蔻家倫-非人力資源經(jīng)理的人力資源管理

以人為本

非HR經(jīng)理的HR管理HRManagementofNon-HRManagersKnowledge,Roles,Technique,andSkills前言：什么是HRHumanresource：與人有關(guān)的資源人力資本InvestmentInHumanCapital,1961,TheodoreWilliam.

Schultz(1902—1998)西奧多·W·舒爾茨美國(guó)芝加哥大學(xué)教授，1979年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者。窮人的經(jīng)濟(jì)學(xué)HR人力資本生理資本：健康、體力心理資本：態(tài)度、動(dòng)機(jī)、價(jià)值觀人際資本：溝通、協(xié)作、服從、領(lǐng)導(dǎo)、激勵(lì)任務(wù)資本

：知識(shí)、技能、能力組織資本企業(yè)文化、工作氛圍運(yùn)營(yíng)機(jī)制、組織結(jié)構(gòu)工作流程、操作程序HRMHumanResourceManagement人力資源管理定義1：人力資源管理是關(guān)于任務(wù)、人與組織三者之間互動(dòng)、共變關(guān)系的管理理論和管理實(shí)踐W.L.French，美國(guó)華盛頓大學(xué)教授定義2：人力資源管理是提供與協(xié)調(diào)組織所需人力的一切有關(guān)活動(dòng)，包括人力資源規(guī)劃、招募、甄選、培訓(xùn)、開(kāi)發(fā)、報(bào)償、考核等等。動(dòng)態(tài)、系統(tǒng)管理第一章技術(shù)篇工作分析微動(dòng)作動(dòng)作單元活動(dòng)任務(wù)工作職責(zé)職位承擔(dān)者M(jìn)icromotionsElementsActivitiesTasksJobDutiesPost“職位”的邏輯層面基本概念微動(dòng)作(micromotion)：不能再細(xì)分的動(dòng)作。動(dòng)作單元(element)：一系列目標(biāo)相同的微動(dòng)作?；顒?dòng)(activity)：一系列目標(biāo)相同的動(dòng)作單元。任務(wù)(task)：一系列目標(biāo)相同的活動(dòng)。工作(job)：一項(xiàng)任務(wù)或多項(xiàng)任務(wù)的組合。職責(zé)(duty)：工作中的任務(wù)目標(biāo)和/或活動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)。職位(post)：工作和工作承擔(dān)者的總稱(chēng)。職業(yè)(career)：個(gè)人所經(jīng)歷職位的一致性。容易混淆的概念職位(Post)=工作+職責(zé)+工作承擔(dān)者崗位(Position)=工作+職責(zé)+工作承擔(dān)者職位與崗位的差異，崗位是：本意是指在流水線上有固定位置的工作沒(méi)有自主決策權(quán)，由操作類(lèi)活動(dòng)構(gòu)成的工作只承擔(dān)過(guò)程責(zé)任，不承擔(dān)結(jié)果責(zé)任的工作崗位職責(zé)說(shuō)明≈職位說(shuō)明書(shū)工作分析及文本體系工作說(shuō)明書(shū)JobDescription任職要求JobSpecification作業(yè)指導(dǎo)書(shū)TaskOrientation作業(yè)流程及指導(dǎo)原則勝任力模型CompetencyModel組織特征+績(jī)效特征+繼任特征職位說(shuō)明書(shū)PostDescription技能培訓(xùn)SkillTraining能力發(fā)展AbilityDevelopmentSOP標(biāo)準(zhǔn)操作程序能力詞典CompetencyDictionary

基于工作情景的能力Situation-basedabilities基于心理素質(zhì)的能力Psycho-statusbasedabilitiesSOP標(biāo)準(zhǔn)操作程序能力詞典CompetencyDictionary

工作經(jīng)歷和運(yùn)營(yíng)知識(shí)人事心理學(xué)/組織行為學(xué)知識(shí)任務(wù)分類(lèi)按對(duì)象/目標(biāo)分類(lèi)商品管理成本管理團(tuán)隊(duì)管理顧客管理信息管理按活動(dòng)分類(lèi)決策計(jì)劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制溝通例如：原料采購(gòu)決策計(jì)劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制溝通是否符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量、批次、到貨日期運(yùn)輸車(chē)輛、倉(cāng)儲(chǔ)空間安排人員驗(yàn)收什么時(shí)候到貨與供應(yīng)商、物流部、財(cái)務(wù)部常見(jiàn)問(wèn)題任務(wù)、要求與價(jià)值取向不分，售后服務(wù)部經(jīng)理忠誠(chéng)、敬業(yè)，愛(ài)學(xué)習(xí)，勇于創(chuàng)新；擬定部門(mén)結(jié)構(gòu)和年度工作計(jì)劃、費(fèi)用預(yù)算；負(fù)責(zé)制定本部門(mén)服務(wù)流程、工作標(biāo)準(zhǔn)；處理產(chǎn)品質(zhì)量投訴，降低減少服務(wù)損失，提高滿(mǎn)意度；研究、分析和監(jiān)督服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行情況，提供解決辦法和提升方案；規(guī)劃和檢查售后內(nèi)勤、車(chē)間和駐外工作活動(dòng)，達(dá)成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的服務(wù)結(jié)構(gòu)；監(jiān)督售后工作流和執(zhí)行過(guò)程，達(dá)既定的工作目標(biāo)；統(tǒng)計(jì)質(zhì)量與服務(wù)數(shù)據(jù)，協(xié)調(diào)研究和提供更新解決方案；協(xié)助市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，配合公司的整體營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略；積極提出各項(xiàng)合理化建議。不同層面的文件員工手冊(cè)組織公民行為規(guī)范企業(yè)文化手冊(cè)組織所推崇的價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)行為規(guī)范領(lǐng)導(dǎo)者行為規(guī)范內(nèi)部文件格式及規(guī)范內(nèi)部溝通規(guī)范面試甄選第二章選才篇人職匹配職業(yè)匹配社會(huì)人：心理素質(zhì)與社會(huì)要求相匹配職業(yè)人：勝任素質(zhì)與職業(yè)要求相匹配組織匹配觀念人：個(gè)人的價(jià)值觀與企業(yè)文化相匹配經(jīng)驗(yàn)人：技能水平與人員配置戰(zhàn)略相匹配任務(wù)匹配專(zhuān)家：關(guān)鍵技能與目標(biāo)精度相匹配通才：技能結(jié)構(gòu)與目標(biāo)寬度相匹配團(tuán)隊(duì)匹配同事：人際技能和團(tuán)隊(duì)氛圍相匹配部屬：追隨能力與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格相匹配個(gè)性匹配興趣：職業(yè)性向和工作性質(zhì)相匹配發(fā)展：成就動(dòng)機(jī)與企業(yè)戰(zhàn)略方向相匹配以人為本，東方文化傾向以事為本，西方文化傾向需求分析確定是人員需求還是技能需求PTR：PostTimeRatioPTR=Taskhour÷Workinghour崗位工時(shí)率=任務(wù)時(shí)間÷工作時(shí)間從理論上來(lái)說(shuō)，PTR＜1都是技能需求PTR太低的職位考慮工作擴(kuò)大或外包例如：招聘專(zhuān)員，每年60天招聘60÷240=0.25勝任特征分析培訓(xùn)計(jì)劃上級(jí)討論勝任特征TPE分析該職位的各項(xiàng)任務(wù)各項(xiàng)任務(wù)對(duì)人的要求甄選標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)形象潛在顧客和投資人尊重、親和環(huán)境正式、著裝正式求才VS求職公正、專(zhuān)業(yè)結(jié)構(gòu)化面試小組面試、系列面試對(duì)企業(yè)的永久印象把面試中的地位感受理解為領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格把面試提問(wèn)方式理解為工作溝通方式把面試的不規(guī)范理解為企業(yè)不正規(guī)初試提問(wèn)及考察點(diǎn)自我介紹，考察點(diǎn)傾聽(tīng)能力：1分鐘；思維邏輯性：能職匹配自我意識(shí)傾向：私我privateself，公我publicself校園(工作經(jīng)歷、離職原因)，考察點(diǎn)認(rèn)同、接納、積極的自我意義心理邊界、思維獨(dú)立性喜歡的課程(工作)，考察點(diǎn)自我明示性、自我情緒識(shí)別思維的主觀性附：個(gè)人愛(ài)好的類(lèi)型獨(dú)立類(lèi)：如閱讀、寫(xiě)作、跑步等等對(duì)手類(lèi)：如下棋、乒乓球、羽毛球、搭檔類(lèi)：國(guó)標(biāo)舞集體類(lèi)：如一起逛街、現(xiàn)場(chǎng)看球合作類(lèi)：足球、排球抽象型：例如閱讀、聽(tīng)音樂(lè)、藝術(shù)欣賞具體型：電腦硬件、機(jī)電發(fā)展型：書(shū)法、鋼琴競(jìng)爭(zhēng)型：如足球、反恐、乒乓球表現(xiàn)型：唱歌、角色扮演游戲創(chuàng)造型：寫(xiě)作、畫(huà)畫(huà)面試問(wèn)題及考察點(diǎn)(續(xù))老師和同學(xué)(同事、上級(jí)、下屬)眼中的我對(duì)象思維，meandI客體豐富性、社會(huì)適應(yīng)性最喜歡的老師(上級(jí))權(quán)威定義、權(quán)威的自我意義不喜歡的上級(jí)(老師)追隨方式、自我事件的積極意義崇拜對(duì)象象征思維/邏輯思維、自我意像面試問(wèn)題及考察點(diǎn)(續(xù))優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)，考察點(diǎn)自我明示性、自信心、自我傾向(公我/私我)最有成就感的一件事，考察點(diǎn)成就感來(lái)源(上級(jí)、平級(jí)、下級(jí))成就定義累積型：長(zhǎng)期努力獲得的（延遲滿(mǎn)足）爆發(fā)型：短期努力獲得的計(jì)劃型：按計(jì)劃獲得的偶然型：因機(jī)會(huì)獲得的面試問(wèn)題及考察點(diǎn)(續(xù))有壓力的一件事，考察點(diǎn)壓力應(yīng)對(duì)性認(rèn)知重構(gòu)能力、工具性救助能力評(píng)估能力、計(jì)劃能力、執(zhí)行能力最有挫敗感的一件事，考察點(diǎn)歸因模式內(nèi)部歸因：根源在自己外部歸因：根源在他人綜合歸因：自己、他人、情景面試問(wèn)題及考察點(diǎn)(續(xù))為什么應(yīng)聘我們公司，考察點(diǎn)求職動(dòng)機(jī)內(nèi)在動(dòng)機(jī)：工作興趣、職業(yè)發(fā)展、文化認(rèn)同外在動(dòng)機(jī)：金錢(qián)、社會(huì)地位、工作環(huán)境您能為公司帶來(lái)哪些價(jià)值自我價(jià)值感、自信、社會(huì)貢獻(xiàn)意向承諾：努力、勤奮、忠誠(chéng)行為承諾：多問(wèn)、多做、多學(xué)資源承諾：知識(shí)、技能、能力、經(jīng)驗(yàn)面試問(wèn)題及考察點(diǎn)(續(xù))未來(lái)五年的規(guī)劃自我明示性自我資源識(shí)別能力自我管理能力您有什么問(wèn)題問(wèn)我嗎樂(lè)天性(成交預(yù)期)現(xiàn)實(shí)性(薪酬、福利、機(jī)會(huì))觀察目光傾聽(tīng)注視：90%的時(shí)間表述交流：50%的時(shí)間四目相對(duì)：1-2秒情緒表里一致，情緒互動(dòng)，笑對(duì)笑，皺眉對(duì)警覺(jué)動(dòng)作鏡像反射、反饋適度要點(diǎn)復(fù)述表述有重點(diǎn)、有條理、形式一致PPT(PersonalityProjectiveTest)人格投射測(cè)試TAT(ThematicApperceptionTest)主題統(tǒng)覺(jué)測(cè)試對(duì)故事的描述、對(duì)人物情緒的描述描述時(shí)的情緒狀態(tài)測(cè)評(píng)手段墨漬測(cè)試Inkblottest，瑞士精神科醫(yī)生、精神病學(xué)家羅夏(HermannRorschach)于1921創(chuàng)立是否抑郁，大部分內(nèi)容是在詢(xún)問(wèn)中獲得的，回答時(shí)言語(yǔ)簡(jiǎn)短，甚至只是個(gè)別單詞。是否強(qiáng)迫，描述時(shí)過(guò)于細(xì)致，對(duì)畫(huà)面進(jìn)行刻板分割，對(duì)圖形作多種可能的解釋、同時(shí)懷疑多種可能。是否偏執(zhí)，主題常是特務(wù)、偷偷摸摸和背后偷襲，過(guò)于道德化和過(guò)于道德批評(píng)。是否分裂，主題通常是性、身體，荒誕、前后矛盾，說(shuō)明有妄想性、思維跳躍。復(fù)試提問(wèn)氣氛、著裝和語(yǔ)言風(fēng)格與工作中的狀態(tài)一致直接提問(wèn)做這份工作，需要編寫(xiě)大量的規(guī)范文件，您這方面的能力怎么樣？這個(gè)工作經(jīng)常要指導(dǎo)其他分公司的同事工作，您指導(dǎo)他人的能力怎么樣？您梳理流程的能力怎么樣？這個(gè)工作需要做很多這方面的事情。您能適應(yīng)頻率和長(zhǎng)期出差嗎？這個(gè)工作的很大一部分是在各分公司完成的。試用期管理歸化培訓(xùn)：文化認(rèn)同、環(huán)境認(rèn)同、團(tuán)隊(duì)認(rèn)同崗前培訓(xùn)職位=工作+責(zé)任工作：工作任務(wù)、任務(wù)活動(dòng)、任務(wù)要素責(zé)任：結(jié)果責(zé)任、過(guò)程責(zé)任試用期任務(wù)表蘑菇定律對(duì)待新人的方式澆上一頭臟臟的肥料丟到陰暗潮濕的角落聽(tīng)之任之，自生自滅沒(méi)長(zhǎng)好是缺乏主動(dòng)性長(zhǎng)出來(lái)了成果歸別人行為=人格×環(huán)境優(yōu)秀的心理素質(zhì)延遲滿(mǎn)足自我接納獨(dú)立思維情緒互動(dòng)人格：個(gè)人深層特征優(yōu)秀的企業(yè)文化生涯發(fā)展正向強(qiáng)化經(jīng)驗(yàn)開(kāi)放情感歸屬文化：組織的深層特征新員工職業(yè)化自我管理商務(wù)禮儀情緒智力團(tuán)隊(duì)意識(shí)思維能力溝通能力時(shí)間管理問(wèn)題處理壓力調(diào)節(jié)終生學(xué)習(xí)心理素質(zhì)預(yù)測(cè)因素No.1Predictorsof成功Success：延遲滿(mǎn)足Delayofgratification

Self-control自我控制能力幸福Well-being：終極價(jià)值TerminalvalueSelf-acceptance自我接納能力財(cái)富Wealth：趨勢(shì)判斷Long-termtrend

perceptionIndependentthinking獨(dú)立思維能力長(zhǎng)壽Longevity：情感聯(lián)系Meaningful

connectionEmotionalinteraction情緒互動(dòng)能力領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)第三章用人篇激勵(lì)理論Leading:theprocessofprovidingmotivetofollowers.領(lǐng)導(dǎo)：向追隨者提供動(dòng)機(jī)的過(guò)程X理論與Y理論《企業(yè)中人性面》1960年麥格雷戈(DouglasMcGregor)X假說(shuō)：逐利的理性人人本性懶惰，厭惡工作，怕負(fù)責(zé)任；多數(shù)人必須用強(qiáng)制、懲罰、威脅，使他們努力激勵(lì)只在生理和安全需要層次上起作用絕大多數(shù)人只有極少的創(chuàng)造力。Y假說(shuō)：獨(dú)立的自動(dòng)人人不討厭腦力和體力的付出，并渴望發(fā)揮才能；多數(shù)人愿意承擔(dān)負(fù)責(zé)，尋求發(fā)揮能力的機(jī)會(huì)；能力的限制和懲罰不是使人去為組織目標(biāo)而努力的唯一辦法；激勵(lì)在需要的各個(gè)層次上都起作用；想象力和創(chuàng)造力是人類(lèi)廣泛具有的。動(dòng)機(jī)雙因素理論弗雷德里克·赫茨伯格（FrederickHerzberg，1923年-）美國(guó)心理學(xué)家、管理理論家、行為科學(xué)家，雙因素理論的創(chuàng)始人。保健因素決定工作不滿(mǎn)意度薪酬、地位、關(guān)系、環(huán)境激發(fā)因素決定工作滿(mǎn)意度興趣、評(píng)價(jià)、發(fā)展、成就感工作特性理論HackmanandOldham如工作具備了以下特質(zhì)，工作本身就是激勵(lì)技能多樣性任務(wù)完整性任務(wù)重要性工作自主性反饋及時(shí)性愿意/能力曲線圖A工作能力W工作愿意T入職時(shí)間高高低蜜月期：愿意和幻想挫敗期：現(xiàn)實(shí)沖擊恢復(fù)期：技能提高、自信恢復(fù)風(fēng)暴期：能力上升、愿意波動(dòng)穩(wěn)定期：績(jī)效突出、愿意穩(wěn)定下屬激勵(lì)霍桑實(shí)驗(yàn)的照明效應(yīng)皮格馬利翁效應(yīng)(PygmalionEffect)也譯為“畢馬龍效應(yīng)、比馬龍效應(yīng)”，由美國(guó)著名心理學(xué)家羅森塔爾和雅格布森在小學(xué)教學(xué)上予以驗(yàn)證提出。亦稱(chēng)“羅森塔爾效應(yīng)(RobertRosenthalEffect)”或“期待效應(yīng)”。1963年老鼠實(shí)驗(yàn)1968年天才學(xué)生實(shí)驗(yàn)

非物質(zhì)激勵(lì)發(fā)現(xiàn)下屬真實(shí)的優(yōu)點(diǎn)尊重下屬的個(gè)性鼓勵(lì)下屬人格的獨(dú)立關(guān)注下屬真實(shí)的成長(zhǎng)體會(huì)下屬的情緒感覺(jué)支持下屬的生涯發(fā)展3AsAttention,Appreciation,AffiliationECLAT五種激勵(lì)方式追隨者缺乏自信鼓勵(lì)型領(lǐng)導(dǎo)即時(shí)鼓勵(lì)增加自信任務(wù)不明確教練型領(lǐng)導(dǎo)明確目標(biāo)明確途徑工作缺乏挑戰(zhàn)成就型領(lǐng)導(dǎo)設(shè)置更高目標(biāo)錯(cuò)誤的獎(jiǎng)勵(lì)參與型領(lǐng)導(dǎo)明確需求改變獎(jiǎng)勵(lì)努力、績(jī)效提高、滿(mǎn)意工作無(wú)興趣轉(zhuǎn)移型領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注轉(zhuǎn)移工作穩(wěn)定績(jī)效管理Performance=DeclarativeKnowledge×Procedural

Knowledge×Motivation績(jī)效=陳述性知識(shí)×程序性知識(shí)×動(dòng)機(jī)陳述性知識(shí)（事實(shí)知識(shí)）程序性知識(shí)（過(guò)程知識(shí)）動(dòng)機(jī)數(shù)據(jù)事實(shí)原則標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)思維能力心理動(dòng)力情緒智力人際能力生理能力方向強(qiáng)度持續(xù)性績(jī)效行為能力成果(目標(biāo))上籃看書(shū)產(chǎn)品介紹簽協(xié)議培訓(xùn)承辦奧運(yùn)會(huì)對(duì)抗能力閱讀理解能力溝通能力分析能力指導(dǎo)能力組織/公關(guān)/安保等得分大學(xué)文憑顧客購(gòu)買(mǎi)收款高產(chǎn)員工國(guó)際地位上升自變量：目標(biāo)因變量：行為、能力自變量：行為、能力因變量：成果極端假設(shè)假設(shè)前提：系統(tǒng)是恒定的、結(jié)構(gòu)是合理的、機(jī)制是高效的、路徑是清晰的、協(xié)作是自發(fā)的、職責(zé)是明確的、態(tài)度是積極的、能力是具備的因果邏輯：個(gè)人行為是因，組織目標(biāo)是果傳統(tǒng)思維個(gè)體壓力越來(lái)越大極端假設(shè)假設(shè)前提：導(dǎo)向是恒定的、系統(tǒng)是開(kāi)放的、結(jié)構(gòu)是可調(diào)的、機(jī)制是被動(dòng)的、路徑是多元的、協(xié)作是觸發(fā)的、職責(zé)是變化的、態(tài)度是輸入的、能力是發(fā)展的因果邏輯：組織效率是因，個(gè)人行為和組織目標(biāo)是果后現(xiàn)代思維個(gè)體的價(jià)值越來(lái)越小案例分析臺(tái)灣一家金融擔(dān)保集團(tuán)，由集團(tuán)出資在各在成立分公司。分公司業(yè)績(jī)普遍低于預(yù)期，集團(tuán)決定引入咨詢(xún)公司，制定績(jī)效激勵(lì)和股權(quán)激勵(lì)方案，通過(guò)強(qiáng)化激勵(lì)達(dá)成高績(jī)效。問(wèn)題通過(guò)強(qiáng)化激勵(lì)來(lái)達(dá)到提高績(jī)效的目的，這個(gè)路徑的假設(shè)前提有哪些？這些假設(shè)前提是否成立？KPI：量化考核工具KPI：keyperformanceindicator關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)Indicator指標(biāo)能表明某種相對(duì)復(fù)雜狀態(tài)或趨勢(shì)的、相對(duì)簡(jiǎn)單的數(shù)值或現(xiàn)象健康指標(biāo)體重、血壓、肺活量心境、情緒、自信心家人、朋友、社交圈Indicator/BehaviorAdapter指標(biāo)名稱(chēng)指標(biāo)定義改進(jìn)目標(biāo)I/BA1飛機(jī)可用率1.受哪些因素制約2.目前數(shù)據(jù)的意義3.怎么做可以改進(jìn)4.改進(jìn)中要注意什么5.指標(biāo)間有什么關(guān)系6.行動(dòng)需要什么資源7.哪些工作與數(shù)據(jù)有關(guān)8.哪些人與數(shù)據(jù)有關(guān)9.應(yīng)該做到什么程度10.可能做到什么程度2機(jī)務(wù)原因延誤率3飛行故障取消率4嚴(yán)重維修差錯(cuò)率5一般維修差錯(cuò)率6保留故障處理周期7航班正常率8定檢按時(shí)出廠率9定檢周期履約率指標(biāo)/行為轉(zhuǎn)換分析從指標(biāo)到行為I/BA是過(guò)程性和操作性工具，是實(shí)際性能I/BA系統(tǒng)Information/BehaviorAdaptorSystemI/BA機(jī)制Information/BehaviorAdaptorMechanism系統(tǒng)：常規(guī)化的系統(tǒng)預(yù)案本能反應(yīng)機(jī)制：常規(guī)化的應(yīng)對(duì)機(jī)制智力反應(yīng)飛行高度飛行速度耗油量問(wèn)題報(bào)告問(wèn)題描述問(wèn)題原因，五個(gè)為什么如：地板上有一灘油漬1為什么，直接原因2為什么3為什么直接影響范圍/程度4為什么5為什么，根本原因問(wèn)題定位問(wèn)題解決車(chē)型零件號(hào)1現(xiàn)場(chǎng)措施工位工藝號(hào)2短期措施班組流程號(hào)3長(zhǎng)期措施潛在影響范圍/程度因果分析人設(shè)備原料配件工具環(huán)境持續(xù)改善打破固有觀念，對(duì)現(xiàn)狀始終持否定態(tài)度長(zhǎng)期、持久、連續(xù)、增量、小幅度不力求完美，1%也好，立即實(shí)施分散——多項(xiàng)目同時(shí)進(jìn)行涉及每一個(gè)集體主義、團(tuán)隊(duì)精神和系統(tǒng)方法傳統(tǒng)訣竅和新技術(shù)強(qiáng)調(diào)較小的投資，先從不花錢(qián)的改善做起追根溯源，至少問(wèn)五次為什么眾人的智慧時(shí)間市場(chǎng)部研發(fā)部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部外部專(zhuān)家總經(jīng)理否是財(cái)務(wù)評(píng)估概念設(shè)計(jì)市場(chǎng)趨勢(shì)報(bào)告行業(yè)趨勢(shì)分析技術(shù)趨勢(shì)分析課題選擇自行研發(fā)對(duì)標(biāo)分析學(xué)術(shù)及市場(chǎng)分析生產(chǎn)評(píng)估市場(chǎng)評(píng)估立項(xiàng)審批是否是否否是否123456789101112立項(xiàng)是啟動(dòng)13研發(fā)立項(xiàng)流程流程圖符號(hào)名稱(chēng)符號(hào)注名稱(chēng)符號(hào)注啟動(dòng)符人工主動(dòng)啟動(dòng)參照符已定義流程觸發(fā)符情景被動(dòng)啟動(dòng)數(shù)據(jù)符路徑符記錄符處理框未程序化活動(dòng)存儲(chǔ)符操作框已程序化活動(dòng)對(duì)照符決策框排序符文檔符可引用文件轉(zhuǎn)頁(yè)符編寫(xiě)符斷點(diǎn)符注解符終止符觸發(fā)情景消失SEB時(shí)間HRD需求部門(mén)人力資源部媒體候選人S審批招聘廣告廣告發(fā)布簡(jiǎn)歷投遞簡(jiǎn)歷篩選面試通知初試筆試復(fù)試評(píng)價(jià)中心終試要求報(bào)償確認(rèn)要求報(bào)償甄選方案面試官認(rèn)證參加面試錄用通知試用合同崗位培訓(xùn)試用評(píng)估正式合同NNNYYNNNYYYYYYYN外部招聘

流程圖崗位空缺歸化培訓(xùn)NNN背景調(diào)查YNN崗位設(shè)計(jì)入職培訓(xùn)EB1B3B2B4B5B6B7B8E填補(bǔ)空缺填補(bǔ)空缺流程分析起點(diǎn)：?jiǎn)?dòng)式LunchProcess，觸發(fā)式TriggerProcess終點(diǎn)：開(kāi)放式OpenProcess，閉合式ClosedProcess斷點(diǎn)：多斷點(diǎn)Multi-breakpoint，零斷點(diǎn)ZeroBreakpoint參照：已定義Defined，未定義Undefined文件：編寫(xiě)Composition，引用Quotation活動(dòng)：操作Operation，處理Treatment機(jī)制組織的構(gòu)成、功能和工作原理溝通機(jī)制、議事機(jī)制、決策機(jī)制、執(zhí)行機(jī)制為什么越到高層，會(huì)議越多？跨部門(mén)的常規(guī)任務(wù)、項(xiàng)目任務(wù)、偶發(fā)任務(wù)沒(méi)有流程和預(yù)案，都需要機(jī)制處理FORCE五步績(jī)效面談績(jī)效反饋不拿下屬的業(yè)績(jī)與其他下屬進(jìn)行比較能力預(yù)期與結(jié)果的反差外部歸因假設(shè)目標(biāo)分解任務(wù)分解：大目標(biāo)由哪些小目標(biāo)組成時(shí)間分解：不同時(shí)間段的任務(wù)目標(biāo)資源分解：完成任務(wù)需要哪些資源思維導(dǎo)圖續(xù)反向分析行動(dòng)計(jì)劃動(dòng)機(jī)激勵(lì)客戶(hù)拜訪聯(lián)誼活動(dòng)意向客戶(hù)所需資源目標(biāo)客戶(hù)潛在客戶(hù)行動(dòng)計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃意向客戶(hù)Right-anglediscuss雙方呈90度坐下、座位一樣高Paper-pointedtalking兩人的視線集中在內(nèi)容上Up-and-downfaces情感對(duì)人、理性對(duì)事Mainpointforward重點(diǎn)前置Keywordrepeat要點(diǎn)復(fù)述工作面談SOP培訓(xùn)開(kāi)發(fā)第四章育人篇指定閱讀一級(jí)文件企業(yè)文化手冊(cè)員工手冊(cè)領(lǐng)導(dǎo)行為規(guī)范二級(jí)文件崗位制度工作流程基礎(chǔ)概念手冊(cè)三級(jí)文件工具使用手冊(cè)設(shè)備操作規(guī)范顧客服務(wù)規(guī)范危機(jī)處理預(yù)案OntheJobTraining在崗培訓(xùn)工作分析任務(wù)、事項(xiàng)、時(shí)間、工具、接口、標(biāo)準(zhǔn)、活動(dòng)任務(wù)講解處理性的活動(dòng)，并聯(lián)式，以要素為邏輯操作性的活動(dòng)，串聯(lián)式，以時(shí)間為邏輯處理性的活動(dòng)要素分析需求招聘標(biāo)準(zhǔn)報(bào)償候選人測(cè)評(píng)方法面試官時(shí)間地點(diǎn)預(yù)算物料招聘甄選簡(jiǎn)歷廣告思維導(dǎo)圖演練實(shí)操演練、模擬演練、頭腦演習(xí)工作樣本：關(guān)鍵任務(wù)模擬，如設(shè)備操作、顧客接待情景模擬：文件筐，關(guān)鍵情景模擬，例如火災(zāi)、媒體采訪情景討論：討論無(wú)法模擬的情景，例如對(duì)手降價(jià)、客戶(hù)流失小組練習(xí)：思維導(dǎo)圖培訓(xùn)基層主管晉升前培訓(xùn)情景思維對(duì)象思維反向思維人員激勵(lì)指導(dǎo)開(kāi)發(fā)工作面談沖突處理會(huì)議溝通組織溝通培訓(xùn)方法崗位培訓(xùn)onthejob

工作輪換自我學(xué)習(xí)行為指導(dǎo)導(dǎo)師教練項(xiàng)目小組評(píng)估指導(dǎo)離崗培訓(xùn)offthejob

計(jì)劃授課主題講座專(zhuān)題研討案例研究角色扮演任務(wù)小組導(dǎo)師教練個(gè)性化的培訓(xùn)方式，標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)的補(bǔ)充導(dǎo)師制度外部導(dǎo)師，例如高管輔導(dǎo)、項(xiàng)目專(zhuān)家教練制度內(nèi)部教練言傳身教，把工作過(guò)程變成培訓(xùn)例如：主題研討、情景討論、模擬董事會(huì)反向推理先要展望一下成果，問(wèn)以下問(wèn)題：什么是圓滿(mǎn)完工：你可以交付的成果是什么？你會(huì)聽(tīng)到什么：你的上司、團(tuán)隊(duì)和客戶(hù)對(duì)任務(wù)做何評(píng)價(jià)？你期望他們說(shuō)什么？你需要在規(guī)劃過(guò)程中和確立計(jì)劃是做些什么，保證將來(lái)聽(tīng)到的能如你所愿呢？你會(huì)有什么感覺(jué)：任務(wù)結(jié)束時(shí)，你能有多大的滿(mǎn)意度和成就感？如何確保你對(duì)成品感到自豪？想不想覺(jué)得學(xué)到了很多東西？有了清晰的答案之后，再回過(guò)頭來(lái)工作。按可交付成果分解工作軟件開(kāi)發(fā)項(xiàng)目設(shè)計(jì)說(shuō)明書(shū)源程序支持文檔用戶(hù)手冊(cè)培訓(xùn)資料可交付成果是什么？人才保留第五章留人篇離職原因在所有離職的員工當(dāng)中，76%是因?yàn)槿穗H關(guān)系壓力，有18%是為了高工資。在所有被解職的員工當(dāng)中，有5%是因?yàn)楣ぷ髂芰Φ拖卤唤饴殻?5%是因?yàn)樯鐣?huì)交往能力低下而被解職。(StanfordInstitution1974)29%因?yàn)樯霞?jí)，27%是因?yàn)樯陌l(fā)展

智聯(lián)招聘，2009在高流動(dòng)率的背后領(lǐng)導(dǎo)方式：簡(jiǎn)單粗暴、強(qiáng)制壓抑公平公正：獎(jiǎng)罰不公正，機(jī)會(huì)不均等職業(yè)前景：個(gè)人職業(yè)發(fā)展的不確定性企業(yè)狀態(tài)：企業(yè)或行業(yè)發(fā)展遇到問(wèn)題薪酬福利：薪酬福利低于主要對(duì)手或行業(yè)水平文化沖突：個(gè)人價(jià)值觀與企業(yè)文化沖突針對(duì)性人才保留