洪生-人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與實施教材

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與實施洪生教授2006/12/16-17中國蘇州洪生教授曾任職跨國公司和世界頂級咨詢機構，12年職業(yè)顧問師和職業(yè)講師經驗，是國內著名實戰(zhàn)管理專家

。洪教授在咨詢界擁有極高的地位，先后為50多家企業(yè)提供過咨詢服務，被美譽為“中國KPI第一人”。作為企業(yè)管理顧問，曾幫助眾多企業(yè)實現(xiàn)跨越式的發(fā)展，其中有4家企業(yè)通過全面改造后，一舉成為國內行業(yè)第1名。其部分咨詢客戶：真功夫快餐連鎖、廣東移動、聯(lián)想電腦、大亞灣核電紐科利公司、日立電梯、全友家私、日資愛電等。

洪教授具有超過10000課時的授課經驗，近10萬人參加過其主講的培訓或演講會，足跡遍及東南亞及全國各大城市,是一位真正的實戰(zhàn)派專家，具一流的講師風格，極具人格魅力。其講授的課程系統(tǒng)性強、深入淺出、案例豐富、工具實用，課程的平均滿意率高達95%。

洪教授有近200家內訓客戶，部分客戶：IBM、可口可樂、安利、飛利浦、奧的斯電梯、三星電子、統(tǒng)一集團、風神汽車、中國石油、中國醫(yī)藥、南方電網、華能集團、國華臺電、華東建筑設計院、廣東海事局、廣東移動、廣東電信、廣州電信、北京網通、佛山聯(lián)通、廣州郵政、廣州農信社、深圳農行、新希望集團、成都藍光集團、青島啤酒、999集團、步步高、美的集團、夏新電子、水井坊酒業(yè)、成都置信地產、成都商報、湖北烽火科技、桂林樂滿地、順豐快運、深圳航空、東方航空、上海愛家集團、上海滬工等。

洪生教授英國威爾士大學特邀培訓導師北京大學EMBA客座教授清華大學特聘教授中山大學兼職教授

課程進程人力資源概論和人力資源管理體系人力資源戰(zhàn)略組織設計與工作分析招聘管理體系培訓管理體系薪酬管理體系績效管理體系將組織內之所有人力資源作最適當之獲取、維護、激勵以及活用與發(fā)展的全部管理過程與活動。換言之，即以科學方法使企業(yè)之人與事作最適切的配合，發(fā)揮最有效的人力運用，促進企業(yè)之發(fā)展；簡單的說，即為（人與事配合，事得其人，人盡其才）。何謂人力資源管理人力資源管理的起點：職位與人職位人基于職位的人力資源管理系統(tǒng)基于能力的人力資源管理系統(tǒng)人崗匹配人力資源理念的演變過程關注于事的管理并不特別關注績效更多的行政性職能職能部門、辦事部門總經理的人事幫手關注于資源的管理(個人績效是主要的關注對象)開始具備了技術含量—標準的作業(yè)流程與發(fā)展眼光—但缺乏衡量標準管理部門、權力部門總經理的授權部門關注于投入與產出關系——個人與組織績效并重開始具備戰(zhàn)略管理功能配置與開發(fā)的技術含量高——動機與素質的管理具有自己的產品與價值產出，關注自身的經營績效和內部客戶的需求經營部門傾向于基礎工作傾向于更大價值與企業(yè)績效的相關性人事管理人力資源管理人力資源經營與開發(fā)特征過程人力資源戰(zhàn)略綜合人力資源戰(zhàn)略的組成部份

（麥肯錫）人力資源管理

流程設計（第三元素）人才定位所需的人才（第一元素）個人發(fā)展業(yè)績

與獎勵人員

配置組織結構及崗位設計招聘關鍵的戰(zhàn)略性抉擇（第二元素）結果成就個人團體自行培養(yǎng)招聘員工的價值定位行業(yè)性質業(yè)務戰(zhàn)略領導風格聯(lián)合利華出眾才能目的的清晰性切合實際的創(chuàng)造力客觀的分析能力以市場為導向創(chuàng)業(yè)家精神領導他人發(fā)展他人影響他人自信正直團隊合作從經驗中學習業(yè)務戰(zhàn)略決定所需人才的類型客戶服務

代理機構樂於與人合作外向可承擔責任并有主動性能學習和準確運行信息量大的程序前線督導員所需人才與客戶服務代理機構相同，此外有領導特性(勇氣、可靠性、靈活性、正直、判斷力、

尊重他人等)人事管理技能業(yè)務戰(zhàn)略

一貫性、

準時送貨卓越的客

戶服務全面服務

所需的能力

完善的后勤運作與客戶打交道時友好并樂於相助產品/服務革新跟蹤信息

成為最好的經營者

(而并非收費最低廉的)業(yè)務狀況決定人力資源戰(zhàn)略業(yè)務狀況產品開發(fā)和革新至關重要必須預測和滿足客戶新的需求提供高度革新的優(yōu)質產品(業(yè)務建立在十分精確可靠的產品上)公司財務增長，因此能維持穩(wěn)定的組織結構(如：沒有裁員)BillHewlett及DavePackard的“惠普式”穩(wěn)固地確立了良好的基本價值觀(對個人的信任和尊重、堅決地保持正直、成就感、團隊精神、革新意識)組織的權力下放程度很高對于人事戰(zhàn)略的啟示

吸引和保留富於創(chuàng)造與革新的人才培養(yǎng)革新的環(huán)境建立團隊文化，鼓勵員工互相配合著重長期戰(zhàn)略目標而不是短期經營效益建立嚴密、完善的年度戰(zhàn)略規(guī)劃流程通過招聘、入職指導及績效管理流程促進正直和成就感的價值觀在革新和實現(xiàn)長期目標上給予員工高度的行動自主權“只要給人家清晰的目標并提供支援，他們會懂得如何實現(xiàn)目標，不用告訴他們如何具體做”員工全部從內部晉升，建立價值觀根深蒂固的一致企業(yè)文化行業(yè)性質業(yè)務戰(zhàn)略領導風格人力資源戰(zhàn)略包含

一系列緊密聯(lián)系的組成因素…人力資源管理流程而戰(zhàn)略性抉擇又會決定…所需的人才將影響…人才定位個人發(fā)展業(yè)績

與獎勵人員

配置組織結構及崗位設計招聘結果成就個人團體自行培養(yǎng)招聘員工的價值定位三個戰(zhàn)略性選擇從根本上界定了人力資源戰(zhàn)略聘用個人短期效益自己培養(yǎng)團體長年成就的里程碑業(yè)務的性質明顯地決定了作何種抉擇所有公司都需要培養(yǎng)人才，問題是招聘中有經驗的人選占多少比例，以及把他們配置于什麼級別？如內部人才不足，不足以協(xié)助公司增長或作出改善，則需考慮把重點暫時轉移以個人或團體為重點，但需保持適當的平衡爭取人才工作和權責績效量度“我們尋求良好的職業(yè)道德，其它都可以通過培訓來解決”主要聘用剛入行者，但也聘用一些有經驗的人才擔任管理職務很少或沒有正式的評估措施很少或無正式培訓每個人都與其所在小組有共同目標(如各工廠管理人員均負責工廠的資產回報率)根據小組業(yè)績和經理評價對員工進行硬性的排名根據完成同一目標程度給予高度平衡的薪酬(根據NUCOR公司的股東回報給工廠經理高達三倍底薪的現(xiàn)金和股票作獎勵)表現(xiàn)出色的公司的人力資源戰(zhàn)略差別很大精明、富於創(chuàng)造的人才并在本質上正直，值得信賴只招聘入門水平的員工，完全是內部晉升常從經理人員取得回饋，每年就11個“業(yè)績因素”進行正式的考查在不同級別進行大量技術和管理培訓每個員工每年有8-10個目標，它們通常與經營單位策略緊密聯(lián)系根據個人業(yè)績和能力進行硬性的排名無現(xiàn)金或股票獎勵，加薪也不多，真正的動力是成就感和同事間的壓力人才

類型招聘考查培訓目標評估獎勵案例研討某食品集團公司是一家生產和銷售以膨化食品為主的全國性品牌的企業(yè)。由于產品的特征，要降低運作成本，就必須把生產工廠設在有效銷售區(qū)域內，以降低物流成本。在2002年，集團已在全國范圍內擁有9家生產工廠。為了提高規(guī)模效應，集團規(guī)劃在2005年前再投資建6家工廠。但2005年已經過去了，該集團一家新廠都沒有建成，集團總裁說：企業(yè)不缺錢，有些地方甚至已經買下了用于建廠的地皮，就是沒有企業(yè)放心的工廠經營人才。同時他抱怨說造成人才不繼的原因是員工不學習不成長。請以小組為單位進行討論并回答以下問題，然后派一代表進行簡報：1、造成該集團人才不繼的真正原因是什么？2、人才取得有哪兩種方式，他們分別有什么主要利弊？3、該集團公司怎么做才能實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標？人力資源規(guī)劃1、人力資源規(guī)劃是組織依據其內外環(huán)境及員工的事業(yè)生涯發(fā)展，對未來長短期人力資源的需求，做一種有系統(tǒng)的分析與規(guī)劃過程。2、戰(zhàn)略決定人力資源的配置、儲備和開發(fā)。人力資源規(guī)劃是建立在對現(xiàn)有人力資源盤點和人力資源供求分析的基礎上的，按照企業(yè)任職資格等級劃分及人才能力與素質要求，對支撐未來經營戰(zhàn)略所需人力資源數量、結構和素質的預測及配置計劃。部門職位現(xiàn)人數07年編制需求人數內部選拔外部招聘外包到位時間1月2月3月12月人力資源部招聘專員363?12年度人力規(guī)劃的表現(xiàn)方式舉例獲取人才的戰(zhàn)略應根據人才需求和可獲得性經常進行調整招聘自己培養(yǎng)廣泛地從外部招聘，甚至招聘高級經理希望個人在加入公司時已具備相應的技能和經驗在技能和績效不配合時，各等級均有大量人員流失引入新血液、新理念建立卓越業(yè)績的新標準能迅速增加數量或改變技能具豐富經驗的人才數量可能有限新加入的員工對于公司的目標、價值觀和文化可能較難融合市場上有現(xiàn)成的所需技能人才競爭形勢不穩(wěn)定，需要技能的迅速轉變(中斷、快速增長等)高效、流動性高的勞動力市場，

個人可以推銷其技能組織的凝聚力和協(xié)調不十分重要特點優(yōu)點缺點和

局限性適用

情況招聘入門水平的人員、全部實行內部晉升—只有特殊技能人才例外員工個人幫助發(fā)展公司專有的技能在經歷了早期的大量人員流失后，人才長期為公司效力以發(fā)展和晉升的機會激勵和保留人才保持公司的業(yè)績、質量和文化的水平內部培養(yǎng)人才的成本往往較從外部招聘有經驗的人才低快速轉變較困難招聘和吸收有經驗的人才的能力下降預期終身雇用制可能導致職業(yè)道德下降只有員工擁有獨特的技能和知識優(yōu)勢競爭環(huán)境穩(wěn)定，可預測未來需要何種技能勞動力市場效率低下，受地區(qū)限制，個人靈活性較差需要團體凝聚力和協(xié)調爭取人才工作和權責

應以個人或團體為主導，但也要保持二者平衡個人團體“明星“文化個人完成工作并作出決定只向個人量度、評估業(yè)績和加以獎勵充分發(fā)揮個人的權責、才干和動力降低總體效果的風險阻礙相互合作和支持的公司文化的風險業(yè)績可明確地在個人層次分解和考查個人的決策和行動結合起來，可達到所需的整體績效典型行業(yè)包括銷售(經紀、包裝消費品)成本管理(制造業(yè))特點優(yōu)點缺點和

局限性

適用

情況團隊文化小組共同完成工作并作出決策量度、評估團體業(yè)績，并加以獎勵

充分發(fā)揮小組的力量，并確保一體化

個人的貢獻和業(yè)績沒法清楚考查，損害個人對權責的承擔的風險可能隱藏表現(xiàn)不理想的員工

只可對團體/小組進行適當的考查業(yè)務需要高度的合作和一體化對客戶、供應商或其他對公司有利益的人士需采用小組處理方式典型行業(yè)包括綜合行業(yè)(化工、石油)咨詢(定制系統(tǒng)設計、工程設計)產品開發(fā)(軟件、汽車)工作和權責“實現(xiàn)長期抱負”長期目標才最重要，獲清楚理解，而且內容明確中期進度間接考查，例如活動的定量衡量能力的定性“衡量”完成具體要求的明證

鼓勵創(chuàng)造性、成就感和與眾不同業(yè)績重點可能會變得模糊的風險

沒有緊迫性，無明確的成敗打分制度可能會導致按資論賞、某些人擁有權力、損害職業(yè)道德

關鍵業(yè)績指標是以技能為主，而且較抽象(革新、產品開發(fā)、為客戶提供綜合解決方案)效益周期較長(多年)典型行業(yè)包括高檔專有產品(電子、汽車、飛機)創(chuàng)造性(娛樂、精品零售)咨詢(系統(tǒng)方案、專業(yè)服務)“今年的業(yè)績生死悠關”業(yè)績以具體量化的結果量度以短期衡量標準衡量進度很有意義(每周、每季度)本年的業(yè)績直接影響獎勵、晉升或解雇決定明確把重點放在結果上獎勵制度鼓勵專注、堅持不懈和努力工作的員工有只重短期成效，阻礙長期價值創(chuàng)造的風險可能阻礙承擔風險的精神主要推動業(yè)績的因素很容易以量化標準衡量(成本、可靠性、生產質量、客戶滿意度等)效益周期短(日、周、季度)典型行業(yè)包括后勤(包裹運送、航空公司)生產(鋼鐵、商品部件)銷售(包裝消費品)權責應由最適合公司業(yè)務的績效量度標準來界定短期效益長期成就的里程碑特點優(yōu)點缺點和

局限性

適用

情況績效量度戰(zhàn)略選擇有多種組合方法只招聘入門人才，實行內部晉升員工傾向于在公司渡過大部分/全部職業(yè)生涯公司文化鼓勵一致性每個人的福利和辦公條件相同股票期權注重公司業(yè)績硬性排名的業(yè)績評估方式很大程度上使重點集中到個人嚴謹的長期戰(zhàn)略規(guī)劃確保長期目標正確如方向正確，每年監(jiān)控業(yè)務目標無短期財務目標無獎金用股票期權表示著重長期業(yè)績招聘個人短期效益自行培養(yǎng)團體長年成果“卓越的團隊、卓越的職業(yè)”“高風險、高回報”明星文化個人目標個人能力，包括一些團隊支援的行為根據個人目標和能力大幅加薪根據個人和單位業(yè)績發(fā)獎金和股票期權招聘各級人選前330個因人員流動而造成的空缺

中，有15-20%由外部招聘而填補采用“向上發(fā)展，否則離開”的

政策，前500名員工的流失率為20%嚴密觀察每星期的銷售業(yè)績實現(xiàn)所有目標可使公司年增長達12%“達到指標數字”非常重要—決定評估和薪酬“你的指標數字”是可以量化的即期成效(如銷售額、應收帳)每年現(xiàn)金獎勵是工資的25-75%個人

發(fā)展業(yè)績

與獎勵人員配置組織結構及崗位設計招聘人力資源戰(zhàn)略的第三個元素是定制人力資源管理流程組織結構及崗位設計什麼樣的組織結構？什麼樣的配置模式？什麼樣的崗位劃分？怎樣按照個人需要來設計崗位？招聘入職級別？需要什麼條件？什麼來源？人員配置怎麼樣培養(yǎng)職員不同的技能？人員調動頻率如何？典型的職業(yè)生涯是怎么樣的？什麼樣的配置隊伍？誰來做配置決定？個人發(fā)展怎樣評估優(yōu)點/缺點？什麼樣的培訓較合適？有什麼其他發(fā)展支援？業(yè)績與獎勵薪酬多少？薪金中多少比例是風險性的？怎樣根據成效和能力進行評估？用什麼方法除去業(yè)績不佳的員工？三個角色的定位高層從大局著眼把握未來人力資源管理發(fā)展方向，倡導企業(yè)各級管理者都關心人力資源問題，承擔人力資源管理責任。角色定位：人力資源戰(zhàn)略的倡導者、人力資源政策的制訂者、領導團隊的建設者、人力資源政策導向的把握者、自我管理者?，F(xiàn)有直線職能管理體制下，各中心、部門主管是人力資源管理和企業(yè)文化最直接的體現(xiàn)者，應承擔起相應的職責。角色定位：人力資源政策和制度的執(zhí)行者、人力資源具體措施的制訂者、人力資源管理氛圍的營造者。人力資源部門從權力機構轉變?yōu)閷I(yè)化服務、咨詢機構，對企業(yè)人力資源管理起決策支持作用。角色定位：人力資源開發(fā)與管理方案的制訂者、人力資源政策和制度執(zhí)行的監(jiān)督者。人力資源管理人員的專業(yè)化。組織設計與工作分析組織設計直接要回答的問題-專業(yè)細分專業(yè)細分組織形狀權利分配部門設置專業(yè)分割越細，工作的完成將越出色專業(yè)分割越細，整合這些“工作”成為最終成果的時間和精力就越大目前的趨勢為高端組織按專業(yè)細分，以追求深度的知識與市場經驗的積累；中低端組織部分則實行一崗多能，避免分工過細，從而減少不同職位間的“協(xié)調”，降低運作成本，提高效率。如接聽電話、打字、派送內部文件、預定出差的機票和住宿，采購辦公用具等行政工作往往由一個職位完成。這種趨勢的形成主要迫于企業(yè)提高運作效率的壓力，同時也得益于個人電腦的普及和企業(yè)運作流程自動化的提高，使一崗多能成為可能。專業(yè)細分組織形狀權利分配部門設置組織形狀是由每個主管的直接匯報下屬人數所決定的。目前的趨勢是向扁平化過渡，即每個主管的下屬人數增加，導致整個組織的層數降低。組織的扁平化程度將受下列因素影響：主管和下屬的專業(yè)知識和經驗。他們對各自的領域越熟悉則用于溝通和指導的時間就少主管授權和目標制定的技能。扁平結構需要主管更多的以“領導者”的面貌―指出方向、制定目標、促成績效；而不僅僅是傳統(tǒng)的“控制者”―一只貓能同時抓幾只老鼠？直接下屬的工作性質之區(qū)別。區(qū)別越大，主管的領導人數就越小。如銷售經理可以直接管理17甚至更多個銷售員而總經理的直接匯報者常常為7-10個事業(yè)部或職能部的負責人下屬工作的關聯(lián)性和易衡量程度昨天今天組織設計直接要回答的問題-組織形狀專業(yè)細分組織形狀權利分配部門設置組織中的權利分配分縱向和橫向兩方面縱向的權利分配指自上而下的決策權是集中還是非集中控制的。當今的趨勢是更多的企業(yè)將決策權下放給靠近客戶和產品開發(fā)的部門，以提高企業(yè)應付市場變化的速度和能力，避免“情況”層層匯報，“指示”層層下達的運作。橫向的權利分配指在不同部門間權利的平衡。例如隨著客戶在購買過程中對價格、條款和服務之影響力的增加，企業(yè)往往在運作決策中將權利的重心偏向市場部門。而在成本壓力不斷增加的競爭下，整合采購是降低成本的有效方法之一，這時部分產品決策權將移向采購部?？傊?，橫向權利分配是隨著經營狀況所需而變化的，目的是為了爭取最大商業(yè)利益。而總經理的職責之一就是根據需要不斷調節(jié)平衡點。組織設計直接要回答的問題-權利分配專業(yè)細分組織形狀權利分配部門設置部門設置分職能型產品型客戶型地理分布型矩陣型職能型的結構適用于產品類別區(qū)別不大，銷售的目標市場相同產品開發(fā)和生命周期較長專業(yè)經驗整合在一個部門內可以形成經濟規(guī)模產品/服務為普通標準無需為客戶量身定做職能型的優(yōu)點有利于專業(yè)職能的發(fā)展及經驗的積累可以避免相同職能的重復設置，降低成本。如整合采購有利于資源的集中利用，如廣告費用，硬件設施的購置有利于同一職能采用統(tǒng)一的政策（如帳款期）并實施最佳運作方法職能型的缺點各部門之間的協(xié)調工作量大，當產品生命周期短，開發(fā)活動頻繁時運作效率低當產品類別、客戶和渠道非常不同時高層領導會陷于大量的日常活動的協(xié)調組織設計直接要回答的問題-部門設置專業(yè)細分組織形狀權利分配部門設置部門設置分職能型產品型客戶型地理分布型矩陣型產品型的結構適用于企業(yè)有不同的產品針對不同的客戶（如百事可樂、KFC和袋裝零食）產品開發(fā)和生命周期較短，需專人專注于該產品的開發(fā)專業(yè)經驗整合在一個部門內不能形成經濟規(guī)模（如銷售炸雞和可樂）該產品的規(guī)?？捎美麧欀行哪Ｊ竭\作產品型的優(yōu)點有利于圍繞該產品的業(yè)務發(fā)展在多種經營的集團中有利于權利下放，對不同的業(yè)務實施不同的管理模式有利于新產品的成長，不會被成熟業(yè)務擠垮產品型的缺點各部門負責人建立獨立王國，即使可以分享的信息和資源也容易被封鎖在部門內雖然產品不同亦非所有的職能都不能共享，如人事、財務、信息設施服務等職能在不同產品部下復制會造成資源浪費組織設計直接要回答的問題-部門設置專業(yè)細分組織形狀權利分配部門設置部門設置分職能型產品型客戶型地理分布型矩陣型客戶型的結構適用于客戶類別非常重要（如銀行分私人和企業(yè)類客戶）對不同類別的客戶有不同的產品或服務政策客戶有很強的談判實力（如麥當勞，家樂福等）對客戶的了解構成明顯的優(yōu)勢，需要專人從事（如麥當勞的供應商有專門的銷售人員服務于麥當勞，對其質量、供貨和庫存要求了如指掌）客戶要求變化大，產品周期短客戶型的優(yōu)點有利于從客戶需求出發(fā)進行產品/服務的組織滿足客戶要求（目前企業(yè)采購整合的趨勢使“大客戶”更具談判實力，要求供應商有專職部門服務）有利于積累行業(yè)知識和客戶經驗客戶型的缺點與產品型結構相似組織設計直接要回答的問題-部門設置專業(yè)細分組織形狀權利分配部門設置部門設置分職能型產品型客戶型地理分布型矩陣型地理分布型的結構適用于產品本身價值和運輸價值相比較低必須上門完成的服務要求離客戶近以便運輸和維護（如玻璃制品，雜貨店，冷凍食品）必須在當地設立結構（如邊境、機場免稅店）地理分布型的優(yōu)點有利于及時送貨（JIT）并降低運輸成本有利于捕捉更多的客戶（如連鎖店麥當勞，KFC等）有利于積累當地客戶知識（銷售部常常按地理分布）地理分布型的缺點與產品型結構相似組織設計直接要回答的問題-部門設置部門設置分職能型產品型客戶型地理分布型矩陣型矩陣型的結構適用于對創(chuàng)新的要求需要一個智囊團優(yōu)秀的信息技術支持共享的人力資源矩陣型的優(yōu)點同時利用專業(yè)和產品經驗鼓勵創(chuàng)新通過協(xié)調滿足客戶需求促進復雜的決策矩陣型的缺點雙向的匯報關系復雜的信息流專業(yè)細分組織形狀權利分配部門設置組織設計直接要回答的問題-部門設置總經理市場部研發(fā)部銷售部市場部職員1市場部職員2市場部職員3市場部職員1市場部職員2市場部職員3銷售部職員1銷售部職員2銷售部職員3客戶經理1客戶經理2客戶經理3專業(yè)細分組織形狀權利分配部門設置4種形式的結構除職能型為成本中心，其他均可以利潤中心或事業(yè)部的方式運作職能型產品型客戶型地理分布型矩陣型是否采用事業(yè)部式除了前面所列出的優(yōu)勢與劣勢還應考慮經營規(guī)模成熟度成本與收益績效管理職能型總經理人事銷售市場生產90%的企業(yè)采用職能式事業(yè)部式集團事業(yè)部3事業(yè)部1事業(yè)部2通用電汽組織設計直接要回答的問題-部門設置定義：在建立了組織機構的基礎上，應用系統(tǒng)的方法，對各崗位的定位、工作內容、職責、權限和與其它部門、其它崗位之間的關系等進行明確界定的過程。什么是工作分析（jobanalysis)工作分析通過對職位信息的收集、整理、分析與綜合，其成果主要包括兩種：工作分析的結果表現(xiàn)形式工作分析報告：其內容較為自由寬泛，主要用來闡述在工作分析的過程中所發(fā)現(xiàn)的組織與管理上的問題、矛盾，以及解決方案。具體包括；組織結構與職位設置中的問題與解決方案、流程設計與流程運行中的問題與解決方案、組織權責體系中的問題與解決方案、工作方式和方法中的問題與解決方案、人力資源管理中的問題與解決方案等。（1）工作說明書（2）工作分析報告**公司工作說明書

一、崗位資料崗位名稱：

崗位編號：

崗位人數：

職位等級：

所屬部門/科室：

直屬上司職位：

臨時替代崗位：

可輪調崗位：

可升遷崗位：

二、崗位在組織中的位置三、匯報程序及督導范圍直接匯報對象：

直接督導

個崗位，共

人間接督導

個崗位，共

人四、職位存在的目的五、崗位職責：1、六、權限范圍七、使用設備 ·

八、任用資格受教育程度：

年齡：

經驗：

基本技能：

基本素質：

特殊要求：

九、業(yè)務聯(lián)系部門（公司）外：

部門（公司）內：

十其他（工作環(huán)境、時間特征等）

十一、績效標準

撰寫人

初審人

核準人

日期

資料收集的方法1、觀察法2、面談法3、問卷法實驗法參與法當事人記錄法4、緊要事件法5、工作寫實法寫實前準備

寫實前應做好充分的準備,首先是選擇合理的寫實對象,為了分析和改進工時利用的情況,找出工時損失的原因,應選擇優(yōu)秀、普通和表現(xiàn)較差的三組員工為對象，分別進行寫實，以便于分析和比較。其次還要對寫實對象的工作情況，如設備、工具、勞動組織、工作地布置、工人技術等級、工齡、工種等進行充分的了解。實際觀察記錄

進入實際觀察記錄時，應從工作上班的時間開始記錄，一直到下班結束。將整個工作的工時消耗毫無遺漏地記錄下來，以保證寫實材料的完整性。在觀察記錄過程中，寫實人員要集中精力，在員工的配合下，按順序判明每項的性質，并簡明扼要地記錄每一事項及起止時間。整理分析

完成實際的寫實觀察記錄后，應對寫實資料進行整理和分析：

1、計算各活動事項消耗的時間。2、對所有觀察事項進行分類，通過匯總計算出每一類工時的合計數，編制工作寫實匯總表。3、在分析研究各類工時消耗的基礎上，分別計算出每類工時消耗占全部工作時間和占作業(yè)時間的比重。4、擬訂各項改進工時利用的技術組織措施，計算通過實施技術組織措施后，可能提高勞動生產的程度等，最后再根據寫實結果，寫出寫實分析報告。實例：下面是某企業(yè)進行個人工作寫實的原始記錄（一）：時間：2003年10月6日寫實對象：劉**崗位：電解液配置寫實人：張**序號開始時間結束時間項目17：55到辦公室28：128：23穿工衣38：238：45翻看上一個班的記錄48：458：45和同事談話59：039：22送電解液到生產線69：2210：27休息710：2710：39開領料單810：3911：30找經理審批911：3011：55領料1011：5511：58上洗手間1111：5812：00等待下班序號開始時間結束時間項目1313：27到辦公室1414：0114：30送電解液到生產線1514：3014：55開動攪拌機并觀察1614：5515：10加料1715：1015：33和同事談話1815：3316：15裝電解液1916：1516：25休息2016：2516：45清洗電解液設備2116：4517：00等待下班2217：00下班實例：下面是某企業(yè)進行個人工作寫實的原始記錄（二）：時間：2003年10月6日寫實對象：劉**崗位：電解液配置寫實人：張**工作設計問題解決方案12345案例分析：完成該崗位的工作分析報告招聘管理體系招聘工作被視為極其重要，并很好地執(zhí)行“50%的成功取決于入職人員原來的素質”“我們獨有的最大優(yōu)勢就是在招聘方面做得更好”“出眾的人才不能保證公司成功，但是沒有公司可以沒有他們而獲得成功”目標簡介市場經理的背景名牌工商管理碩士學位10-15年消費品/營銷公司的經驗沒有快餐業(yè)的經驗，所以沒有

“壞習慣”明確制定的標準(例如：成就、關系等)來源

4-5個中型獵頭公司招聘較高級的總經理職位時起用較有名聲的全國獵頭公司此外，在職的高層行政人員都要建立個人網絡，每年招攬人才篩選/促銷大量面試和測驗，了解品質招聘總經理，需進行十次面試，包括與同事、部門經理、經營單位經理和人力管理高級副總裁等會面如果面試其間有一人堅決反對的話，就刪除該候選人總裁WayneCalloway面試所有最高級的人員，但只錄用其中60%的人人與事的匹配人的條件適才適所事的要求專業(yè)知識技術能力工作態(tài)度個人特質知識條件技能資格態(tài)度要求發(fā)展前景生涯適性適職雙贏招聘過程設計高層原則整個流程應有明確的長期和短期計劃，并有績效表現(xiàn)良好的業(yè)務主管參與及領導招聘最好人才必須通過多元化渠道，所以必須經常評估渠道效率招聘初選應基于明確、具體的能力要求面試時應對應試者全面評估，選擇有長遠發(fā)展?jié)摿φ?。同時也應讓應聘者對平安有正確的認識報酬設計應具彈性，以吸引最好人才招聘流程包括同化新人及試用期考核,增強員工對平安文化的認同

選擇渠道初選面試設計報酬培訓同化新人招聘領導需求規(guī)劃招聘所需的人才要有計劃性，要有用人部門充分合作，并需同化新人及試用期考核招聘渠道內部招聘公開征求學校推薦校園甄選人才市場建教合作人才庫職工介紹名人推薦獵頭公司互聯(lián)網管理顧問公司職業(yè)團體求才同業(yè)控制角關系企業(yè)調用離職員工復職其他人才招聘的方法論--三級分析體系結合企業(yè)環(huán)境特性（基本素質要求）結合崗位勝任力要求（專業(yè)素質要求）整合評估結果個體特性分析人—崗適合度分析人—組織適合度分析錄用人才測評常用方法個人歷史資料(Biodata)面談(Interview)認知能力測驗(CognitiveCapabilityTest)人格測驗(PersonalityTest)工作樣本測驗和情境模擬練習 (WorkSample/SituationalExercise)人才測評方法的比較

評估方法R

評價中心.65 行為面談 .48-.61 工作樣本測驗 .54 能力測驗 .53 現(xiàn)代人格測驗 .39 個人履歷.38 非行為性面談 .05-.19各種方法的預測效度比較（工作績效）行為面試行為描述面試

〈假設前提〉

A.一個人過去的行為能預示其未來的行為

B.說和做是截然不同的兩碼事——即行為描述面試要注意了解應聘者過去的實際表現(xiàn)，而不是對外來表現(xiàn)的承諾了解應聘者過去的工作經歷，判斷他選擇本單位發(fā)展的原因，預測他未來在本組織中發(fā)展采取的行為模式。了解他對特定行為所采取的行為模式，并將其行為模式與空缺崗位所期望的行為模式進行比較分析。評價中心評估程序的一個例子候選：34人候選：18人初次篩選最終篩選任用分析：10人半結構化面談情境測試II：文件筐作業(yè)紙筆測驗I：基本能力紙筆測驗II：性格及管理風格情境測試I：無領導小組討論結構化面試知識

結構化面試

是在面試之前，已經有一個固定的框架或問題清單，面試考官根據框架控制整個面試的進行，按照設計好的問題和有關細節(jié)逐一發(fā)問，嚴格按照這個框架對每個應聘者分別作相同的提問。

缺點談話方式過于程式化，難以隨機應變，所收集的信息范圍受到限制。優(yōu)點標準統(tǒng)一，可以提供結構與形式相同的信息，便于分析、比較，減少主觀性，同時有利于提高面試的效率，且對考官的要求較少

c)行為描述面試法行為描述面試法

〈假設前提〉

A.一個人過去的行為能預示其未來的行為

B.說和做是截然不同的兩碼事——即行為描述面試要注意了解應聘者過去的實際表現(xiàn)，而不是對外來表現(xiàn)的承諾了解應聘者過去的工作經歷，判斷他選擇本單位發(fā)展的原因，預測他未來在本組織中發(fā)展采取的行為模式。了解他對特定行為所采取的行為模式，并將其行為模式與空缺崗位所期望的行為模式進行比較分析。知道怎么做=會這么做行為描述面試目的：通過對應聘人員的深度訪談，獲取與績效相關的素質信息的一種方法?！靶袨槊枋觥钡囊饬x在于通過訪談者對其職業(yè)生涯中的關鍵事件的行為表現(xiàn)詳盡描述，顯露與挖掘隱藏在冰山下的行為人的素質，因此訪談者對于關鍵事件的描述必須包括以下內容：這項工作是什么？誰參與了這項工作？訪談者是如何做的？為什么？結果怎樣？一個行為事件能表現(xiàn)出幾個相關的素質要求應聘者描述最近發(fā)生的事件，非假定的事件或抽象的觀點，以讓其舉例的方式進行引導如應聘者對事件的描述過于簡單，應通過提問和追問，引導其講出事件的細節(jié)如應聘者描述的事件中涉及到“我們”，應問清指誰，要確認其在其中的角色不要過多重復被訪者的話，避免應聘者理解為引導性問題行為描述面試要點“團隊合作”面試（1）問：“你認為團隊合作重要嗎？”答：“團隊合作很重要啊，在這個社會上你必須尊重他人，和他人融洽共處，一起完成工作，不然你會一事無成的?！薄皥F隊合作”面試（2）問：你平時與同事一起完成工作的機會多嗎？你們合作得怎么樣？答：“這樣的事情是很多的，我基本上都是和同事一起完成工作的。我這個人不會和同事發(fā)生爭執(zhí)，基本上都是大家一起做，也沒有什么矛盾。有時我們也會加班，其實大家在一起都還是比較愉快的?！薄皥F隊合作”面試（3）問：“你在工作中與同事發(fā)生過沖突嗎？你當時是怎么做的？”

或“描述一次你與同事一起完成某項工作的經歷。”答：“還是在今年五月份的時候，當時我和我的一個同事在編寫一個應用軟件時，發(fā)生了一些不同的看法。應該說是在一個算法的實現(xiàn)上應該怎么做，我們兩個意見不一樣，當時時間特別緊，應該還是大概還剩十天的時間就要給結果了。但是就因為那個問題，我們吵了三天，就是什么事也不干，就吵，這個問題應該怎么做。吵了三天，吵了沒有結果的時候，就在我們那個學校里面，環(huán)境也比較好，就兜一圈，再回來就接著吵。我覺得象這種做事情肯定會有意見不一致的，而且爭論也是有必要的，爭論的結果是可以找到最好的辦法。最后好象不是我們兩個原始的意見，最后好象還去過圖書館，還看過一點東西，可以說最后還是一起做出來的吧。"各種評價方法側重考察的素質特質維度特質個性測驗文件筐測驗角色扮演活動小組活動結構化面談內驅力1責任感2進取心3協(xié)作性判斷力4把握大局5理性決策6學習創(chuàng)新推動力7創(chuàng)造服務價值8系統(tǒng)組織9促成結果凝聚力10引導激勵11建設團隊12指導培養(yǎng)注：的數量表示該種評價方法適用于評價該特質的程度，最多3顆。培訓管理體系一個企業(yè)培訓工作的開展與實施可以通過以下步驟來描繪：企業(yè)需求分析培訓需求分析培訓計劃的設計與開發(fā)培訓實施培訓效果的加強與轉移培訓的評估與反饋分析從崗位的角度出發(fā)，針對企業(yè)的需求，員工的技能差距在哪里，是什么阻礙員工符合崗位要求，達成績效目標，從而挖掘培訓的需求。根據培訓需求分析的結果，設計和開發(fā)培訓計劃。分析企業(yè)的愿景、價值觀、戰(zhàn)略、核心競爭力等，清晰企業(yè)的核心能力素質要求。以多種培訓的方式和手段進行培訓工作的實施。加強培訓的效果，指導員工將培訓中的知識學習向工作中進行轉移。對培訓的效果進行評估，了解培訓工作的反饋，以改進未來的工作。企業(yè)培訓體系職能別培訓生產、商務、質量、人事、企劃行政、財務等上崗前培訓新進人員訓練新任人員訓練階層別培訓經理級、主管級職員級其它專題研究會學校進修教育第二專長培訓培訓體系OJTOFFJTSDOFFJT（脫產培訓）:

扮演先發(fā)，滿足共通性、系統(tǒng)性的需求，給以基礎性的引導OJT（在職輔導）:

滿足工作需求，通過工作來訓練，是企業(yè)培訓的重心SD（自我發(fā)展）:

人才自我造就的臨門一腳為了保證培訓的有效…培訓管理四大步驟1培訓需求調查2培訓計劃制定3培訓計劃實施4培訓效果評估培訓企劃的三個需求行業(yè)性質業(yè)務戰(zhàn)略領導風格素質模型教育政策（狹義）研習體系培訓（企劃）需求職場需求長期經營政策（三——五年）短期經營政策（各年度）長期的展望短期的展望經營環(huán)境的變化戰(zhàn)略層次戰(zhàn)術層次培訓需求調查的可能方式

1、素質模型2、企業(yè)戰(zhàn)略3、年度目標4、組織變化5、專長能力藍圖6、能力差距7、經營分析8、績效分析9、數據分析10、外來信息（政策要求）11、未來機會12、觀察分析13、調查問卷14、訪談目的的清晰性把握時間作好生意HowtoDeveloptheStrategicPlan目標管理——如何設定好目標及有效達成自我時間管理客觀的分析能力怎樣解救問題——透過有效的方法與程序轉型思考——組織再造的良方發(fā)揮創(chuàng)意解決問題切合實際的創(chuàng)造力創(chuàng)意閃電其實你真聰明五頂思考帽激勵創(chuàng)新以市場為導向UsingQualityImprovementToolstoBuildCustomerSatisfaction永遠留住顧客名牌戰(zhàn)略顧客滿意學CustomerManagement企業(yè)家精神讓員工熱愛你的公司企業(yè)家精神——現(xiàn)代企業(yè)家成長論掌握風險——決策者的指引改善——日本企業(yè)成功的奧秘改造企業(yè)——再生策略的藍本領導他人CoachingforTopPerformance做一個有魅力的領導者現(xiàn)代企業(yè)的領導藝術領袖非天生——學習做個領導者發(fā)揮你的領導才能影響他人權力與影響與難相處的人共事說服策略——如何影響別人影響力經典溝通高手

某企業(yè)學習樹管理技巧職務功能經營意識領導力演講技巧問題分析與決策團隊合作溝通技巧談判技能項目管理時間管理面談技巧商務行銷銷售技術

人事管理實際崗位工作高級管理技能課程經營模擬基本財務培訓聯(lián)合利華介紹高級經營意識課程教導技能客戶服務變革管理360度考核結果的分析及應用

－注重個人能力與崗位要求間的差異分析基于被評估者現(xiàn)有能力情況，尋找與晉升后崗位能力要求的差距，從而設計有針對性的培訓和發(fā)展輔導活動，幫助員工實現(xiàn)個人發(fā)展期望注：左圖中的分值含義如下：10－表示初級；20－表示中級；30－表示高級；40－表示專家級。培訓需求分析(例)目標區(qū)域企業(yè)目標及重大工作事項分析培訓課程設計銷售方面（業(yè)績翻番）建立“專賣店”專賣店銷售模式的培訓店長及導購人員專業(yè)培訓開拓海外市場如何進軍海外市場國際貿易操作實務增加休閑服、運動服的銷售對業(yè)務員進行新產品特征與銷售技巧的培訓信息方面管理電腦化對ERP的認識與操作實務培訓加強電腦使用人員的電腦知識與應用的培訓質量方面通過ISO9002認證ISO專題培訓，并列入新員工入職常規(guī)培訓TQM質量活動培訓活動的操作方法全員質量意識的提高列入生產部早會必需的“一分鐘培訓”活動生產方面增購多功能PM-F5型裁剪機操作方法與維護技術的培訓高車（縫紉機的一種）操作培訓企業(yè)文化方面創(chuàng)辦《XX人報》對專員進行采訪、編輯、發(fā)行方面的培訓各部門通訊員的寫作技巧培訓文體活動舉辦各類業(yè)余興趣培訓班，如交誼舞培訓、棋類培訓、書法培訓等“愛廠如家”等方面課程的活動制訂培訓計劃NO課程名稱受訓對象進度安排培訓方式培訓導師12345678910說明：◎培訓方式主要指：外派、外聘導師、內部導師和自學等◎培訓導師主要指：內部導師和外部培訓機構，以例安排或索尋培訓的兩類效果

～教學與應用效果講師學員主管教學效果(課

堂)應用效果～Q.C.D(職場)評估培訓效果五層次Level1反應ReactionLevel2學習LearningLevel3行為BehaviorLevel4成果Result學習過程應用過程訓練的運作訓練的轉化Level5投資回報率（ROI）幾種非常有效的培訓方式行動學習法案例研討法（發(fā)生在工作/生活中的案例）讀書會班前會導師制OJT薪酬管理體系7總體圖特殊待遇應有福利和補充福利長期獎勵計劃績效獎金基本工資TotalCompensation全面薪酬全面薪酬圖股票形式現(xiàn)金形式增值贈與--股票期權全值贈與受限股票績效股票績效股票虛擬股票員工持股為什么而支付薪酬3P-M職位（POSITION）工作績效表現(xiàn)（PERFORMANCE）人（PEOPLE）市場（MARKET）薪酬是為員工對企業(yè)所做出的價值貢獻所相應作出的一種經濟性回報。體現(xiàn)員工對企業(yè)所做出的價值貢獻（包括過去、現(xiàn)在和將來）的主要有三個因素，一個是所在職位承擔的責任，一個是本人對于所在職位而言，所具有的能力水平，另一個是最后在所在職位上的工作績效表現(xiàn)。薪酬通常還要考慮外部競爭力，要與市場上同行業(yè)、同專業(yè)的類同職位進行比較，所以還要考慮市場因素。卓越段行情段

薪資重疊某企業(yè)職務等級工資薪點表薪資管理的原則公平性：內部公平、外部公平激勵性工作分析獲得工作事實的程度工作說明書說明工作的職務、責任和條件工作規(guī)范說明適任該項工作之人員素質崗位評價使用預定的制度，研究工作說明書和工作規(guī)范，以決定每一工作的價值決定薪資根據確定的政策或幅度，決定各項工作的薪率建立內部公平的薪酬體系的步驟在評定職位等級時，可以采取以下國際標準做法（麥肯錫）B:營運知識C:領導責任D:解決問題復雜程度E:對營運的影響程度F:對營運的影響范圍G:人際關系困難度評級標準權重15%15%15%15%15%15%10%供參考描述(1-10分)衡量工作所需特定領域的專業(yè)知識衡量工作所需具備的公司所屬產業(yè)的營運知識衡量領導及領導他人所需擔負的責任衡量職位所需管理的人際關系的復雜程度衡量數據分析及問題判斷所需的能力衡量職位對營運效益所需承擔的責任衡量職位對營運效益影響的范圍10分意味著具有最高級的技術資質深刻了解擁有多個業(yè)務單元的集團的運作領導擁有多個業(yè)務單元的集團管理內部、外部、利益經常沖突的關系解決的問題影響到整個集團影響集團是贏利還是虧損影響整個集團的回報管理職專業(yè)和技術職在該領域具有最高級資質或技能深刻了解一個大型工程項目的操作流程領導跨專業(yè)的工程技術人員管理與管理層和技術人員的關系參與大規(guī)模、多階段的項目影響項目技術上的成功與失敗影響多個廣為人知的項目A:專業(yè)知識評估項目定義等級等級描述分值專業(yè)技術與技能指為順利履行工作職責所應具備的專業(yè)技術、知識、素質和能力的效能要求；判斷基準是職位要求掌握該專業(yè)知識的深度與掌握的難易程度一等基本不需要專業(yè)技術知識。0二等只需要常識性的專業(yè)技術知識，該知識很容易被大家掌握。10三等工作所需要的專業(yè)技術知識要求較高且該知識掌握起來有一定難度。20四等該崗位所需要的專業(yè)技術知識要求非常高且非常難以掌握。30五等工作要求具有極高的專業(yè)技術知識，能成為該技術領域的專家，該知識涉及公司的競爭力，且極難被掌握。40崗位價值評估示例職位等級管理系列行政系列技術系列銷售系列12總裁

11總裁助理

研發(fā)總監(jiān)

營銷總經理

昊宇總經理

10財務總監(jiān)

工程總工

人事總監(jiān)

高工2

銷售公司經理

9國貿部經理

高工1

工程經理

管理部經理

技術部經理

8生產部經理

工程師3區(qū)域銷售主管2物流經理

品控經理

7財務主管計劃管理工程師2區(qū)域銷售主管1人事主管

帳務主管

職位等級管理系列行政系列技術系列銷售系列6銷售內勤主管售后管理工程師1高級銷售代表

總裁秘書

5行政主管成本會計助工中級銷售代表

工程管理

4

采購員技術員初級銷售代表

網絡管理

電子商務

行政助理

帳務

3

儲運員

銷售內勤

物流帳務

質檢員

出納

2

文員

倉管員

1

前臺

薪酬外部公平的依據--薪資調查目的了解公司薪資水平在市場上的位置發(fā)展適當的薪資結構為公司計劃工資增長及改變薪資政策提供基礎通過年度薪資調查，及時掌握市場動向，使公司薪資水平與市場變化保持同步某企業(yè)整體薪資市場比較-總薪資(含福利)崗位績效管理體系從橫向分類，績效又可分為潛在績效、行為績效和結果績效，按此分類方法產生了三種不同的績效管理模式：基于素質的績效管理基于行為的績效管理基于結果的績效管理素質和行為是績效的基礎，但是很難監(jiān)控與衡量，目前普遍采用的是結果導向的績效管理，通過結果的衡量和評價，推動素質的提高和行為的改進。投入（素質）過程（行為）產出（結果）績效管理模式績效=能力×意愿×環(huán)境高能力低意愿高績效矩陣1、員工每月寫總結2、上交主管打分，并自評3、計算分數4、計算績效工資某客戶的績效考核流程工作管理的十字架方法論

前中后

企業(yè)關鍵業(yè)績指標（KPI-KeyPerformanceIndication）是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的工作目標的工具，是企業(yè)目標、績效管理系統(tǒng)的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系是做好目標、績效管理的關鍵。KPI的定義目標體系與績效體系公司目標績效（結果）部門目標績效部門目標績效部門目標績效員工目標績效員工目標績效員工目標績效KPI要求目標值權重評分標準實際績效得分計劃完成率100