開發(fā)商的企業(yè)轉(zhuǎn)型與流程再造

開發(fā)商的企業(yè)轉(zhuǎn)型與流程再造

——創(chuàng)建客戶型開發(fā)商企業(yè)目前的宏觀調(diào)控被許多業(yè)內(nèi)人士看成是一場危機。但是任何危機都具有兩面性，它既可能是生存的威脅，又可能是發(fā)展的機遇。優(yōu)秀的公司總是能抓住危機帶來的發(fā)展機遇。萬科近6年的發(fā)展速度：

開發(fā)商的企業(yè)轉(zhuǎn)型與流程再造

——創(chuàng)建客戶型開發(fā)商企業(yè)2003年以前，萬科一直保持著20%左右的增長率；而從04年宏觀調(diào)控開始，萬科的發(fā)展速度提高了一倍，達到40%左右。07年11月，這兩個數(shù)字更高達613.7萬平米和523.6億元，同比增長90%和147%。熱銷書《執(zhí)行》一書的作者拉里和拉姆，06年又推出了一部新作——《轉(zhuǎn)型》，此書一問世就登上了《紐約時報》的暢銷書排行榜。書中援引英國著名的小說家HenryTomlinson的話說：“將軍們往往在準備打過去的戰(zhàn)爭?！弊髡哒f，企業(yè)家們經(jīng)常具有火熱的激情，但所執(zhí)行的是錯誤的戰(zhàn)略，做著錯誤的事情。他們沒有理解復雜的市場變化，他們還在面對“過去的市場”。因此，決定成敗的工具、做法和行為可以總結(jié)為一句話：

要么轉(zhuǎn)型，要么破產(chǎn)。也許，我們可以從一本書里找到一點提示。萬科為什么能在宏觀調(diào)控中實現(xiàn)加速度？中國房地產(chǎn)行業(yè)正在面臨著市場巨變，僅舉四點：第一、市場競爭日益激烈，房地產(chǎn)行業(yè)開始走上資本集中的道路中國房地產(chǎn)市場呈現(xiàn)出高度分散、大大小小開發(fā)商各自拓荒的特點。據(jù)統(tǒng)計，全國有六萬家左右的開發(fā)商，而它們的出身幾乎來自“三百六十行”。原因是市場準入門檻太低，只要搞到地，就可以做房地產(chǎn)開發(fā)。大型開發(fā)商加快瓜分全國市場在過去，開發(fā)商的能力主要取決于對土地資源的占有，只要搞到地，就可以賺錢。但是隨著市場競爭日益充分化，競爭將越來越取決于公司的內(nèi)在素質(zhì)，靠占有土地建立的優(yōu)勢僅僅是暫時的。這個弱肉強食的過程已經(jīng)開始了。萬科的應對：早在95年，萬科就提出了專業(yè)化的道路。并用了長達十年的時間來完成專業(yè)化進程。專業(yè)化的提升，為其順應市場集中的趨勢，布局全國市場，擴大市場份額奠定了堅實的基礎。萬科的全國市場占有率已經(jīng)從2001年的0.88%，穩(wěn)步提升到2007年的2%,成為國內(nèi)最大的開發(fā)商。隨著客戶選擇產(chǎn)品、選擇服務、選擇品牌能力的提高，中國房地產(chǎn)行業(yè)開始走上資本集中的道路。資本集中的過程意味著行業(yè)競爭開始激化。對比競爭充分的房地產(chǎn)市場：香港前九家開發(fā)商的市場占有率達到80%；而日本排在第一位的發(fā)展商，市場占有率達到29%。第二、買賣雙方的市場矛盾開始激化由于房價的快速上漲，對比過去一、二年，老百姓在一些大城市買一套住房要多30%——50%的債務負擔，“房奴”也隨之成為這幾年的流行詞。房地產(chǎn)行業(yè)的客戶關系日益緊張。在媒體上，有人充滿仇視地煽動：房地產(chǎn)已成為洗劫民眾財富、制造社會不公、破壞社會穩(wěn)定、為廣大民眾最“深惡痛絕”的“惡”行業(yè)。在一次《最受尊重的職業(yè)》評選中，房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)被評為倒數(shù)第二。萬科的應對：萬科認為，自己經(jīng)營住宅業(yè)十多年來積累的最重要的財富，就是一大批忠誠客戶。06年，萬科進一步提出改變企業(yè)運營方式，將以項目為核心的運營模式轉(zhuǎn)向以客戶為中心的運營模式。

第三、房地產(chǎn)市場與政府的發(fā)展目標日益對立有人這樣概括房價過快上漲的四大“擠出效應”：抑制居民其他消費；加劇收入不公；浪費社會資源；影響農(nóng)村剩余勞動力穩(wěn)定轉(zhuǎn)移。顯然這些都是與政府的發(fā)展目標相對立的。在一系列措施出臺后，07年1月16日，國稅總局出臺土地增值稅清算的通知。9月27日央行又出臺了房貸新政。清算土地增值稅等一系列政策對房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)的發(fā)展影響深遠，它打擊囤積土地；抑制高檔項目；要求嚴格成本管理；迫使開發(fā)商改變盈利模式——從單項目高利潤開發(fā)轉(zhuǎn)向成規(guī)模高周轉(zhuǎn)開發(fā)。萬科的應對：由于專業(yè)化的提升，萬科的周轉(zhuǎn)率已經(jīng)遠超過行業(yè)平均水平，在同等的利潤率水平下，可以獲得更高的資產(chǎn)回報率。萬科充分利用了周轉(zhuǎn)速度和規(guī)模效應，同時操作著100個左右的項目，

多項目快速操作，能夠合理規(guī)避土地增值稅，提高公司的運營效益。第四、房地產(chǎn)市場進入了調(diào)整期作為前三點市場變化的必然，從07年10月開始，房地產(chǎn)市場開始進入了調(diào)整期，從最初的銷售量萎縮，到目前的價格松動，有意思的是，順應市場，最先采取降價策略的恰恰是萬科，而不是資金困難的中小開發(fā)商。萬科的應對：伴隨著王石的拐點論，萬科在深圳、廣州、成都、上海、北京……開始了一系列令人眼花繚亂的降價。萬科的降價行動至少有三個意圖：1、維護房地產(chǎn)市場的長期健康發(fā)展。萬科認為，中央調(diào)控房價的政策是非常明確的，逆勢而為只會引來更嚴厲的調(diào)控措施，不利于房地產(chǎn)市場的長期發(fā)展，也不利于萬科的長期發(fā)展。3、推動市場洗牌，進一步擴大市場份額。在部分城市降價回籠資金之后，08年1月份，在開發(fā)商資金普遍緊張時，萬科卻投資30億元，在上海、東莞、成都快速獲取了4塊土地。因此，有人認為，如同幾年前的彩電業(yè)，萬科在“清理門戶”。2、改變盈利模式，加速資金周轉(zhuǎn)，獲取更大的機會利益。例如，萬科上海元宵節(jié)95折特賣中，8個小時就賣出了170多套，總銷售額達2.57億元。損失折扣部分僅僅為0.13億。有人這樣給萬科算賬：假設將這2.57億元作為資本投入，按照的30%左右的啟動資金計，萬科就能實現(xiàn)總投入近9億元的新項目的機會。按照25%計算銷售利潤，2.57億元的自有資本投入獲得的機會利潤可能達到約2.5億元。第一講：開發(fā)商的企業(yè)轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新（我是誰？）第二講：開發(fā)商的專業(yè)運作平臺（起跑線在哪兒？）第三講：開發(fā)商的客戶服務管理（方向是什么？）下面將從三個方面具體解讀“萬科為什么能在宏觀調(diào)控中實現(xiàn)加速度”，其中有萬科的思考與作法，也不乏其他優(yōu)秀開發(fā)商的思考與作法，我們應該能從中為自己找出一個滿意的回答。第一講：開開發(fā)商的企企業(yè)轉(zhuǎn)型與與制度創(chuàng)新新一、大浪淘淘沙中的選選擇:要么轉(zhuǎn)型，，要么破產(chǎn)產(chǎn)二、轉(zhuǎn)型的的突破口：：創(chuàng)建客戶型型企業(yè)的六六大理由三、重塑發(fā)發(fā)展商的核核心競爭力力：客戶導向的的專業(yè)化操操作基本內(nèi)容高速發(fā)展的的中國經(jīng)濟濟引發(fā)了爆爆炸式的城城市化速度度，房地產(chǎn)產(chǎn)開發(fā)還是是個幼稚的的行業(yè)，突突然承擔起起為數(shù)以億億計的城市市家庭提供供住所的重重任。開發(fā)發(fā)商們采用用的小而全全的管理模模式、手工工作坊式的的生產(chǎn)手段段、叫賣式式的經(jīng)營方方法，很快快就顯得不不相適應。。1994年年5月開始始的宏觀調(diào)調(diào)控，范圍圍廣，力度度大，曾經(jīng)經(jīng)導致全國國房地產(chǎn)市市場大蕭條條，近50%的開發(fā)發(fā)商沒有挺挺過嚴冬。。據(jù)報道，近近一年來，，北京、上上海數(shù)量龐龐大的小型型開發(fā)商已已經(jīng)開始放放棄無力開開發(fā)的項目目或退出開開發(fā)商行業(yè)業(yè)。業(yè)界界預言，將將有30%或以上的的開發(fā)商出出局，似乎乎正在成為為現(xiàn)實。本次宏觀調(diào)調(diào)控呢？一、大浪淘淘沙中的選選擇：要么轉(zhuǎn)型，，要么破產(chǎn)產(chǎn)中國的房地地產(chǎn)行業(yè)僅僅有20多多年的歷史史，它的發(fā)發(fā)展一直伴伴隨著發(fā)展展，規(guī)范，，再發(fā)展,再規(guī)范范，每十年年左右就有有一次宏觀觀調(diào)控。而北京師范范大學金融融中心發(fā)布布的《中國國房地產(chǎn)金金融安全評評估報告》》認為，今今后幾年80%到90%的開開發(fā)商都會會“死”掉掉。最近又有業(yè)業(yè)內(nèi)人士預預計3—4年內(nèi)，只只有5%的的開發(fā)商可可以生存下下來。顯然，我們們正處在大大浪淘沙的的時期，市市場正處在在強制洗牌牌、加速集集中的過程程中，如何何實現(xiàn)企業(yè)業(yè)的成功轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型，這已已成為命系系生死的抉抉擇。但這還不是是最后的結(jié)結(jié)果。全國國工商聯(lián)房房地產(chǎn)商會會預計，新新一輪宏觀觀調(diào)控將會會使一半的的房地產(chǎn)開開發(fā)商因缺缺乏競爭力力而被淘汰汰出局。企業(yè)轉(zhuǎn)型是是必由之路路企業(yè)轉(zhuǎn)型就就是改變一一種活法。。從改革開開放以來，，中國的企企業(yè)大致有有兩種盈利利模式：一一種是作生生意；一種種是作企業(yè)業(yè)。對開發(fā)商來來講，作生生意，則是是利用關系系運作土地地，利用土土地運作資資金，利用用資金開發(fā)發(fā)產(chǎn)品去賺賺錢，作一一把算一把把。作企業(yè)，就就是立足市市場，建立立一套現(xiàn)代代企業(yè)的管管理機制、、業(yè)務流程程和規(guī)范，，走專業(yè)化化發(fā)展的道道路。規(guī)范化、專專業(yè)化的差差距：我們與兩個個標桿企業(yè)業(yè)的差距,萬科與帕帕爾迪。銷售利潤率率10%6%帕爾迪萬科帕爾迪的銷銷售利潤率率比萬科低低67%萬科的樓盤盤每平米能能多賣一、、二千元;萬科也敢于于每平米少少買二、三三千元：萬科能同時時運作100多個項項目;萬科的項目目周轉(zhuǎn)速度度比平均速速度快一倍倍；06年20項詹天佑佑金獎，萬萬科獨占5席……這些就是大大多數(shù)開發(fā)發(fā)商與萬科科的專業(yè)化化差距。在專業(yè)化方方面，萬科科與美國最最大的房地地產(chǎn)開發(fā)公公司帕爾迪迪公司的差差距有多大大？國內(nèi)標桿———萬科：：萬科的標桿桿——帕爾爾迪：20%12%凈資產(chǎn)回報報率帕爾迪萬科兩個67%意味著兩個個企業(yè)的運運作效益相相差2.8倍凈資產(chǎn)回報報率，萬科科恰恰比帕帕爾迪低67%規(guī)范化與專專業(yè)化，就就是要建立立專業(yè)化的的房地產(chǎn)開開發(fā)企業(yè)的的機制、流流程和規(guī)范范。這些機機制、流程程與規(guī)范集集中體現(xiàn)在在20個管管理模塊中中20個管理模塊開發(fā)商基本制度體系面對市場的的發(fā)展與變變化，開發(fā)發(fā)商唯一的的選擇就是是企業(yè)轉(zhuǎn)型型，將過去去做生意的的運作模式式，改變成成作企業(yè)的的運作模式式，也就是是走規(guī)范化化、專業(yè)化化的道路。。做企業(yè)不是是短跑，而而是一場馬馬拉松。在在法治不健健全的市場場中，還是是一場異常常艱苦的馬馬拉松。但但，這是個個生死攸關關的問題，，換句話講講，僅靠囤囤積土地資資源的開發(fā)發(fā)商，一定定是短命的的。萬科在95年開始走走專業(yè)化發(fā)發(fā)展的道路路，用了十十年時間從從平庸走向向優(yōu)秀。我我們能不能能也用十年年時間走過過萬科的成成長歷程？？我們還有機機會嗎？按照中國政政府計劃2020年年全面實現(xiàn)現(xiàn)小康社會會總體目標標來估計，，中國房地地產(chǎn)市場至至少還有13年的快快速增長期期，專家估估計房地產(chǎn)產(chǎn)需求至少少有160億平米的的市場空間間?？蛻粜推髽I(yè)業(yè)是對比產(chǎn)產(chǎn)品型企業(yè)業(yè)而講的。。產(chǎn)品型企業(yè)業(yè)將經(jīng)營的的核心放在在產(chǎn)品上，，客戶型企企業(yè)將經(jīng)營營的核心放放在客戶上上。什么是客戶戶型企業(yè)？？二、轉(zhuǎn)型的的突破口：創(chuàng)建客戶戶型企業(yè)的的六大理由由新經(jīng)濟改變變了客戶的的購買行為為與方式，，技術的發(fā)發(fā)展給客戶戶帶來了更更多的選擇擇與控制權權。在買方方與賣方的的角力中，，買方又一一次取得了了勝利。這這種勝利顛顛覆了產(chǎn)品品型企業(yè)基基礎，孕育育了客戶型型企業(yè)的機機遇?！蹲咦呦蚩涂蛻舻?W》2003年理由一：：買賣雙雙方力量量對比發(fā)發(fā)生了變變化實證地講講，六大理由由：為什么要要創(chuàng)建客客戶型企企業(yè)？一個廣為為流傳的美國故故事買賣雙方方力量的的變化，，培養(yǎng)著著“刁鉆鉆”的客客戶群體體。他們們對產(chǎn)品品百般苛苛求，但但對服務務的要求求卻越來來越高。。產(chǎn)品已已經(jīng)不是是決定他他們購買買與出價價的唯一一因素。。案例：相似產(chǎn)品品,為什么賣賣得不好好還是帕爾爾迪的創(chuàng)創(chuàng)始人說說得對：：在所有有的業(yè)務務中，最最容易復復制的東東西是我我們的房房子。而而競爭對對手無法法復制的的是我們們的人??！面對激烈烈競爭的的市場，，06年年和07年，開開發(fā)商們們紛紛打打出了服服務牌，，有的公公司開始始啟動4S服務務工作；；有的公公司表示示未來將將在全國國范圍內(nèi)內(nèi)提高服服務水平平，增加加品牌投投入；還還有的公公司將2007年定為為服務升升級年。。當競爭開開始從產(chǎn)產(chǎn)品轉(zhuǎn)移移到服務務，進入入到服務務競爭階階段，往往往意味味這個行行業(yè)走向向了成熟熟。理由二：：行業(yè)競競爭的普普遍規(guī)律律行業(yè)競爭爭的三個個階段，，房地產(chǎn)產(chǎn)開發(fā)也也不例外外：1、營銷銷競爭；；2、產(chǎn)產(chǎn)品競爭爭；3、、服務競競爭92年海海爾開始始作加法法,決決定以客客戶服務務為突破破口切入入彩電,洗衣機機,空調(diào)調(diào)和IT的市場場.海爾爾認識到到,只有有將優(yōu)秀秀質(zhì)量轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化成優(yōu)優(yōu)質(zhì)服務務,才能能產(chǎn)生新新的競爭爭優(yōu)勢.理由三：：兩個客客戶型企企業(yè)的成成長海爾集團團公司大力力倡導客客戶理念念“客戶戶是衣食食父母””建立了國國內(nèi)最大大的客戶戶服務體體系從細微處處著手,真正落落實各項項客戶服服務工作作.今天的海海爾已經(jīng)經(jīng)成為中中國最大大的電子子信息企企業(yè),04年產(chǎn)產(chǎn)值就超超過1000億億,正在在順利地地邁向大大型跨國國公司.初入房地地產(chǎn),萬萬科就成成立了中中國第一一個專業(yè)業(yè)物業(yè)管管理公司司，將客客戶服務務擺在重重要位置置.從此此,物業(yè)業(yè)服務成成為萬科科房地產(chǎn)產(chǎn)的著名名品牌。。萬科企業(yè)業(yè)提出了客客戶是我我們永遠遠的伙伴伴的理念念公司明確確將客戶戶關系管管理列為為規(guī)劃設設計、工工程管理理、營銷銷管理、、物業(yè)服服務之后后的第五五大專業(yè)業(yè)領域06年，，萬科屬屬下物業(yè)業(yè)管理公公司的70多多個“物物業(yè)管理理處”統(tǒng)統(tǒng)一更名名為“物物業(yè)服務務中心””，向20萬萬客戶表表明“服服務為本本”的態(tài)態(tài)度。今天的萬萬科,已已經(jīng)成為為國內(nèi)最最大的專專業(yè)房地地產(chǎn)開發(fā)發(fā)企業(yè),成為全全國房地地產(chǎn)企業(yè)業(yè)的領跑跑者.萬萬科的目目標：打造世界界級的優(yōu)優(yōu)秀房地地產(chǎn)開發(fā)發(fā)公司。。理由四：：老客戶戶的經(jīng)濟濟意義由于規(guī)模模發(fā)展的的需要，，萬科將將企業(yè)內(nèi)內(nèi)部資源源整合轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)向社會會資源整整合，展展開大量量的業(yè)務務外包，，甚至包包括項目目策劃、、銷售等等萬科傳傳統(tǒng)的強強項。只只有一個個例外，，這就是是物業(yè)管管理。萬科將能能賺錢的的業(yè)務都都分包出出去了，，為什么么唯獨沒沒有把賠賠錢的物物業(yè)管理理包出去去？房地產(chǎn)企企業(yè)直接接花在客客戶身上上的費用用：1、、營銷費費用；新新客戶2、售后后服務費費用:老老客戶萬科老客客戶的作作用根據(jù)萬科科早期樓樓盤的經(jīng)經(jīng)驗數(shù)據(jù)據(jù)：老客戶帶帶來的客客戶占30%左左右。定性測算算：新、、老客戶戶投入產(chǎn)產(chǎn)出對比比模擬測算算的結(jié)果果：老客戶的的投入產(chǎn)產(chǎn)出比至至少是新新客戶的的4-5倍為此，萬萬科花費費的代價價有多大大？超過2個億??！經(jīng)驗與教教訓極大大地教育育了萬科科，修正正了企業(yè)業(yè)航行的的船頭，，最終駛駛?cè)肟蛻魬粜推髽I(yè)業(yè)的航道道。一組組數(shù)字記記錄了萬萬科的軌軌跡：萬科已銷銷售住宅宅的月返返修量：：2002年：0.321條/戶2003年：0.253條/戶2004年：0.128條/戶2005年：0.118條/戶理由五：：處理客客戶投訴訴的巨大大成本產(chǎn)品設計工程質(zhì)量量客戶服務務人力資源源資金實力力產(chǎn)品設計工程質(zhì)量量客戶服務務人力資源源資金實力力大開發(fā)商商：中中小開開發(fā)商：：理由六：：木桶理理論—比比拼最短短的木板板我們再來來看看美美國最大大的房地地產(chǎn)商Pultehomes:如果有什什么成功功信條，，按重要要性排列列應是：：客戶——社會——企業(yè)，，如果開開發(fā)商充充分考慮慮客戶需需求，則則會很好好地滿足足社會需需求，在在這兩點點得以滿滿足后，，事業(yè)發(fā)發(fā)展則順順理成章章，不用用擔心賺賺不到錢錢。-----PULTE地產(chǎn)國國際公司司前任主主席Mr.JohnS.Gallagher通過重復購買或者轉(zhuǎn)介紹購買的比率PulteHomes是唯唯一一個個全國客客戶滿意意度連續(xù)續(xù)四年排排名第一一的房地地產(chǎn)公司司。三、重塑塑發(fā)展商商的核心心競爭力力：客戶導向向的專業(yè)業(yè)化操作作客戶型企企業(yè)的三三個基本本特征：：以客戶為為中心的的企業(yè)文文化以客戶為中心心的管理架構(gòu)構(gòu)以客戶為中心心的業(yè)務流程程企業(yè)理念是企企業(yè)及其員工工的價值觀，，指導著企業(yè)業(yè)運作，規(guī)范范著員工的行行為，起著規(guī)規(guī)章制度起不不到的作用。。要提高企業(yè)業(yè)的客戶服務務素質(zhì)，發(fā)展展商首先要創(chuàng)創(chuàng)新企業(yè)的客客戶理念。創(chuàng)新客戶理念念以提供創(chuàng)造性性地解決方案案來贏得全球球客戶的尊敬敬?！饛啬纺废蚩蛻籼峁┦朗澜缟献钣杏糜锰幍暮妥钣杏新殬I(yè)道德的的全部服務。?！涡爬砝碡斢肋h把客戶放放在第一位。?！惡胶娇占澥亢褪缗疄闉榧澥亢褪缗??！栴D連鎖如果有什么成成功信條，按按重要性排列列應是：客戶戶—社會—企企業(yè)?！狿ultehomes客戶是我們的的衣食父母。?！枲柨蛻羰俏覀冇烙肋h的伙伴。?！f科客戶型企業(yè)—嘉信不同的企業(yè)文文化指導著不不同的企業(yè)行行為。以客戶戶為核心的企企業(yè)文化，將將會改變企業(yè)業(yè)的運作模式式和盈利模式式。三個小時售罄萬科會托爾斯泰講過過“幸福的家家庭總是相似似的，不幸的的家庭各有各各的不幸”：：蓋洛普進行的的05年滿意意度調(diào)查顯示示，平均每個個老客戶向6.28人推薦了萬科科樓盤，實際際成交量率為為20.4%?！宰匀f科05年年年報2006年年相關數(shù)據(jù)繼繼續(xù)提升，平平均每個老客客戶向6.41人推薦了萬科科樓盤，實際際成交率為23.7％。——摘自自萬科06年年年報由于客戶導向向型贏利模式式的轉(zhuǎn)變，萬萬科的銷售系系統(tǒng)已經(jīng)打破破傳統(tǒng)的、叫叫賣式營銷的的一統(tǒng)天下。。老客戶已經(jīng)經(jīng)成為萬科業(yè)業(yè)績增長的強強大動力：想象2007年將要發(fā)生生驚人的數(shù)字字：2006年萬萬科有20萬萬個老客戶；；這些老客戶將將向128.2萬人推薦萬科科樓盤（20×6.41）；········萬科的客戶服服務系統(tǒng)實際際上已經(jīng)成為為公司的第二二套銷售系統(tǒng)統(tǒng)，而且正日日益發(fā)揮著重重要作用。這這是一場獨輪輪車與兩輪車車的賽跑，結(jié)結(jié)果應該是不不言而喻的。。房地產(chǎn)開發(fā)企企業(yè)的營銷方方式正在發(fā)生生著一場悄悄悄的革命：當當傳統(tǒng)的、叫叫賣式的營銷銷還被大多數(shù)數(shù)開發(fā)商所采采用時，以服服務為核心的的新的營銷卻卻在悄然興起起?？纯慈f科的總總結(jié)：“不斷提升的老老客戶的推介介購買和重復復購買，成為為公司得以在在調(diào)控期間脫脫穎而出的最最重要法寶之之一?！薄匀f科科05年年報報聰明的開發(fā)商商，總是通過過房屋銷售要要達到一石兩兩鳥的效果：：第一、要獲獲取利潤；第第二、要獲取取客戶資源。。比起第一種種收獲，第二二種收獲甚至至更加重要，，因為只有客客戶資源才可可能帶來更多多的利潤包括物業(yè)服務務的客戶服務務是第二種收收獲的主要手手段，是項目目之間承上啟啟下的重要運運作環(huán)節(jié)。將將物業(yè)服務列列入房地產(chǎn)開開發(fā)的主要環(huán)環(huán)節(jié)，是客戶戶型開發(fā)商運運作的重要特特點。重組管理架構(gòu)構(gòu)企業(yè)的管理架架構(gòu)是企業(yè)內(nèi)內(nèi)部資源配置置的方式，它它對企業(yè)能否否適應市場，，能否發(fā)揮效效率，能否節(jié)節(jié)約成本起著著決定性的作作用。行業(yè)的幼稚，，注定了大多多數(shù)開發(fā)商并并不清晰適應應自己的管理理架構(gòu)。通常，開發(fā)商商有兩種問題題型管理架構(gòu)構(gòu)：要好！要多要??！要快！多快好??？天方夜談?。。?！設計部經(jīng)理審算部經(jīng)理總經(jīng)理銷售部經(jīng)理工程部經(jīng)理第一、沖突型型管理架構(gòu)表現(xiàn)為不同的的專業(yè)和部門門一個問題的的處理總有不不同意見，大大家不斷重復復著無休止的的爭論而找不不到共識，決決策效率極其其低下。設計變更！樣板間！又超了！圖紙錯了！到底誰來負責責？設計部經(jīng)理審算部經(jīng)理總經(jīng)理銷售部經(jīng)理工程部經(jīng)理第二、非系統(tǒng)統(tǒng)型管理架構(gòu)構(gòu)表現(xiàn)為不同的的專業(yè)和部門門按照“鐵路路警察，各管管一段”的方方式操作項目目，但沒有人人對項目進行行系統(tǒng)和整體體管理，出了了問題，沒人人負責。問題出在什么么地方？——幾乎所有有的開發(fā)商都都照抄了生產(chǎn)產(chǎn)型企業(yè)的架架構(gòu)：職能制制或項目制。。傳統(tǒng)的地產(chǎn)公公司管理架構(gòu)為了解決運行行效率問題，，萬科不得不不在05年破破天荒地設立立了一個速度度獎。問題的癥結(jié)在在于：身為服服務型行業(yè)的的開發(fā)商，偏偏偏選擇了一一個生產(chǎn)型企企業(yè)的管理架架構(gòu)。需要面對終端端客戶的開發(fā)發(fā)商是什么性性質(zhì)的企業(yè)？？開發(fā)商是第三三產(chǎn)業(yè)，第三三產(chǎn)業(yè)是服務務性行業(yè)，我我們本來就是是服務型企業(yè)業(yè)?？蛻粜推髽I(yè)管管理架構(gòu)的四四個特點架構(gòu)越簡單，，部門之間扯扯皮的事情就就越少，就越越可能將注意意力集中在客客戶身上?？蛻舸碇贫榷纫竺總€部部門設置一個個客戶代表崗崗位，了解客客戶需求，代代表客戶對部部門及公司工工作提出建議議。簡約合理的管管理架構(gòu)客戶代表制度度開發(fā)商的權限限系統(tǒng)及重大事件評審審制度相對放權，意意味更多地給給與客戶服務務人員靈活處處理客戶事務務的權力，意意味著提高客客戶服務的效效率。資源向客戶服務工作傾斜要把具有高度度責任感和良良好專業(yè)素質(zhì)質(zhì)的人力資源源配置到客戶戶服務工作崗崗位上再造業(yè)務流程程客戶需要的產(chǎn)產(chǎn)品及服務是是通過業(yè)務流流程生產(chǎn)出來來的，重塑發(fā)發(fā)展商的核心心競爭力，離離不開業(yè)務流流程的再造。。發(fā)展商仍然維維系著以產(chǎn)品品為中心的業(yè)業(yè)務流程，客客戶體驗到的的是這個流程程的產(chǎn)出（產(chǎn)產(chǎn)品與服務））。案例:發(fā)展商的核心流程案例：我的20種體驗20種體驗中中，客戶的正正面體驗只有有2種，僅占占所描述體驗驗的10%。。這就是發(fā)展展商業(yè)務流程程的產(chǎn)出，一一個可悲的數(shù)數(shù)字。作者的的語氣不乏調(diào)調(diào)侃的味道，，但說出來的的卻是親身感感受。當客戶投訴激激化后，人們們往往指責一一線的客服人人員。但一個個基本事實是是：最優(yōu)秀的的客服人員也也無法用令客客戶不滿意的的產(chǎn)品和服務務讓客戶滿意意。開發(fā)商的兩條條業(yè)務鏈：產(chǎn)品鏈:設設計-工工程–成成本控制服務鏈：銷售售–入住住–物業(yè)業(yè)管理案例：客戶的的“體驗流程程”流程再造需要要經(jīng)過四個基基本步驟：1、列舉客戶戶在什么時間間，什么地點點可能與企業(yè)業(yè)發(fā)生接觸。。2、分析在不不同的接觸時時點，客戶的的要求是什么么。3、根據(jù)客戶戶的需求，制制定服務方案案。4、根據(jù)服務務方案，改造造現(xiàn)有業(yè)務流流程。要以房地產(chǎn)客客戶的全面體體驗作為開發(fā)發(fā)商的核心流流程。房地產(chǎn)開發(fā)過過程中，開發(fā)發(fā)商應該能夠夠回答四個基基本問題：1、做什么？？2、什么標準準？3、多少成本本？4、執(zhí)行力？？回答這四個問問題，必須在在公司構(gòu)建四四個專業(yè)體系系：1、專業(yè)流程程體系；2、計劃管理理體系；3、成本控制體系系;4、績效管理理體系；第二講：開發(fā)發(fā)商的專業(yè)運運作平臺房地產(chǎn)開發(fā)的的產(chǎn)業(yè)鏈很長長，它比其它它行業(yè)更需要要系統(tǒng)管理。。盡管沒有一一個人可以在在技術層面掌掌握這個鏈條條的各個細節(jié)節(jié)。但這并不不妨礙我們掌掌握系統(tǒng)的管管理能力。整體大于部分分之合基本內(nèi)容一、項目開發(fā)發(fā)的核心流程程體系:專業(yè)化運作的的基本保證二、開發(fā)商的的計劃管理體體系:提高運作效率率的基本保證證三、開發(fā)商的的成本控制體體系:實現(xiàn)利潤的基基本保證四、開發(fā)商的的績效管理體體系:提高執(zhí)行力的的基本保證只要構(gòu)建了這這四個專業(yè)體體系，就搭起起了公司專業(yè)業(yè)化運作的系系統(tǒng)管理平臺臺。同理，只只要掌握了這這四個體系，，就是一個優(yōu)優(yōu)秀的總經(jīng)理理。流程管理計劃管理績效管理成本管理專業(yè)平平臺項目論論證項目策策劃設計管管理物業(yè)前前期介介入、、物物業(yè)服服務、、客戶戶資源源開發(fā)發(fā)產(chǎn)品交交付核心流流程產(chǎn)品定定位、、營銷銷策劃劃、銷銷售售管理理工程管管理一、房房地產(chǎn)產(chǎn)開發(fā)發(fā)的核核心流流程：：專業(yè)化化運作作的基基本保保證作為開開發(fā)商商，我我們可可以充充分整整合社社會專專業(yè)資資源，，將每每個階階段都都分包包出去去。但但是，，我們們必須須了解解每個個階段段自己己要什什么，，怎樣樣才能能得到到自己己要的的東西西，也也就是是說，，我們們必須須學會會管理理分包包商。。區(qū)域經(jīng)經(jīng)濟分分析項目初初步判判斷信息歸歸檔初步成成本分分析初步設設計分分析項目調(diào)調(diào)研項目初初步談談判土地信信息分分析no初步操操作判判斷項目立立項可行性性研究究參加招招投標標可行性性報告告評審審信息歸歸檔初步經(jīng)經(jīng)濟測測算初步項項目報報告no市場調(diào)調(diào)查政策分分析產(chǎn)品定定位成本測測算營銷分分析經(jīng)濟測測算項目合合作談談判信息歸歸檔簽訂土土地合合同no項目論論證業(yè)業(yè)務流流程土地增增值稅測算稅務籌籌劃項目論論證階階段是是為終終端客客戶挑挑選和和獲取取土地地的項項目決決策過過程項目發(fā)發(fā)展策策略產(chǎn)品建建議書書總體成成本控控制目目標產(chǎn)品研研究初步產(chǎn)產(chǎn)品建建議項目開開發(fā)計計劃主主要節(jié)節(jié)點項目開開發(fā)工工作指指導書書項目經(jīng)經(jīng)營計計劃指指導書書工程、、成本本、營營銷、、物業(yè)業(yè)等專專業(yè)配配合項目概概況分分析區(qū)域規(guī)規(guī)劃分分析區(qū)域市市場分分析客戶定定位政策法法律環(huán)環(huán)境分分析項目主主題定定位贏利模模式確確定價格定定位差異化化競爭爭策略略項目策策劃工工作業(yè)業(yè)務流流程案例:一個項目的的定位分包管管理案例:項目策策劃是是按照照客戶戶的需需要，，完成成客戶戶定位位、價價格定定位、、產(chǎn)品品定位位的產(chǎn)產(chǎn)品決決策過過程。。規(guī)劃方方案設設計任任務書書:委托設設計單單位景觀設設計委委托規(guī)劃方方案報報建圖圖施工圖圖設計計任務務書規(guī)劃方方案設設計專家評評審、、方案案優(yōu)化化銷售包包裝設設計流流程施工圖圖設計計委托托初步設設計施工圖圖設計計景觀方方案設設計任任務書書實施方方案評評審包裝方方案評評審、、確認認施工圖圖提交交設計方方案評評審、、確認認施工圖圖評審審景觀施施工圖圖設計計任務務書景觀施施工圖圖評審審景觀施施工圖圖提交交銷售包包裝設設計委委托銷售包包裝方方案提提交設計基基礎資資料收收集產(chǎn)品建建議書書委托概概念念設計計:設計管管理業(yè)業(yè)務總總流程程分包管管理案例：：設計管管理就就是代代表客客戶，，將產(chǎn)產(chǎn)品決決策的的意圖圖通過過設計計機構(gòu)構(gòu)落實實到圖圖紙。。項目部部成立立市政配配套調(diào)調(diào)查項目進進度計計劃工程管管理部部基礎工工程單單位進進場履行合合同、、管理理監(jiān)理理公司司三通一一平工工程采采購基礎工工程采采購基礎施施工施工監(jiān)監(jiān)理采采購現(xiàn)場臨臨建、、三通通一平平總包工工程采采購質(zhì)量進進度管管理完工主體施施工質(zhì)量進進度管管理驗收履行合合同、、管理理監(jiān)理理公司司總包隊隊伍進進場專項工工程驗驗收工程竣竣工驗驗收備備案說說明書書專業(yè)工工程配合銷銷售工工程質(zhì)量進進度管管理組織初初步驗驗收組織竣竣工驗驗收提出配配合銷銷售要要求主體竣竣工設備、、材料料分包工工程采采購供應商商承包包商進進場工程管管理階階段業(yè)業(yè)務總總流程程施工管理階段段就是以客戶戶代表的身份份，通過進度度、質(zhì)量和成成本的控制監(jiān)監(jiān)控產(chǎn)品的生生產(chǎn)過程。工程管理指導導書工程物業(yè)移交交質(zhì)量記錄管理理技術管理進度管理監(jiān)理單位管理理文明施工管理理質(zhì)量管理成本管理工程管理總流流程成本控制指導導書施工準備管理理工程驗收管理理分包管理案例工程采購招投投標公司經(jīng)營計劃劃銷售計劃營銷推廣方案案銷售手冊、樓樓書等銷售人員培訓訓一站式銷售服服務.制定營銷方案案銷售事務管理理開盤賣場、樣板房房裝修銷售道具準備備成本總體決策策項目開發(fā)計劃劃銷售階段業(yè)務務總流程客戶積累強銷期尾盤促銷售后服務銷售管理階段段就是通過各各種營銷手段段和銷售服務務，全面增強強客戶的購房房體驗，銷售售房屋回籠資資金，實現(xiàn)利利潤。確定營銷方案案流程分析產(chǎn)品分析客戶分析競爭對手手提煉主題推廣計劃客戶積累計劃劃各階段營銷費用計劃各階段推出單位均價各階段推出單位確定階段及相相應的推廣方案案廣告公司確定定價格政策廣告創(chuàng)意VI設計、銷售包裝賣點組合樓盤名稱開盤計劃分包管理案例房款結(jié)算、收收取產(chǎn)權證費費用審核合同總價價、填寫房屋屋交接書、交交接產(chǎn)權證辦辦理資料交驗入住通知知書、購房合合同書、交款款收據(jù)及身份份證、圖章；；發(fā)放業(yè)主生生活手冊、裝裝修須知、裝裝修申請表、、業(yè)主情況登登記表等相關關文件；在《房屋維修修通知單》上上填寫返修項項目驗收合格，領領取鑰匙驗房、抄水電電表，填寫《《房屋驗收文文表》雙方確確認交清所有入住住費用簽收《入住文文表簽收單》》，簽署《公公共契約》再次驗收，請請業(yè)主在《房房屋維修通知知單》上簽字字資料存檔現(xiàn)場接待、手手續(xù)引導不合格產(chǎn)品交付流程程圖寄發(fā)入住通知知書入住準備計劃劃入住準備資料料入住準備表格格客戶驗房質(zhì)量標準產(chǎn)品交付階段段是向客戶提提供入住服務務及保修期內(nèi)內(nèi)維修服務的的過程物業(yè)管理可行行性分析物業(yè)管理委托托合同簽訂物業(yè)管理費用用測算物業(yè)管理方案案策劃物業(yè)接管驗收收物業(yè)管理前期期介入物業(yè)保潔開荒荒委托資產(chǎn)管理理簽訂物業(yè)管理理合同集中入住前期物業(yè)管理理協(xié)議委托資產(chǎn)經(jīng)營營委托代理工作作保安保潔維修服務尾盤銷售委托臨時服務務保修期維修車位租賃商鋪租賃會所經(jīng)營會所、車位、、商鋪管理空置房管理物業(yè)管理業(yè)務務主流程裝修管理物業(yè)服務階段段通過向客戶戶提供保安、、保潔、維修修等服務，通通過客戶計劃劃和人文關懷懷，管理客戶戶資源。分包管理案例根據(jù)公布的數(shù)數(shù)據(jù)，帕爾迪迪的周轉(zhuǎn)率為為1.13倍倍，萬科的周周轉(zhuǎn)率為0.56，上市市開發(fā)商平均均周轉(zhuǎn)率為0.3，而一一些開發(fā)商的的周轉(zhuǎn)率只有有0.2左右右。假定它們們利潤率都是是25%，但但年投資回報報率卻大相庭庭徑。周轉(zhuǎn)率比利潤潤率更取決于于公司的運作作效率，而公公司的運作效效率主要取決決于公司的計計劃管理能力力28%14%7.5%5%年總投資回報報率帕爾迪萬萬科上上市公公司部部分公司二、開發(fā)商的的計劃管理體體系：提高運作效率率的基本保證證部門月度計劃劃項目開發(fā)計劃劃成本計劃銷售計劃資金計劃--管理計劃年度經(jīng)營計劃劃指標公司計劃系統(tǒng)統(tǒng)工程計劃客戶計劃很多開發(fā)商總總是抱怨“計計劃趕不上變變化”，因而而放棄了計劃劃管理?！啊坝媱澸s不上上變化”大致致由于兩個原原因造成，第第一、不可控控因素；第二二、計劃不系系統(tǒng)、不配套套；實際上，，第二個原因因更重要。公司計劃執(zhí)行行部門月度工作作計劃月度經(jīng)營計劃劃會議確認部門月度度計劃部門計劃半月月報半月計劃例會會確認下半月計計劃部門經(jīng)理月報報業(yè)務督辦單公司月度通報報三、開發(fā)商的的成本控制體體系：實現(xiàn)利潤的基基本保證過去幾年中，，由于市場好好，大多數(shù)開開發(fā)商都賺了了錢。賺了錢錢，這是市場場送的紅包，，并不能掩蓋蓋許多開發(fā)商商運行中的薄薄弱環(huán)節(jié)———成本控制。。隨著市場的規(guī)規(guī)范和成熟，，房地產(chǎn)行業(yè)業(yè)的利潤平均均化將是一個個趨勢，只有有改變粗放式式經(jīng)營，強化化成本控制，，形成行業(yè)成成本優(yōu)勢，才才能賺更多的的利潤。房地產(chǎn)項目的的成本控制是是一項系統(tǒng)性性很強的工作作，既要突出出重點，抓住住關鍵環(huán)節(jié)，，又要強調(diào)全全方位、全過過程的成本控控制。房地產(chǎn)成本控控制總流程1、項目成本本控制體系目標成本責任成本+項目全成本測算表目標成本控制指導書責任成本指標明細責任成本體系表2、項目成本本控制過程確立目標衡量成效糾正偏差方案階段的成成本建議施工圖階段的的成本建議項目成本控制制指導書工程結(jié)算管理理成本動態(tài)管理理各項成本控制制要點項目經(jīng)濟效益益總結(jié)成本信息月報報工程決算管理理四、開發(fā)商的的績效考核體體系：提高執(zhí)行力的的基本保證很多公司的高高層都在抱怨怨自己員工的的執(zhí)行力差。。問題出在哪哪里？問題出出在缺乏激勵勵機制上。流程制度不能能保證成功，，因為沒有執(zhí)執(zhí)行的制度僅僅僅是幾張紙紙?？冃Э己说膬蓛蓚€基本前提提：1、計劃管理理的完善2、薪酬體系系的配合有人說，大公公司靠企業(yè)文文化拉動，小小公司靠人的的管理推動，，但是執(zhí)行力力問題最終要要靠公司的激激勵機制解決決。開發(fā)商的考核核體系可以由由三個部分組組成：1、三大專業(yè)業(yè)考核系統(tǒng)：：目標2、目標管理理考核：業(yè)績績3、360度度考評：能力力三大專業(yè)考核核系統(tǒng)參考平平衡計分卡的的方法，從財財務、客戶、、內(nèi)部管理和和學習等四個個維度出發(fā)，，以設計、工工程和銷售的的主要工作為為考核點，其其考核結(jié)果與與年終獎金掛掛鉤三大專業(yè)考核核系統(tǒng):財務客戶流程學習客戶型企業(yè)的的考核體系必必須加入客戶戶維度的考核核指標，否則則，客戶服務務就會流于形形式360度考評評目標管理考核核：目標管理考核核是為了保障障年度計劃的的實現(xiàn)，對部部門及員工的的工作計劃完完成情況進行行月度考核，，考核結(jié)果與與季度績效工工資掛鉤。360度考評評是對員工的的工作能力、、工作態(tài)度和和工作潛力進進行評價考核核，考核結(jié)果果為員工薪資資調(diào)整、職位位升降、潛力力培訓開發(fā)提提供依據(jù)。第三講：開發(fā)發(fā)商的客戶服服務管理二、開發(fā)商的的產(chǎn)品服務：：客戶滿意的基基礎三、開發(fā)商的的銷售服務：：增強客戶的購購房體驗四、客戶資源源的經(jīng)營與管管理：鎖定、開發(fā)客客戶資源基本內(nèi)容一、客戶服務務系統(tǒng)與管控控：客戶導向的運運營模式在過去，服務務僅是一項為為銷售產(chǎn)品而而化錢的業(yè)務務，現(xiàn)在卻是是重要的利潤之源：：IBM通過電電子商務服務務，使虧損嚴嚴重的企業(yè)起起死回生。GE公司在持持續(xù)20年的的業(yè)績增長中中，75％的的利潤來自服服務。海爾靠著服務務，形成了獨獨特的競爭優(yōu)優(yōu)勢，打下了了家電行業(yè)的的半壁江山。?？蛻舴帐谷f萬科在宏觀調(diào)調(diào)控中異軍突突起，一舉奠奠定開發(fā)商龍龍頭老大的地地位。一、客戶服務務系統(tǒng)與管控控：客戶導向的運運營模式因此萬科啟動動了新一輪的的變革，并稱稱之為第二次次專業(yè)化。萬科認為，第第二次專業(yè)化化的核心就是是建立客戶導導向的經(jīng)營體體系。這意味味著客戶服務務系統(tǒng)全面介介入項目發(fā)展展全過程。其主要內(nèi)容容：對客戶戶有更準確確的細分，，找到重點點客戶，并并圍繞他們們各生命周周期的需要要，提供量量身度作產(chǎn)產(chǎn)品和全程程服務，獲獲得客戶更更堅實的信信任和支持持，實現(xiàn)客客戶的終身身鎖定。開發(fā)商的客客戶服務系系統(tǒng)要解決決客戶服務務系統(tǒng)化、、主動化和和常態(tài)化的的問題。萬科05年年年報稱，，以三年來來客戶滿意意度調(diào)查的的結(jié)果為例例，品牌和和口碑已經(jīng)經(jīng)取代地段段等傳統(tǒng)因因素，成為為消費者選選擇樓盤時時最重要的的考量指標標。售前服務ABC產(chǎn)品品質(zhì)量控制制產(chǎn)品缺陷反反饋物業(yè)接管驗驗收標準客戶細分與與產(chǎn)品定位位客戶滿意度度提升計劃劃客戶關系管管理規(guī)劃客戶維度績績效管理.客戶資源管管理（客戶戶會）物業(yè)服務模模式創(chuàng)新物業(yè)管理前前期介入售后服務售中服務銷售服務客戶服務系系統(tǒng)關鍵時刻預預警管理產(chǎn)品服務模模塊銷售服務模模塊客戶資源經(jīng)經(jīng)營模塊管控模塊客戶關系管管理規(guī)劃關鍵時刻預預警管理客戶滿意度度提升計劃劃客戶維度績績效管理管控模塊客戶細分與與產(chǎn)品定位位物業(yè)管理前前期介入ABC產(chǎn)品品質(zhì)量控制制物業(yè)接管驗驗收標準體體系產(chǎn)品缺陷反反饋機制