公司人力資源管理案例分析課件

人力資源管理案例分析重大同浩梁宇2008年6月

人力資源管理案例分析重大同浩2008年6月內(nèi)容案例分析方法案例17案例6內(nèi)容案例分析方法案例的一般問題A公司人力資源管理工作存在哪些問題？A公司應(yīng)如何改進(jìn)績效考核制度，更好地發(fā)揮員工積極性？結(jié)合材料，說明職務(wù)分析的主要內(nèi)容及在人力資源管理中的重要性。如果對A公司重新進(jìn)行崗位價值評估，應(yīng)考慮哪些因素？1、分析問題－－解決方案－－輔助實施2、應(yīng)用知識要點簡單論述案例的一般問題A公司人力資源管理工作存在哪些問題？1、分析問案例分析的邏輯案例分析分析問題解決方案方案實施先總體簡要說明分模塊依次說明存在的問題流程方法觀念的轉(zhuǎn)變方案的溝通方案的調(diào)整咨詢流程管理流程案例分析的邏輯案例分析分析問題解決方案方案實施先總體簡要說明人力資源管理存在的問題？人力資源管理存在的問題？人力資源規(guī)劃存在的一般問題和對策1、問題對人力資源規(guī)劃的重要性認(rèn)識不足，沒有根據(jù)公司戰(zhàn)略制訂人力資源規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略不清晰、目標(biāo)不明確。使人力資源規(guī)劃沒有方向感，不知道企業(yè)未來究竟需要什么樣的核心能力和核心人才。人力資源規(guī)劃不能隨著外部環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整而及時調(diào)整。缺乏科學(xué)的人力資源規(guī)劃方法和工具。人力資源規(guī)劃不能落到實處。2、對策根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，制訂具有前瞻性的彈性的人力資源規(guī)劃。制定明確的人力資源規(guī)劃流程。選擇合適的人力資源規(guī)劃工具

，采用科學(xué)的信息收集和合適的數(shù)據(jù)處理方法。制訂切實可行的人力資源規(guī)劃的實施計劃，對計劃的執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)控。人力資源規(guī)劃存在的一般問題和對策1、問題2、對策績效管理存在的問題和對策1、問題尚未建立量化的績效考核指標(biāo)，以主觀評價為主，考核流于形式?？冃Э己酥笜?biāo)太多，沒有突出關(guān)鍵?？己酥笜?biāo)多為財務(wù)指標(biāo)，忽視了對其他方面的考核。直接上級沒有負(fù)起考核下級的責(zé)任。沒有建立數(shù)據(jù)收集的責(zé)任部門和數(shù)據(jù)收集流程。。。。。。。2、對策針對不同職級、不同職系崗位選擇科學(xué)的績效考核方法。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)要突出崗位的主要職責(zé)，同時根據(jù)不同階段任務(wù)的側(cè)重確定權(quán)重。建立以平衡計分卡為框架的績效考核指標(biāo)體系。明確各層級、部門在績效考核中的責(zé)任。建立有效的數(shù)據(jù)收集體系?？冃Ч芾泶嬖诘膯栴}和對策1、問題2、對策內(nèi)容案例分析方法案例17案例6內(nèi)容案例分析方法案例17A公司人力資源管理咨詢一、咨詢背景A公司是某市國資委下屬的全資控股公司，公司的核心業(yè)務(wù)主要集中在工業(yè)機(jī)床、工程機(jī)械、輸變電成套設(shè)備、環(huán)保產(chǎn)業(yè)等業(yè)務(wù)板塊。公司資產(chǎn)300多億元，營業(yè)收入200多億，下屬企業(yè)70多家，人員2萬多人，是某市最大的“國企航母”，也是一個典型的資產(chǎn)經(jīng)營公司。十五期間，公司充分發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，進(jìn)行了一系列業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整，在收縮產(chǎn)業(yè)范圍、提高主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的集中度、實現(xiàn)優(yōu)勢資源的高效配置、投資主體多元化、建立現(xiàn)代企業(yè)制度、增強(qiáng)國有資產(chǎn)控制能力、創(chuàng)造性地以成本為中心的方式管理非經(jīng)營性企業(yè)等方面做了大量卓有成效的工作，擺脫了傳統(tǒng)國有企業(yè)產(chǎn)業(yè)跨度大、行業(yè)分散、專業(yè)不精、負(fù)擔(dān)沉重、效率不高的頑疾，實現(xiàn)了“從產(chǎn)品經(jīng)營到資本經(jīng)營、從管理企業(yè)到經(jīng)營資產(chǎn)、從準(zhǔn)政府到市場競爭主體”的三個重大轉(zhuǎn)變。公司還通過兼并、轉(zhuǎn)讓、增資擴(kuò)股、股權(quán)收購等方式，重組國內(nèi)同業(yè)、收購海外企業(yè)，使公司規(guī)模不斷擴(kuò)大，開始進(jìn)入快速發(fā)展的軌道。業(yè)務(wù)的快速整合與規(guī)模的膨脹擴(kuò)大，以及“十一五”期間形成的與戰(zhàn)略相匹配的戰(zhàn)略控制型管理模式，對集團(tuán)總部的運作能力提出了新的要求。A公司需要一個強(qiáng)有力的專業(yè)中央集團(tuán)對業(yè)務(wù)板塊和下屬企業(yè)進(jìn)行有效管控，才能形成以集團(tuán)為指揮中心，以業(yè)務(wù)單元為運營中心的集團(tuán)有機(jī)結(jié)合體，一同沿著設(shè)定的戰(zhàn)略方向去發(fā)展，避免出現(xiàn)“集而不團(tuán)”，企業(yè)各自為政的無組織狀態(tài)。而目前的集團(tuán)總部是幾年前由政府職能部門轉(zhuǎn)變而來，原來為一個行業(yè)管理局，很長時間以來，承擔(dān)更多的是行政管理職能，沿用的是政府機(jī)關(guān)的管理方式，效率不高，官僚氣息濃厚，服務(wù)和競爭意識差。轉(zhuǎn)變?yōu)榧瘓F(tuán)公司總部后，盡管管理職能有了很大的延展，工作方式也有了很大改進(jìn)，但與一個現(xiàn)代化的集團(tuán)公司所承擔(dān)的職能、扮演的角色以及員工職業(yè)化的表現(xiàn)，都相差甚遠(yuǎn)。因此重塑集團(tuán)總部，提升管控能力，已成為A公司繼業(yè)務(wù)重組后的又—個具有挑戰(zhàn)性且影響重大的工作，它將是公司能否成功實施“十一五”戰(zhàn)略的重要因素之一。案例17A公司人力資源管理咨詢一、咨詢背景二、調(diào)查分析(一)調(diào)查研究考慮到人的因素在集團(tuán)能力發(fā)揮中的重要作用，咨詢組著重對員工擁有的個人能力、工作狀態(tài)以及影響員工能力發(fā)揮的管理機(jī)制和功能設(shè)置進(jìn)行了重點調(diào)查。1．員工素質(zhì)能力與工作狀態(tài)員工素質(zhì)能力與工作狀態(tài)，是組織發(fā)揮作用的前提。從學(xué)歷狀況來看，公司70％以上的員工具有大專以上學(xué)歷，基本素質(zhì)良好。在A公司，學(xué)歷是員工晉升和工資調(diào)整的重要因素，因此通過各種再教育的方式來提高學(xué)歷水平已成為員工的普遍追求。從年齡結(jié)構(gòu)來看，50％是35歲以下員工，50歲以上員工僅占20％，近幾年公司采取內(nèi)部員工內(nèi)退制度，在年齡結(jié)構(gòu)上進(jìn)行了很大的優(yōu)化。很多中層管理者是從下屬企業(yè)的高層中選拔而來，因此不管是從學(xué)歷、年齡、還是工作經(jīng)歷來看，A公司員工的個人條件是不錯的。但是從調(diào)查的結(jié)果來看，這些與其工作能力、工作狀態(tài)、工作貢獻(xiàn)并不完全正相關(guān)。A公司總部的人員90％以上都來自本系統(tǒng)，其中有50％是從原來的政府行政局轉(zhuǎn)過來的，40％是從本系統(tǒng)中下屬企業(yè)調(diào)過來的，很少一部分是從社會上直接招聘來的，大部分人員長期在政府部門或國有企業(yè)工作，比較習(xí)慣于計劃經(jīng)濟(jì)體制下的管理體制與行為方式，目前他們處于一種與市場競爭環(huán)境不相符合的工作狀態(tài)：如缺乏危機(jī)感，競爭意識淡薄，人浮于事，責(zé)任意識差、工作效率低下，工作沒有激情，沒有目標(biāo)感，任務(wù)導(dǎo)向，安于現(xiàn)狀，缺乏創(chuàng)新和進(jìn)取精神，習(xí)慣于按部就班，“小富即安”心態(tài)嚴(yán)重。在調(diào)查問卷中有—個題目是關(guān)于個人在公司的發(fā)展空間，其中有l(wèi)／3多的員工回答“個人的前途與公司的發(fā)展不太相關(guān)甚至沒什么關(guān)系，在公司里看不到自己的前途，就是每天上滿8小時班”。二、調(diào)查分析2．原因分析對—個資產(chǎn)運營型的控股公司來說，員工的能力和能動性尤為重要，因為它直接影響到大量資產(chǎn)的使用效果。A公司2年前通過內(nèi)退機(jī)制進(jìn)行了機(jī)構(gòu)精簡，公司總部員工數(shù)量僅有80多人，員工能力和素質(zhì)的提高主要通過培訓(xùn)和再教育。在調(diào)查中，有6成以上的員工認(rèn)為自己的才能在目前的崗位上沒有得到很好地發(fā)揮甚至完全沒有發(fā)揮出來。咨詢組對這個問題從機(jī)制的角度進(jìn)行了重點調(diào)查和分析。(1)競爭機(jī)制在A公司，員工上崗基本上是靠組織安排，個人主動調(diào)整的可能性不大，很多人幾年甚至十幾年都在同—個崗位上工作，而公司優(yōu)裕的物質(zhì)待遇和工作環(huán)境，使員工很少主動辭職，公司一般也不辭退員工。管理崗位有限，人員流動少，叉采用組織任命的方式，存在按資排輩和關(guān)系傾向。在公司里，大家競爭的是關(guān)系和資歷，而不是能力和貢獻(xiàn)，這使得很多員工感到發(fā)展前途渺茫。

(2)評價與激勵機(jī)制A公司基本上沒有對員工業(yè)績的評價體系，現(xiàn)有的一年一度的員工述職，只是把過去一年的工作做總結(jié)并備案，多是流于形式，既沒有達(dá)到對員工工作業(yè)績客觀評價的目的，也沒有起到對日后工作的指導(dǎo)作用，更談不上實質(zhì)性的激勵了。在A公司，工作到底做得怎樣，沒有正式的考核和指導(dǎo)。調(diào)查中，員工普遍認(rèn)為“不清楚上級對自己的工作評價”；“不知道績效工資發(fā)放的依據(jù)”；“干好干壞在績效工資上體現(xiàn)不明顯，績效工資發(fā)放多少全憑領(lǐng)導(dǎo)的好惡”：“績效工資對員工的激勵性很差，不能很好地提高員工的工作積極性，甚至打擊業(yè)績比較好的員工的積極性”。2．原因分析A公司的報酬體系由崗位工資、績效工資組成。崗位工資主要受到職務(wù)級別、工作年限、學(xué)歷水平的影響，而與崗位的重要性、崗位的市場價值關(guān)聯(lián)不大；而由于沒有績效考核，績效工資的發(fā)放基本上趨于靜態(tài)化，只要職務(wù)級別、學(xué)歷已定，績效工資基本上是一樣的，工資與業(yè)績不掛鉤，干好干壞，干多干少一樣，存在明顯的大鍋飯現(xiàn)象。下圖為A公司的薪酬情況與市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)比較的結(jié)果，從中可以看出A公司的薪酬策略定位。將其中層以及以下人員的薪酬分成15等級，與市場薪酬結(jié)果進(jìn)行比較。圖17-1市場薪酬水平同現(xiàn)狀回歸對比一年度總先進(jìn)收入A公司的報酬體系由崗位工資、績效工資組成。崗位工資主要受到職3.崗位職責(zé)設(shè)置與管理規(guī)范分析一是沒有明確規(guī)范的崗位說明書。A公司的崗位說明書是5年以前制定的，期間沒有進(jìn)行過修訂，早已不能反映目前的崗位職責(zé)。二是員工對崗位職責(zé)的理解不夠全面和透徹。由于缺少準(zhǔn)確理解崗位職責(zé)的文件基礎(chǔ)，加上組織功能和管理模式的調(diào)整并沒有對員工的崗位做出相應(yīng)的調(diào)整，大部分員工還是基于原來的理解和習(xí)慣來做工作，導(dǎo)致不能充分準(zhǔn)確地體現(xiàn)目前組織的職能定位，出現(xiàn)職能缺失或重點職能不突出等問題。例如，產(chǎn)業(yè)研究和戰(zhàn)略規(guī)劃是公司的重要職能，但當(dāng)問到有關(guān)這個崗位的職責(zé)時，回答卻還停留在“收集資料”層面，財務(wù)功能也只是停留在會計層面，這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足崗位職責(zé)的要求，也就無法保證組織功能的實現(xiàn)。3.崗位職責(zé)設(shè)置與管理規(guī)范分析(二)結(jié)論1.機(jī)制僵化是A公司最為突出的問題，也是其他問題產(chǎn)生的重要根源。(1)內(nèi)部競爭機(jī)制問題：內(nèi)部崗位管理靜態(tài)化，晉升途徑單一，員工崗位變動和晉升的概率比較低，致使員工看不到發(fā)展前途，缺乏工作激情和事業(yè)感。(2)物質(zhì)激勵問題：目前的薪酬體系沒有完全與市場接軌，薪酬內(nèi)部差距不大，造成該高的不高，該低的不低，‘不能很好地體現(xiàn)對優(yōu)秀人員和貢獻(xiàn)大者的有效激勵；在高工資成本下，起不到有效激勵，關(guān)鍵崗位的薪酬競爭力不強(qiáng)，優(yōu)秀員工的吸引和留用問題值得考慮。(3)業(yè)績評價機(jī)制問題：缺乏規(guī)范、系統(tǒng)的業(yè)績評價系統(tǒng)，不能為員工激勵提供充分的依據(jù)。2.崗位職責(zé)缺失、界定模糊，不能有效支撐組織功能，無法完整而正確地體現(xiàn)崗位應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)。公司缺乏基于目前組織功能清楚的崗位職責(zé)分解，員工對崗位職責(zé)的理解和執(zhí)行與現(xiàn)有組織功能要求存在較大差距，導(dǎo)致崗位職責(zé)與組織功能嚴(yán)重脫節(jié)。3.員工缺乏職業(yè)化的表現(xiàn)，組織目標(biāo)的實現(xiàn)受到嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。A公司作為—個由政府行政管理部門改制過來的國有企業(yè)，缺乏市場化的管理規(guī)范，員工多年形成的職業(yè)習(xí)慣、觀念以及現(xiàn)有的職業(yè)技能和工作方式，不能完全適應(yīng)公司快速發(fā)展和新管控模式的要求。

(二)結(jié)論三、方案設(shè)計(一)確定人力資源管理機(jī)制設(shè)計的基礎(chǔ)——崗位職責(zé)和崗位價值1．重新界定崗位職責(zé)崗位職責(zé)的確定是在組織功能定位的基礎(chǔ)上，將各個部門的職能按照流程或工作模塊進(jìn)行詳細(xì)的四級分解，以明確各個崗位的職責(zé)，使組織功能能夠體現(xiàn)在各個崗位上。咨詢組主要從三個方面對崗位職責(zé)進(jìn)行分析：一是對現(xiàn)有工作進(jìn)行分析；二是對基于組織功能的部門職能進(jìn)行分解；三是對工作流程進(jìn)行分析。為了準(zhǔn)確了解員工對目前崗位職責(zé)的了解，在進(jìn)行工作分析時，咨詢組采用記工作日志、訪談、填寫工作分析問卷的方式，將各個崗位的工作職責(zé)以及員工對職責(zé)的理解進(jìn)行了系統(tǒng)梳理，作為員工認(rèn)為的崗位職責(zé)的現(xiàn)狀描述，從中可以分析與組織要求的崗位職責(zé)之間的差距。下面以財務(wù)部經(jīng)理的崗位職責(zé)為例，來說明對現(xiàn)有崗位職責(zé)的描述，以及規(guī)范的崗位職責(zé)的設(shè)置。在工作日志、工作問卷分析和訪談的基礎(chǔ)上，咨詢組形成了財務(wù)部經(jīng)理的職責(zé)現(xiàn)狀描述，如下表：三、方案設(shè)計一級二級三級四級財務(wù)管理與會計核算財務(wù)分析及控制預(yù)算系統(tǒng)財務(wù)匯報系統(tǒng)以年度目標(biāo)為依據(jù)，各公司制定財務(wù)預(yù)算并提交預(yù)算依據(jù)在總部與各所屬公司相互溝通的基礎(chǔ)上調(diào)整財務(wù)預(yù)算，使之依據(jù)充分集團(tuán)財務(wù)部通過總體協(xié)調(diào)，匯總及審核財務(wù)預(yù)算，可保證集團(tuán)年度戰(zhàn)略計劃的具體落實建立匯報遞交機(jī)制，以便及時匯總各公司的實際經(jīng)營狀況通過匯集報告，可了解各公司的預(yù)算執(zhí)行情況集團(tuán)財務(wù)部通過對報表的審核與分析，提出財務(wù)評價并提交給決策層財務(wù)控制系統(tǒng)根據(jù)企業(yè)的重要性分類，確保重要企業(yè)的運作與經(jīng)營得到適時的跟蹤與監(jiān)控。針對產(chǎn)生的偏差的不同原因，及時向公司管理層提出相應(yīng)的控制措施賬務(wù)管理總部日常財務(wù)會計事務(wù)集團(tuán)總部的會計核算，費用和成本的控制編制集團(tuán)總部的財務(wù)報表稅務(wù)管理：包括所得稅、增值稅、消費稅、營業(yè)稅等預(yù)測、利潤分配及股利政策財務(wù)制度的制定與完善根據(jù)會計及財務(wù)準(zhǔn)則，制定集團(tuán)內(nèi)部統(tǒng)一的會計準(zhǔn)則與管理辦法檢查并督促各子公司(協(xié)助控股、參股公司)建立健全各項財務(wù)制度合并集團(tuán)財務(wù)報表各所屬公司財務(wù)數(shù)據(jù)收集、保存及匯總合并集團(tuán)財務(wù)報表，上報決策層、相關(guān)政府部門及金融部門資金管理資金需求計劃根據(jù)預(yù)算及業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)情況，安排編制集團(tuán)資金需求計劃融資管理進(jìn)行融資方式風(fēng)險與成本分析，選擇合適方式，籌措資金，確保公司經(jīng)營活動所需要的資金現(xiàn)金流管理負(fù)責(zé)公司的資金調(diào)度與管理，控制現(xiàn)金流量債權(quán)債務(wù)管理負(fù)責(zé)企業(yè)債權(quán)債務(wù)管理投資財務(wù)分析進(jìn)行對外投資項目的財務(wù)分析與評價，并提出財務(wù)建議資產(chǎn)管理…………關(guān)系協(xié)調(diào)…………一級二級三級四級財務(wù)管理與會計核算財務(wù)分析及控制預(yù)算系統(tǒng)財務(wù)在此基礎(chǔ)上，對財務(wù)部經(jīng)理的崗位職責(zé)進(jìn)行規(guī)范：表17—3財務(wù)部經(jīng)理崗位職責(zé)財務(wù)計劃與分析組織編制集團(tuán)年度財務(wù)預(yù)算及預(yù)算調(diào)整方案審核集團(tuán)公司及各業(yè)務(wù)單元年度財務(wù)計劃分析集團(tuán)總部及各業(yè)務(wù)單元的財務(wù)報表及監(jiān)控報告根據(jù)預(yù)算及業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)情況，安排編制集團(tuán)資金需求計劃融資、投資決策的財務(wù)風(fēng)險的分析參與公司其他部門評估、決策、監(jiān)控過程中的計劃及分析工作財務(wù)狀況匯報提交集團(tuán)財務(wù)年度計劃報最高決策層批準(zhǔn)安排匯集各業(yè)務(wù)單元及投資項目的財務(wù)及監(jiān)控報告向最高管理層提交集團(tuán)財務(wù)、監(jiān)控報告及分析結(jié)果向最高管理層提交集團(tuán)資金需求計劃及分析結(jié)果安排向公司其他部門提交評估、決策、監(jiān)控過程中的計劃及分析報告制度制定與監(jiān)控制定集團(tuán)范圍內(nèi)的財務(wù)通則、會計核算辦法和業(yè)務(wù)流程制度設(shè)計并審定與公司戰(zhàn)略意圖相配合的財務(wù)監(jiān)控系統(tǒng)建立對各業(yè)務(wù)部門及投資項目的財務(wù)監(jiān)控系統(tǒng)，并對其經(jīng)營活動提供管理建議針對產(chǎn)生的財務(wù)偏差，及時向公司管理層提出相應(yīng)的控制措施外部協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)集團(tuán)公司與財政、稅務(wù)、金融部門的關(guān)系協(xié)調(diào)跨部門和業(yè)務(wù)單元之間的合作，執(zhí)行公司統(tǒng)一的財務(wù)規(guī)章部門內(nèi)部管理主持制定和明確本部門各崗位職責(zé)制定執(zhí)行本部門財務(wù)預(yù)算制定和實施部門年度工作計劃，定期檢查完成情況提出對下屬的任免意見決定內(nèi)部人員的調(diào)配培養(yǎng)骨干財務(wù)人員對業(yè)務(wù)單元及各投資項目財務(wù)主管進(jìn)行培訓(xùn)對下屬進(jìn)行考核并決定相應(yīng)獎懲在此基礎(chǔ)上，對財務(wù)部經(jīng)理的崗位職責(zé)進(jìn)行規(guī)范：表17—3財2．崗位價值評估

明確了崗位的職責(zé)，下一步需要確定各個崗位的相對價值，即進(jìn)行崗位價值評價：首先，確定崗位評估委員會成員。

其次，確定參評人員權(quán)重。由于每個參評人員在公司內(nèi)所處的位置不同，各自對每個崗位的了解程度也不同，因此，咨詢組組織若干名專家對參評人員采用德爾菲法進(jìn)行賦權(quán)。

第三，職位評估培訓(xùn)。咨詢組對所有參評人員進(jìn)行培訓(xùn)，并進(jìn)行評估測試和修正，以確保參評人員理解各個要素的評定等級，掌握評估方法。第四，組織崗位評估。首先確定公司級別，通過對員工數(shù)量、可控資產(chǎn)、業(yè)務(wù)范圍、辦公地點的地域分布等要素的評估來確定公司的級別；然后確定崗位所處的層級，主要評估要素包括：對組織內(nèi)部的影響范圍、組織內(nèi)部的影響程度、溝通的復(fù)雜程度、溝通對象、溝通目標(biāo)的一致性、創(chuàng)新等因素，通過評價來確定職位在企業(yè)中所處的層級；最后確定崗位的等級，主要對本專業(yè)領(lǐng)域知識、其他專業(yè)領(lǐng)域知識、相關(guān)工作經(jīng)驗要求、管理幅度、履行督導(dǎo)職責(zé)的方式、責(zé)任大小、解決問題的復(fù)雜程度的評估來確定崗位等級。

為了保證評估的公平性和連續(xù)性，咨詢組要求崗位評估委員會成員同一時間在計算機(jī)上對幾十個基準(zhǔn)崗位進(jìn)行評估，當(dāng)對一個崗位的各要素評估完成后，系統(tǒng)將自動顯示評價等級。

第五，數(shù)據(jù)處理。對各個崗位的評估結(jié)果進(jìn)行加權(quán)處理，得到各個崗位的最終評價結(jié)果，形成A公司的崗位價值序列．作為薪酬設(shè)計的基礎(chǔ)。2．崗位價值評估(二)物質(zhì)激勵體系設(shè)計——薪酬設(shè)計1．確定薪酬理念與策略。在薪酬理念方面，著重考慮的是A公司付酬的基礎(chǔ)、關(guān)鍵要素、與戰(zhàn)略實現(xiàn)的關(guān)系等問題；在薪酬策略方面，重點確定的是薪酬競爭策略、薪酬組合策略、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬管理策略等關(guān)鍵問題。如下圖所示：圖17-2薪酬理念與策略(二)物質(zhì)激勵體系設(shè)計——薪酬設(shè)計圖17-2薪酬理念與策A公司的薪酬理念為：為價值和業(yè)績付薪；為卓越加薪；員工與企業(yè)共成長、共發(fā)展；共享企業(yè)的成功，共擔(dān)企業(yè)風(fēng)險。A公司設(shè)計實施公平且富有競爭力的薪酬策略。具體來說就是對外要具有競爭性，因為A公司定位于國際一流公司，就需要一流的人才和一流的報酬；對內(nèi)要具有公平性，要把崗位價值和業(yè)績作為付薪的依據(jù)，以保持不同員工之間和自我之間的公平。鑒于A公司總部的功能定位，其對業(yè)績直接影響力度不大，采取固定收入占稍大比例的穩(wěn)健薪酬結(jié)構(gòu)策略，保證對員工有一定保障性的同時兼顧激勵性。A公司的薪酬理念為：為價值和業(yè)績付薪；為卓越加薪；員工與企業(yè)2.薪酬設(shè)計過程中的關(guān)鍵點

(1)市場數(shù)據(jù)選擇與薪酬水平定位

圖17-3市場數(shù)據(jù)選擇與薪酬水平定位

2.薪酬設(shè)計過程中的關(guān)鍵點

(1)市場數(shù)據(jù)選擇與薪酬水平定(2)薪酬定位根據(jù)對比結(jié)果和薪酬策略，確定薪酬調(diào)整具體建議：(1)本著控制人工成本和對中高等級員工有效吸引的原則，以市場為導(dǎo)向，采取不同等級不同市場薪酬定位：對關(guān)鍵崗位，即中高等級的員工建議采取競爭性的薪酬策略，即市場薪酬水平的中高位；對于中低等級員工采取中位策略；對于低等級員工采取低位策略。并提出兩個具體的薪酬定位方案；薪酬定位一：符合未來戰(zhàn)略要求，比較理想的市場薪酬定位表17-5比較理想的市場薪酬定位級別3~6級7~11級12~15級薪酬定位25分位50分位75分位原因低職等員工人才市場供應(yīng)比較旺盛，具有較高的可替代性，薪酬定位在25分位對公司是比較合理的。此薪酬定位對中職等優(yōu)秀員工有一定的吸引力。此薪酬定位對吸引中高職等員工富有較強(qiáng)的市場競爭力。薪酬定位二：符合目前發(fā)展階段，比較穩(wěn)健的市場薪酬定位。級別3~6級7~11級12~15級薪酬定位二20分位40分位60分位(2)薪酬定位表17-5比較理想的市場薪酬定位級別3~6考慮到A公司目前的薪酬水平、人員狀況以及公司的人工成本預(yù)算，最后采用比較穩(wěn)健的薪酬定位二。在此基礎(chǔ)上，根據(jù)市場薪酬數(shù)據(jù)確定各個等級的薪酬水平。表17-7年度固定現(xiàn)金收入表一職位等級設(shè)計方案中位數(shù)最小值最大值寬帶中位職延展重疊度下限差上限差327149.2420，88433，14160%±23%—6，2656，265432304.9424，85039，76060%±23%57%7，4557，455538439.7229，56947，31060%±23%57%8，8718，871645739.534，52056，95965%±25%57%11，21911，219754425.5341，07667，77565%±25%59%13，35013，350864761.0648，87680，64665%±25%59%15，88515，885977059.3258，15895，96165%±25%59%18，90118，9011091693.0567，921115，46570%±26%59%23，77223，77211109105.880，819137，39270%±26%61%28，28728，28712129825.296，167163，48470%±26%61%33，65833，65813154479.3114，429194，52970%±26%61%40，05040，05014183815.2136，159231，47170%±26%61%47，65647，65615218722.1162，016275，42870%±26%61%56，70656，706考慮到A公司目前的薪酬水平、人員狀況以及公司的人（3）確定檔級和薪酬結(jié)構(gòu)為了使薪酬有更大的調(diào)整空間，根據(jù)崗位評價結(jié)果以及公司的崗位數(shù)量，將每一薪等等差分為8檔，每個職位可以根據(jù)人崗匹配度在同一薪等中的不同檔級中調(diào)整。（3）確定檔級和薪酬結(jié)構(gòu)(4)套檔確定各個崗位薪酬能否將現(xiàn)有的薪酬狀況套人到新的薪酬方案中，是對薪酬方案的重要檢驗。在A公司，由于薪酬定位的調(diào)整，在方案套人中出現(xiàn)了紅點(目前薪酬高于所在等級的上限)和綠點(目前的薪酬低于所在等級的下限)。咨詢組通過擴(kuò)大帶寬，在最低檔前面和最高檔后面分別增加了兩個過渡檔，消除了紅點、綠點，并建議通過晉檔速度的調(diào)整，在1～2年之內(nèi)，使紅點綠點進(jìn)入正常檔級，取消過渡檔。年度總先進(jìn)收入同現(xiàn)狀、市場數(shù)據(jù)對比。增加過渡區(qū)(灰色區(qū)域)，處理紅綠點圖17-6京城控股薪酬設(shè)計方案—年度總現(xiàn)金收入(4)套檔確定各個崗位薪酬圖17-6京城控股薪酬設(shè)計方案(三)設(shè)計與薪酬對接的業(yè)績管理體系業(yè)績管理體系，是浮動薪酬發(fā)放的依據(jù)，如果缺乏有效的業(yè)績評價系統(tǒng)，激勵系統(tǒng)將大大失效。在業(yè)績管理體系設(shè)計過程中，咨詢組首先考慮的是業(yè)績管理與A公司發(fā)展戰(zhàn)略之間的關(guān)系。咨詢組認(rèn)為績效管理是戰(zhàn)略管理中的重要組成部分，是公司經(jīng)營管理的工具。在這樣的定位下，咨詢組確定了在集團(tuán)內(nèi)建立有效的、以業(yè)績?yōu)轵?qū)動的經(jīng)營和管理平、臺設(shè)計的目標(biāo)，并遵循如下原則：·驅(qū)動價值創(chuàng)造的原則：·透明性原則：·系統(tǒng)性原則：·激勵性原則：(三)設(shè)計與薪酬對接的業(yè)績管理體系咨詢組從內(nèi)容體系和程序體系兩個方面對績效管理體系進(jìn)行設(shè)計：1．內(nèi)容體系設(shè)計在進(jìn)行內(nèi)容體系設(shè)計時，咨詢組引入了平衡計分卡和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。以平衡計分卡思想為基礎(chǔ)建立業(yè)績指標(biāo)的框架體系，以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)思想為基礎(chǔ)確定具體的考核內(nèi)容，這樣一方面解決了用什么樣的指標(biāo)進(jìn)行業(yè)績管理的問題，另一方面解決了考核指標(biāo)之間的內(nèi)在邏輯關(guān)系，形成了嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膬?nèi)容體系。采取培訓(xùn)、提供指標(biāo)模板、輔導(dǎo)提取指標(biāo)、重點問題答疑、進(jìn)行指標(biāo)質(zhì)詢的作業(yè)方式，使員工充分理解指標(biāo)提取的方法，實現(xiàn)各級指標(biāo)之間的協(xié)同，最后形成公司認(rèn)可的指標(biāo)體系，作為績效考核的內(nèi)容。2．程序體系設(shè)計從績效管理循環(huán)角度出發(fā)對A公司績效管理的程序體系進(jìn)行設(shè)計，在設(shè)計過程中重點解決以下關(guān)鍵問題：咨詢組從內(nèi)容體系和程序體系兩個方面對績效管理體系進(jìn)行設(shè)計：(1)績效管理職能的歸屬問題在A公司，咨詢組將績效管理內(nèi)容體系的設(shè)計職責(zé)放在了戰(zhàn)略管理部門，而績效管理的組織實施，即程序體系的管理，主要由人力資源部來完成。各部門的職能界定如下：。戰(zhàn)略規(guī)劃部：負(fù)責(zé)在組織內(nèi)部促成各部門、各層級就公司的策略行動方案及績效目標(biāo)達(dá)成共識；定期對企業(yè)內(nèi)部的績效考核體系進(jìn)行必要調(diào)整，以期能夠反映企業(yè)整體發(fā)展目標(biāo)，并平衡各部門績效目標(biāo)值的公平性與難易程度。人力資源部：參與績效考核和指標(biāo)體系的設(shè)計調(diào)整工作；負(fù)責(zé)組織業(yè)績評價；負(fù)責(zé)收集整理員工的個人業(yè)績評價結(jié)果，并結(jié)合部門業(yè)績評價結(jié)果確定員工的績效工資水平；將各部門提供的員工個人關(guān)鍵績效評估達(dá)成率與職位職能評估結(jié)果匯總、統(tǒng)計，生成員工年度業(yè)績評價報告，并提出薪酬調(diào)整及相關(guān)人力資源管理建議。(1)績效管理職能的歸屬問題(2)績效結(jié)果處理問題由于不同的評價者對評價標(biāo)準(zhǔn)掌握的尺度不同，所以業(yè)績評價結(jié)果往往帶有一定的偏差。在對績效評價結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計處理時，必須考慮如何降低這種主觀因素對評價結(jié)果的影響。采取兩個步驟進(jìn)行處理：首先以部門為單位，在各部門中確定公司優(yōu)秀員工候選人；其次，由公司績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組在優(yōu)秀員工候選人中確定公司優(yōu)秀員工。在確定各部門的公司優(yōu)秀員工候選人時，根據(jù)每個員工的業(yè)績評價結(jié)果，采取強(qiáng)制性正態(tài)分布的方法來確定候選人：員工成為優(yōu)秀的概率為15％，良好的概率為25％，對于合格和不合格的無概率限制。這一方法的主要目的是將員工業(yè)績的優(yōu)劣進(jìn)行合理區(qū)分，具體見下表：表17-9員工業(yè)績區(qū)分級別優(yōu)秀良好合格不合格概率15%25%無限制無限制標(biāo)準(zhǔn)差系數(shù)1.040.68(2)績效結(jié)果處理問題表17-9員工業(yè)績區(qū)分級別優(yōu)秀良好合(3)績效結(jié)果運用在設(shè)計時主要從兩個方面進(jìn)行考慮：一是固定薪酬與業(yè)績結(jié)果的對應(yīng)關(guān)系；二是浮動薪酬與業(yè)績結(jié)果的對應(yīng)關(guān)系。固定薪酬與業(yè)績的對應(yīng)關(guān)系通過固定薪酬等級內(nèi)部的檔次調(diào)整來實現(xiàn)，員工年度考核結(jié)果為優(yōu)秀的即可晉升一檔，檔次越高對業(yè)績結(jié)果的要求也越高。浮動薪酬與公司、部門和員工的業(yè)績結(jié)果掛鉤，充分體現(xiàn)了員工與企業(yè)共擔(dān)風(fēng)險，共享成功的理念。在具體設(shè)計時，公司總部的浮動薪酬總額與公司整體業(yè)績指標(biāo)的實現(xiàn)程度掛鉤。在公司總部實發(fā)薪酬總額確定的前提下，按照各部門的業(yè)績結(jié)果確定部門實發(fā)薪酬總額，然后在部門內(nèi)部按照員工業(yè)績結(jié)果對部門員工實行二次分配。(3)績效結(jié)果運用(四)內(nèi)部競爭機(jī)制一競聘上崗競聘上崗是崗位動態(tài)管理的前提和基礎(chǔ)，是在公司內(nèi)部引入競爭機(jī)制、培育競爭意識和危機(jī)意識的重要手段，也是逐步形成優(yōu)秀人才脫穎而出、崗位能上能下、員工能進(jìn)能出、公開、平等、競爭、擇優(yōu)用人環(huán)境的第一步。為了保證競聘的公平合理，確保合適的人才到合適的崗位上，設(shè)計了詳細(xì)的競聘組織方案，包括競聘領(lǐng)導(dǎo)小組，競聘工作小組、競聘評審小組、競聘監(jiān)督小組，在組織上保證了競聘工作的順利開展。為競聘工作制定嚴(yán)密的競聘流程：1．競聘通告，重點對崗位進(jìn)行說明，根據(jù)前面設(shè)計的崗位職責(zé)體系、薪酬方案和考核方案，將崗位的職責(zé)、任職要求、薪酬待遇、考核指標(biāo)等一一表明。2．崗位資格審查，對參聘人員的資歷、工作能力與崗位的任職資格進(jìn)行匹配，決定其是否有資格參加競聘。3．評估，重點放在是否與新崗位的匹配上，采用演講答辯的方式，重點考察對崗位的認(rèn)識、任期內(nèi)的工作目標(biāo)和主要思路、工作措施、專業(yè)素質(zhì)、解決問題的能力、個人價值趨向、發(fā)展目標(biāo)與優(yōu)劣勢等。A公司競聘的結(jié)果是：3名中層管理者離開了中層管理崗位，8名基層員工沒能競聘上崗，40％的員工進(jìn)行了崗位調(diào)換，找到更加能夠發(fā)揮自己能力的職位。(四)內(nèi)部競爭機(jī)制一競聘上崗(五)職業(yè)化塑造為鞏固機(jī)制轉(zhuǎn)變的效果，進(jìn)一步提升員工的職業(yè)素質(zhì)，進(jìn)行了員工職業(yè)化塑造：1．通過設(shè)計員工的職業(yè)化要求，從職業(yè)態(tài)度、職業(yè)行為、職業(yè)技能，到工作態(tài)度、精神風(fēng)貌、著裝等方面做了詳細(xì)規(guī)定，讓每個層面、每個崗位的員工都清楚自己的職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。2．圍繞職業(yè)塑造這一主題，通過培訓(xùn)、內(nèi)部討論、征文、演講比賽等方式，在全公司范圍內(nèi)營造職業(yè)化的氛圍。培訓(xùn)內(nèi)容包括理念、技能、職業(yè)表現(xiàn)、專業(yè)知識；培訓(xùn)方式包括課堂講授討論、優(yōu)秀企業(yè)參觀、內(nèi)部典型示范、外部案例引用：在咨詢期間，咨詢組組織了多次培訓(xùn)活動。同時借助每半月一期的職業(yè)化內(nèi)部刊物、職業(yè)化塑造的主題征文和演講比賽活動，使職業(yè)化成為員工最為關(guān)注的話題。3．配合員工的職業(yè)化學(xué)習(xí)，設(shè)計了員工職業(yè)化檢查表，由上級對每周的職業(yè)化表現(xiàn)進(jìn)行評價，進(jìn)行及時修正、指導(dǎo)。(五)職業(yè)化塑造四、方案實施雖然打破企業(yè)多年的管理機(jī)制和管理模式，進(jìn)行管理重塑與提升需要一個較長的過程，但是變化已在A公司潛移默化地發(fā)生著。咨詢組在回訪中用項目作業(yè)時的同一問卷進(jìn)行了匿名調(diào)查，結(jié)果顯示，員工的敬業(yè)度從原來的70％上升到85％，而員工的滿意度從61％上升到79％，特別是個人發(fā)展、內(nèi)部薪酬公平性、工作職責(zé)明確性三個指標(biāo)的提升最為明顯。四、方案實施內(nèi)容案例分析方法案例17案例6內(nèi)容案例分析方法案例分析6A公司是某省煙草公司直屬的地級市公司，管轄11個縣、區(qū)煙草公司，烤煙生產(chǎn)和卷煙銷售并行發(fā)展，在國家現(xiàn)行煙草專賣體制下保持政企合一的管理體制。該公司近年來發(fā)展速度很快，每年利潤增長率達(dá)到15%左右，是當(dāng)?shù)刎斦闹饕е晟辖欢愂照既胸斦杖氲乃姆种?。公司現(xiàn)任王總經(jīng)理是在2004年到任的，時值煙草組織體制變革，縣、區(qū)公司撤銷法人資格，市公司成為法人經(jīng)營主體。王總到任后，集中精力拓展重點煙葉基地建設(shè)和“兩煙”業(yè)務(wù)。經(jīng)過兩年的努力，2006年公司生產(chǎn)和銷售取得可喜的成績，得到省公司的認(rèn)可。但是，隨著業(yè)務(wù)和公司經(jīng)營規(guī)模的發(fā)展，王總發(fā)現(xiàn)，公司的內(nèi)部管理存在很多問題，在一定程度上制約了公司的發(fā)展。2004年，縣、區(qū)公司取消法人資格、市公司成為法人經(jīng)營主體后，縣、區(qū)公司的主要經(jīng)營業(yè)務(wù)權(quán)限集中到市公司。按照上級公司的要求，A公司成立了烤煙技術(shù)推廣、卷煙營銷、生產(chǎn)物流、財務(wù)結(jié)算、人力資源開發(fā)等五大只能中心，分別對縣、區(qū)公司進(jìn)行管理。這些職能中心原是A公司的職能部門，不做具體經(jīng)營業(yè)務(wù)。在A公司被確定為經(jīng)營主體后，各部門的職能發(fā)生了很大變化，全公司主要經(jīng)營業(yè)務(wù)的職責(zé)和權(quán)限分別收歸到了這五個職能中心。如烤煙技術(shù)推廣中心，不僅負(fù)責(zé)卷煙技術(shù)的研發(fā)，還負(fù)責(zé)全系統(tǒng)卷煙和烤煙技術(shù)的推廣；卷煙營銷中心，不僅負(fù)責(zé)全市煙草市場的管理和拓展，還負(fù)責(zé)全系統(tǒng)卷煙和烤煙的統(tǒng)一銷售；生產(chǎn)物流中心，不僅負(fù)責(zé)編制全系統(tǒng)的生產(chǎn)計劃，組織協(xié)調(diào)生產(chǎn)，還負(fù)責(zé)全系統(tǒng)各種專賣物料的統(tǒng)一管理和配送。11個縣、區(qū)公司主要職責(zé)是按生產(chǎn)計劃保質(zhì)、保量組織完成生產(chǎn)任務(wù)。案例分析6A公司是某省煙草公司直屬的地級市公司，管轄1

雖然五個職能中心的職能發(fā)生很大的變化，但各職能中心內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置、人員配置基本沒變。員工不清楚哪些工作需要請示，向誰請示，又有哪些工作是自己可以決定的。對自己所在的崗位價值究竟有多大，未來晉升方向是什么，員工也沒有清晰的認(rèn)識，更沒有部門經(jīng)理的指導(dǎo)。公司仍存在著工作責(zé)任大小一個樣，干好干壞一個樣，干多干少一個樣的現(xiàn)象，員工的積極性和責(zé)任心受到影響。

在績效考核方面，無論是對部門領(lǐng)導(dǎo)還是對員工，其考核內(nèi)容均為德、能、勤、績等四個方面?？己藰?biāo)準(zhǔn)定性的多、定量的少。部門經(jīng)理在考核員工時，更多的是憑印象、感情打分，大部分員工考核結(jié)果都是“優(yōu)”或“良”。因為每次考核結(jié)果都差不多，既不影響員工升遷，也不影響員工的工資待遇。部門經(jīng)理每年都是例行公事，只是將考核結(jié)果簡單匯總交人力資源開發(fā)中心存檔。

在用工制度方面，公司整個系統(tǒng)正式在編人員為2000人，因工作需要又受上級公司編制的限制，多年來除正式員工外，還招用了大量不同身份、不同等級的三產(chǎn)工和聘用工。截至2006年底，公司整個系統(tǒng)的正式員工、三產(chǎn)工、聘用工分別占總?cè)藬?shù)的30%、18%和52%。三種不同身份的員工待遇相差懸殊。即使同一崗位，薪酬水平和福利待遇也不相同，由于同工不同酬，三產(chǎn)員工和聘用員工意見很大，工作責(zé)任心和積極性受到一定的影響。面對這些問題，王總經(jīng)理一籌莫展，希望管理咨詢公司幫助解決問題。雖然五個職能中心的職能發(fā)生很大的變化，但問題：1.A公司人力資源管理工作存在哪些問題？2.A公司應(yīng)如何改進(jìn)績效考核制度，更好地發(fā)揮員工積極性？3.結(jié)合材料，說明職務(wù)分析的主要內(nèi)容及在人力資源管理中的重要性。4.如果對A公司重新進(jìn)行崗位價值評估，應(yīng)考慮哪些因素？問題：1.A公司人力資源管理工作存在哪些問題？公司的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，沒有調(diào)整部門崗位設(shè)置，進(jìn)行崗位分析；各崗位的職責(zé)權(quán)限不明確、沒有進(jìn)行科學(xué)的崗位價值評估；沒有建立科學(xué)、量化的績效考核制度；沒有建立有效的員工發(fā)展、晉升體系；存在三種不同形式的用工制度、同工不同酬，影響員工積極性和忠誠度。1.A公司人力資源管理工作存在哪些問題？公司的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后2.A公司應(yīng)如何改進(jìn)績效考核制度，更好地發(fā)揮員工積極性？明確公司戰(zhàn)略目標(biāo)，建立支撐公司戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的績效考核的指導(dǎo)思想；建立各層級、各職系不同的績效考核方法；將關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)作為主要考核方法，在分解指標(biāo)從公司的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，將指標(biāo)落實到各個層級；將團(tuán)隊考核和個人考核相結(jié)合；合理設(shè)計績效考核結(jié)果應(yīng)用方法；建立績效考核數(shù)據(jù)收集責(zé)任體系和流程；在績效考核制度的建立過程中和實施過程中要注重和員工的溝通。對制度方案要進(jìn)行宣導(dǎo)。2.A公司應(yīng)如何改進(jìn)績效考核制度，更好地發(fā)揮員工積極性？明確3.結(jié)合材料，說明職務(wù)分析的主要內(nèi)容及在人力資源管理中的重要性。

人力資源規(guī)劃。人力招聘和培訓(xùn)。薪酬管理?？冃Э己?.結(jié)合材料，說明職務(wù)分析的主要內(nèi)容及在人力資源管理中的重要4.如果對A公司重新進(jìn)行崗位價值評估，應(yīng)考慮哪些因素？

責(zé)任知識技能努力程度工作環(huán)境4.如果對A公司重新進(jìn)行崗位價值評估，應(yīng)考慮哪些因素？

責(zé)任人力資源管理案例分析重點人力資源規(guī)劃咨詢流程人力資源規(guī)劃的主要方法績效考核的常用方法人力資源管理案例分析重點人力資源規(guī)劃咨詢流程人力資源規(guī)劃概述1、概念：人力資源規(guī)劃和計劃是指根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)、外部環(huán)境、內(nèi)部實力，運用科學(xué)方法對企業(yè)的人力資源需求和供給在預(yù)測的基礎(chǔ)上，制訂出相應(yīng)的需求目標(biāo)、政策和措施。2、層次：人力資源總體規(guī)劃：3－5年的計劃期間人力資源管理的總目標(biāo)、總政策、實施步驟和總預(yù)算安排。人力資源業(yè)務(wù)計劃：人力資源1年、甚至1個月內(nèi)的具體行動計劃。3、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容人力資源補充計劃員工調(diào)配計劃員工晉升計劃員工培訓(xùn)開發(fā)計劃薪酬計劃保險福利計劃勞動關(guān)系計劃退休解聘計劃人力資源規(guī)劃概述1、概念：人力資源規(guī)劃和計劃是指根據(jù)企業(yè)的發(fā)人力資源規(guī)劃的流程（重點）調(diào)查現(xiàn)有人力資源狀況人力資源需求和供給預(yù)測人力資源規(guī)劃供需匹配人力資源規(guī)劃評估人力資源規(guī)劃執(zhí)行和監(jiān)控企業(yè)現(xiàn)有人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)及分部1、測算年度人力資源需求總量2、提出計劃期內(nèi)招募、辭退、下崗分流、轉(zhuǎn)崗調(diào)配的具體計劃數(shù)量1、內(nèi)部擁有量預(yù)測2、外部人力資源供給量預(yù)測1、確定凈需求量2、制訂匹配政策3、具體行動方案組織專家、客戶及有關(guān)部門主管人員對方案進(jìn)行評估，以減少方案中存在的疏漏人力資源規(guī)劃的流程（重點）調(diào)查現(xiàn)有人力資源狀況人力資源需求和人力資源規(guī)劃咨詢方法（重點）1、經(jīng)驗估計法2、統(tǒng)計預(yù)測法：比例趨勢分析法：這種方法通過研究歷史統(tǒng)計資料中的各種比例關(guān)系，如管理人員間工人之間的比例關(guān)系，考慮未來情況的變動，估計預(yù)測期內(nèi)的比例關(guān)系，從而預(yù)測未來各類職工的需要量。這種方法簡單易行，關(guān)鍵就在于歷史資料的準(zhǔn)確性和對未來情況變動的估計。經(jīng)濟(jì)計量模型法：這種方法是先將公司的職工需求量與影響需求量的主要因素之間的關(guān)系用數(shù)學(xué)模型的形式表示出來，依此模型及主要因素變量，來預(yù)測公司的職工需求。這種方法比較復(fù)雜，一般只在管理基礎(chǔ)比較好的大公司里才采用。3、勞動定額法：N=W/q（1＋R）N—人力資源需求量W—企業(yè)計劃期總需求量Q—定額標(biāo)準(zhǔn)R—計劃期勞動生長率變動系數(shù)人力資源規(guī)劃咨詢方法（重點）1、經(jīng)驗估計法2、統(tǒng)計預(yù)測法：3績效考核方法

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)平衡計分卡360度考核績效考核方法

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的類型數(shù)量質(zhì)量成本時限關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的類型數(shù)量關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的構(gòu)成框架－－－PQCDSMPQCDSM組織管理的主要目的是為了實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，即（1）按計劃規(guī)定的產(chǎn)量（P）、質(zhì)量（Q）、成本（C）、交貨期（D）進(jìn)行生產(chǎn)（2）對生產(chǎn)要素的5M（人、設(shè)備、材料、方法、環(huán)境）進(jìn)行改善，提高生產(chǎn)效率（3）在安全（S）和足夠的士氣（M）下進(jìn)行生產(chǎn)產(chǎn)量（P）、質(zhì)量（Q）、成本（C）、交貨期（D）、安全（S）、士氣（M）關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的構(gòu)成框架－－－PQCDSMPQCDSM組織管關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)－－－舉例量化的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)指標(biāo)定義目標(biāo)值數(shù)據(jù)來源利潤最大化銷售額增長率銷售費用控制提高資源利用率最低庫存成本控制廠房/設(shè)備利用率關(guān)鍵工作內(nèi)部顧客投訴率人均銷售額增長率舉例(汽車銷售經(jīng)理)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)－－－舉例量化的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)指標(biāo)定義目標(biāo)值數(shù)據(jù)來平衡記分卡

學(xué)習(xí)與發(fā)展內(nèi)部流程類客戶類指標(biāo)滯后指標(biāo)先行指標(biāo)(+)(+)(+)(+)(+)結(jié)果導(dǎo)向過程導(dǎo)向財務(wù)類指標(biāo)(+)財務(wù)、客戶、內(nèi)部營運、學(xué)習(xí)與成長四個方面存在著緊密的因果關(guān)系，層層遞進(jìn)，以最終實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略。平衡記分卡

內(nèi)部流程類客戶類指標(biāo)滯后指標(biāo)先行指標(biāo)(+)(關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的構(gòu)成框架－－平衡記分卡

財務(wù)類顧客滿意度內(nèi)部經(jīng)營學(xué)習(xí)成長關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的構(gòu)成類型具體指標(biāo)類型價值樹分析顧客滿意度調(diào)查邏輯樹分析訪談與分析構(gòu)建方法與成本和利潤相關(guān)的指標(biāo)市場占有率銷售增長率顧客滿意度得分質(zhì)量成本交貨及時性管理創(chuàng)新產(chǎn)品、服務(wù)創(chuàng)新訪談與分析培訓(xùn)信息系統(tǒng)建設(shè)合理化建議后備干部培養(yǎng)邏輯樹分析訪談與分析關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的構(gòu)成框架－－平衡記分卡

財務(wù)類顧客滿意度內(nèi)部經(jīng)財務(wù)層面分析－－舉例提高投資回報率關(guān)鍵成功要素投資回報率關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵成功要素關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)提高企業(yè)盈利水平加速資產(chǎn)周轉(zhuǎn)控制合理的財務(wù)結(jié)構(gòu)銷售凈利潤率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率流動比率資產(chǎn)負(fù)債率關(guān)鍵成功要素增加銷售收入降低各項成本費用，提高凈利潤1.11.21.31.1.11.1.21主營業(yè)務(wù)收入關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門總經(jīng)理/營銷副總總經(jīng)理財務(wù)部建議考核指標(biāo)不建議指標(biāo)提高固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)提高流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)1.2.11.2.2固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率融資兩千萬，爭取免息融資計劃達(dá)成率總經(jīng)理公司目前無在建工程項目該指標(biāo)考核的意義不大1.3.1財務(wù)層面分析－－舉例提高投資關(guān)鍵成功要素投資回報率關(guān)鍵業(yè)績指質(zhì)量指標(biāo)構(gòu)建－－舉例質(zhì)量生產(chǎn)過程的質(zhì)量控制原材料質(zhì)量控制設(shè)備的質(zhì)量保證生產(chǎn)工藝技術(shù)水平※生產(chǎn)工藝的制訂和修改※技改※材料的采購的質(zhì)量※物資檢查和驗收※工藝操作規(guī)程控制※工序質(zhì)量控制※成品檢驗※設(shè)備的維護(hù)※設(shè)備的修理※新技術(shù)、新工藝采用※環(huán)境質(zhì)量技改項目完成情況原料采購合格率原料檢驗準(zhǔn)確率工藝操作規(guī)程檢查OQC準(zhǔn)確率產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)成率設(shè)備完好率設(shè)備維修計劃完成設(shè)備故障率生產(chǎn)工藝制訂修改及時性技術(shù)工作計劃完成率質(zhì)量指標(biāo)構(gòu)建－－舉例質(zhì)量生產(chǎn)過程的質(zhì)量控制原材料質(zhì)量控制設(shè)備360度考核360度考核也稱為全方位評價反饋和多源評價反饋，包括被考核者的上級、同事、下屬和客戶等。360度考核的目的360度考核的價值在于能力開發(fā)，而不是考核本身。1、可以幫助員工提高自我洞察能力，明確優(yōu)勢和需改進(jìn)的地方，進(jìn)而制訂下一步的能力發(fā)展計劃2、360度考核可以激勵員工不斷改進(jìn)自己的行為。360度考核360度考核也稱為全方位評價反饋和多源評價反饋，

謝謝大家！

謝謝大家！

人力資源管理案例分析重大同浩梁宇2008年6月

人力資源管理案例分析重大同浩2008年6月內(nèi)容案例分析方法案例17案例6內(nèi)容案例分析方法案例的一般問題A公司人力資源管理工作存在哪些問題？A公司應(yīng)如何改進(jìn)績效考核制度，更好地發(fā)揮員工積極性？結(jié)合材料，說明職務(wù)分析的主要內(nèi)容及在人力資源管理中的重要性。如果對A公司重新進(jìn)行崗位價值評估，應(yīng)考慮哪些因素？1、分析問題－－解決方案－－輔助實施2、應(yīng)用知識要點簡單論述案例的一般問題A公司人力資源管理工作存在哪些問題？1、分析問案例分析的邏輯案例分析分析問題解決方案方案實施先總體簡要說明分模塊依次說明存在的問題流程方法觀念的轉(zhuǎn)變方案的溝通方案的調(diào)整咨詢流程管理流程案例分析的邏輯案例分析分析問題解決方案方案實施先總體簡要說明人力資源管理存在的問題？人力資源管理存在的問題？人力資源規(guī)劃存在的一般問題和對策1、問題對人力資源規(guī)劃的重要性認(rèn)識不足，沒有根據(jù)公司戰(zhàn)略制訂人力資源規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略不清晰、目標(biāo)不明確。使人力資源規(guī)劃沒有方向感，不知道企業(yè)未來究竟需要什么樣的核心能力和核心人才。人力資源規(guī)劃不能隨著外部環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整而及時調(diào)整。缺乏科學(xué)的人力資源規(guī)劃方法和工具。人力資源規(guī)劃不能落到實處。2、對策根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，制訂具有前瞻性的彈性的人力資源規(guī)劃。制定明確的人力資源規(guī)劃流程。選擇合適的人力資源規(guī)劃工具

，采用科學(xué)的信息收集和合適的數(shù)據(jù)處理方法。制訂切實可行的人力資源規(guī)劃的實施計劃，對計劃的執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)控。人力資源規(guī)劃存在的一般問題和對策1、問題2、對策績效管理存在的問題和對策1、問題尚未建立量化的績效考核指標(biāo)，以主觀評價為主，考核流于形式?？冃Э己酥笜?biāo)太多，沒有突出關(guān)鍵?？己酥笜?biāo)多為財務(wù)指標(biāo)，忽視了對其他方面的考核。直接上級沒有負(fù)起考核下級的責(zé)任。沒有建立數(shù)據(jù)收集的責(zé)任部門和數(shù)據(jù)收集流程。。。。。。。2、對策針對不同職級、不同職系崗位選擇科學(xué)的績效考核方法。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)要突出崗位的主要職責(zé)，同時根據(jù)不同階段任務(wù)的側(cè)重確定權(quán)重。建立以平衡計分卡為框架的績效考核指標(biāo)體系。明確各層級、部門在績效考核中的責(zé)任。建立有效的數(shù)據(jù)收集體系?？冃Ч芾泶嬖诘膯栴}和對策1、問題2、對策內(nèi)容案例分析方法案例17案例6內(nèi)容案例分析方法案例17A公司人力資源管理咨詢一、咨詢背景A公司是某市國資委下屬的全資控股公司，公司的核心業(yè)務(wù)主要集中在工業(yè)機(jī)床、工程機(jī)械、輸變電成套設(shè)備、環(huán)保產(chǎn)業(yè)等業(yè)務(wù)板塊。公司資產(chǎn)300多億元，營業(yè)收入200多億，下屬企業(yè)70多家，人員2萬多人，是某市最大的“國企航母”，也是一個典型的資產(chǎn)經(jīng)營公司。十五期間，公司充分發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，進(jìn)行了一系列業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整，在收縮產(chǎn)業(yè)范圍、提高主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的集中度、實現(xiàn)優(yōu)勢資源的高效配置、投資主體多元化、建立現(xiàn)代企業(yè)制度、增強(qiáng)國有資產(chǎn)控制能力、創(chuàng)造性地以成本為中心的方式管理非經(jīng)營性企業(yè)等方面做了大量卓有成效的工作，擺脫了傳統(tǒng)國有企業(yè)產(chǎn)業(yè)跨度大、行業(yè)分散、專業(yè)不精、負(fù)擔(dān)沉重、效率不高的頑疾，實現(xiàn)了“從產(chǎn)品經(jīng)營到資本經(jīng)營、從管理企業(yè)到經(jīng)營資產(chǎn)、從準(zhǔn)政府到市場競爭主體”的三個重大轉(zhuǎn)變。公司還通過兼并、轉(zhuǎn)讓、增資擴(kuò)股、股權(quán)收購等方式，重組國內(nèi)同業(yè)、收購海外企業(yè)，使公司規(guī)模不斷擴(kuò)大，開始進(jìn)入快速發(fā)展的軌道。業(yè)務(wù)的快速整合與規(guī)模的膨脹擴(kuò)大，以及“十一五”期間形成的與戰(zhàn)略相匹配的戰(zhàn)略控制型管理模式，對集團(tuán)總部的運作能力提出了新的要求。A公司需要一個強(qiáng)有力的專業(yè)中央集團(tuán)對業(yè)務(wù)板塊和下屬企業(yè)進(jìn)行有效管控，才能形成以集團(tuán)為指揮中心，以業(yè)務(wù)單元為運營中心的集團(tuán)有機(jī)結(jié)合體，一同沿著設(shè)定的戰(zhàn)略方向去發(fā)展，避免出現(xiàn)“集而不團(tuán)”，企業(yè)各自為政的無組織狀態(tài)。而目前的集團(tuán)總部是幾年前由政府職能部門轉(zhuǎn)變而來，原來為一個行業(yè)管理局，很長時間以來，承擔(dān)更多的是行政管理職能，沿用的是政府機(jī)關(guān)的管理方式，效率不高，官僚氣息濃厚，服務(wù)和競爭意識差。轉(zhuǎn)變?yōu)榧瘓F(tuán)公司總部后，盡管管理職能有了很大的延展，工作方式也有了很大改進(jìn)，但與一個現(xiàn)代化的集團(tuán)公司所承擔(dān)的職能、扮演的角色以及員工職業(yè)化的表現(xiàn)，都相差甚遠(yuǎn)。因此重塑集團(tuán)總部，提升管控能力，已成為A公司繼業(yè)務(wù)重組后的又—個具有挑戰(zhàn)性且影響重大的工作，它將是公司能否成功實施“十一五”戰(zhàn)略的重要因素之一。案例17A公司人力資源管理咨詢一、咨詢背景二、調(diào)查分析(一)調(diào)查研究考慮到人的因素在集團(tuán)能力發(fā)揮中的重要作用，咨詢組著重對員工擁有的個人能力、工作狀態(tài)以及影響員工能力發(fā)揮的管理機(jī)制和功能設(shè)置進(jìn)行了重點調(diào)查。1．員工素質(zhì)能力與工作狀態(tài)員工素質(zhì)能力與工作狀態(tài)，是組織發(fā)揮作用的前提。從學(xué)歷狀況來看，公司70％以上的員工具有大專以上學(xué)歷，基本素質(zhì)良好。在A公司，學(xué)歷是員工晉升和工資調(diào)整的重要因素，因此通過各種再教育的方式來提高學(xué)歷水平已成為員工的普遍追求。從年齡結(jié)構(gòu)來看，50％是35歲以下員工，50歲以上員工僅占20％，近幾年公司采取內(nèi)部員工內(nèi)退制度，在年齡結(jié)構(gòu)上進(jìn)行了很大的優(yōu)化。很多中層管理者是從下屬企業(yè)的高層中選拔而來，因此不管是從學(xué)歷、年齡、還是工作經(jīng)歷來看，A公司員工的個人條件是不錯的。但是從調(diào)查的結(jié)果來看，這些與其工作能力、工作狀態(tài)、工作貢獻(xiàn)并不完全正相關(guān)。A公司總部的人員90％以上都來自本系統(tǒng)，其中有50％是從原來的政府行政局轉(zhuǎn)過來的，40％是從本系統(tǒng)中下屬企業(yè)調(diào)過來的，很少一部分是從社會上直接招聘來的，大部分人員長期在政府部門或國有企業(yè)工作，比較習(xí)慣于計劃經(jīng)濟(jì)體制下的管理體制與行為方式，目前他們處于一種與市場競爭環(huán)境不相符合的工作狀態(tài)：如缺乏危機(jī)感，競爭意識淡薄，人浮于事，責(zé)任意識差、工作效率低下，工作沒有激情，沒有目標(biāo)感，任務(wù)導(dǎo)向，安于現(xiàn)狀，缺乏創(chuàng)新和進(jìn)取精神，習(xí)慣于按部就班，“小富即安”心態(tài)嚴(yán)重。在調(diào)查問卷中有—個題目是關(guān)于個人在公司的發(fā)展空間，其中有l(wèi)／3多的員工回答“個人的前途與公司的發(fā)展不太相關(guān)甚至沒什么關(guān)系，在公司里看不到自己的前途，就是每天上滿8小時班”。二、調(diào)查分析2．原因分析對—個資產(chǎn)運營型的控股公司來說，員工的能力和能動性尤為重要，因為它直接影響到大量資產(chǎn)的使用效果。A公司2年前通過內(nèi)退機(jī)制進(jìn)行了機(jī)構(gòu)精簡，公司總部員工數(shù)量僅有80多人，員工能力和素質(zhì)的提高主要通過培訓(xùn)和再教育。在調(diào)查中，有6成以上的員工認(rèn)為自己的才能在目前的崗位上沒有得到很好地發(fā)揮甚至完全沒有發(fā)揮出來。咨詢組對這個問題從機(jī)制的角度進(jìn)行了重點調(diào)查和分析。(1)競爭機(jī)制在A公司，員工上崗基本上是靠組織安排，個人主動調(diào)整的可能性不大，很多人幾年甚至十幾年都在同—個崗位上工作，而公司優(yōu)裕的物質(zhì)待遇和工作環(huán)境，使員工很少主動辭職，公司一般也不辭退員工。管理崗位有限，人員流動少，叉采用組織任命的方式，存在按資排輩和關(guān)系傾向。在公司里，大家競爭的是關(guān)系和資歷，而不是能力和貢獻(xiàn)，這使得很多員工感到發(fā)展前途渺茫。

(2)評價與激勵機(jī)制A公司基本上沒有對員工業(yè)績的評價體系，現(xiàn)有的一年一度的員工述職，只是把過去一年的工作做總結(jié)并備案，多是流于形式，既沒有達(dá)到對員工工作業(yè)績客觀評價的目的，也沒有起到對日后工作的指導(dǎo)作用，更談不上實質(zhì)性的激勵了。在A公司，工作到底做得怎樣，沒有正式的考核和指導(dǎo)。調(diào)查中，員工普遍認(rèn)為“不清楚上級對自己的工作評價”；“不知道績效工資發(fā)放的依據(jù)”；“干好干壞在績效工資上體現(xiàn)不明顯，績效工資發(fā)放多少全憑領(lǐng)導(dǎo)的好惡”：“績效工資對員工的激勵性很差，不能很好地提高員工的工作積極性，甚至打擊業(yè)績比較好的員工的積極性”。2．原因分析A公司的報酬體系由崗位工資、績效工資組成。崗位工資主要受到職務(wù)級別、工作年限、學(xué)歷水平的影響，而與崗位的重要性、崗位的市場價值關(guān)聯(lián)不大；而由于沒有績效考核，績效工資的發(fā)放基本上趨于靜態(tài)化，只要職務(wù)級別、學(xué)歷已定，績效工資基本上是一樣的，工資與業(yè)績不掛鉤，干好干壞，干多干少一樣，存在明顯的大鍋飯現(xiàn)象。下圖為A公司的薪酬情況與市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)比較的結(jié)果，從中可以看出A公司的薪酬策略定位。將其中層以及以下人員的薪酬分成15等級，與市場薪酬結(jié)果進(jìn)行比較。圖17-1市場薪酬水平同現(xiàn)狀回歸對比一年度總先進(jìn)收入A公司的報酬體系由崗位工資、績效工資組成。崗位工資主要受到職3.崗位職責(zé)設(shè)置與管理規(guī)范分析一是沒有明確規(guī)范的崗位說明書。A公司的崗位說明書是5年以前制定的，期間沒有進(jìn)行過修訂，早已不能反映目前的崗位職責(zé)。二是員工對崗位職責(zé)的理解不夠全面和透徹。由于缺少準(zhǔn)確理解崗位職責(zé)的文件基礎(chǔ)，加上組織功能和管理模式的調(diào)整并沒有對員工的崗位做出相應(yīng)的調(diào)整，大部分員工還是基于原來的理解和習(xí)慣來做工作，導(dǎo)致不能充分準(zhǔn)確地體現(xiàn)目前組織的職能定位，出現(xiàn)職能缺失或重點職能不突出等問題。例如，產(chǎn)業(yè)研究和戰(zhàn)略規(guī)劃是公司的重要職能，但當(dāng)問到有關(guān)這個崗位的職責(zé)時，回答卻還停留在“收集資料”層面，財務(wù)功能也只是停留在會計層面，這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足崗位職責(zé)的要求，也就無法保證組織功能的實現(xiàn)。3.崗位職責(zé)設(shè)置與管理規(guī)范分析(二)結(jié)論1.機(jī)制僵化是A公司最為突出的問題，也是其他問題產(chǎn)生的重要根源。(1)內(nèi)部競爭機(jī)制問題：內(nèi)部崗位管理靜態(tài)化，晉升途徑單一，員工崗位變動和晉升的概率比較低，致使員工看不到發(fā)展前途，缺乏工作激情和事業(yè)感。(2)物質(zhì)激勵問題：目前的薪酬體系沒有完全與市場接軌，薪酬內(nèi)部差距不大，造成該高的不高，該低的不低，‘不能很好地體現(xiàn)對優(yōu)秀人員和貢獻(xiàn)大者的有效激勵；在高工資成本下，起不到有效激勵，關(guān)鍵崗位的薪酬競爭力不強(qiáng)，優(yōu)秀員工的吸引和留用問題值得考慮。(3)業(yè)績評價機(jī)制問題：缺乏規(guī)范、系統(tǒng)的業(yè)績評價系統(tǒng)，不能為員工激勵提供充分的依據(jù)。2.崗位職責(zé)缺失、界定模糊，不能有效支撐組織功能，無法完整而正確地體現(xiàn)崗位應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)。公司缺乏基于目前組織功能清楚的崗位職責(zé)分解，員工對崗位職責(zé)的理解和執(zhí)行與現(xiàn)有組織功能要求存在較大差距，導(dǎo)致崗位職責(zé)與組織功能嚴(yán)重脫節(jié)。3.員工缺乏職業(yè)化的表現(xiàn)，組織目標(biāo)的實現(xiàn)受到嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。A公司作為—個由政府行政管理部門改制過來的國有企業(yè)，缺乏市場化的管理規(guī)范，員工多年形成的職業(yè)習(xí)慣、觀念以及現(xiàn)有的職業(yè)技能和工作方式，不能完全適應(yīng)公司快速發(fā)展和新管控模式的要求。

(二)結(jié)論三、方案設(shè)計(一)確定人力資源管理機(jī)制設(shè)計的基礎(chǔ)——崗位職責(zé)和崗位價值1．重新界定崗位職責(zé)崗位職責(zé)的確定是在組織功能定位的基礎(chǔ)上，將各個部門的職能按照流程或工作模塊進(jìn)行詳細(xì)的四級分解，以明確各個崗位的職責(zé)，使組織功能能夠體現(xiàn)在各個崗位上。咨詢組主要從三個方面對崗位職責(zé)進(jìn)行分析：一是對現(xiàn)有工作進(jìn)行分析；二是對基于組織功能的部門職能進(jìn)行分解；三是對工作流程進(jìn)行分析。為了準(zhǔn)確了解員工對目前崗位職責(zé)的了解，在進(jìn)行工作分析時，咨詢組采用記工作日志、訪談、填寫工作分析問卷的方式，將各個崗位的工作職責(zé)以及員工對職責(zé)的理解進(jìn)行了系統(tǒng)梳理，作為員工認(rèn)為的崗位職責(zé)的現(xiàn)狀描述，從中可以分析與組織要求的崗位職責(zé)之間的差距。下面以財務(wù)部經(jīng)理的崗位職責(zé)為例，來說明對現(xiàn)有崗位職責(zé)的描述，以及規(guī)范的崗位職責(zé)的設(shè)置。在工作日志、工作問卷分析和訪談的基礎(chǔ)上，咨詢組形成了財務(wù)部經(jīng)理的職責(zé)現(xiàn)狀描述，如下表：三、方案設(shè)計一級二級三級四級財務(wù)管理與會計核算財務(wù)分析及控制預(yù)算系統(tǒng)財務(wù)匯報系統(tǒng)以年度目標(biāo)為依據(jù)，各公司制定財務(wù)預(yù)算并提交預(yù)算依據(jù)在總部與各所屬公司相互溝通的基礎(chǔ)上調(diào)整財務(wù)預(yù)算，使之依據(jù)充分集團(tuán)財務(wù)部通過總體協(xié)調(diào)，匯總及審核財務(wù)預(yù)算，可保證集團(tuán)年度戰(zhàn)略計劃的具體落實建立匯報遞交機(jī)制，以便及時匯總各公司的實際經(jīng)營狀況通過匯集報告，可了解各公司的預(yù)算執(zhí)行情況集團(tuán)財務(wù)部通過對報表的審核與分析，提出財務(wù)評價并提交給決策層財務(wù)控制系統(tǒng)根據(jù)企業(yè)的重要性分類，確保重要企業(yè)的運作與經(jīng)營得到適時的跟蹤與監(jiān)控。針對產(chǎn)生的偏差的不同原因，及時向公司管理層提出相應(yīng)的控制措施賬務(wù)管理總部日常財務(wù)會計事務(wù)集團(tuán)總部的會計核算，費用和成本的控制編制集團(tuán)總部的財務(wù)報表稅務(wù)管理：包括所得稅、增值稅、消費稅、營業(yè)稅等預(yù)測、利潤分配及股利政策財務(wù)制度的制定與完善根據(jù)會計及財務(wù)準(zhǔn)則，制定集團(tuán)內(nèi)部統(tǒng)一的會計準(zhǔn)則與管理辦法檢查并督促各子公司(協(xié)助控股、參股公司)建立健全各項財務(wù)制度合并集團(tuán)財務(wù)報表各所屬公司財務(wù)數(shù)據(jù)收集、保存及匯總合并集團(tuán)財務(wù)報表，上報決策層、相關(guān)政府部門及金融部門資金管理資金需求計劃根據(jù)預(yù)算及業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)情況，安排編制集團(tuán)資金需求計劃融資管理進(jìn)行融資方式風(fēng)險與成本分析，選擇合適方式，籌措資金，確保公司經(jīng)營活動所需要的資金現(xiàn)金流管理負(fù)責(zé)公司的資金調(diào)度與管理，控制現(xiàn)金流量債權(quán)債務(wù)管理負(fù)責(zé)企業(yè)債權(quán)債務(wù)管理投資財務(wù)分析進(jìn)行對外投資項目的財務(wù)分析與評價，并提出財務(wù)建議資產(chǎn)管理…………關(guān)系協(xié)調(diào)…………一級二級三級四級財務(wù)管理與會計核算財務(wù)分析及控制預(yù)算系統(tǒng)財務(wù)在此基礎(chǔ)上，對財務(wù)部經(jīng)理的崗位職責(zé)進(jìn)行規(guī)范：表17—3財務(wù)部經(jīng)理崗位職責(zé)財務(wù)計劃與分析組織編制集團(tuán)年度財務(wù)預(yù)算及預(yù)算調(diào)整方案審核集團(tuán)公司及各業(yè)務(wù)單元年度財務(wù)計劃分析集團(tuán)總部及各業(yè)務(wù)單元的財務(wù)報表及監(jiān)控報告根據(jù)預(yù)算及業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)情況，安排編制集團(tuán)資金需求計劃融資、投資決策的財務(wù)風(fēng)險的分析參與公司其他部門評估、決策、監(jiān)控過程中的計劃及分析工作財務(wù)狀況匯報提交集團(tuán)財務(wù)年度計劃報最高決策層批準(zhǔn)安排匯集各業(yè)務(wù)單元及投資項目的財務(wù)及監(jiān)控報告向最高管理層提交集團(tuán)財務(wù)、監(jiān)控報告及分析結(jié)果向最高管理層提交集團(tuán)資金需求計劃及分析結(jié)果安排向公司其他部門提交評估、決策、監(jiān)控過程中的計劃及分析報告制度制定與監(jiān)控制定集團(tuán)范圍內(nèi)的財務(wù)通則、會計核算辦法和業(yè)務(wù)流程制度設(shè)計并審定與公司戰(zhàn)略意圖相配合的財務(wù)監(jiān)控系統(tǒng)建立對各業(yè)務(wù)部門及投資項目的財務(wù)監(jiān)控系統(tǒng)，并對其經(jīng)營活動提供管理建議針對產(chǎn)生的財務(wù)偏差，及時向公司管理層提出相應(yīng)的控制措施外部協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)集團(tuán)公司與財政、稅務(wù)、金融部門的關(guān)系協(xié)調(diào)跨部門和業(yè)務(wù)單元之間的合作，執(zhí)行公司統(tǒng)一的財務(wù)規(guī)章部門內(nèi)部管理主持制定和明確本部門各崗位職責(zé)制定執(zhí)行本部門財務(wù)預(yù)算制定和實施部門年度工作計劃，定期檢查完成情況提出對下屬的任免意見決定內(nèi)部人員的調(diào)配培養(yǎng)骨干財務(wù)人員對業(yè)務(wù)單元及各投資項目財務(wù)主管進(jìn)行培訓(xùn)對下屬進(jìn)行考核并決定相應(yīng)獎懲在此基礎(chǔ)上，對財務(wù)部經(jīng)理的崗位職責(zé)進(jìn)行規(guī)范：表17—3財2．崗位價值評估

明確了崗位的職責(zé)，下一步需要確定各個崗位的相對價值，即進(jìn)行崗位價值評價：首先，確定崗位評估委員會成員。

其次，確定參評人員權(quán)重。由于每個參評人員在公司內(nèi)所處的位置不同，各自對每個崗位的了解程度也不同，因此，咨詢組組織若干名專家對參評人員采用德爾菲法進(jìn)行賦權(quán)。

第三，職位評估培訓(xùn)。咨詢組對所有參評人員進(jìn)行培訓(xùn)，并進(jìn)行評估測試和修正，以確保參評人員理解各個要素的評定等級，掌握評估方法。第四，組織崗位評估。首先確定公司級別，通過對員工數(shù)量、可控資產(chǎn)、業(yè)務(wù)范圍、辦公地點的地域分布等要素的評估來確定公司的級別；然后確定崗位所處的層級，主要評估要素包括：對組織內(nèi)部的影響范圍、組織內(nèi)部的影響程度、溝通的復(fù)雜程度、溝通對象、溝通目標(biāo)的一致性、創(chuàng)新等因素，通過評價來確定職位在企業(yè)中所處的層級；最后確定崗位的等級，主要對本專業(yè)領(lǐng)域知識、其他專業(yè)領(lǐng)域知識、相關(guān)工作經(jīng)驗要求、管理幅度、履行督導(dǎo)職責(zé)的方式、責(zé)任大小、解決問題的復(fù)雜程度的評估來確定崗位等級。

為了保證評估的公平性和連續(xù)性，咨詢組要求崗位評估委員會成員同一時間在計算機(jī)上對幾十個基準(zhǔn)崗位進(jìn)行評估，當(dāng)對一個崗位的各要素評估完成后，系統(tǒng)將自動顯示評價等級。

第五，數(shù)據(jù)處理。對各個崗位的評估結(jié)果進(jìn)行加權(quán)處理，得到各個崗位的最終評價結(jié)果，形成A公司的崗位價值序列．作為薪酬設(shè)計的基礎(chǔ)。2．崗位價值評估(二)物質(zhì)激勵體系設(shè)計——薪酬設(shè)計1．確定薪酬理念與策略。在薪酬理念方面，著重考慮的是A公司付酬的基礎(chǔ)、關(guān)鍵要素、與戰(zhàn)略實現(xiàn)的關(guān)系等問題；在薪酬策略方面，重點確定的是薪酬競爭策略、薪酬組合策略、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬管理策略等關(guān)鍵問題。如下圖所示：圖17-2薪酬理念與策略(二)物質(zhì)激勵體系設(shè)計——薪酬設(shè)計圖17-2薪酬理念與策A公司的薪酬理念為：為價值和業(yè)績付薪；為卓越加薪；員工與企業(yè)共成長、共發(fā)展；共享企業(yè)的成功，共擔(dān)企業(yè)風(fēng)險。A公司設(shè)計實施公平且富有競爭力的薪酬策略。具體來說就是對外要具有競爭性，因為A公司定位于國際一流公司，就需要一流的人才和一流的報酬；對內(nèi)要具有公平性，要把崗位價值和業(yè)績作為付薪的依據(jù)，以保持不同員工之間和自我之間的公平。鑒于A公司總部的功能定位，其對業(yè)績直接影響力度不大，采取固定收入占稍大比例的穩(wěn)健薪酬結(jié)構(gòu)策略，保證對員工有一定保障性的同時兼顧激勵性。A公司的薪酬理念為：為價值和業(yè)績付薪；為卓越加薪；員工與企業(yè)2.薪酬設(shè)計過程中的關(guān)鍵點

(1)市場數(shù)據(jù)選擇與薪酬水平定位

圖17-3市場數(shù)據(jù)選擇與薪酬水平定位

2.薪酬設(shè)計過程中的關(guān)鍵點

(1)市場數(shù)據(jù)選擇與薪酬水平定(2)薪酬定位根據(jù)對比結(jié)果和薪酬策略，確定薪酬調(diào)整具體建議：(1)本著控制人工成本和對中高等級員工有效吸引的原則，以市場為導(dǎo)向，采取不同等級不同市場薪酬定位：對關(guān)鍵崗位，即中高等級的員工建議采取競爭性的薪酬策略，即市場薪酬水平的中高位；對于中低等級員工采取中位策略；對于低等級員工采取低位策略。并提出兩個具體的薪酬定位方案；薪酬定位一：符合未來戰(zhàn)略要求，比較理想的市場薪酬定位表17-5比較理想的市場薪酬定位級別3~6級7~11級12~15級薪酬定位25分位50分位75分位原因低職等員工人才市場供應(yīng)比較旺盛，具有較高的可替代性，薪酬定位在25分位對公司是比較合理的。此薪酬定位對中職等優(yōu)秀員工有一定的吸引力。此薪酬定位對吸引中高職等員工富有較強(qiáng)的市場競爭力。薪酬定位二：符合目前發(fā)展階段，比較穩(wěn)健的市場薪酬定位。級別3~6級7~11級12~15級薪酬定位二20分位40分位60分位(2)薪酬定位表17-5比較理想的市場薪酬定位級別3~6考慮到A公司目前的薪酬水平、人員狀況以及公司的人工成本預(yù)算，最后采用比較穩(wěn)健的薪酬定位二。在此基礎(chǔ)上，根據(jù)市場薪酬數(shù)據(jù)確定各個等級的薪酬水平。表17-7年度固定現(xiàn)金收入表一職位等級設(shè)計方案中位數(shù)最小值最大值寬帶中位職延展重疊度下限差上限差327149.2420，88433，14160%±23%—6，2656，265432304.9424，85039，76060%±23%57%7，4557，455538439.7229，56947，31060%±23%57%8，8718，871645739.534，52056，95965%±25%57%11，21911，219754425.5341，07667，77565%±25%59%13，35013，350864761.0648，87680，64665%±25%59%15，88515，885977059.3258，15895，96165%±25%59%18，90118，9011091693.0567，921115，46570%±26%59%23，77223，77211109105.880，819137，39270%±26%61%28，28728，28712129825.296，167163，48470%±26%61%33，65833，65813154479.3114，429194，52970%±26%61%40，05040，05014183815.2136，159231，47170%±26%61%47，65647，65615218722.1162，016275，42870%±26%61%56，70656，706考慮到A公司目前的薪酬水平、人員狀況以及公司的人（3）確定檔級和薪酬結(jié)構(gòu)為了使薪酬有更大的調(diào)整空間，根據(jù)崗位評價結(jié)果以及公司的崗位數(shù)量，將每一薪等等差分為8檔，每個職位可以根據(jù)人崗匹配度在同一薪等中的不同檔級中調(diào)整。（3）確定檔級和薪酬結(jié)構(gòu)(4)套檔確定各個崗位薪酬能否將現(xiàn)有的薪酬狀況套人到新的薪酬方案中，是對薪酬方案的重要檢驗。在A公司，由于薪酬定位的調(diào)整，在方案套人中出現(xiàn)了紅點(目前薪酬高于所在等級的上限)和綠點(目前的薪酬低于所在等級的下限)。咨詢組通過擴(kuò)大帶寬，在最低檔前面和最高檔后面分別增加了兩個過渡檔，消除了紅點、綠點，并建議通過晉檔速度的調(diào)整，在1～2年之內(nèi)，使紅點綠點進(jìn)入正常檔級，取消過渡檔。年度總先進(jìn)收入同現(xiàn)狀、市場數(shù)據(jù)對比。增加過渡區(qū)(灰色區(qū)域)，處理紅綠點圖17-6京城控股薪酬設(shè)計方案—年度總現(xiàn)金收入(4)套檔確定各個崗位薪酬圖17-6京城控股薪酬設(shè)計方案(三)設(shè)計與薪酬對接的業(yè)績管理體系業(yè)績管理體系，是浮動薪酬發(fā)放的依據(jù)，如果缺乏有效的業(yè)績評價系統(tǒng)，激勵系統(tǒng)將大大失效。在業(yè)績管理體系設(shè)計過程中，咨詢組首先考慮的是業(yè)績管理與A公司發(fā)展戰(zhàn)略之間的關(guān)系。咨詢組認(rèn)為績效管理是戰(zhàn)略管理中的重要組成部分，是公司經(jīng)營管理的工具。在這樣的定位下，咨詢組確定了在集團(tuán)內(nèi)建立有效的、以業(yè)績?yōu)轵?qū)動的經(jīng)營和管理平、臺設(shè)計的目標(biāo)，并遵循如下原則：·驅(qū)動價值創(chuàng)造的原則：·透明性原則：·系統(tǒng)性原則：·激勵性原則：(三)設(shè)計與薪酬對接的業(yè)績管理體系咨詢組從內(nèi)容體系和程序體系兩個方面對績效管理體系進(jìn)行設(shè)計：1．內(nèi)容體系設(shè)計在進(jìn)行內(nèi)容體系設(shè)計時，咨詢組引入了平衡計分卡和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。以平衡計分卡思想為基礎(chǔ)建立業(yè)績指標(biāo)的框架體系，以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)思想為基礎(chǔ)確定具體的考核內(nèi)容，這樣一方面解決了用什么樣的指標(biāo)進(jìn)行業(yè)績管理的問題，另一方面解決了考核指標(biāo)之間的內(nèi)在邏輯關(guān)系，形成了嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膬?nèi)容體系。采取培訓(xùn)、提供指標(biāo)模板、輔導(dǎo)提取指標(biāo)、重點問題答疑、進(jìn)行指標(biāo)質(zhì)詢的作業(yè)方式，使員工充分理解指標(biāo)提取的方法，實現(xiàn)各級指標(biāo)之間的協(xié)同，最后形成公司認(rèn)可的指標(biāo)體系，作為績效考核的內(nèi)容。2．程序體系設(shè)計從績效管理循環(huán)角度出發(fā)對A公司績效管理的程序體系進(jìn)行設(shè)計，在設(shè)計過程中重點解決以下關(guān)鍵問題：咨詢組從內(nèi)容體系和程序體系兩個方面對績效管理體系進(jìn)行設(shè)計：(1)績效管理職能的歸屬問題在A公司，咨詢組將績效管理內(nèi)容體系的設(shè)計職責(zé)放在了戰(zhàn)略管理部門，而績效管理的組織實施，即程序體系的管理，主要由人力資源部來完成。各部門的職能界定如下：。戰(zhàn)略規(guī)劃部：負(fù)責(zé)在組織內(nèi)部促成各部門、各層級就公司的策略行動方案及績效目標(biāo)達(dá)成共識；定期對企業(yè)內(nèi)部的績效考核體系進(jìn)行必要調(diào)整，以期能夠反映企業(yè)整體發(fā)展目標(biāo)，并平衡各部門績效目標(biāo)值的公平性與難易程度。人力資源部：參與績效考核和指標(biāo)體系的設(shè)計調(diào)整工作；負(fù)責(zé)組織業(yè)績評價；負(fù)責(zé)收集整理員工的個人業(yè)績評價結(jié)果，并結(jié)合部門業(yè)績評價結(jié)果確定員工的績效工資水平；將各部門提供的員工個人關(guān)鍵績效評估達(dá)成率與職位職能評估結(jié)果匯總、統(tǒng)計，生成員工年度業(yè)績評價報告，并提出薪酬調(diào)整及相關(guān)人力資源管理建議。(1)績效管理職能的歸屬問題(2)績效結(jié)果處理問題由于不同的評價者對評價標(biāo)準(zhǔn)掌握的尺度不同，所以業(yè)績評價結(jié)果往往帶有一定的偏差。在對績效評價結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計處理時，必須考慮如何降低這種主觀因素對評價結(jié)果的影響。采取兩個步驟進(jìn)行處理：首先以部門為單位，在各部門中確定公司優(yōu)秀員工候選人；其次，由公司績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組在優(yōu)秀員工候選人中確定公司優(yōu)秀員工。在確定各部門的公司優(yōu)秀員工候選人時，根據(jù)每個員工的業(yè)績評價結(jié)果，采取強(qiáng)制性正態(tài)分布的方法來確定候選人：員工成為優(yōu)秀的概率為15％，良好的概率為25％，對于合格和不合格的無概率限制。這一方法的主要目的是將員工業(yè)績的優(yōu)劣進(jìn)行合理區(qū)分，具體見下表：表17-9員工業(yè)績區(qū)分級別優(yōu)秀良好合格不合格概率15%25%無限制無限制標(biāo)準(zhǔn)差系數(shù)1.040.68(2)績效結(jié)果處理問題表17-9員工業(yè)績區(qū)分級別優(yōu)秀良好合(3)績效結(jié)果運用在設(shè)計時主要從兩個方面進(jìn)行考慮：一是固定薪酬與業(yè)績結(jié)果的對應(yīng)關(guān)系；二是浮動薪酬與業(yè)績結(jié)果的對應(yīng)關(guān)系。固定薪酬與業(yè)績的對應(yīng)關(guān)系通過固定薪酬等級內(nèi)部的檔次調(diào)整來實現(xiàn)，員工年度考核結(jié)果為優(yōu)秀的即可晉升一檔，檔次越高對業(yè)績結(jié)果的要求也越高。浮動薪酬與公司、部門和員工的業(yè)績結(jié)果掛鉤，充分體現(xiàn)了員工與企業(yè)共擔(dān)風(fēng)險，共享成功的理念。在具體設(shè)計時，公司總部的浮動薪酬總額與公司整體業(yè)績指標(biāo)的實現(xiàn)程度掛鉤。在公司總部實發(fā)薪酬總額確定的前提下，按照各部門的業(yè)績結(jié)果確定部門實發(fā)薪酬總額，然后在部門內(nèi)部按照員工業(yè)績結(jié)果對部門員工實行二次分配。(3)績效結(jié)果運用(四)內(nèi)部競爭機(jī)制一競聘上崗競