EMBA人力資源管理講座

內(nèi)容提要第一部分開篇：企業(yè)環(huán)境、管理與人力資源管理理念與工具第二部分戰(zhàn)略性的人力資源管理思想和方法介紹第一部分開篇：企業(yè)環(huán)境、管理與人力資源管理理念與工具

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企業(yè)環(huán)境§

企業(yè)的發(fā)展§

企業(yè)管理的實質(zhì)開篇：三部分內(nèi)容提要過剩經(jīng)濟與短缺經(jīng)濟“俺們剛吃上肉你們又吃菜了；俺們剛?cè)⑸舷眿D你們又獨身了；俺們剛吃上糖你們又尿糖了；俺們剛拿白紙擦屁股你們又用它擦嘴了。”

“俺們剛能歇會兒不用擦汗你們又去健身房、桑拿房流汗了；俺們剛裝上電話你們又改網(wǎng)上聊天了；俺們剛能在電影院約會你們又改網(wǎng)戀了；俺們剛吃飽穿暖你們又減肥露臍了。”

無序競爭，缺乏行規(guī)微利時代，買方市場商業(yè)無信，流通不暢十倍速時代與知識經(jīng)濟WTO與全球一體化——電影市場和洗滌市場中國經(jīng)濟與社會的現(xiàn)狀WTO及其對中國人力資源管理的可能影響

政府對勞動力市場的管理方式發(fā)生變化。人才爭奪進一步加劇，收入分配差距進一步擴大。

工會問題可能會對人力資源管理產(chǎn)生的壓力。人力資源管理從國內(nèi)走向國際，人才的國際化。更多的國外人力資源服務(wù)機構(gòu)會進軍中國。（Monster,Heidrick&Struggies,KORN/FERRYINTERNATIONAL）

如何提高競爭力？83%的中國品牌廠家的第一選擇是降價100%國外品牌廠家的第一選擇是提高質(zhì)量來自企業(yè)的證據(jù)：中國500家企業(yè)的調(diào)查北京、上海、廣州公眾對中國企業(yè)的印象第一印象：自吹自擂第二印象：降價來自中國公眾證據(jù)人力資源與企業(yè)效能（1）

什么是企業(yè)？企業(yè)就是在市場競爭環(huán)境下，通過有效地整合和利用各種資源來實現(xiàn)自身價值最大化的組織。各種資源土地資金技術(shù)人力信息有效使用企業(yè)價值最大化股東滿意員工滿意社區(qū)滿意客戶滿意人力資源與企業(yè)效能（2）

人力資源管理可以通過對正確的人/方案/實踐進行投資來為組織增加價值人力資源管理系統(tǒng)與實踐強化財務(wù)效能員工滿意度客戶忠誠性客戶滿意度員工忠誠性企業(yè)的特征企業(yè)是一個經(jīng)濟組織

——贏利企業(yè)是一個社會組織企業(yè)是一個資源轉(zhuǎn)換單位

企業(yè)必須獨立自主、自負(fù)盈虧沈陽鐵西區(qū)3303，3309兩家國企的故事！瘸子瞎跳中國企業(yè)的先天不足。加入世貿(mào)后，一起比賽腿力。我國企業(yè)只在以下企業(yè)能力領(lǐng)域如市場領(lǐng)域有16。7%和2。3%的微弱優(yōu)勢。但弱勢非常明顯，尤以人力資源、有形資源的弱勢最為嚴(yán)重，弱勢比重在80%以上。瞎子賽跑造大/短期利益驅(qū)動——沖擊500強？中國企業(yè)發(fā)展的兩大瞎病“……國有企業(yè)不容易啊”

——前總理朱镕基首鋼白云制藥楊子冰箱……從明星到流星——中國的企業(yè)屬螃蟹——一紅就死！成功是失敗之母企業(yè)發(fā)展的五階段理論創(chuàng)業(yè)/企業(yè)家階段集合階段正規(guī)化階段合作階段創(chuàng)造產(chǎn)品，市場生存非正式非官僚組織基礎(chǔ)是企業(yè)家精神領(lǐng)導(dǎo)危機：

對領(lǐng)導(dǎo)的需要開始確定清晰的目標(biāo)和方向員工認(rèn)同企業(yè)的使命，產(chǎn)生成員感建立崗位制度，進行勞動分工雖然建立了部分規(guī)則但溝通與控制主要還是非正式的自主危機：基層經(jīng)理要求更多的權(quán)限（授權(quán)）開始設(shè)置和利用規(guī)則、章程和控制系統(tǒng)溝通減少，變得正式化，參謀人員增加高層開始注重戰(zhàn)略和計劃，日常運作交給中層管理人員，激勵系統(tǒng)開始執(zhí)行。開始官僚化，中層對參謀人員干預(yù)不滿，創(chuàng)新受到限制文牘主義危機：需要處理過多瑣事正式制度被簡化，被團隊取代，靠合作而成長，需要進入合理化和創(chuàng)新階段。要更換高層領(lǐng)導(dǎo),營造企業(yè)文化再生需要危機：恢復(fù)活力的需要繼續(xù)成熟理性的小企業(yè)的思考衰退平穩(wěn)發(fā)展時期變革時期企業(yè)規(guī)模企業(yè)壽命文化危機：創(chuàng)新的需要中國企業(yè)發(fā)展中的五個特定階段文化戰(zhàn)略管理運作機會經(jīng)營規(guī)模主導(dǎo)發(fā)展根本因素0—500萬500—5000萬5000萬—5億5億—15億15億以上企業(yè)發(fā)展的五個重要階段和根本影響因素企業(yè)發(fā)展的五階段理論中國企業(yè)發(fā)展的結(jié)局1——長不大，活不長！創(chuàng)業(yè)/企業(yè)家階段集合階段正規(guī)化階段合作階段中國的企業(yè)企業(yè)規(guī)模企業(yè)壽命2。9歲機制的退化激烈的競爭內(nèi)部的矛盾沈陽飛龍集團珠海巨人集團濟南三株集團鄭州亞西亞集團紅高粱快餐百龍礦泉壺……中國企業(yè)發(fā)展的結(jié)局2——活下去，是企業(yè)的硬道理！創(chuàng)業(yè)/企業(yè)家階段集合階段正規(guī)化階段合作階段中國的企業(yè)企業(yè)規(guī)模企業(yè)壽命內(nèi)部動力牽引力推動力燒不死的鳥就是鳳凰！88年——2萬96年——60億99年——120億2002年——220億——華為的傳奇！荷蘭殼牌公司的研究結(jié)果跨國公司的平均壽命是40——50年絕大多數(shù)公司在50歲生日之前就夭折了1970年《財富》全球500強的公司，到1982年有1/3銷聲匿跡了。在許多國家，40%的公司活不到10年。所有公司的平均壽命只有12.5年。多數(shù)公司能活過最初的10年，這10年是死亡率最高的階段。追求長壽企業(yè)的通識能對環(huán)境保持敏銳的反應(yīng)以便學(xué)習(xí)和適應(yīng)；——學(xué)習(xí)型組織努力達(dá)成強烈的絕對認(rèn)同感以保持一致；——企業(yè)文化允許打破常規(guī)和不落俗套的思考和試驗；——堅持普遍主義/適當(dāng)采取特殊主義為積蓄財力而在財政上采取穩(wěn)健的政策，在此前提下保持靈活性?！匾暚F(xiàn)金牛

企業(yè)的成長發(fā)展與人的成長發(fā)展一樣，是有階段性的。每個階段都有危機和陷阱。要想健康地成長，唯一的出路就是不斷進行變革。結(jié)論：★70年代的“日本旋風(fēng)”曾經(jīng)刺激了美國人?！锕芾韺W(xué)家提出“企業(yè)文化”的概念，強調(diào)企業(yè)應(yīng)重視人的因素。★1981年美國斯坦福大學(xué)教授帕斯卡爾（R·Pascale）和哈佛大學(xué)教阿索斯(A·Athos)合寫了一本名為《日本企業(yè)管理藝術(shù)》的書，作者在深入地比較了日美管理模式的差別后指出，美國管理側(cè)重于戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度在三個硬件，而不太重視技巧、人員、作風(fēng)與最高目標(biāo)這是四個軟件?！镄∥痔芈≧·Waterman）和彼得斯(T·Peters)的《尋求優(yōu)勢》（1982年）的書中，把原來的7-S模式中的“最高目標(biāo)”干脆明確地改為企業(yè)的共同價值觀（SharedValue）。于是形成了目前已為世界管理界廣為認(rèn)同的7-S模式?！锩绹晒ζ髽I(yè)的經(jīng)驗：GE前總裁威爾奇：“成長的動力來自文化因素，文化因素，才是維持生產(chǎn)力成長的最終動力，也是沒有極限的動力?！睆哪睦镩_始變化？

戰(zhàn)略：公司的計劃或措施，系統(tǒng)的活動和資源的配置，公司的經(jīng)營目標(biāo)結(jié)構(gòu)：組織結(jié)構(gòu)，部門設(shè)置，職責(zé)和職權(quán)的關(guān)系。制度：公司運作的方法和過程，如預(yù)算和控制、獎懲和晉升、規(guī)定的報告和例行程序。作風(fēng)：主要管理人員為達(dá)成組織目標(biāo)所采用的方法，花費的時間，包括組織的傳統(tǒng)作風(fēng)。人員：員工的素質(zhì)，員工的分工，員工對企業(yè)的認(rèn)同和忠誠。技能：公司的核心能力和主要人員的工作技能。共享的價值觀：組織灌輸給成員，并由成員分享的目標(biāo)和價值觀。

制約企業(yè)發(fā)展的7‘S

戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)作風(fēng)制度共同的價值觀人員技能企業(yè)發(fā)展的7’S理論

什么是管理（Management）是指通過別人或同別人一道去完成工作。管理活動追求的兩大目標(biāo)效率（Efficiency）投入/產(chǎn)出的關(guān)系手段效果（Effect）組織目標(biāo)的實現(xiàn)結(jié)果低浪費

高成就有效利用資源實現(xiàn)組織目標(biāo)目標(biāo)（更有效）兩種管理者：有效的管理者——紀(jì)律、服從成功的管理者——創(chuàng)意、理性管理的基本職能實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)計劃確定目標(biāo)，制定戰(zhàn)略實施和資源分配方案組織決定要做什么，怎么做，由誰做領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)和激勵員工，協(xié)調(diào)解決沖突控制對活動進行監(jiān)控確保按計劃完成每一位管理者都承擔(dān)的職能現(xiàn)代管理的功能觀計劃組織

導(dǎo)領(lǐng)控制人力資源什么是人力資源管理？

現(xiàn)代的人事管理，它是指企業(yè)為了獲取、開發(fā)、保持和有效利用在生產(chǎn)和經(jīng)營過程中必不可少的人力資源，通過運用科學(xué)、系統(tǒng)的技術(shù)和方法所進行的各種相關(guān)的計劃、組織、指揮以及控制活動。影響雇員的行為、態(tài)度以及績效的各種政策、管理實踐以及制度的總稱。影響公司與員工之間的關(guān)系的性質(zhì)的所有管理決策和行為。人力資源管理的根本目的

建隊伍：

建立一支企業(yè)經(jīng)營發(fā)展所需要的員工隊伍造機制：造就一種能夠激發(fā)員工工作動力，發(fā)揮員工潛力的機制：強文化：培育和營造良好的組織氛圍與文化中國企（事）業(yè)為什么不能創(chuàng)造一流的業(yè)績？

缺乏培育與牽引人成才的機制與制度缺乏優(yōu)秀人才程長的土壤與舞臺缺乏人力資源開發(fā)的工具與方法缺乏良好的人力資源經(jīng)營模式缺乏優(yōu)質(zhì)的人力資源生態(tài)環(huán)境。中國企（事）業(yè)為什么需要人力資源管理（2）？

組織績效60%取決于組織氛圍（企業(yè)文化的營建極為重要）組織績效的改善70%決定于管理者在高績效的組織中，員工發(fā)揮80%的潛力在中立性的組織中，員工發(fā)揮50%的潛力在消極的性組織中，員工發(fā)揮30%的潛力在自然的狀況下，員工潛力發(fā)揮20%在激勵和約束的狀態(tài)下，員工潛力發(fā)揮80%

人力資源管理是所有管理者的職責(zé)

人力資源管理不只是人力資源管理部門或人力資源管理專業(yè)人員的職責(zé)，而是任何一位管理者日常工作的重要組成部分。每一位管理者都必須有意識地去觀察、記錄、指導(dǎo)、支持以及合理評價下屬人員的績效改善和職業(yè)成長。在現(xiàn)代企業(yè)中，下屬人員的能力提高、績效好壞以及工作滿意度與組織承諾的高低是決定一位管理者的人事升遷以及其他各種待遇的一個重要因素。每一位管理者對待下屬的態(tài)度，尤其是他們創(chuàng)造出的期望愿景，他們所提供的反饋，他們所營造出的信任，以及他們所代表的責(zé)任，都比任何人事政策或者制度更能塑造和重塑員工與公司之間的關(guān)系。誰負(fù)責(zé)人力資源工作？

在現(xiàn)代企業(yè)中，人力資源管理不只是人力資源管理部門或人力資源管理專業(yè)人員的職責(zé)，而是全體管理者的職責(zé)。人力資源管理部門在企業(yè)中扮演的角色

人事服務(wù)者準(zhǔn)立法者協(xié)調(diào)者監(jiān)督控制者咨詢者與顧問變革的推動者人力資源管理專業(yè)人員的素質(zhì)模型經(jīng)營或業(yè)務(wù)能力專業(yè)和技術(shù)知識綜合能力變革管理能力人力資源管理專業(yè)人員現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別管理視角管理活動比較項目管理內(nèi)容管理地位部門性質(zhì)視員工為成本負(fù)擔(dān)、負(fù)債重使用、輕開發(fā)傳統(tǒng)人事管理簡單/行政事務(wù)、管理檔案、工資發(fā)放執(zhí)行層/技術(shù)含量低、無須特殊專長非生產(chǎn)效益部門視員工為第一資源、資產(chǎn)非常重視開發(fā)/（建立培訓(xùn)機構(gòu)）現(xiàn)代人力資源管理極其豐富戰(zhàn)略決策層生產(chǎn)效益部門/開發(fā)結(jié)果-投入大于產(chǎn)出、成本節(jié)約管理目的保障組織短期目標(biāo)的實現(xiàn)生產(chǎn)效益+員工需要滿足、保障組織長遠(yuǎn)利益管理模式以事為中心以人為中心對待員工命令式、獨裁式；控制強調(diào)尊重、民主；參與、透明性質(zhì)變化戰(zhàn)術(shù)性、業(yè)務(wù)性戰(zhàn)略性、整體性、主動性當(dāng)前中國企業(yè)人力資源管理中存在的問題

國家體制問題對企業(yè)人力資源管理的制約-部分企業(yè)尤其是國有企業(yè)的觀念依然非常落后

專業(yè)化的人力資源管理隊伍還沒有形成-尤其是缺乏專業(yè)化的人力資源經(jīng)理人員

缺乏適應(yīng)中國國情的人力資源管理技術(shù)和工具-研究的滯后制約中國人力資源管理走上規(guī)范化和科學(xué)化的道路人力資源管理的主要職能及其在中國的擴展內(nèi)容工作分析/設(shè)計計劃招聘企業(yè)文化培訓(xùn)開發(fā)職位變動解雇退休選拔錄用績效評價組織結(jié)構(gòu)薪酬福利工作評價企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略與規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的戰(zhàn)略模型外部分析機會威脅使命目標(biāo)戰(zhàn)略選擇內(nèi)部分析優(yōu)勢劣勢人力資源需要技能行為文化企業(yè)效能生產(chǎn)率質(zhì)量利潤人力資源能力技能行為知識人力資源結(jié)果行為結(jié)果（生產(chǎn)率、缺勤率、流動率）人力資源管理政策/實踐

招聘/選拔/工作分析與設(shè)計/培訓(xùn)與開發(fā)/績效管理/薪酬福利/員工關(guān)系戰(zhàn)略形成戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價企業(yè)戰(zhàn)略的層次企業(yè)總戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略（A）競爭戰(zhàn)略（B）競爭戰(zhàn)略（C）人力資源戰(zhàn)略研究開發(fā)戰(zhàn)略財務(wù)管理戰(zhàn)略生產(chǎn)運作戰(zhàn)略市場營銷戰(zhàn)略總戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略人力資源管理工作層次的轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略管理職能管理日常行政管理或服務(wù)性管理

戰(zhàn)略管理

職能管理日常行政管理或服務(wù)性管理轉(zhuǎn)變不同層次上的經(jīng)營職能與人力資源職能管理層操作層戰(zhàn)略層經(jīng)營職能：決定企業(yè)在哪一領(lǐng)域經(jīng)營，確定應(yīng)當(dāng)優(yōu)先考慮的經(jīng)營重點，制訂重要的方案和政策。人力資源管理職能：為了從事未來的經(jīng)營，組織需要什么樣的人力資源，制定與組織戰(zhàn)略相吻合的長期性人力資源政策和計劃經(jīng)營職能：充分利用現(xiàn)有資源發(fā)揮最大效用人力資源管理職能：在人員的獲得、保留、激勵以及開發(fā)等方面發(fā)揮有效的人力資源管理職能經(jīng)營職能：日常任務(wù)的行政管理人力資源管理職能：從人力資源管理方面對組織的經(jīng)營活動提供日常的支持。工作分析人力資源規(guī)劃招聘與篩選培訓(xùn)與開發(fā)薪酬管理績效管理員工關(guān)系

提升企業(yè)競爭力人力資源管理的戰(zhàn)略意義組織設(shè)計我們企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是…….

成長戰(zhàn)略?

穩(wěn)定戰(zhàn)略?公司發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源：成長戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略人力資源管理的角色

企業(yè)的著眼點

培訓(xùn)招聘與配置薪酬績效管理-兼并公司-沖突的解決-整合新的文化，獲取新的技能-薪酬管理實踐標(biāo)準(zhǔn)化-績效管理實踐標(biāo)準(zhǔn)化-不斷增強自身力量-多樣化的需求-雇用和晉升-目標(biāo)激勵-行為及結(jié)果為導(dǎo)向內(nèi)部成長戰(zhàn)略外部成長戰(zhàn)略公司發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源：穩(wěn)定戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略人力資源管理的角色

企業(yè)的著眼點

培訓(xùn)招聘與配置薪酬績效管理-做自己做得最好的事情-提高現(xiàn)有技能

-內(nèi)部晉升-內(nèi)部工資公平（一致性）

-以行為為導(dǎo)向衡量企業(yè)中各部門對企業(yè)貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)

生產(chǎn)部門生產(chǎn)的產(chǎn)品的數(shù)量生產(chǎn)的產(chǎn)品的質(zhì)量生產(chǎn)的及時性情況成本/費用的節(jié)省情況財務(wù)部門成本控制情況執(zhí)行預(yù)算情況最小化組織的稅務(wù)責(zé)任的情況資金的運作情況營銷部門完成企業(yè)的銷售目標(biāo)的情況回款情況收集市場信息情況發(fā)展客戶的情況市場占有率新人力資源部門組織結(jié)構(gòu)人力資源副總裁

報酬招聘/選拔培訓(xùn)/開發(fā)績效/溝通變革性/傳統(tǒng)性活動

信息技術(shù)服務(wù)請求的處理日常性活動通用人力資源管理者傳統(tǒng)性/變革性活動專家中心現(xiàn)場工作者服務(wù)中心關(guān)于人力資源管理的幾點重要結(jié)論

在日漸盛行的扁平式組織中，各級管理者在人力資源管理實踐方面所承擔(dān)的責(zé)任越來越重。大多數(shù)企業(yè)的管理人員認(rèn)為，本企業(yè)的人力資源管理部門之所以不受重視，是因為人力資源部門缺乏服務(wù)意識，同時缺乏與經(jīng)營部門的深入接觸。許多高層管理人員認(rèn)為，要想使一個企業(yè)的人力資源管理實踐變得有效，就必須首先考慮企業(yè)所處的發(fā)展階段，將其與企業(yè)的戰(zhàn)略緊密聯(lián)系在一起。人力資源管理戰(zhàn)略實踐的選擇人力資源管理實踐的選擇（6.1）

工作分析與工作設(shè)計

少數(shù)任務(wù)簡單任務(wù)要求少量技能具體的工作描述多種任務(wù)復(fù)雜任務(wù)要求大量技能寬泛的工作描述人力資源管理實踐的選擇（6.2）

招聘與選拔

外部來源有限社會化特定技能的評價狹窄的職業(yè)通道內(nèi)部來源廣泛社會化一般性技能的評價寬廣的職業(yè)通道人力資源管理實踐的選擇（6.3）

培訓(xùn)與開發(fā)

集中在當(dāng)前工作技能上個人導(dǎo)向培訓(xùn)少量員工隨機性、無計劃性的集中在未來工作技能上群體導(dǎo)向培訓(xùn)所有員工有計劃、系統(tǒng)的人力資源管理實踐的選擇（6.4）

績效管理

行為標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)導(dǎo)向短期標(biāo)準(zhǔn)個人導(dǎo)向結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)管理導(dǎo)向長期標(biāo)準(zhǔn)群體導(dǎo)向人力資源管理實踐的選擇（6.5）

薪酬管理

以工資福利為重短期獎勵強調(diào)內(nèi)部公平個人激勵以獎金為重長期獎勵強調(diào)外部公平群體激勵人力資源管理實踐的選擇（6.6）

勞工關(guān)系與員工關(guān)系

集體談判自上而下決策正規(guī)預(yù)定程序?qū)T工看成是費用個人談判參與式?jīng)Q策無正規(guī)預(yù)定程序?qū)T工看成是財富問題？AnyQuestion?Avez-vousdesQuestion?DazuFragen?現(xiàn)代企業(yè)

人力資源管理

技術(shù)與方法工作分析職位說明書職位說明書職位說明書職位說明書人力資源管理的主要職能及其關(guān)系工作分析計劃招聘企業(yè)文化培訓(xùn)開發(fā)職位變動解雇退休選拔錄用績效評價組織結(jié)構(gòu)薪酬福利工作評價企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略與規(guī)劃組織圖結(jié)構(gòu)圖

市場部

經(jīng)營部

鍋爐公司

空調(diào)公司

設(shè)備部

技術(shù)部

總經(jīng)理辦

財務(wù)部

企劃部

質(zhì)檢部

停車設(shè)備公司

銷售公司

服務(wù)公司總經(jīng)理

人力資源部總會計師副總經(jīng)理總工程師副總經(jīng)理總經(jīng)濟師副總經(jīng)理

紀(jì)檢監(jiān)察室

法務(wù)部

總工辦

總經(jīng)辦

投資部

工會

退管會

安保部

行政辦組織結(jié)構(gòu)圖的作用

指明組織中總共設(shè)立了哪些部門指明各級管理者的職位名稱指明各個部門的負(fù)責(zé)人是誰

指明組織內(nèi)上下級的隸屬關(guān)系和責(zé)任關(guān)系使每一位員工明確自己的職位在組織中的地位。生產(chǎn)經(jīng)理總經(jīng)理銷售經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理組織結(jié)構(gòu)圖的局限性

無法說明各項工作的日?；顒蛹捌渎氊?zé)

不能說明組織中實際的溝通方式

不能反映員工受監(jiān)督的程度

不能說明各級管理者掌握的實權(quán)范圍不能說明每一崗位的任職資格條件生產(chǎn)經(jīng)理總經(jīng)理銷售經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理

為了解決上述問題，我們需要借助于對工作所包含的各方面信息的深入探究，即進行工作分析。什么是工作分析

是組織人力資源管理的基礎(chǔ)，是獲得有關(guān)工作信息的過程；研究一個職位包括的具體工作內(nèi)容和責(zé)任，對這一職位的工作內(nèi)容及有關(guān)因素做全面的、系統(tǒng)的描述和記載；指明承擔(dān)這項工作的人員必需具備的知識和能力；界定本工作與其他工作的差異；通過工作分析得到的信息被用來制作職位說明書。解決“某一職位應(yīng)該做什么？”和“什么樣的人來做最適合？”的問題（職務(wù)分析、職位分析、崗位分析，JobAnalysis）工作分析是人力資源管理的平臺工作分析招聘選拔培訓(xùn)開發(fā)晉升績效評價工作設(shè)計工作評價薪酬管理中外運－敦豪國際快件公司

招聘廣告例：工作分析在招聘中的運用

職位名稱：人力資源經(jīng)理（分公司）職責(zé)：

確保所有的人力資源戰(zhàn)略和政策都能夠與公司的業(yè)務(wù)發(fā)展相匹配。

確保對員工進行有效的培訓(xùn)以提高員工的質(zhì)量。通過對下屬的甄選、培訓(xùn)、激勵以及開發(fā)確保他們能夠勝任當(dāng)前以及未來的職責(zé)。

任職資格：大學(xué)及大學(xué)以上教育程度。人力資源領(lǐng)域五年以上工作經(jīng)驗，兩年管理經(jīng)驗。對國家政策和規(guī)章制度有全面了解。良好的英語和計算機應(yīng)用能力。中外運－敦豪國際快件公司招聘廣告（5.1）

職位名稱：人力資源協(xié)調(diào)員（分公司）職責(zé)：借助適當(dāng)?shù)拿襟w和有效的甄選技術(shù)確保合適的人填補到被批準(zhǔn)雇傭人員的職位上來。

確保所有的人事記錄和統(tǒng)計能夠得到及時正確的管理。參加人力資源戰(zhàn)略的制訂，并且確保這些戰(zhàn)略能夠被適當(dāng)?shù)貍鬟_(dá)到相關(guān)的人員。

任職資格：大學(xué)或大學(xué)以上教育程度，兩年人力資源管理工作經(jīng)驗。大學(xué)四級以上英語水平，良好的英語口語能力。良好的溝通技巧以及人際關(guān)系能力。中外運－敦豪國際快件公司招聘廣告（5.2）

職位名稱：數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)支持工程師(DataNetworkSupportEngineer)

職責(zé)：通過遠(yuǎn)程以及現(xiàn)場方式的故障診斷以及修復(fù)向中國客戶提供高水平的售后服務(wù)支持；確保向客戶提供高水平的技術(shù)建議。任職資格：具有在LAN/WAN內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下提供售后支持的經(jīng)驗?？蛻艄芾砟芰?。良好的溝通和人際關(guān)系能力，包括口頭和書面的英語和普通話熟練程度。具有承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)工作的動力和精力以及確認(rèn)和解決具有挑戰(zhàn)性技術(shù)問題的能力。計算機科學(xué)方面的學(xué)士或碩士或同等資歷者，主修通訊或工程專業(yè)。舉例：朗訊科技（中國）有限公司招聘廣告工作分析過程中的三個基本概念工作分析（JobAnalysis）

員工做些什么？員工怎樣做這些事情？員工為什么要做這些事情？工作描述（JobDescription）

工作的總體描述工作基本職能的歸納總結(jié)工作規(guī)范（JobSpecification）

根據(jù)技能、教育以及經(jīng)驗所做出的個人資格要求

確定工作的要求

員工定位員工培訓(xùn)懲戒行為

招聘選拔開發(fā)部門職責(zé)與崗位職責(zé)的關(guān)系崗位職責(zé)崗位職責(zé)崗位職責(zé)崗位職責(zé)崗位職責(zé)崗位職責(zé)崗位職責(zé)崗位職責(zé)崗位職責(zé)部門職責(zé)分解（等于/大于/小于）企業(yè)中的人員分類：縱向職級

最高經(jīng)營者：敢于超出自己的資源去開拓事業(yè)中間管理者：充分利用現(xiàn)有資源發(fā)揮最大效用專業(yè)技術(shù)人員：獨立出色完成特定的專業(yè)工作操作輔助人員：最基層、具體的操作執(zhí)行人員企業(yè)員工的職位族分類：橫向職系

領(lǐng)導(dǎo)管理族生產(chǎn)制造族技術(shù)研發(fā)族市場銷售族職能管理族

-財務(wù)、人力資源等行政事務(wù)族工作分析系統(tǒng)模型外部專家員工監(jiān)督者訪談問卷觀察工作記錄職業(yè)名稱詞典職位目的任務(wù)職責(zé)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)使用設(shè)備職位背景必要知識所需技術(shù)必要經(jīng)驗任務(wù)職責(zé)績效要點技術(shù)條件身體條件工作評價招聘選拔培訓(xùn)開發(fā)績效考核薪酬管理收集信息的方法信息的來源職位信息工作描述（J.D）工作規(guī)范（J.S）人力資源管理職能搜集制作影響工作分析中需要搜集的信息的類型有哪些？1.工作活動-工作活動與過程、活動記錄-所運用的程序；個人的責(zé)任2.工作中的人的活動-人的行為，如身體行動以及工作中的溝通-作業(yè)方法分析中使用的基本動作；工作對人的要求，如精力的耗費。3.在工作中所使用的機器、工具、設(shè)備以及工作輔助用品-電話、電腦、傳真機、汽車、對講機、飛機、車床。4.與工作有關(guān)的有形和無形因素-處理或者運用的知識（比如會計）；所加工處理的材料；所生產(chǎn)的產(chǎn)品或所提供的服務(wù)。5.工作績效-工作標(biāo)準(zhǔn)；工作的衡量要素，如完成一項工作所花費的時間。6.工作背景-工作時間表；物理工作條件。7.工作對人的要求-個人特征，如個性和興趣；所需要的教育與培訓(xùn)水平；工作經(jīng)驗。

是分析而不是羅列：將工作分解為幾個重要的組成部分，審查后將其重新進行組合。決不是任務(wù)的簡單列舉和羅列。針對的是工作而不是人：工作分析并不關(guān)心任職者的任何情況，它只關(guān)心職位。

目前的任職者被涉及到的原因，僅僅是因為他通常最了解情況。以當(dāng)前工作為依據(jù)：工作分析的任務(wù)是為了獲取某一特定時間內(nèi)的職位的情況。職位說明書不能含糊不清。事實而不是判斷：工作分析人員的任務(wù)是盡可能地傳遞事實資料。

判斷的工作留給職位說明書的最終用戶去做。工作分析的原則工作分析的常規(guī)程序準(zhǔn)備階段調(diào)查階段分析階段完成階段

確定用途（確定工作內(nèi)容及其相關(guān)資料對于組織的用處）成立工作分析小組（專家、人力資源專業(yè)人士）

搜集工作的背景信息（了解組織的結(jié)構(gòu)、經(jīng)營以及工作）選擇需要被分析的典型工作確認(rèn)和選擇搜集工作內(nèi)容及相關(guān)信息的方法為必要的和合乎邏輯的工作分析步驟安排時間表實際搜集工作分析信息（職位調(diào)查表）

共同審查所獲得的工作信息歸納總結(jié)出工作分析的必需材料和要素

核實工作描述，編寫工作說明書修訂工作說明書，形成最終的工作說明書工作分析的常用方法

工作實踐法

直接觀察法訪談法

問卷調(diào)查法

典型事例法需要多種方法的結(jié)合工作實踐法工作分析人員親自從事所需研究的工作。優(yōu)點：可以準(zhǔn)確地了解工作的實際任務(wù)；在體力、知識、經(jīng)驗等方面對任職者的要求；適用：適用于短期內(nèi)可以掌握的工作。缺點：不適用于需要進行大量訓(xùn)練和危險的工作。打字員直接觀察法工作分析人員觀察所需分析的工作的過程。優(yōu)點：工作分析人員能夠比較全面、深入地了解工作的要求適用：

適用于工作內(nèi)容主要是由身體活動來完成的工作，如，裝配線工人、保安人員等。缺點：不適用于腦力勞動成分較高的工作、處理緊急情況的間歇性工作。

如，律師、教師、急救站的護士等等。訪談法及其類型

與工作的承擔(dān)者面談是收集信息的一種有效方法。（最有發(fā)言權(quán)?。?/p>

主要類型：個別訪談法工作之間有明顯差別時使用，時間比較充分的情況下采用。群體訪談法多名員工從事同樣的工作時使用。訪談時提出的典型問題

你平時需要做哪些工作？

主要的職責(zé)有哪些？

如何去完成它們？

在哪些地點工作？

工作需要怎樣的學(xué)歷、經(jīng)驗、技能或?qū)I(yè)執(zhí)照？

基本的績效標(biāo)準(zhǔn)是什么？

工作有哪些環(huán)境和條件？

工作有哪些生理要求和情緒及感情上的要求？

工作的安全和衛(wèi)生狀況如何？訪談法優(yōu)缺點優(yōu)點：能夠簡單、迅速地收集工作分析資料，適用性強。由任職者親口講出工作內(nèi)容，具體而準(zhǔn)確。缺點：

被訪談?wù)咄浯笃涑袚?dān)的責(zé)任和工作的難度，

容易引起工作分析資料的失真和扭曲。訪談時需要注意的幾個問題

選擇最了解工作內(nèi)容、最能客觀描述職責(zé)的員工。盡快建立融洽的感情，說明訪談的目的及選擇對方進行訪談的原因，目的是不要讓對方有正在進行績效考核的感覺。事先準(zhǔn)備一份完整的訪談問題表，重要的問題先問，次要的問題后問。

如果工作不是每天都相同，就請對方將各種工作責(zé)任一一列出，然后根據(jù)重要性排出次序，以避免忽略那些雖不常見但卻是很重要的問題。在訪談過程中，工作分析人員只是被動地接受信息。

如果出現(xiàn)不同的看法，不要與員工爭論。

如果出現(xiàn)對主管人員進行抱怨，工作分析人員不要介入。

不要流露出對工資待遇方面有任何興趣，否則員工會夸大自己的職責(zé)。訪談結(jié)束后，將收集到的材料請任職者和他的直屬上司仔細(xì)閱讀一遍，以便做修改和補充。問卷調(diào)查法的優(yōu)缺點優(yōu)點：能夠迅速得到進行工作分析所需的資料、速度快。節(jié)省時間和人力，實施費用一般比其他方法低。調(diào)查表可以在工作之余填寫，不會影響工作時間。可以使調(diào)查的樣本量很大，適用于需要對很多工作者進行調(diào)查的情況。調(diào)查的資料可以數(shù)量化，由計算機進行數(shù)據(jù)處理。缺點：設(shè)計理想的調(diào)查表要花費很多時間、人力和物力，設(shè)計費用比較高。填寫調(diào)查表是由工作者單獨進行，缺少交流，

被調(diào)查者可能不積極配合與認(rèn)真填寫，從而影響調(diào)查的質(zhì)量。職位的職責(zé)分解職位職位使命和主要職責(zé)職位職責(zé)的分解4.01.02.03.01.11.21.31.42.12.22.33.13.23.33.44.14.24.34.44.5職位名稱：維修技師工作概要：負(fù)責(zé)在一定工作區(qū)域內(nèi)運轉(zhuǎn)的所有機器設(shè)備的維護和修理工作。其中包括公司車輛、銷售設(shè)備以及工作場所中所使用的機器設(shè)備的養(yǎng)護服務(wù)。．關(guān)鍵職責(zé)一（40%）：設(shè)備保養(yǎng)-保持對機器設(shè)備所做保養(yǎng)的所有記錄。根據(jù)保養(yǎng)時間要求更換零部件以及添加潤滑劑。定期檢查機器設(shè)備上的量器和負(fù)荷指示器，以發(fā)現(xiàn)可能表明設(shè)備出現(xiàn)問題的不正?，F(xiàn)象。根據(jù)要求完成非常規(guī)性保養(yǎng)任務(wù)。還有可能包括對執(zhí)行維護任務(wù)的操作工進行有限監(jiān)督和培訓(xùn)的任務(wù)。．關(guān)鍵職責(zé)二（40%）：設(shè)備修理-要求對設(shè)備進行檢查并提出報廢或修理某一零部件的建議。如果設(shè)備需要被修理，則需要采取任何必要的措施來使該零部件恢復(fù)正常工作。其中包括使用各種手工工具和設(shè)備來對該零部件進行部分或者全部的重組。最主要的是內(nèi)燃機和水壓機的全面大修以及故障排除。工作描述舉例：維修技師（2.1）．關(guān)鍵職責(zé)三（10%）：測試與批準(zhǔn)-確保所有要求完成的保養(yǎng)和維修工作均已完成，并且必須是按照設(shè)備生產(chǎn)商所提供的說明書來進行的保養(yǎng)和維修。批準(zhǔn)或否決某設(shè)備已經(jīng)達(dá)到在某工作中被使用的條件。．關(guān)鍵職責(zé)四（10%）：庫存保持-保持設(shè)備保養(yǎng)和維修所需要的庫存零部件。負(fù)責(zé)以最低的成本采購令人滿意的零部件。．非關(guān)鍵職責(zé)上級分配的其他任務(wù)。工作描述舉例：維修技師（2.2）職位說明書的主要內(nèi)容職位標(biāo)識：職位編號、職位名稱、所屬部門、直接上級、所轄下級、制作日期、薪點等職位概要：用一句話說明為什么要設(shè)置這一職位，目的是什么？履行職責(zé)：主要應(yīng)負(fù)責(zé)任，每一項責(zé)任的具體內(nèi)容、要達(dá)到的目的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)：業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)，如何衡量每一項責(zé)任的完成情況工作關(guān)系：報告對象、監(jiān)督對象、合作對象、外部交往使用設(shè)備：使用的主要設(shè)備工作的環(huán)境和工作條件：時間、地點（室內(nèi)、室外）、噪音、危險等等任職資格：任職資格要求，具備何種條件的人適合承擔(dān)這一職位其他信息：主要挑戰(zhàn)，決策和規(guī)劃等履行職責(zé)書寫的不良格式X負(fù)責(zé)預(yù)算工作……X負(fù)責(zé)培訓(xùn)工作…...X負(fù)責(zé)倉庫保管工作……X負(fù)責(zé)保衛(wèi)工作……履行職責(zé)書寫的正確格式準(zhǔn)備、監(jiān)督和控制制訂和實施部門年度預(yù)算培訓(xùn)計劃和方案以保證開支符合業(yè)務(wù)計劃要求以確保管理者及員工掌握必要的技術(shù)和經(jīng)驗，以取得出色業(yè)績動詞（做什么……）對象（對什么/對誰……）結(jié)果（什么結(jié)果）與人力資源部門配合，有計劃地培訓(xùn)、訓(xùn)練所屬人員以提高其工作能力和素質(zhì)妥善存儲、整理及保管所有待銷的商品以確保出倉商品的優(yōu)良質(zhì)量舉例：職位描述常用動詞（3.1）

針對計劃、制度、方案、文件等：編制、制訂、擬定、起草、審定、審核、審查、轉(zhuǎn)呈、轉(zhuǎn)交、提交、呈報、下達(dá)、備案、存檔、提出意見針對信息、資料：調(diào)查、研究、收集、整理、分析、歸納、分析、總結(jié)、提供、匯報、反饋、轉(zhuǎn)達(dá)、通知、發(fā)布、維護管理關(guān)于某項工作（上級）：主持、組織、指導(dǎo)、安排、協(xié)調(diào)、指示、監(jiān)督、管理、分配、控制、牽頭負(fù)責(zé)、審批、審定、簽發(fā)、批準(zhǔn)、評估舉例：職位描述常用動詞（3.2）

思考行為：研究、分析、評估、發(fā)展、建議、倡議、參與、推薦、計劃直接行動：組織、實行、執(zhí)行、指導(dǎo)、帶領(lǐng)、控制、監(jiān)管、采用、生產(chǎn)、參加、闡明、解釋、提供、協(xié)助上級行為：許可、批準(zhǔn)、定義、確定、指導(dǎo)、確立、規(guī)劃、監(jiān)督、決定管理行為：達(dá)到、評估、控制、協(xié)調(diào)、確保、鑒定、保持、監(jiān)督專家行為：分析、協(xié)助、促使、聯(lián)絡(luò)、建議、推薦、支持、評估、評價下級行為：檢查、核對、收集、獲得、提交、制作舉例：職位描述常用動詞（3.3）

其他：維持、保持、建立、開發(fā)、準(zhǔn)備、處理、執(zhí)行、接待、安排、監(jiān)控、匯報、經(jīng)營、確認(rèn)、概念化、合作、協(xié)作、獲得、核對、檢查、聯(lián)絡(luò)、設(shè)計、測試、建造、修改、執(zhí)筆、起草、引導(dǎo)、傳遞、翻譯、操作、保證、預(yù)防、解決、介紹、支付、計算、修訂、承擔(dān)、談判、商議、面談、拒絕、否決、監(jiān)視、預(yù)測、比較、刪除、運用工作說明書的監(jiān)督與審查將一個新員工填補到工作崗位上的時候……當(dāng)生產(chǎn)的產(chǎn)品或產(chǎn)出發(fā)生重大變化時……當(dāng)新設(shè)備、新方法或新程序被引入工作場所時……當(dāng)工作單位出現(xiàn)重組時……在開始執(zhí)行新的薪資制度的時候……當(dāng)工作被賦予新的職責(zé)的時候……至少每年一次由人力資源管理人員負(fù)責(zé)在正式績效評價之前的60天舉例：職位說明書樣式（韓國電力公社）舉例：職位說明書樣式（續(xù)）職位說明書模板職位說明書職位說明書模板職位說明書模板職位說明書模板職位說明書模板職位說明書模板職位說明書模板

2003.0104心理測量和面試技術(shù)技術(shù)人力資源管理的主要職能及其關(guān)系工作分析計劃招聘企業(yè)文化培訓(xùn)開發(fā)職位變動解雇退休選拔錄用績效評價組織結(jié)構(gòu)薪酬福利工作評價企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略與規(guī)劃1、效度的界定所謂效度，是指測量結(jié)果與所測對象之間的相關(guān)程度。對這種相關(guān)程度的考評，我們常用的技術(shù)方法有三種：（1）從內(nèi)容性質(zhì)方面分析其內(nèi)容效度；（2）從效標(biāo)相關(guān)性方面分析其效標(biāo)關(guān)聯(lián)效度；（3）從實證方面分析其結(jié)構(gòu)效度。從測量理論角度講，效度可以定義為：與心理測量目標(biāo)分?jǐn)?shù)方差與總分方差的比率。效度的定義用公式可以表示為：rxy=SV2/SX2其中，rxy為測量效度；SV2為有效方差；SX2

為總方差。信度界定所謂信度主要是指心理測量反映所測對象本質(zhì)的可靠性、一致性或精確性。心理測量結(jié)果的可靠性與心理測量結(jié)果受誤差影響的程度密切相關(guān)。誤差小的心理測量結(jié)果的可靠性較高；誤差大的，分?jǐn)?shù)的可靠性就降低。信度便是說明心理測量的可靠性或一致性的指標(biāo)。信度水平高低的指標(biāo)通常以相關(guān)系數(shù)表示，稱為信度系數(shù)(reliabilitycoefficient)。信度系數(shù)一般是同一樣本所得到的兩組資料的相關(guān)，在理論上表示為實得分?jǐn)?shù)與真實分?jǐn)?shù)相關(guān)的平方：rxx=rxr2=ST2/SX2rxr=ST/SX rxr有時也稱為信度指數(shù)，它是真實分?jǐn)?shù)標(biāo)準(zhǔn)差與實得分?jǐn)?shù)標(biāo)準(zhǔn)差的比率。(reliabilityindication)心理測量工具也必然是有誤差的，而且往往誤差還很大。一個好的心理測量工具不僅要有盡可能高的精度，還必須能把誤差控制在一個有規(guī)律的范圍以內(nèi)，這樣心理測量得到的結(jié)果才比較穩(wěn)定，可以接受。力求在一定置信水平下，心理測量結(jié)果的分布區(qū)間盡量縮小。信度實際上就是對隨機誤差的一種度量。二、效度分析根據(jù)效度的界定，效度指的是“測量結(jié)果的效度”，而不是指心理測量本身，效度高低只是程度上的差別，并不是評價心理測量結(jié)果為“有效”或“無效”，而應(yīng)區(qū)分為效度較高或較低。效度同時也是針對心理測量目標(biāo)而言的，反映心理測量結(jié)果對測量目標(biāo)的體現(xiàn)程度。因此，在評價和使用某項心理測量時，應(yīng)根據(jù)心理測量目標(biāo)，有針對性地考察其效度。另外，效度不是直接心理測量本身得到的，而是從已有的證據(jù)推理而得的。根據(jù)評估效度方法的不同，效度可以分為內(nèi)容效度、結(jié)構(gòu)效度和效標(biāo)關(guān)聯(lián)效度三類。1、內(nèi)容效度內(nèi)容效度（contentvalidity）是檢查心理測量內(nèi)容對所欲測量的行為是否具有代表性的指標(biāo)。一般來說，測量成就傾向的心理測量往往采用內(nèi)容效度的評估方法。效度作為一個較為抽象的概念，表達(dá)心理測量結(jié)果的有效性程度，其抽象性的界定不利于我們對它的分析與評定，因此要對它進行具體化、操作性的轉(zhuǎn)化。一般而言，在實際操作中，我們是以“一致性程度”來體現(xiàn)、代表“真實性程度”。因此，所謂內(nèi)容效度，就是指實際心理測量到的內(nèi)容、結(jié)果與我們所想心理測量內(nèi)容、目標(biāo)、結(jié)果的一致性程度。當(dāng)實際心理測量到的內(nèi)容與我們事先所想心理測量的內(nèi)容越一致時，則說明心理測量結(jié)果的內(nèi)容效度越高，心理測量結(jié)果就越有效(語文、物理是否涵蓋了應(yīng)該有的內(nèi)容，內(nèi)容效度表明測試的內(nèi)容是客觀存在的。但出的題太難，學(xué)生答不上，效度會降低)。在實際工作中，不可能包含要心理測量的行為領(lǐng)域的全部可能的材料或情境，只能選擇一個有代表性的樣本，通過觀察心理測量對個別題目的反應(yīng)，來推測他的總體行為表現(xiàn)。二、效度分析2、效標(biāo)關(guān)聯(lián)效度效標(biāo)關(guān)聯(lián)效度（criterion-relatedvalidity），也稱效標(biāo)效度(criterionvalidity)，它反映的是心理測量分?jǐn)?shù)與外在標(biāo)準(zhǔn)（效標(biāo)）的相關(guān)程度，即心理測量分?jǐn)?shù)對個體的效標(biāo)行為表現(xiàn)進行預(yù)測的有效性程度。效標(biāo)是考察心理測量效用的外在參照標(biāo)準(zhǔn)，一般為公認(rèn)的具有很強的代表性的指標(biāo)。效標(biāo)關(guān)聯(lián)效度往往用于預(yù)測性心理測量。這種心理測量中，根據(jù)心理測量分?jǐn)?shù)做出的預(yù)測一般用于聘用決策，尤其在心理測量過程，我們考察的重點就是效標(biāo)關(guān)聯(lián)效度。

常用的關(guān)聯(lián)效標(biāo)

關(guān)聯(lián)效度的分析，關(guān)鍵在效標(biāo)的選擇。效標(biāo)作為衡量結(jié)果有效性的參照標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)該是可以直接測量到且獨立于所分析的心理測量結(jié)果。效標(biāo)可以細(xì)分為觀念效標(biāo)與行為效標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)干部心理測量的關(guān)聯(lián)效標(biāo)是“優(yōu)秀管理者”，但什么人算是優(yōu)秀管理者呢？可能會智者見智、仁者見仁，意見比較雜亂，因此效度也許就無法分析。我們必須以具體的行為結(jié)果，把觀念效標(biāo)操作化與具體化。例如用專家對優(yōu)秀管理人員評定的分?jǐn)?shù)、群眾的選票或工作業(yè)績指標(biāo)等量化結(jié)果作為行為效標(biāo)，進行效度分析。行為效標(biāo)的選擇以客觀性為基準(zhǔn)。由于每個心理測量的用途不同，因而會有不同的關(guān)聯(lián)效標(biāo)。常用的效標(biāo)（1）學(xué)術(shù)成就相應(yīng)的常見的效標(biāo)測量有：在校成績、學(xué)歷、標(biāo)準(zhǔn)成就測量分?jǐn)?shù)、智能（IQ智商、EQ情商）的評定、工作中的研究成果、有關(guān)的獎勵和榮譽等。（2）特殊訓(xùn)練成績能力傾向測量常用的效標(biāo)是者在某種特殊訓(xùn)練中所取得的成績。例如語言能力測量的效標(biāo)可以是在特定培訓(xùn)中的成績。多重能力傾向測量常用學(xué)校中類似課程的成績作為效標(biāo)。（3）實際工作表現(xiàn)在許多情況下比較令人滿意的效標(biāo)測量是實際工作表現(xiàn)，這種效標(biāo)可用于起選撥作用的一般智力測量、人格心理測量及能力傾向測量等。（4）團體對照團體對照法即用兩個在效標(biāo)表現(xiàn)上有差別的團體，比較他們在預(yù)測源分?jǐn)?shù)上的差別。（5）等級評定的結(jié)果（6）先前有效的測驗構(gòu)想效度

心理測量的構(gòu)想效度（constructvalidity）是指心理測量能夠測量到理論上的構(gòu)想或特質(zhì)的程度（如OCB、人格、智力）。所謂構(gòu)想通常指一些抽象的、假設(shè)性的概念或特質(zhì)，如智力、創(chuàng)造力、言語流暢性、焦慮等。這些構(gòu)想往往無法直接觀察，但是每個構(gòu)想都有其心理上的理論基礎(chǔ)和客觀現(xiàn)實性，都可以通過各種可觀察的材料加以確定。一般而言，要確定一個心理測量的構(gòu)想效度，包括三個基本步驟：（1）建立理論框架，分解要素以解釋者在心理測量上的表現(xiàn)；（2）依據(jù)理論框架，推演出各種有關(guān)心理測量成績的假設(shè)；（3）以邏輯和實證的方法來驗證假設(shè)，根據(jù)這些累積材料決定這種理論是否能恰當(dāng)?shù)亟忉尙F(xiàn)有材料；如是不能做出恰當(dāng)解釋，則應(yīng)修正。

三、信度分析1、重測信度重測信度（test-retestreliability）又稱為穩(wěn)定性系數(shù)，采用同一方式，針對同一對象的兩次結(jié)果的相關(guān)系數(shù)（采用積差相關(guān)系數(shù)）即為重測系數(shù)。重測信度所考察的誤差來源是時間的變化所帶來的隨機影響。在評估一項心理測量的重測信度時，必須注意重測間隔的時間。間隔時間太短，這對心理測量題記憶猶新，有一定的練習(xí)效應(yīng)，必然會造成假性的高相關(guān)；而間隔時間太長，心理測量結(jié)果又會受者的身心特質(zhì)改變的影響，使相關(guān)系數(shù)降低。重測信度的前提假設(shè)是每個心理測量者對前一次心理測量的遺忘程度相同，即學(xué)習(xí)效應(yīng)的一致性。而且在重測間隔期間沒有學(xué)過與心理測量有關(guān)的其他材料，或者假定每人所學(xué)習(xí)的程度相同。這個假高在現(xiàn)實生活中不大容易完全滿足。另外，有些解決問題測驗不宜采用重測信度，因為者一旦知道答案就不容易忘記，從而造成假性高相關(guān)。只有不大容易受重復(fù)影響的心理測量，如感覺－運動心理測量或人格心理測量，比較適合用重測法計算信度系數(shù)。

如何使得測試更加有效分析工作選擇測試實施測試將測試分?jǐn)?shù)于效標(biāo)聯(lián)系起來交叉驗證和重新驗證測量準(zhǔn)則——設(shè)計測量方案的基本準(zhǔn)則將測量當(dāng)作補充使測量在組織中有效分析所有的雇傭和晉升標(biāo)準(zhǔn)保留準(zhǔn)確的紀(jì)錄檢驗測量方案利用心理學(xué)家測試環(huán)境很重要工作樣本與工作模擬工作樣本和評價中心直接測量工作績效用于雇員選拔的工作樣本法1）概念候選人實際執(zhí)行某些工作任務(wù)時的表現(xiàn)2）優(yōu)點：公平就業(yè)、無隱私權(quán)侵犯、消度高3）基本程序：管理評價中心法——公文處理

公文筐測驗是一種情境模擬測驗，是對實際工作中領(lǐng)導(dǎo)干部掌握和分析資料、處理各種信息，以及做出決策等工作活動的一種抽象和集中。這種測驗在假定情境下實施。該情境模擬一種假設(shè)環(huán)境，如：在單位、機關(guān)所發(fā)生的實際業(yè)務(wù)、管理環(huán)境，提供給受測人員的信息涉及財務(wù)、人事備忘錄、市場信息、政府的法令公文、人事關(guān)系等十幾份甚至更多的材料。這些材料通常是放在公文筐中的，公文筐測驗因此而得名，測驗要求受測人員以領(lǐng)導(dǎo)者的身份，模擬真實生活中的情景和想法，在規(guī)定條件下（一般是比較緊迫而困難的條件，如時間較短，提供信息有限，獨立無援，外部環(huán)境陌生等），對各類公文材料進行處理，做出一個公文處理報告。通過觀察面試者在規(guī)定條件下處理文件過程中的行為表現(xiàn)和書面答案，評估其計劃、組織、預(yù)測、決策和溝通等能力。管理評價中心——無領(lǐng)導(dǎo)小組討論無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的涵義無領(lǐng)導(dǎo)小組討論是由幾名競聘者組成一個臨時的工作小組，討論已給定的問題，從而做出相關(guān)決策。因為這個小組是臨時組建起來的，所以中間沒有負(fù)責(zé)人，目的就在于考察競聘者的表現(xiàn)，最主要是看誰的能力更強，能從中脫穎而出，成為小組無形的領(lǐng)導(dǎo)者。無領(lǐng)導(dǎo)小組討論是一種對競聘者進行集體測試的方法。它通過給一定數(shù)目的競聘者（一般5人左右為宜）一個與工作相關(guān)的問題，讓他們進行一定時間的討論，來考察競聘者的組織能力、言語表達(dá)能力、洞察力、說服能力、影響力、交際能力的技巧、非言語溝通能力，神態(tài)、體態(tài)、語速和手勢等等各個方面的能力，以及誠實程度、進取心、責(zé)任心、靈活性、自信心等個性特點和行為。在某些情況下，還要求小組形成一致意見，并以書面形式匯報。每個組員都應(yīng)在上面簽字，以表明自己同意所做的匯報。一、面試的基本程序1、面試前的準(zhǔn)備（1）面試方式的選擇：

A、群體面試：座談方式：適合候選人比較多的初選人員素質(zhì)需要仔細(xì)進行比較考察人員整體能力一、面試的基本類型、程序B、結(jié)構(gòu)化面試非結(jié)構(gòu)化面試(Nondirectiveinterview)：可以隨意問問題。面試沒有特別的程序，談話可以向各個方向展開。結(jié)構(gòu)化面試（Directiveinterview）按預(yù)先確定的問題次序提問。

一、面試的基本類型、程序C、情景面試包含一系列與工作相關(guān)的問題D、系列式面試E、壓力面試F、績效面試一、面試的基本程序G、一對一面試*適用于各種情況的初選和復(fù)選*主試人可以是一個，也可以是多人*時間一般為45分鐘（初選可以20分鐘）*提出的問題一般在15個左右*候選人的面試時間應(yīng)錯開安排*注意候選人在等待面試時的表現(xiàn)一、面試的基本程序（2）面試場所的安排*選擇寬敞、安靜的場所，避免被打擾*親切環(huán)境安排：坐在沙發(fā)上，側(cè)面相對*壓力環(huán)境安排：面對面，距離兩米以上，主試人員坐得高一些，背光，增加主試人員數(shù)量等。*有條件的情況下，準(zhǔn)備錄象設(shè)備，以便事后觀看。一、面試的基本程序（3）候選人簡歷研究*找出與應(yīng)聘工作要求相符的關(guān)鍵詞，如：曾任職務(wù)；現(xiàn)任職務(wù)及任職時間；具體工作或職務(wù)的內(nèi)容等。*找出反映候選人是否滿足應(yīng)聘工作的形容詞和數(shù)量詞，如：相關(guān)工作的任職時間長度；技術(shù)職稱及評定的時間；獲獎等級和次數(shù)等。一、面試的基本程序*把握并估計以往工作經(jīng)驗與應(yīng)聘工作之間轉(zhuǎn)化的難易程度，如：知識、技能、經(jīng)驗、性格特征等。*估計所提供的背景材的可信程度，如：可證實的材料：學(xué)歷、學(xué)位、外語等級；需要證實的材料：求職動機、能力狀態(tài)、以往的工作表現(xiàn)等；需要進一步證實的材料：責(zé)任心、主動性等。一、面試的基本程序*忽略個人對自己的評價、看法、個性、興趣等無法證實的材料，如：領(lǐng)導(dǎo)能力、原則性、組織協(xié)調(diào)能力、合作性、獨立性、社交能力、愛好等自我評價。*記錄下有待證實和進一步了解的問題和細(xì)節(jié)，為面試做準(zhǔn)備。一、面試的基本程序（4）面試問話提綱的準(zhǔn)備*需要有一個統(tǒng)一的問話提綱；*根據(jù)對候選人簡歷的研究，準(zhǔn)備特定的問話提綱；*提綱的問題順序應(yīng)為：需要證實的問題統(tǒng)一確定的問題引伸性的問題二、面試中應(yīng)提的問題1、導(dǎo)入性問題*我們這里難找嗎？*清您簡要介紹一下你自己的情況。

*你是從哪里知道我們企業(yè)的？*你希望選擇一個什么樣的企業(yè)？*介紹一下你以前的工作經(jīng)歷。*你喜歡一個什么樣的工作？二、面試中應(yīng)提的問題2、有關(guān)工作經(jīng)驗的問題*你以往都從事過哪些工作？*在你所從事的具體工作領(lǐng)域要想獲得成功，需要什么條件？*在你以往從事的工作中，你走喜歡和最不喜歡它的什么方面？*以你以往的工作經(jīng)驗，你對所應(yīng)聘的工作有什么把握做好？二、面試中應(yīng)提的問題*你認(rèn)為在以往的工作中，哪一份工作你做得最成功？*你能夠把以往工作的哪些經(jīng)驗用于我們企業(yè)的工作？*你曾經(jīng)提出過哪些非常具有建設(shè)性的意見，當(dāng)時你主管的態(tài)度是什么？*在你的前一份工作中，你在多大程度上具有工作的自主性？二、面試中應(yīng)提的問題*你認(rèn)為你在哪些方面的能力是超越別人的？你認(rèn)為你做哪些事是別人無法與你像比的？*你成功的三個主要原因是什么？*你在以往工作中是如何解決棘手的問題的？請舉一個例子。*在什么情況下你不能按時完成任務(wù)？*你怎么知道自己工作做得不錯？二、面試中應(yīng)提的問題*你喜歡任何評價你的工作？*你是如何調(diào)動別人積極性的？*舉一個你失敗的例子，你是如何處理的？*作為一個有效的管理者，你認(rèn)為什么品質(zhì)最重要？你自己的情況如何？*你喜歡以什么方式與別人溝通？*介紹幾個你認(rèn)為是最滿意的工作業(yè)績。二、面試中應(yīng)提的問題*要想在你應(yīng)聘的工作中獲得成功，你認(rèn)為必須具備什么能力和品質(zhì)？*請談?wù)勀阍谠咀钍苋似髦氐姆矫妗υ谠瓎挝蝗温気^長的人問：*你是否認(rèn)為長時間在一個公司里工作，會很難適應(yīng)一個新組織？*有人認(rèn)為，長時間從事一種工作的人會缺乏進取心，你怎么看？二、面試中應(yīng)提的問題對于經(jīng)常跳槽的人問：*你將在我們的公司呆多久？*由于你經(jīng)常變換工作，我們怎么知道你會長期留下來工作？*等待不公正的批評，你通常采取的方法是什么？*你是任何應(yīng)付工作中不可避免的沖突和壓力的？二、面試中應(yīng)提的問題*你認(rèn)為“善”與“惡”的區(qū)別是什么？*你認(rèn)為“保守”有什么積極的地方？*“管理者”和“領(lǐng)導(dǎo)者”有什么差異？*你認(rèn)為“有效”的管理者和“成功”的管理者有什么差異？*你從失望中獲得了什么益處？*假如你能夠決定你自己的命運的話，你要成為什么樣的人？三、面試中應(yīng)避免的陷阱1、擺脫“理想”人選的[定型]影響，根據(jù)職務(wù)要求而不是理想中的人選。2、擺脫[定勢]的影響，克服不利信息的影響。3、擺脫[情景]的影響，克服候選人前后對比的效應(yīng)。4、擺脫[主觀]影響，克服以己度人。人力資源管理的主要職能及其關(guān)系工作分析計劃招聘企業(yè)文化培訓(xùn)開發(fā)職位變動解雇退休選拔錄用績效評價組織結(jié)構(gòu)薪酬福利工作評價企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略與規(guī)劃績效管理績效評價為什么會失敗

最高經(jīng)營者的不重視：企業(yè)沒有建立績效評價制度、或束之高閣。

評價的結(jié)果不加運用，績效報酬力度不夠，導(dǎo)致企業(yè)員工的漠不關(guān)心，評價者態(tài)度不端正。

評價主體選擇錯誤，評價標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計不良，評價方法與工具不科學(xué)，語言模糊，缺乏可操作性。

管理者缺乏信息，或缺乏評價技能，或不認(rèn)真對待；或準(zhǔn)備不足，或不公正對待員工。

缺乏公開的反饋機制，員工得不到持續(xù)的反饋。

績效管理是什么？指管理者用來確保員工的工作活動和工作產(chǎn)出與組織的目標(biāo)保持一致的手段及過程。是防止員工績效不佳和提高工作績效的有力工具。特別強調(diào)溝通輔導(dǎo)及員工能力的提高。不僅強調(diào)績效的結(jié)果，而且重視達(dá)成績效目標(biāo)的過程。

績效管理不是什么？不是簡單的任務(wù)管理不是迫使員工工作的棍棒不是權(quán)力的炫耀不是只在績效低下時使用不是一年一次的填表工作（PerformanceManagement,PM）什么是績效管理？績效管理不等于績效評價

不能把績效評價等同于績效管理，兩者之間是有所不同的?？冃гu價只是績效管理的一部分。如果只做績效評價而忽略績效管理的其他環(huán)節(jié)，你面臨的將是失??！績效管理是一個系統(tǒng)

計劃績效（新績效時間開始時）

-是整個績效管理過程的起點。

-管理者和員工經(jīng)過一起討論，就員工將要做什么、需做到什么程度、為什么做、何時應(yīng)做完等問題進行識別、理解并達(dá)成協(xié)議。管理績效（在整個績效期間內(nèi)）

-管理人員和員工進行持續(xù)的績效溝通。

評估績效（績效時間結(jié)束時）

-選擇合理的評價方法與衡量技術(shù)，進行評價。

反饋績效（績效時間結(jié)束時）

-進行績效評價面談，對績效改進進行指導(dǎo)，實現(xiàn)報酬反饋。（績效管理系統(tǒng)的構(gòu)件）績效管理的目的

戰(zhàn)略目的：績效管理系統(tǒng)將員工的工作活動與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起。通過提高員工的個人績效來提高公司整體績效。管理目的：對員工的績效表現(xiàn)給予評價并給予相應(yīng)的獎懲，以激勵員工。發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)和提拔專業(yè)骨干和管理人才?？冃гu價的結(jié)果是企業(yè)進行薪資決策、晉升決策、解雇決策的重要依據(jù)。開發(fā)目的：發(fā)現(xiàn)不足之處，對員工進行針對性培訓(xùn)，使他們能夠更加有效地完成工作。

提高員工的知識、技能和素質(zhì)，促進員工個人發(fā)展。不僅要指出績效不佳的方面，更重要的是找出導(dǎo)致績效不佳的原因。績效管理的原則

績效管理貫穿于管理者和員工工作的每一天。而不是最后的某幾天。

績效管理的最終目的在于改進工作，而不是考核，考核只是一種手段。績效考核指標(biāo)體系的設(shè)計要以行為導(dǎo)向為原則，有清晰的方向性，明確地告訴員工應(yīng)該作什么、不應(yīng)該作什么?？冃Э己酥笜?biāo)要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同時期而有所側(cè)重?？冃Э己酥笜?biāo)要考慮崗位的類別、級別而有所側(cè)重?？冃Э己说慕Y(jié)果要采用等級制（區(qū)分誰好誰差）。

績效考核的結(jié)果要公開，要讓員工了解評價結(jié)果，及時的反饋。

績效考核的結(jié)果一定要與獎金等掛鉤。真正起到激勵作用。績效考核指標(biāo)的選擇生產(chǎn)人員銷售人員研發(fā)人員職能管理人員職位等級部長主管主辦操作工經(jīng)理績效管理原則舉例：指標(biāo)體系工作能力（100/25%）01

業(yè)務(wù)知識1002

計劃能力1003

決策行動能力1504

領(lǐng)導(dǎo)能力1505

創(chuàng)新能力1506

協(xié)調(diào)溝通能力15 07培育部下能力20 工作態(tài)度（100/15%）01協(xié)作性2002

自律性2003

積極性2004

責(zé)任感2005

自我開發(fā)意識20

工作業(yè)績（100/60%）工作能力（100/25%）工作態(tài)度（100/15%）（部長級適用）工作業(yè)績（100/60%）010203……...績效管理原則舉例：指標(biāo)體系（主管級適用）

工作業(yè)績（100/60%）工作能力（100/25%）工作態(tài)度（100/15%）工作能力（100/25%） 01

業(yè)務(wù)知識1502

計劃能力1003分析判斷能力1504

組織領(lǐng)導(dǎo)能力1005

創(chuàng)新能力1506

培育下屬能力1007

協(xié)調(diào)溝通能力1508

計算機應(yīng)用能力10工作態(tài)度（100/15%）01

協(xié)作性2002

自律性1503

積極性1504

責(zé)任感2005

自我開發(fā)意識1506

成本意識15工作業(yè)績（100/60%）010203……...績效管理原則舉例：指標(biāo)體系（普通員工適用）

工作業(yè)績（100/60%）工作能力（100/20%）工作態(tài)度（100/20%）工作能力（100/20%）01

業(yè)務(wù)知識2002理解能力2003執(zhí)行能力2004創(chuàng)新能力2005計算機應(yīng)用能力20工作態(tài)度（100/20%）01

協(xié)作性1502紀(jì)律性2003積極性2004責(zé)任感1505

自我開發(fā)意識1506

成本意識15工作業(yè)績（100/60%）010203……...績效管理的實施過程：PDCA模型計劃績效（P）優(yōu)良績效檢查績效（C）運作、輔導(dǎo)（D）改進績效（A）績效管理的循環(huán)流程界定工作將個人所從事的工作與組織的期望目標(biāo)、價值觀及客戶期望聯(lián)系在一起開發(fā)員工管理和開發(fā)員工的職業(yè)目標(biāo)監(jiān)督績效提供工作履行過程之中的績效反饋解決問題界定和解決與績效相關(guān)的問題以及其他組織問題決策績效加薪、保留等進行審查評價績效并舉行階段性的審查明確期望描繪一幅關(guān)于良好工作的圖畫績效評價的概念

是評定和估價員工個人工作績效的過程和方法。它回答這樣一個問題：“員工在評價期內(nèi)工作完成得怎么樣？”它只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，但不是績效管理的全部。

（PerformanceAppraisal,PA）績效評價在人力資源職能系統(tǒng)中的核心地位工作分析計劃招聘企業(yè)文化培訓(xùn)開發(fā)職位變動解雇退休選拔錄用績效評價組織結(jié)構(gòu)薪酬福利工作評價企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源部門對績效評價的責(zé)任

設(shè)計、試驗、改進和完善績效評價制度，并向其他部門建議和推廣。

在本部門內(nèi)認(rèn)真貫徹執(zhí)行既定的績效評價制度以作表率。

宣傳既定績效評價制度的意義、目的、方法與要求。

督促、檢查、幫助本企業(yè)各部門貫徹績效評價制度。培訓(xùn)實施評價的人員。（評價者培訓(xùn)）

收集反饋信息，包括存在的問題、難處、批評與建議，記錄和積累有關(guān)資料，提出改進措施和方案。

根據(jù)績效評價的結(jié)果，制定相應(yīng)的人力資源開發(fā)計劃和進行相應(yīng)的人力資源管理決策?？冃У男再|(zhì)多因性

-績效的優(yōu)劣不是取決于單一因素，而是受制于主、客觀的多種因素。多維性

-需要從多個維度或方面去分析與評價。

-如一名工人的績效，除了產(chǎn)量指標(biāo)完成情況外，質(zhì)量、原材料的消耗、出勤、團結(jié)、服從、紀(jì)律等硬、軟方面，都需要綜合考慮。（但各維度的權(quán)重可能不同）動態(tài)性

-員工的績效是會發(fā)生變化的。隨著時間的推移，差-好；好-差。工作績效的影響因素環(huán)境機會技能激勵P=F（S,M,E,O）績效=F(技能,激勵,環(huán)境,機會)技能：員工的工作技巧與能力水平

-天賦、智力、經(jīng)歷、教育、培訓(xùn)激勵：員工的工作積極性

-員工個人的需要結(jié)構(gòu)、個性、

-感知、學(xué)習(xí)過程、價值觀環(huán)境：內(nèi)部、外部

企業(yè)內(nèi)部客觀條件

-勞動場所的布局與物理條件

-任務(wù)的性質(zhì)、工作設(shè)計的質(zhì)量

-工具、設(shè)備、原材料的供應(yīng)

-上級的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)與監(jiān)督方式

-公司的組織結(jié)構(gòu)與政策

-工資福利、培訓(xùn)機會

-企業(yè)文化、組織氣氛

企業(yè)外部的客觀環(huán)境

-社會政治、經(jīng)濟狀況，市場競爭強度機會：偶然性，運氣

-任務(wù)正巧分配給某一員工制定績效評價指標(biāo)的SMART原則明確具體的（Specific）：

-目標(biāo)要清晰明確，到底要評價什么？評價的項目要具體、全面。

-

合理的指標(biāo)體系是績效評價的核心問題?？珊饬康模∕easurable）：

-目標(biāo)要量化，能夠量化的要盡量量化。（可以用數(shù)量、質(zhì)量和影響等標(biāo)準(zhǔn)來衡量）可達(dá)到的（Attainable）：

-制定切合實際的評價項目，要使管理者和員工雙方都能夠接受。目標(biāo)不能太高，也不能太低

-評價指標(biāo)要具有挑戰(zhàn)性、可達(dá)性，員工經(jīng)過努力可以達(dá)到。相關(guān)的（Relevant）：

評價指標(biāo)要與企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)一致。

-公司、部門、個人（崗位）的績效指標(biāo)一定要形成層層支持的指標(biāo)體系，指向戰(zhàn)略實現(xiàn)。

-績效指標(biāo)必須與公司戰(zhàn)略目標(biāo)、策略清楚地相連，成為全公司的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的一部分。

評價指標(biāo)要與從事的具體工作相關(guān)，反映業(yè)績期望（工作說明書）有時限的（Time--Table）：

-目標(biāo)要有時限，要有合理的時間約束。（一年、半年、還是一個月？）

-時限不能太長、也不能太短。預(yù)計屆時可以出現(xiàn)相應(yīng)的結(jié)果。企業(yè)對員工工作績效的實際考核情況工作努力（態(tài)度）工作業(yè)績（成果）獨立從屬調(diào)節(jié)能力（水平）無關(guān)（人事考核）績效評價的主要目的：行為導(dǎo)向

你應(yīng)該作什么？不應(yīng)該作什么？績效評價的主體：選擇正確的評價者上級監(jiān)督者同事本人顧客下屬供應(yīng)商評價者的培訓(xùn)原來績效評價不是那么容易的事??！評價者培訓(xùn)的類型評價者誤區(qū)培訓(xùn)：

-通過培訓(xùn)，告訴評價者在評價過程中可能會產(chǎn)生的評價誤差都有哪些，目的在于防止這些誤差的發(fā)生?？冃ЬS度培訓(xùn)：

-通過培訓(xùn)，讓評價者熟悉在評價過程中將使用的各個績效指標(biāo)，了解它們的真正含義?？冃?biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)：

-通過培訓(xùn)，向評價者提供評價時的比較標(biāo)準(zhǔn)或者是參考的框架?？冃嬲勁嘤?xùn)：

-通過培訓(xùn)，使評價者掌握績效面談的各種技巧?？冃гu價過程的一般模型記錄觀察儲存回顧評價評價者在日常工作中觀察被評價者的行為。評價者將這種行為作為被評價者整體績效的一個部分而編譯記錄下來（即評價者形成了原始印象）。評價者將這種信息儲存在記憶里，這種信息會在短期以及長期中減退（即評價者不可避免地會忘事兒）。當(dāng)需要對被評價者進行評價時，評價者對各個績效維度進行審查，回顧自己腦子里所儲存的觀察畫面或者印象，并且將其與相應(yīng)的績效維度進行對比。評價者對信息再次進行審查，并且與其他各種可能的信息結(jié)合在一起，最終確定被評價者的評價等級。評價者誤區(qū)種種暈輪誤差邏輯誤差寬大化傾向嚴(yán)格化傾向中心化傾向首因誤差近期行為誤差評價者個人偏見溢出誤差績效評價的兩種標(biāo)準(zhǔn)：絕對評價與相對評價絕對評價：經(jīng)過研究和分析，事先確定客觀的評價標(biāo)準(zhǔn)通常用工作數(shù)量、質(zhì)量、時間等因素來表示不以評價對象為轉(zhuǎn)移，對每個員工都可以獨立進行評價利用客觀尺度進行絕對評價是績效評價發(fā)展的大趨勢相對評價：絕對評價的標(biāo)準(zhǔn)難以制定時，可以通過對員工進行相互比較和分析，確定一個相對的評價標(biāo)準(zhǔn)，無法對一個人單獨進行評價相對標(biāo)準(zhǔn)在不同的評價群體中往往有差別?？冃гu價方法的類型

描述法：（2）

鑒定法；關(guān)鍵事件法比較法：（5）直接排序法；交替排序法；一一對比法；強制分配法；人物比較法量表法：（6）等級鑒定法；行為對照表法；行為觀察量表法；行為錨定評價法；目標(biāo)管理評價法；混合標(biāo)準(zhǔn)量表法各種績效評價方法評析績效評價方法分配獎金發(fā)展機會員工開發(fā)(提供反饋指導(dǎo))成本最小化有效性(避免評價錯誤)排序法行為錨定評價法目標(biāo)管理評價法鑒定法一般好非常好不確定一般差差/一般好差差好好差一般一般好