戰(zhàn)略性人力資源管理模型概述

為什么我們需要戰(zhàn)略管理？競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理論資源學(xué)派理論：企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉是一些關(guān)鍵性資源，這些資源必須是有價(jià)值的、稀缺的、難以替代的和不可模仿的，他們能夠使企業(yè)生產(chǎn)處成本很低或質(zhì)量非常高的產(chǎn)品，同時(shí)這種內(nèi)生的優(yōu)勢(shì)存在路徑依賴(lài)。產(chǎn)業(yè)組織學(xué)派理論：以邁克爾·波特為代表，提出“五種競(jìng)爭(zhēng)力量”和“三種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略”。在《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》中，波特指出，要想去的“持續(xù)地競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”，必須采取三種“一般性策略”：成本優(yōu)勢(shì)、差異化和專(zhuān)一化，他們可以使企業(yè)在所處產(chǎn)業(yè)中獲得高于平均水平的績(jī)效。戰(zhàn)略性人力資源管理模型戰(zhàn)略的三個(gè)層次企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略（公司戰(zhàn)略）經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略（競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略）成長(zhǎng)戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略成長(zhǎng)戰(zhàn)略與人力資源管理穩(wěn)定戰(zhàn)略與人力資源管理收縮戰(zhàn)略與人力資源管理總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與人力資源管理差異化戰(zhàn)略通過(guò)塑造產(chǎn)品或服務(wù)的差異化，在全產(chǎn)業(yè)范圍中造成區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的有利差異，從而創(chuàng)造價(jià)格溢價(jià)。差異化來(lái)源可以是與眾不同的質(zhì)量、獨(dú)樹(shù)一幟的服務(wù)、創(chuàng)新的設(shè)計(jì)、技術(shù)的潛在能力或者是杰出的名牌形象。

差異化戰(zhàn)略與人力資源管理集中化戰(zhàn)戰(zhàn)略及其其人力資資源管理理要求將有限的的資源集集中于某某一特定定的細(xì)分分市場(chǎng)，，通過(guò)滿滿足該細(xì)細(xì)分市場(chǎng)場(chǎng)的獨(dú)特特需求來(lái)來(lái)贏得競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)。在企業(yè)改改革的進(jìn)進(jìn)程中，，企業(yè)內(nèi)內(nèi)部的薪薪酬制度度的改革革一直是是個(gè)不變變的主題題。從現(xiàn)實(shí)因因素來(lái)看看，許多多企業(yè)在在進(jìn)行薪薪酬管理理制度得得改革與與設(shè)計(jì)時(shí)時(shí)，都沒(méi)沒(méi)有從企企業(yè)的總總體戰(zhàn)略略和人力力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略出發(fā)發(fā)，而是是就薪酬酬論薪酬酬，把公公平、合理地分分配薪酬酬本身當(dāng)當(dāng)成了一一種目的的，而不不是關(guān)注什么么樣的薪薪酬管理理制度會(huì)會(huì)有利于于企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略和人人力資源源戰(zhàn)略的的實(shí)現(xiàn)。戰(zhàn)略:決定全局局的策略略薪酬戰(zhàn)略略VS戰(zhàn)略性薪薪酬管理理薪酬戰(zhàn)略略：一系系列幫助助組織贏贏得并保保持優(yōu)勢(shì)勢(shì)的薪酬酬選擇，，與企業(yè)業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)戰(zhàn)略聯(lián)系系密切。。企業(yè)和薪薪酬戰(zhàn)略略之間聯(lián)聯(lián)系得越越緊密或或彼此越越適應(yīng)，，企業(yè)的的效率就就會(huì)越高高?！狧enryMintzberg戰(zhàn)略性薪薪酬管理理:圍繞著企企業(yè)戰(zhàn)略略來(lái)思考考和設(shè)計(jì)計(jì)以及管管理企業(yè)業(yè)薪酬系系統(tǒng)的一一種新理理念，著著眼于戰(zhàn)戰(zhàn)略支持持功能。。薪酬戰(zhàn)略略:支持經(jīng)營(yíng)營(yíng)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位位戰(zhàn)略我們應(yīng)當(dāng)當(dāng)?shù)侥男┬╊I(lǐng)域去去？人力資源源戰(zhàn)略戰(zhàn)略性薪薪酬決策策在這些領(lǐng)領(lǐng)域中如如何才能能獲勝（（獲得競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)）？公司目標(biāo)標(biāo)/戰(zhàn)略規(guī)劃劃/遠(yuǎn)景/價(jià)值觀薪酬系統(tǒng)統(tǒng)社會(huì)/競(jìng)爭(zhēng)/規(guī)制環(huán)境境員工態(tài)度度與行為為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)人力資源源如何幫幫助我們們獲勝？？整體薪酬酬制度如如何幫助助我們獲獲勝？薪酬戰(zhàn)略略的中心心是一系系列薪酬酬選擇幫幫助組織織贏得并并保持競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)。哪些薪酬酬決策是是戰(zhàn)略性性的？薪酬目標(biāo)標(biāo)&四種基本本薪酬決決策薪酬戰(zhàn)略略（（目目標(biāo)）薪酬結(jié)構(gòu)構(gòu)（（內(nèi)內(nèi)部一致致性）薪酬水平平（（外外部競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力）薪酬激勵(lì)勵(lì)（（反反映員工工的貢獻(xiàn)獻(xiàn)）薪酬管理理過(guò)程（（透明公公平參與與等薪酬酬管理要要求）薪酬目標(biāo)標(biāo)：薪酬應(yīng)應(yīng)該怎樣樣支持企企業(yè)戰(zhàn)略略，又如如何適應(yīng)應(yīng)整體環(huán)境中的的文化約約束和法法規(guī)約束束？?jī)?nèi)部一致致性：同一企業(yè)業(yè)內(nèi)部的的工作性性質(zhì)及技技能水平平之間的的差別如何何在薪酬酬上得到到體現(xiàn)？？外部競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力：我們的整整體薪酬酬應(yīng)定位位在什么么水平來(lái)來(lái)與同行行相抗衡？？員工的奉奉獻(xiàn)：加薪的根根據(jù)是什什么——是個(gè)人或或團(tuán)隊(duì)的的業(yè)績(jī)，，還是員工工不斷豐豐富的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)，知知識(shí)不斷斷的增長(zhǎng)長(zhǎng)或技能的的不斷進(jìn)進(jìn)步，或或者是生生活費(fèi)用用的上漲漲，個(gè)人需求求增加或或者經(jīng)營(yíng)營(yíng)單位的的績(jī)效？？薪酬管理理：薪酬決策策應(yīng)在大大多程度度上向所所有的員員工公開(kāi)開(kāi)和透明化？？誰(shuí)負(fù)責(zé)責(zé)設(shè)計(jì)和和管理薪薪酬制度度？星巴克公司的薪酬目標(biāo)：讓所有的員工體驗(yàn)他們的價(jià)值，以此來(lái)取得企業(yè)的發(fā)展。要意識(shí)到企業(yè)的每分錢(qián)都是由員工辛苦掙來(lái)的。在支付薪酬的同時(shí)，給員工提供福利，使他們忠于企業(yè)，并且讓對(duì)手難以模仿。星巴克公司的做法：忽視差別，把員工當(dāng)作“合作伙伴”，采用平等薪酬。星巴克公司的做法：在這個(gè)低工資的行業(yè)里比其他快餐店支付的薪酬高一點(diǎn)。星巴克公司的做法：給所有的員工，包括兼職人員提供醫(yī)療保險(xiǎn)和股票期權(quán)，也叫咖啡豆股份。不過(guò)這些員工大多數(shù)很年輕而且很健康，很少有人在此一直工作到實(shí)際獲得期權(quán)。星巴克公公司的做做法：作作為星巴巴克公司司這個(gè)大大家庭中中的一員員，我們們的員工工知道什什么是最最好的，，這些伙伙伴們可可以而且且確實(shí)參參加了薪薪酬決策策。如何形成成薪酬戰(zhàn)戰(zhàn)略？1.評(píng)價(jià)薪酬酬含義文化和和價(jià)值觀觀社會(huì)環(huán)境境，經(jīng)濟(jì)濟(jì)形式，，政治環(huán)環(huán)境全球經(jīng)濟(jì)濟(jì)壓力員工，工工會(huì)需要要其他人力力資源制制度2.使決策與與薪酬管管理戰(zhàn)略略相適應(yīng)應(yīng)薪酬目標(biāo)標(biāo)內(nèi)部一致致外爭(zhēng)員工奉獻(xiàn)獻(xiàn)薪酬管理理3.實(shí)施薪酬酬戰(zhàn)略設(shè)計(jì)薪酬酬制度使使戰(zhàn)略變變?yōu)閷?shí)踐踐選擇薪酬酬技巧以以適應(yīng)薪薪酬戰(zhàn)略略4.重新評(píng)價(jià)價(jià)適應(yīng)性性根據(jù)企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略變變化進(jìn)行行調(diào)整根據(jù)環(huán)境境變化進(jìn)進(jìn)行調(diào)整整設(shè)計(jì)好的的薪酬戰(zhàn)戰(zhàn)略是否否能增加加競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)？?jī)r(jià)值增加加薪酬決策策為企業(yè)業(yè)增加價(jià)價(jià)值主要要是通過(guò)過(guò)吸納和和留住關(guān)關(guān)鍵人才才、控制制成本、、激勵(lì)員員工不斷斷學(xué)習(xí)和和提高績(jī)績(jī)效來(lái)實(shí)實(shí)現(xiàn)。差異化薪酬計(jì)劃能能否簡(jiǎn)單輕輕易的為同同行所仿效效？企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)戰(zhàn)略與薪酬酬體系之間間相互適應(yīng)應(yīng)薪酬與人力力資源其他他活動(dòng)之間間相互適應(yīng)應(yīng)薪酬體系如如何實(shí)施設(shè)計(jì)好的薪薪酬戰(zhàn)略如如何增加競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？？企業(yè)戰(zhàn)略的的兩個(gè)層次次：企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略或公司戰(zhàn)略略:決定企業(yè)擴(kuò)擴(kuò)張、穩(wěn)定定還是收縮縮企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略或競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略略:決定如何在在既定的領(lǐng)領(lǐng)域中通過(guò)過(guò)一定的戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇來(lái)來(lái)戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手的問(wèn)問(wèn)題。一、發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略與薪酬酬管理成長(zhǎng)戰(zhàn)略關(guān)注市場(chǎng)開(kāi)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品品開(kāi)發(fā)、創(chuàng)創(chuàng)新以及合合并等內(nèi)部成長(zhǎng)戰(zhàn)戰(zhàn)略：注重重自身力量量的增強(qiáng)和和自我擴(kuò)張張外部成長(zhǎng)戰(zhàn)戰(zhàn)略：通過(guò)過(guò)兼并、收收購(gòu)、聯(lián)合合等方式來(lái)來(lái)擴(kuò)展企業(yè)業(yè)的資源或或者強(qiáng)化其其市場(chǎng)地位位。穩(wěn)定戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)份份額或者運(yùn)運(yùn)營(yíng)成本收縮戰(zhàn)略面臨嚴(yán)重經(jīng)經(jīng)濟(jì)困難而而希望縮小小經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)務(wù)公司戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略成長(zhǎng)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)（（浮動(dòng)薪薪酬）時(shí)間導(dǎo)向薪資水平（（短期）薪資水平（（長(zhǎng)期）福利水平薪酬決策的的方式薪酬決策的的分析單位位低短期高于市場(chǎng)水水平低于市場(chǎng)水水平高于市場(chǎng)水水平集中的職位高長(zhǎng)期低于市場(chǎng)水水平高于市場(chǎng)水水平低于市場(chǎng)水水平分散的技能薪酬的戰(zhàn)略維維度薪酬戰(zhàn)略與公公司戰(zhàn)略相匹匹配二、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略略與薪酬管理理創(chuàng)新戰(zhàn)略產(chǎn)品的創(chuàng)新以以及產(chǎn)品生命命周期的縮短短注重對(duì)產(chǎn)品創(chuàng)新和生產(chǎn)方法及技技術(shù)的創(chuàng)新給予足夠的報(bào)報(bào)酬或獎(jiǎng)勵(lì)，，其基本薪酬酬通常會(huì)以勞勞動(dòng)力市場(chǎng)上上的通行水平為基基準(zhǔn)并且會(huì)高高于市場(chǎng)水平平，以幫助企業(yè)業(yè)獲得用于創(chuàng)創(chuàng)新、敢于承承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的人人。成本領(lǐng)袖戰(zhàn)略略低成本戰(zhàn)略在產(chǎn)品質(zhì)量大大體相同的情情況下，以低低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手的價(jià)格向客客戶(hù)提供產(chǎn)品品。在盡可能能的范圍內(nèi)控制薪酬成本本支出。客戶(hù)中心戰(zhàn)略略客戶(hù)服務(wù)質(zhì)量量、服務(wù)效率率、服務(wù)速度度關(guān)注客戶(hù)滿意意度，往往根根據(jù)員工向客客戶(hù)提供服務(wù)務(wù)的數(shù)量和質(zhì)質(zhì)量來(lái)支付薪薪酬，或者根根據(jù)客戶(hù)對(duì)員員工或員工群群體所提供服服務(wù)的評(píng)價(jià)來(lái)來(lái)支付獎(jiǎng)金。。人力資源對(duì)策策薪酬系統(tǒng)產(chǎn)品領(lǐng)袖向集中的客戶(hù)戶(hù)化和創(chuàng)新性性產(chǎn)品轉(zhuǎn)移縮短產(chǎn)品生命命周期獎(jiǎng)勵(lì)在產(chǎn)品以以及生產(chǎn)方法法方面的創(chuàng)新新以市場(chǎng)為基準(zhǔn)準(zhǔn)的薪酬彈性/寬泛性性的工作描述述偏好機(jī)敏、愿愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)以及勇于創(chuàng)創(chuàng)新的人創(chuàng)新者提高產(chǎn)品復(fù)雜雜性，縮短產(chǎn)產(chǎn)品生命周期期經(jīng)營(yíng)策略人力資源對(duì)策策薪酬系統(tǒng)一流的操作水水平追求成本有效效性的問(wèn)題解解決方式重點(diǎn)放在與競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成成本比較上提高薪酬體系系中浮動(dòng)薪酬酬部分的比重重強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)率強(qiáng)調(diào)制度的控控制性以及具具體化的職位位描述用較低的成本本做較多的事事情成本領(lǐng)袖以效率為中心心經(jīng)營(yíng)策略人力資源對(duì)策策薪酬系統(tǒng)緊緊靠近客戶(hù)戶(hù)為客戶(hù)提供解解決問(wèn)題的辦辦法加快營(yíng)銷(xiāo)速度度以顧客滿意為為獎(jiǎng)勵(lì)的基礎(chǔ)礎(chǔ)由員工接觸到到的顧客進(jìn)行行績(jī)效或技能能評(píng)價(jià)取悅顧客，超超越他們的期期望經(jīng)營(yíng)策略以客戶(hù)為中心心提高客戶(hù)的期期望傳統(tǒng)薪酬存在在的一些問(wèn)題題1、傳統(tǒng)薪酬酬戰(zhàn)略往往將將目標(biāo)界定在在“吸引、激激勵(lì)和保留””員工方面，，所采取的““戰(zhàn)略”通常常是支付市場(chǎng)場(chǎng)化薪酬工資資這種競(jìng)爭(zhēng)性性目標(biāo)。2、基本薪酬酬加上績(jī)效加加薪的戰(zhàn)略對(duì)對(duì)于強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定定性和一致性性的職能組織織來(lái)說(shuō)是非常常適用的，但但是這種將基基本薪酬與特特定的、單個(gè)個(gè)的職位緊緊緊地聯(lián)系在一一起的做法，，對(duì)于強(qiáng)調(diào)流流程和速度的的組織來(lái)說(shuō)卻卻不適用。3、20世紀(jì)紀(jì)90年代以以后的一個(gè)重重大變化就是是企業(yè)的組織織結(jié)構(gòu)開(kāi)始從從原來(lái)的金字字塔狀職能型型結(jié)構(gòu)向扁平平型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)移移。4、新的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)環(huán)境要求企企業(yè)不斷改善善績(jī)效和生產(chǎn)產(chǎn)率，改善產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)的的質(zhì)量，同時(shí)時(shí)改善員工的的工作和生活活質(zhì)量，從而而謀取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)。第一階段:早早期工廠制度度階段把薪酬水平降降到最低限度度的觀點(diǎn)。在前工業(yè)革命命時(shí)期,工人人習(xí)慣于家庭庭或者農(nóng)村生生活,不喜歡歡工廠管理的的約束,工作作時(shí)間隨意性性大,工廠面面臨的最大困困難在于培養(yǎng)養(yǎng)“工業(yè)習(xí)慣”。在這種背景下下,重商主義義經(jīng)濟(jì)學(xué)派的的研究認(rèn)為,收入與所提提供的勞動(dòng)之之間的關(guān)系是是負(fù)相關(guān)的。因此在很長(zhǎng)一一段時(shí)間里,雇主們認(rèn)為為,“最饑餓的工人人就是最好的的工人”,他們盡可能能地降低工人人的薪酬,讓讓薪酬穩(wěn)定在在最低水平。為了充分發(fā)揮揮薪酬的激勵(lì)勵(lì)作用,少數(shù)數(shù)管理學(xué)者提提出了利潤(rùn)分分享計(jì)劃作為為薪酬的補(bǔ)充充（利潤(rùn)分紅紅+建議獎(jiǎng)金金）第二階段:科科學(xué)管理階段段圍繞工作標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)和成本節(jié)約約展開(kāi)的薪酬酬政策在科學(xué)學(xué)管理時(shí)期,“以高工資提高高生產(chǎn)力,降降低產(chǎn)品單位位成本”的思想得到了了發(fā)展。當(dāng)時(shí)的觀點(diǎn)認(rèn)認(rèn)為,最好的的辦法就是把把勞動(dòng)報(bào)酬與與勞動(dòng)表現(xiàn)聯(lián)聯(lián)系起來(lái),利利潤(rùn)分紅能夠夠鼓勵(lì)工人以以更低的成本本生產(chǎn)更多的的產(chǎn)品。佛雷德里克··泰勒并不贊贊同當(dāng)時(shí)正在在風(fēng)行的利潤(rùn)潤(rùn)分享計(jì)劃，，提出了“差差別計(jì)件工資資”。這個(gè)時(shí)期完成成了從“低薪薪”到“高薪薪”刺激理念念的根本轉(zhuǎn)變變?！白铕囸I餓的工人就是是最好的工人人”的觀點(diǎn)逐逐漸為“最廉價(jià)的勞動(dòng)動(dòng)力是得到最最好報(bào)酬的勞勞動(dòng)力,正是由于得得到最好報(bào)酬酬的勞動(dòng)力去去操縱機(jī)器,才保證了相相對(duì)于資本投投入最多的產(chǎn)產(chǎn)品”的觀點(diǎn)點(diǎn)所替代。第三階段:行行為科學(xué)階段段適應(yīng)員工心理理需求的薪酬酬制度人際關(guān)關(guān)系學(xué)派認(rèn)為為,工作中的人同生活中其其他方面的人人沒(méi)有多大區(qū)區(qū)別。他們并不是徹徹底的理性動(dòng)動(dòng)物。他們有感情,他們喜歡感感到自己重要要并使自己的的工作被人認(rèn)認(rèn)為重要。當(dāng)然,他們對(duì)對(duì)自己的工資資袋頗感興趣趣，但這不是他們們關(guān)心的主要要問(wèn)題。懷延·威廉斯斯最先提出工資權(quán)益理論論。他認(rèn)為,從從工人角度看看,工資是相相對(duì)的,也就就是說(shuō),重要要的并不在于于一個(gè)人所得得到的絕對(duì)工工資,而在于于他所得到的的相對(duì)工資。。工資分配的的公正是社會(huì)會(huì)比較的結(jié)果果。第四階段:現(xiàn)現(xiàn)代管理階段段與企業(yè)戰(zhàn)略相相匹配的薪酬酬體系傳統(tǒng)的的薪酬體系普普遍關(guān)注的是是薪酬的基本本制度設(shè)計(jì)和和相關(guān)的技術(shù)術(shù)方法。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)的的今天,作為為發(fā)揮重要激激勵(lì)和約束功功能的薪酬體體系已經(jīng)不再停留留在簡(jiǎn)單的操操作、技術(shù)和制度層層面,它作為一種種能有效輔助助企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施的重要手手段,已逐步步被納入到企企業(yè)戰(zhàn)略的框框架,成為確確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施的的重要工具。企業(yè)要從戰(zhàn)略略的角度來(lái)設(shè)設(shè)計(jì)薪酬制度度。薪酬戰(zhàn)略必必須要能夠適適應(yīng)環(huán)境的變變化。全面薪酬戰(zhàn)略略的基本內(nèi)涵涵根據(jù)新的經(jīng)營(yíng)營(yíng)環(huán)境制定新新的薪酬戰(zhàn)略略，它摒棄了原有的科層層體系和官僚僚結(jié)構(gòu)，以客戶(hù)滿意度為中心，鼓勵(lì)創(chuàng)新精神和持持續(xù)的績(jī)效改改進(jìn)，并對(duì)嫻嫻熟的專(zhuān)業(yè)技技能提供獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)，從而在員員工和企業(yè)之之間營(yíng)造出一一種雙贏的工作環(huán)境。。全面薪酬管理理戰(zhàn)略的基本本理念以外部市場(chǎng)敏感感性為基礎(chǔ)的薪酬，而不不是內(nèi)部一致致性；以績(jī)效為基礎(chǔ)的浮動(dòng)薪酬，，而不是年度度定期調(diào)薪；；風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的伙伙伴關(guān)系而不是既得權(quán)權(quán)力；彈性的貢獻(xiàn)機(jī)機(jī)會(huì)而不是工作；；橫向晉升而不是縱向的的職業(yè)發(fā)展通通道；就業(yè)能力而不是就業(yè)保保障性；團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)而不是個(gè)人貢貢獻(xiàn)。全面薪酬的構(gòu)構(gòu)成：基本薪薪酬在企業(yè)支付能能力一定的情情況下，盡量量將基本薪酬水水平緊密地與與競(jìng)爭(zhēng)性勞動(dòng)動(dòng)力市場(chǎng)保持持一致，以保證組織織能夠獲得高高質(zhì)量的人才才－－利用基基本薪酬來(lái)強(qiáng)強(qiáng)調(diào)那些對(duì)企企業(yè)具有戰(zhàn)略略重要性的工工作和技能。。基本薪酬是可可變薪酬的平平臺(tái)，與其相相比，可變薪薪酬更容易通通過(guò)調(diào)整來(lái)反反映組織目標(biāo)標(biāo)的變化，從從而不僅將員員工與組織聯(lián)聯(lián)系在一起，，同時(shí)還能起起到鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)隊(duì)合作的效果果。全面薪酬的構(gòu)構(gòu)成：可變薪薪酬它具有針對(duì)動(dòng)動(dòng)態(tài)環(huán)境的變變化作出反映映的靈活性，，尤其是面向向較大員工群群體實(shí)行的可可變薪酬能夠夠針對(duì)員工和和組織所面臨臨的變革和較較為復(fù)雜的挑挑戰(zhàn)作出靈活活反應(yīng)。它包括群體可可變薪酬、經(jīng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃利潤(rùn)潤(rùn)分享、一次次性獎(jiǎng)勵(lì)、個(gè)個(gè)人可變薪酬酬等多種方式式。能夠?qū)T工所所達(dá)成的有利利企業(yè)成功的的績(jī)效提供靈靈活獎(jiǎng)勵(lì)。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)不不利時(shí)有利于于控制企業(yè)的的成本。以一種積極的的方式將員工工和企業(yè)聯(lián)系系在一起，從從而為在雙方方之間建立起起伙伴關(guān)系提提供了便利。。全面薪酬的構(gòu)構(gòu)成：福利彈性福利計(jì)劃劃。福利計(jì)劃是針針對(duì)績(jī)效和強(qiáng)強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的，，而并非是單單純地為了追追隨其他組織織。為迎接未來(lái)的的挑戰(zhàn)而創(chuàng)新新性地使用福福利計(jì)劃。必須對(duì)間接薪薪酬成本進(jìn)行行管理以及實(shí)實(shí)行成本分擔(dān)擔(dān)，因?yàn)殚g接接薪酬只是全全面薪酬管理理的核心要素素——基本薪薪酬和可變薪薪酬的一種補(bǔ)補(bǔ)充，而不是是其替代者。。傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略略與全面薪酬酬戰(zhàn)略的比較較全面薪酬戰(zhàn)略略的特征戰(zhàn)略性：鼓勵(lì)組織建立立作為經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略以及組織織文化延伸的的全面薪酬戰(zhàn)戰(zhàn)略。傳統(tǒng)的的注重內(nèi)部的的點(diǎn)要素工作作評(píng)價(jià)系統(tǒng)以以及績(jī)效薪酬酬系統(tǒng)無(wú)法幫幫助組織為生生存而戰(zhàn)。激勵(lì)性：全面薪酬管理理關(guān)注企業(yè)的的經(jīng)營(yíng)，是組組織價(jià)值觀、、績(jī)效期望以以及績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的一種很好好傳播者，它它會(huì)對(duì)與組織織目標(biāo)保持一一致的結(jié)果和和行為給予報(bào)報(bào)酬（重點(diǎn)是是只讓那些績(jī)績(jī)效足以讓組組織滿意以及及績(jī)效優(yōu)異的的人得到經(jīng)濟(jì)濟(jì)回報(bào)，對(duì)于于績(jī)效不足者者，則會(huì)誘導(dǎo)導(dǎo)他們離開(kāi)組組織）。靈活性：全面薪酬戰(zhàn)略略強(qiáng)調(diào)薪酬系系統(tǒng)的靈活性性，這是因?yàn)闉楸M管有效的的全面薪酬戰(zhàn)戰(zhàn)略將注意力力集中在組織織希望達(dá)到的的目標(biāo)上，但