海邁科技：建立目標驅動的全面績效管理體系課件

海邁科技：建立目標驅動的全面績效管理體系

之部門建設機密：此資料僅供海邁內(nèi)部參考。未經(jīng)開銳咨詢的書面許可，其它任何機構不得擅自傳閱、引用或復制。1海邁科技：建立目標驅動的全面績效管理體系

之部門建設機密海邁戰(zhàn)略簡要回顧遠景：為建設行業(yè)信息化過程提供優(yōu)質高效人性化的信息產(chǎn)品，全行業(yè)的完整解決方案提供商、咨詢商。目標：2008年底公司各項主要經(jīng)濟指標達在全國建設行業(yè)同類企業(yè)前三位。資產(chǎn)總額達到一億元，年營業(yè)收入超過一億元，年度利潤超過千萬元，核心產(chǎn)品在同類產(chǎn)品的市場占有率進入前三，具備在海外創(chuàng)業(yè)版上市的條件和實力。市場：2007年底前占領35個大中城市產(chǎn)品：2008年前基本形成完整的、高競爭力的主營產(chǎn)品鏈。關鍵資源：公司始終把各級行業(yè)主管部門和政府領導作為公共關系的基石。人力資源：到2007年底公司員工人數(shù)在300人左右，將形成一支管理、研發(fā)、融資、營銷、宣傳公關、技術支持和后勤保障等結構互補、各有所長、分工協(xié)作、高效運行的隊伍。今年：夯實基礎，導入CI&CMM，年底目標銷售額超過1000萬，稅后利潤率10%。2海邁戰(zhàn)略簡要回顧遠景：為建設行業(yè)信息化過程提供優(yōu)質高效人性化新海邁的組織結構方案造價網(wǎng)預決算……網(wǎng)站運營營銷總監(jiān)研發(fā)部新產(chǎn)品推廣部總經(jīng)理技術支持售后服務產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理銷售分公司定制化項目重用件管理監(jiān)理網(wǎng)客戶服務行政中心人力資源財會/出納采購/倉管后勤/文秘銷售關鍵客戶CI/PR新產(chǎn)品策劃部戰(zhàn)略性分公司需求小組開發(fā)小組上市小組產(chǎn)品經(jīng)理新產(chǎn)品開發(fā)內(nèi)部IT資源管理版權/法律7人產(chǎn)品決策委員會SDP域SQA/規(guī)范管理關系維護技術支持實施關鍵客戶房典網(wǎng)預警預報產(chǎn)品經(jīng)理房地產(chǎn)造價軟件*本方案中設立的產(chǎn)品單元僅供海邁決策參考，決策原則請參考第37頁。*戰(zhàn)略性分公司的解釋見第45頁。售樓等崗位級軟件套價顧問團隊3新海邁的組織結構方案造價網(wǎng)預決算……網(wǎng)站運營營銷總監(jiān)研發(fā)部新產(chǎn)品決策委員會是海邁產(chǎn)品領域的最高決策機構產(chǎn)品決策委員會是海邁產(chǎn)品領域的最高決策機構，它將負責提出海邁每年的產(chǎn)品線拓展規(guī)劃（在哪些領域、拓展多少個、目標客戶是誰、價值號召力在哪里、目標市場多大），然后交由新產(chǎn)品策劃部據(jù)此按SDP模式細化需求；審核產(chǎn)品經(jīng)理對自身產(chǎn)品線的年度規(guī)劃（商業(yè)上和技術上，將來還包括財務上）；批準新產(chǎn)品上市；審核老產(chǎn)品的重大升級（每半年或每年一次）；7人產(chǎn)品決策委員會董事長/總經(jīng)理/營銷總監(jiān)/研發(fā)部經(jīng)理/客戶服務部經(jīng)理/新產(chǎn)品策劃部經(jīng)理/新產(chǎn)品推廣部經(jīng)理6人產(chǎn)品決策委員會董事長/總經(jīng)理/營銷總監(jiān)/SDP總監(jiān)/財務總監(jiān)/客戶服務部經(jīng)理/將來將來可考慮設一個常設委員會秘書，職責包括：在委員會開會前按預定規(guī)范收集數(shù)據(jù)和資料，提前準備好送交各位委員審查流程與制度的執(zhí)行情況4產(chǎn)品決策委員會是海邁產(chǎn)品領域的最高決策機構產(chǎn)品決策委員會是海SDP域是孵化海邁未來產(chǎn)品線的搖籃將來可考慮增設SDP總監(jiān)，SDP總監(jiān)對新產(chǎn)品拓展負責，也對整個公司的技術水平負責。主持新產(chǎn)品開發(fā)活動，監(jiān)督新產(chǎn)品開發(fā)進程組織“創(chuàng)意”激發(fā)活動，提供“創(chuàng)意”開發(fā)新產(chǎn)品組織試銷及市場考察準備新產(chǎn)品項目評審報告計劃及協(xié)調新產(chǎn)品推廣孕育新的產(chǎn)品團隊研發(fā)部新產(chǎn)品推廣部新產(chǎn)品策劃部SDP域不斷推出新產(chǎn)品，健全現(xiàn)有產(chǎn)品線是海邁未來競爭力的來源滿足海邁未來五年的高速增長的需要實現(xiàn)海邁成為“完整解決方案提供商”的遠景培養(yǎng)技術/管理/商業(yè)兼?zhèn)涞膹秃闲腿瞬诺膿u籃5SDP域是孵化海邁未來產(chǎn)品線的搖籃將來可考慮增設SDP總監(jiān)，SDP域的主要崗位設置研發(fā)部主持新產(chǎn)品開發(fā)新產(chǎn)品與定制化項目共享同一流程定制化項目應盡量減少將來可考慮增設SDP總監(jiān)研發(fā)部新產(chǎn)品推廣部新產(chǎn)品策劃部SDP域新產(chǎn)品策劃部新產(chǎn)品推廣部策劃部經(jīng)理分析師推廣部經(jīng)理銷售研發(fā)部經(jīng)理標準化主管IT資源主管SQA主管系統(tǒng)分析員界面工程師數(shù)據(jù)庫工程師程序工程師定制化項目重用件管理新產(chǎn)品開發(fā)內(nèi)部IT資源管理SQA/規(guī)范管理6SDP域的主要崗位設置研發(fā)部主持新產(chǎn)品開發(fā)將來可考慮增設SDSDP三階段開發(fā)模型——通過一次規(guī)劃三個版本，確保在一個開發(fā)周期內(nèi)需求是穩(wěn)定的版本1.2版本1.3時間價值獲得較強的穩(wěn)定性提供附屬功能不斷更新技術，提取重用件提供比較有價值的功能改善穩(wěn)定性版本1.1提供最基本的功能模塊結果在一個開發(fā)周期內(nèi)需求是穩(wěn)定的開發(fā)進度、成本、質量可控可預先銷售未發(fā)行的的功能，增強市場競爭力資料來源：KRC知識庫7SDP三階段開發(fā)模型——通過一次規(guī)劃三個版本，確保在一個開發(fā)StepsDevelopmentProgrammingSDP三階段集成開發(fā)模型需求/功能開發(fā)Ver1.1需求Ver1.2階段1核心功能開發(fā)階段2增值功能開發(fā)階段3增強穩(wěn)定性時間(月)上市Ver1.1開發(fā)Ver1.2需求Ver1.3測試1.2上市Ver1.2開發(fā)Ver1.3需求Ver2.1測試1.3同時適用于產(chǎn)品單元/SDP域“需求凍結線”產(chǎn)品經(jīng)理/策劃經(jīng)理一次性提出三個版本的需求測試1.18StepsDevelopmentProgramming產(chǎn)品線孵化拓展流程決策委員會產(chǎn)品線開發(fā)計劃依SDP開發(fā)依SDP銷售設立新的產(chǎn)品組YN策劃部研發(fā)部推廣部產(chǎn)品經(jīng)理作業(yè)流程相關文件依據(jù)開發(fā)計劃按SDP策劃達到預期目標嗎？是否關閉此產(chǎn)品？N關閉年度產(chǎn)品線開發(fā)計劃SDP需求規(guī)劃SDP開發(fā)計劃SDP銷售計劃產(chǎn)品線成功拓展一年為一個孵化周期YSDP域9產(chǎn)品線孵化拓展流程決策委員會產(chǎn)品線開發(fā)依SDP開發(fā)依SDP銷當滿足以下原則時可考慮組成產(chǎn)品單元，單獨設立產(chǎn)品經(jīng)理研發(fā)部新產(chǎn)品推廣部新產(chǎn)品策劃部SDP域需求小組開發(fā)小組上市小組產(chǎn)品經(jīng)理A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品D產(chǎn)品..產(chǎn)品A產(chǎn)品C產(chǎn)品D產(chǎn)品產(chǎn)品孵化組成產(chǎn)品單元設立產(chǎn)品經(jīng)理滿足下列三個條件的產(chǎn)品就組成一個產(chǎn)品單元各產(chǎn)品之間擁有相同的客戶群體；各產(chǎn)品之間可共享一個市場營銷流程；各產(chǎn)品之間可共享一個技術開發(fā)流程；當這個產(chǎn)品單元滿足下列業(yè)績指標時，可考慮指派新的產(chǎn)品經(jīng)理運營該單元該產(chǎn)品單元的銷售總額占公司銷售總額達到一定比例，如15%；該產(chǎn)品單元還有較大的成長空間決策原則10當滿足以下原則時可考慮組成產(chǎn)品單元，單獨設立產(chǎn)品經(jīng)理研發(fā)部新產(chǎn)品經(jīng)理的具體工作描述定期(年度/季度)工作為公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂提供輸入年度產(chǎn)品線戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務計劃所負責產(chǎn)品線的戰(zhàn)略，包括確定目標市場/客戶、版本升級計劃、價值號召力、定價策略等本產(chǎn)品線的年度開發(fā)、銷計劃及預算年度銷售目標、費用預算及激勵機制為全國各銷售分公司的銷售戰(zhàn)略的制定提供本產(chǎn)品線的輸入半年度或季度產(chǎn)品戰(zhàn)略及業(yè)務計劃的考核及修正–季度高層匯報會本產(chǎn)品線季度業(yè)績、和計劃之差距、原因對市場變化的概述與市場變化相應的本產(chǎn)品線戰(zhàn)略對策及其對業(yè)績影響的預測對本產(chǎn)品線業(yè)務計劃之修正日常工作主持產(chǎn)品線升級活動，監(jiān)督產(chǎn)品升級進程按SDP模式組織產(chǎn)品組的運作準備產(chǎn)品升級評審報告策劃產(chǎn)品線的具體營銷活動，如廣告、促銷跟蹤市場營銷活動的效益監(jiān)視本產(chǎn)品線銷售報表和銷售指標完成情況，主動協(xié)同銷售部門揭示、解決潛在的問題跟蹤市場變化(如通過審閱分公司銷售周報、分析市場調查報告、行業(yè)刊物、走訪各地分公司及用戶)，及時調整產(chǎn)品策略及價格參與重要銷售活動(如關鍵客戶大宗訂單談判)需求小組開發(fā)小組上市小組產(chǎn)品經(jīng)理11產(chǎn)品經(jīng)理的具體工作描述定期(年度/季度)工作日常工作需求小組業(yè)務計劃制訂流程和實施各階段的主要成果及活動公司總體戰(zhàn)略目標總體銷售額、利潤、投資回報目標地理區(qū)域、產(chǎn)品發(fā)展重點銷售額、利潤增長及投資回報目標主要戰(zhàn)略舉措：價值號召力的調整、地理區(qū)域擴張、產(chǎn)品開發(fā)、銷售手段各產(chǎn)品線戰(zhàn)略及目標銷售量、額、費用新產(chǎn)品開發(fā)計劃及預算營銷計劃及預算生產(chǎn)計劃及成本預算產(chǎn)品線損益表各相關部門指標分解產(chǎn)品線具體業(yè)務計劃及目標監(jiān)督整體業(yè)務計劃(損益表)的實施跟蹤各項分指標的實現(xiàn)及時揭示問題，解決問題或提請領導小組解決根據(jù)市場情況修正業(yè)務計劃或目標監(jiān)控業(yè)務計劃的執(zhí)行，調整計劃12業(yè)務計劃制訂流程和實施各階段的主要成果及活動公司總體戰(zhàn)略目標為客戶提供全程、完整、主動的服務服務，尤其是對關鍵客戶的服務是海邁過去賴以成功的關鍵，建立新的客戶服務部門，能夠支持海邁“提升服務質量”的戰(zhàn)略要求實現(xiàn)海邁成為“對客戶負責”的承諾變被動、分散服務為主動、集成服務維持完整地客戶資料與全國的關鍵客戶建立組織化的關系集中管理、分析客戶資料，提供全程、完整、主動的服務維持完整的客戶資料專人管理關鍵客戶收集客戶反饋處理投訴提供售后服務解答一般性的技術問題為分公司提供技術支持負責一般產(chǎn)品的安裝實施客服部經(jīng)理KA主管CRM主管客服實施主管客戶服務技術支持實施關鍵客戶關系維護可銷售合同簽訂客戶驗收開發(fā)銷售實施服務流程的關鍵點13為客戶提供全程、完整、主動的服務服務，尤其是對關鍵客戶的服務提供完整強大的行政支持海邁的急劇擴張，必然需要越來越強大的行政支出，過去分散于各部門的行政程序已不能滿足未來海邁的要求。集中提供行政服務，能夠：更好的服務內(nèi)部客戶符合海邁“邁向職業(yè)化”的要求突出加強業(yè)務部門的“主業(yè)”，提高業(yè)務部門效率行政中心人力資源財會/出納采購/倉管后勤/文秘CI/PR版權/法律為企業(yè)內(nèi)部提供全面、高效、專業(yè)的行政服務行政中心有可能升格成為總監(jiān)級部門中心主任HR主管財會主管出納CI/PR采購/倉管版權/法律助理/文秘14提供完整強大的行政支持海邁的急劇擴張，必然需要越來越強大的行通過建立戰(zhàn)略性分公司外包非核心業(yè)務通過把非核心業(yè)務剝離出去建立專業(yè)性的分公司，可有效地提高企業(yè)運營效率，突出戰(zhàn)略焦點。培訓會務部將轉型成為海邁第一個戰(zhàn)略性分公司。轉型后建議的業(yè)務拓展方向包括但不限于為海邁的產(chǎn)品設計更加專業(yè)化的培訓課程與指導說明書擴大會務接待的客戶范圍戰(zhàn)略性分公司培訓會務部主要承擔與海邁產(chǎn)品和造價站有關的培訓考試會務安排與接待。培訓會務部經(jīng)理會務主管培訓講師接待/后勤/文秘培訓會務接待后勤會務接待/后勤/文秘培訓*應該給出明確的轉型時間表。15通過建立戰(zhàn)略性分公司外包非核心業(yè)務通過把非核心業(yè)務剝離出去建這一周，你在設計自己的將來當2004財政年的結束后，如果我們說海邁在過去的一年中是成功的，我們在說什么？我們會用哪些指標來證明我們的成功？這些指標分別由哪些部門控制/掌握/貢獻？你的部門/崗位的價值對公司或部門的目標來說，是必須的嗎？你打算為你的部門/崗位創(chuàng)造什么價值？你如何證明自己的價值？用哪些指標證明？企業(yè)高層：目標規(guī)劃企業(yè)全員：部門/崗位規(guī)劃公司年度目標、季度目標各部門年度目標、季度目標內(nèi)部服務鏈調查表部門/員工宣言28周日16這一周，你在設計自己的將來當2004財政年的結束后，如果我們海邁科技：建立目標驅動的全面績效管理體系

之部門建設機密：此資料僅供海邁內(nèi)部參考。未經(jīng)開銳咨詢的書面許可，其它任何機構不得擅自傳閱、引用或復制。17海邁科技：建立目標驅動的全面績效管理體系

之部門建設機密海邁戰(zhàn)略簡要回顧遠景：為建設行業(yè)信息化過程提供優(yōu)質高效人性化的信息產(chǎn)品，全行業(yè)的完整解決方案提供商、咨詢商。目標：2008年底公司各項主要經(jīng)濟指標達在全國建設行業(yè)同類企業(yè)前三位。資產(chǎn)總額達到一億元，年營業(yè)收入超過一億元，年度利潤超過千萬元，核心產(chǎn)品在同類產(chǎn)品的市場占有率進入前三，具備在海外創(chuàng)業(yè)版上市的條件和實力。市場：2007年底前占領35個大中城市產(chǎn)品：2008年前基本形成完整的、高競爭力的主營產(chǎn)品鏈。關鍵資源：公司始終把各級行業(yè)主管部門和政府領導作為公共關系的基石。人力資源：到2007年底公司員工人數(shù)在300人左右，將形成一支管理、研發(fā)、融資、營銷、宣傳公關、技術支持和后勤保障等結構互補、各有所長、分工協(xié)作、高效運行的隊伍。今年：夯實基礎，導入CI&CMM，年底目標銷售額超過1000萬，稅后利潤率10%。18海邁戰(zhàn)略簡要回顧遠景：為建設行業(yè)信息化過程提供優(yōu)質高效人性化新海邁的組織結構方案造價網(wǎng)預決算……網(wǎng)站運營營銷總監(jiān)研發(fā)部新產(chǎn)品推廣部總經(jīng)理技術支持售后服務產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理銷售分公司定制化項目重用件管理監(jiān)理網(wǎng)客戶服務行政中心人力資源財會/出納采購/倉管后勤/文秘銷售關鍵客戶CI/PR新產(chǎn)品策劃部戰(zhàn)略性分公司需求小組開發(fā)小組上市小組產(chǎn)品經(jīng)理新產(chǎn)品開發(fā)內(nèi)部IT資源管理版權/法律7人產(chǎn)品決策委員會SDP域SQA/規(guī)范管理關系維護技術支持實施關鍵客戶房典網(wǎng)預警預報產(chǎn)品經(jīng)理房地產(chǎn)造價軟件*本方案中設立的產(chǎn)品單元僅供海邁決策參考，決策原則請參考第37頁。*戰(zhàn)略性分公司的解釋見第45頁。售樓等崗位級軟件套價顧問團隊19新海邁的組織結構方案造價網(wǎng)預決算……網(wǎng)站運營營銷總監(jiān)研發(fā)部新產(chǎn)品決策委員會是海邁產(chǎn)品領域的最高決策機構產(chǎn)品決策委員會是海邁產(chǎn)品領域的最高決策機構，它將負責提出海邁每年的產(chǎn)品線拓展規(guī)劃（在哪些領域、拓展多少個、目標客戶是誰、價值號召力在哪里、目標市場多大），然后交由新產(chǎn)品策劃部據(jù)此按SDP模式細化需求；審核產(chǎn)品經(jīng)理對自身產(chǎn)品線的年度規(guī)劃（商業(yè)上和技術上，將來還包括財務上）；批準新產(chǎn)品上市；審核老產(chǎn)品的重大升級（每半年或每年一次）；7人產(chǎn)品決策委員會董事長/總經(jīng)理/營銷總監(jiān)/研發(fā)部經(jīng)理/客戶服務部經(jīng)理/新產(chǎn)品策劃部經(jīng)理/新產(chǎn)品推廣部經(jīng)理6人產(chǎn)品決策委員會董事長/總經(jīng)理/營銷總監(jiān)/SDP總監(jiān)/財務總監(jiān)/客戶服務部經(jīng)理/將來將來可考慮設一個常設委員會秘書，職責包括：在委員會開會前按預定規(guī)范收集數(shù)據(jù)和資料，提前準備好送交各位委員審查流程與制度的執(zhí)行情況20產(chǎn)品決策委員會是海邁產(chǎn)品領域的最高決策機構產(chǎn)品決策委員會是海SDP域是孵化海邁未來產(chǎn)品線的搖籃將來可考慮增設SDP總監(jiān)，SDP總監(jiān)對新產(chǎn)品拓展負責，也對整個公司的技術水平負責。主持新產(chǎn)品開發(fā)活動，監(jiān)督新產(chǎn)品開發(fā)進程組織“創(chuàng)意”激發(fā)活動，提供“創(chuàng)意”開發(fā)新產(chǎn)品組織試銷及市場考察準備新產(chǎn)品項目評審報告計劃及協(xié)調新產(chǎn)品推廣孕育新的產(chǎn)品團隊研發(fā)部新產(chǎn)品推廣部新產(chǎn)品策劃部SDP域不斷推出新產(chǎn)品，健全現(xiàn)有產(chǎn)品線是海邁未來競爭力的來源滿足海邁未來五年的高速增長的需要實現(xiàn)海邁成為“完整解決方案提供商”的遠景培養(yǎng)技術/管理/商業(yè)兼?zhèn)涞膹秃闲腿瞬诺膿u籃21SDP域是孵化海邁未來產(chǎn)品線的搖籃將來可考慮增設SDP總監(jiān)，SDP域的主要崗位設置研發(fā)部主持新產(chǎn)品開發(fā)新產(chǎn)品與定制化項目共享同一流程定制化項目應盡量減少將來可考慮增設SDP總監(jiān)研發(fā)部新產(chǎn)品推廣部新產(chǎn)品策劃部SDP域新產(chǎn)品策劃部新產(chǎn)品推廣部策劃部經(jīng)理分析師推廣部經(jīng)理銷售研發(fā)部經(jīng)理標準化主管IT資源主管SQA主管系統(tǒng)分析員界面工程師數(shù)據(jù)庫工程師程序工程師定制化項目重用件管理新產(chǎn)品開發(fā)內(nèi)部IT資源管理SQA/規(guī)范管理22SDP域的主要崗位設置研發(fā)部主持新產(chǎn)品開發(fā)將來可考慮增設SDSDP三階段開發(fā)模型——通過一次規(guī)劃三個版本，確保在一個開發(fā)周期內(nèi)需求是穩(wěn)定的版本1.2版本1.3時間價值獲得較強的穩(wěn)定性提供附屬功能不斷更新技術，提取重用件提供比較有價值的功能改善穩(wěn)定性版本1.1提供最基本的功能模塊結果在一個開發(fā)周期內(nèi)需求是穩(wěn)定的開發(fā)進度、成本、質量可控可預先銷售未發(fā)行的的功能，增強市場競爭力資料來源：KRC知識庫23SDP三階段開發(fā)模型——通過一次規(guī)劃三個版本，確保在一個開發(fā)StepsDevelopmentProgrammingSDP三階段集成開發(fā)模型需求/功能開發(fā)Ver1.1需求Ver1.2階段1核心功能開發(fā)階段2增值功能開發(fā)階段3增強穩(wěn)定性時間(月)上市Ver1.1開發(fā)Ver1.2需求Ver1.3測試1.2上市Ver1.2開發(fā)Ver1.3需求Ver2.1測試1.3同時適用于產(chǎn)品單元/SDP域“需求凍結線”產(chǎn)品經(jīng)理/策劃經(jīng)理一次性提出三個版本的需求測試1.124StepsDevelopmentProgramming產(chǎn)品線孵化拓展流程決策委員會產(chǎn)品線開發(fā)計劃依SDP開發(fā)依SDP銷售設立新的產(chǎn)品組YN策劃部研發(fā)部推廣部產(chǎn)品經(jīng)理作業(yè)流程相關文件依據(jù)開發(fā)計劃按SDP策劃達到預期目標嗎？是否關閉此產(chǎn)品？N關閉年度產(chǎn)品線開發(fā)計劃SDP需求規(guī)劃SDP開發(fā)計劃SDP銷售計劃產(chǎn)品線成功拓展一年為一個孵化周期YSDP域25產(chǎn)品線孵化拓展流程決策委員會產(chǎn)品線開發(fā)依SDP開發(fā)依SDP銷當滿足以下原則時可考慮組成產(chǎn)品單元，單獨設立產(chǎn)品經(jīng)理研發(fā)部新產(chǎn)品推廣部新產(chǎn)品策劃部SDP域需求小組開發(fā)小組上市小組產(chǎn)品經(jīng)理A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品D產(chǎn)品..產(chǎn)品A產(chǎn)品C產(chǎn)品D產(chǎn)品產(chǎn)品孵化組成產(chǎn)品單元設立產(chǎn)品經(jīng)理滿足下列三個條件的產(chǎn)品就組成一個產(chǎn)品單元各產(chǎn)品之間擁有相同的客戶群體；各產(chǎn)品之間可共享一個市場營銷流程；各產(chǎn)品之間可共享一個技術開發(fā)流程；當這個產(chǎn)品單元滿足下列業(yè)績指標時，可考慮指派新的產(chǎn)品經(jīng)理運營該單元該產(chǎn)品單元的銷售總額占公司銷售總額達到一定比例，如15%；該產(chǎn)品單元還有較大的成長空間決策原則26當滿足以下原則時可考慮組成產(chǎn)品單元，單獨設立產(chǎn)品經(jīng)理研發(fā)部新產(chǎn)品經(jīng)理的具體工作描述定期(年度/季度)工作為公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂提供輸入年度產(chǎn)品線戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務計劃所負責產(chǎn)品線的戰(zhàn)略，包括確定目標市場/客戶、版本升級計劃、價值號召力、定價策略等本產(chǎn)品線的年度開發(fā)、銷計劃及預算年度銷售目標、費用預算及激勵機制為全國各銷售分公司的銷售戰(zhàn)略的制定提供本產(chǎn)品線的輸入半年度或季度產(chǎn)品戰(zhàn)略及業(yè)務計劃的考核及修正–季度高層匯報會本產(chǎn)品線季度業(yè)績、和計劃之差距、原因對市場變化的概述與市場變化相應的本產(chǎn)品線戰(zhàn)略對策及其對業(yè)績影響的預測對本產(chǎn)品線業(yè)務計劃之修正日常工作主持產(chǎn)品線升級活動，監(jiān)督產(chǎn)品升級進程按SDP模式組織產(chǎn)品組的運作準備產(chǎn)品升級評審報告策劃產(chǎn)品線的具體營銷活動，如廣告、促銷跟蹤市場營銷活動的效益監(jiān)視本產(chǎn)品線銷售報表和銷售指標完成情況，主動協(xié)同銷售部門揭示、解決潛在的問題跟蹤市場變化(如通過審閱分公司銷售周報、分析市場調查報告、行業(yè)刊物、走訪各地分公司及用戶)，及時調整產(chǎn)品策略及價格參與重要銷售活動(如關鍵客戶大宗訂單談判)需求小組開發(fā)小組上市小組產(chǎn)品經(jīng)理27產(chǎn)品經(jīng)理的具體工作描述定期(年度/季度)工作日常工作需求小組業(yè)務計劃制訂流程和實施各階段的主要成果及活動公司總體戰(zhàn)略目標總體銷售額、利潤、投資回報目標地理區(qū)域、產(chǎn)品發(fā)展重點銷售額、利潤增長及投資回報目標主要戰(zhàn)略舉措：價值號召力的調整、地理區(qū)域擴張、產(chǎn)品開發(fā)、銷售手段各產(chǎn)品線戰(zhàn)略及目標銷售量、額、費用新產(chǎn)品開發(fā)計劃及預算營銷計劃及預算生產(chǎn)計劃及成本預算產(chǎn)品線損益表各相關部門指標分解產(chǎn)品線具體業(yè)務計劃及目標監(jiān)督整體業(yè)務計劃(損益表)的實施跟蹤各項分指標的實現(xiàn)及時揭示問題，解決問題或提請領導小組解決根據(jù)市場情況修正業(yè)務計劃或目標監(jiān)控業(yè)務計劃的執(zhí)行，調整計劃28業(yè)務計劃制訂流程和實施各階段的主要成果及活動公司總體戰(zhàn)略目標為客戶提供全程、完整、主動的服務服務，尤其是對關鍵客戶的服務是海邁過去賴以成功的關鍵，建立新的客戶服務部門，能夠支持海邁“提升服務質量”的戰(zhàn)略要求實現(xiàn)海邁成為“對客戶負責”的承諾變被動、分散服務為主動、集成服務維持完整地客戶資料與全國的關鍵客戶建立組織化的關系集中管理、分析客戶資料，提供全程、完整、主動的服務維持完整的客戶資料專人管理關鍵客戶收集客戶反饋處理投訴提供售后服務解答一般性的技術