當代管理理論的發(fā)展趨勢概論課件

第三章

當代管理理論的發(fā)展趨勢第三章

當代管理理論的發(fā)展趨勢教學目的與要求

掌握當代經(jīng)典管理理論提出的背景、主要觀點，分析并理解其適用性和局限性教學目的與要求掌握當代經(jīng)典管理理論提出的背景、主要觀點教學基本內(nèi)容波特的競爭戰(zhàn)略理論哈默爾等的核心能力理論沙因的組織文化理論彼得?圣吉的學習型組織理論企業(yè)再造理論六西格瑪6σ理論團隊管理理論教學基本內(nèi)容波特的競爭戰(zhàn)略理論波特的主要成就波特的主要成就波特的主要成就企業(yè)盈利能力取決于其選擇何種競爭戰(zhàn)略，而競爭戰(zhàn)略的選擇應(yīng)基于以下幾點考慮：主要分析工具：“五力模型”三種“一般（通用）競爭戰(zhàn)略”“價值鏈”“鉆石模型”波特的主要成就企業(yè)盈利能力取決于其選擇何種競爭戰(zhàn)略，而競爭戰(zhàn)1.五力分析模型一個行業(yè)的利潤潛力取決于以下五個方面的因素：1.五力分析模型一個行業(yè)的利潤潛力取決于以下五個方面的因素產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭潛在進入者供應(yīng)商顧客替代產(chǎn)品五力分析模型產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭分析的內(nèi)容：1.影響競爭強度的一般因素：1）需求狀況與生產(chǎn)能力；2）集中程度；3）產(chǎn)業(yè)利潤與成本狀況；4）差異化程度與轉(zhuǎn)換成本；5）退出障礙。2.戰(zhàn)略群組，組內(nèi)和組間競爭，移動障礙3.競爭對手分析。產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭潛在進入者供應(yīng)商顧客替代產(chǎn)品五力分析模型產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭潛在進入者供應(yīng)商顧客替代產(chǎn)品五力分析模型影響潛在進入者潛在進入威脅的因素：1）規(guī)模經(jīng)濟；2）差異化；3）轉(zhuǎn)換成本；4）技術(shù)障礙；5）銷售渠道；6）政策與法律。綜合因素：資金；時間。產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭潛在進入者供應(yīng)商顧客替代產(chǎn)品五力分析模型影響潛在進產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭潛在進入者供應(yīng)商顧客替代產(chǎn)品五力分析模型影響供應(yīng)商議價實力的因素1.集中程度；2.前向一體化能力；3.轉(zhuǎn)換成本；4.差異化程度；5.價格敏感性；6.買方占賣方購買量的比例，等。產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭潛在進入者供應(yīng)商顧客替代產(chǎn)品五力分析模型影響供應(yīng)商產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭潛在進入者供應(yīng)商顧客替代產(chǎn)品五力分析模型影響買方議價實力的因素1.集中程度；2.后向一體化能力；3.轉(zhuǎn)換成本；4.差異化程度；5.價格敏感性；6.買方占供方供應(yīng)量的比例，等。產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭潛在進入者供應(yīng)商顧客替代產(chǎn)品五力分析模型影響買方議產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭潛在進入者供應(yīng)商顧客替代產(chǎn)品五力分析模型替代威脅1.價值價格比；2.轉(zhuǎn)換成本；3.顧客的替代欲望。

產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭潛在進入者供應(yīng)商顧客替代產(chǎn)品五力分析模型替代威脅2.基本競爭戰(zhàn)略2.基本競爭戰(zhàn)略（1）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)，其目的是成為產(chǎn)業(yè)內(nèi)成本最低的生產(chǎn)廠家。為達到此目標，它們一般只出售一種標準和樸實無華的產(chǎn)品，特別強調(diào)生產(chǎn)規(guī)模，無條件地追求所有資源的成本優(yōu)勢。如果一個企業(yè)能獲得并保持總成本領(lǐng)先地位，且能依行業(yè)平均水平來為其產(chǎn)品定價，那么，它將成為產(chǎn)業(yè)內(nèi)的高水平經(jīng)營者。思考：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實施？風險？（1）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)，其目的是成為產(chǎn)業(yè)內(nèi)（2）差異化戰(zhàn)略實施差別化戰(zhàn)略的企業(yè)，其目的是在買方認為極有價值的某些領(lǐng)域，做得比其他企業(yè)高明，且獨一無二。獨特性價值的提供，能建立顧客對本企業(yè)產(chǎn)品的消費偏好，并促使顧客愿意接受產(chǎn)品的額外加價。一旦企業(yè)獲得的溢價超過為追求差異性而追加的費用，那么，獲得并保持這種差異化的企業(yè)將取得超出產(chǎn)業(yè)平均水平的出色業(yè)績。思考：差異化戰(zhàn)略的風險？（2）差異化戰(zhàn)略實施差別化戰(zhàn)略的企業(yè)，其目的是在買方認為極有（3）聚焦（專業(yè)化）戰(zhàn)略聚焦戰(zhàn)略，是指企業(yè)將經(jīng)營的重點集中在產(chǎn)業(yè)內(nèi)的某局部市場，謀求局部競爭優(yōu)勢。企業(yè)選擇聚焦戰(zhàn)略的主觀原因，是企業(yè)的自身實力較弱，尚難以向整個市場提供產(chǎn)品和開展大范圍的競爭。企業(yè)選擇聚焦戰(zhàn)略的客觀原因，是市場與產(chǎn)業(yè)的同質(zhì)性較弱，存在市場細分與產(chǎn)業(yè)細分的機會。最基本的競爭優(yōu)勢只有低成本與差異化兩種。故聚焦戰(zhàn)略也因?qū)煞N競爭優(yōu)勢的取舍性尋求而分為兩種類型，即聚焦成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和聚焦差異化戰(zhàn)略。思考：聚焦戰(zhàn)略的風險？（3）聚焦（專業(yè)化）戰(zhàn)略聚焦戰(zhàn)略，是指企業(yè)將經(jīng)營的重點集中在三種競爭戰(zhàn)略的要求三種競爭戰(zhàn)略的要求3.價值鏈要認識企業(yè)競爭優(yōu)勢的成因，必須從分析企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營活動入手。邁克爾?波特所說的，“把企業(yè)作為一個整體來看待，是無法理解企業(yè)的競爭優(yōu)勢的”。實際上，企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)在設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、交貨等過程和輔助過程中所進行的許多相互分離的活動。正是這些活動為企業(yè)的相對成本地位和差別化程度奠定了基礎(chǔ)。3.價值鏈要認識企業(yè)競爭優(yōu)勢的成因，必須從分析企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)3.價值鏈（續(xù)）從價值鏈的角度看，任何企業(yè)都是用來進行設(shè)計、生產(chǎn)、營銷和交貨以及對產(chǎn)品起輔助作用的各種活動的集合。一條基本價值鏈一般包括基本活動和支持活動這兩大類活動。其中，基本活動包括進貨后勤、生產(chǎn)作業(yè)、發(fā)貨后勤、營銷銷售和服務(wù)；支持活動包括企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)或稱企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、基礎(chǔ)管理（包括管理、領(lǐng)導、財務(wù)、行政和法律、政府事務(wù)等）、人力資源管理、研究與開發(fā)（R&D）和采購。3.價值鏈（續(xù)）從價值鏈的角度看，任何企業(yè)都是用來進行設(shè)計3.價值鏈（續(xù)）3.價值鏈（續(xù)）當代管理理論的發(fā)展趨勢概論課件4.鉆石模型（完整）企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)結(jié)構(gòu)同業(yè)競爭相關(guān)與支持性產(chǎn)業(yè)需求條件生產(chǎn)要素機會政府4.鉆石模型（完整）企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)與支持性二、核心能力理論二、核心能力理論1.核心能力理論概述理論背景：歸核化、波特理論的窘境、資源與能力、日本企業(yè)與美國企業(yè)的競爭比較、持續(xù)競爭優(yōu)勢核心能力是指組織中的積累性學識(learning)，特別是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)各種生產(chǎn)技能和整合各種技術(shù)的學識。1.核心能力理論概述理論背景：歸核化、波特理論的窘境、資源2.核心能力的特征延展性價值性難以模仿性2.核心能力的特征延展性3.核心能力的競爭3.核心能力的競爭3.核心能力的競爭3.核心能力的競爭三、沙因的組織文化理論三、沙因的組織文化理論三、沙因的組織文化理論三、沙因的組織文化理論當代管理理論的發(fā)展趨勢概論課件當代管理理論的發(fā)展趨勢概論課件當代管理理論的發(fā)展趨勢概論課件當代管理理論的發(fā)展趨勢概論課件當代管理理論的發(fā)展趨勢概論課件當代管理理論的發(fā)展趨勢概論課件四、學習型組織理論四、學習型組織理論學習型組織的創(chuàng)立者：彼得?圣吉彼得?圣吉1947年出生于芝加哥，1970年在斯坦福大學獲航空及太空工程學士學位，之后進入麻省理工學院斯隆管理學院攻讀博士學位，研究系統(tǒng)動力學整體動態(tài)搭配的管理理念；1978年獲博士學位后，圣吉留在斯隆。圣吉的代表作《第五項修煉——學習型組織的藝術(shù)與實務(wù)》于1990年在美國出版，該書于1992年榮獲世界企業(yè)學會最高榮譽的開拓者獎，圣吉本人也于同年被美國《商業(yè)周刊》推崇為當代最杰出的新管理大師之一。學習型組織的創(chuàng)立者：彼得?圣吉彼得?圣吉1947年出生于芝加學習型組織理論產(chǎn)生的背景彼得?圣吉在研究中發(fā)現(xiàn)，1970年名列美國《財富》雜志“500強”排行榜的大公司，到了20世紀80年代已有1/3銷聲匿跡。通過深入研究，他發(fā)現(xiàn)，是組織的智障妨礙了組織的學習和成長，并最終導致組織的衰敗。組織智障最明顯地表現(xiàn)在：組織缺乏一種系統(tǒng)思考的能力。這個障礙對組織來說是致命的，許許多多的企業(yè)因此走向衰落。彼得?圣吉認為，要使企業(yè)茁壯成長，必須建立學習型組織，即將企業(yè)變成一種學習型的組織，以此來克服組織智障。學習型組織理論產(chǎn)生的背景彼得?圣吉在研究中發(fā)現(xiàn)，1970年名當代管理理論的發(fā)展趨勢概論課件當代管理理論的發(fā)展趨勢概論課件當代管理理論的發(fā)展趨勢概論課件當代管理理論的發(fā)展趨勢概論課件當代管理理論的發(fā)展趨勢概論課件學習型組織定義指通過培養(yǎng)彌漫于整個組織的學習氣氛，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。學習型組織理論的主要內(nèi)容學習型組織定義學習型組織理論的主要內(nèi)容當代管理理論的發(fā)展趨勢概論課件當代管理理論的發(fā)展趨勢概論課件當代管理理論的發(fā)展趨勢概論課件當代管理理論的發(fā)展趨勢概論課件當代管理理論的發(fā)展趨勢概論課件當代管理理論的發(fā)展趨勢概論課件五、企業(yè)再造理論五、企業(yè)再造理論當代管理理論的發(fā)展趨勢概論課件企業(yè)再造的起源企業(yè)再造是指為了在衡量績效的關(guān)鍵指標上取得顯著改善，從根本上重新思考、徹底改造業(yè)務(wù)流程。長期以來，由于強調(diào)分工和專業(yè)化管理，使得過程被組織結(jié)構(gòu)所分割和掩蓋。組織中某一特定部門的人員僅僅關(guān)心自己份內(nèi)的事情，對整個過程的前后關(guān)系并不清楚甚至也不關(guān)心，結(jié)果很容易出現(xiàn)不同部門之間的沖突，極大地影響了工作效率和質(zhì)量。過程再造的目的就是要解決這種問題。企業(yè)再造的起源企業(yè)再造是指為了在衡量績效的關(guān)鍵指標上取得顯著企業(yè)再造的含義業(yè)務(wù)流程的定義：業(yè)務(wù)流程是企業(yè)以輸入各種原料和顧客需求為起點到企業(yè)創(chuàng)造出對顧客有價值的產(chǎn)品（或服務(wù)）為終點的一系列活動。在傳統(tǒng)的企業(yè)組織中，分工理論決定著業(yè)務(wù)流程的構(gòu)造方式，但同時帶來了一系列弊端。企業(yè)再造之所以要從重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程著手，是因為原有的業(yè)務(wù)流程是組織低效率的根源所在。企業(yè)再造的含義業(yè)務(wù)流程的定義：業(yè)務(wù)流程是企業(yè)以輸入各種原料和當代管理理論的發(fā)展趨勢概論課件當代管理理論的發(fā)展趨勢概論課件當代管理理論的發(fā)展趨勢概論課件六、6σ理論六、6σ理論當代管理理論的發(fā)展趨勢概論課件6Sigma的起源20世紀80年代，誕生于摩托羅拉1987年，提出6Sigma的概念1988年Motorola獲得“波多里奇國家質(zhì)量獎”1990年，Harry博士創(chuàng)立Motorola6Sigma研究院1993年，開始向其他公司推行6Sigma，例如瑞士的ABB公司1994年，Harry創(chuàng)立了自己的6Sigma學院，向全世界培訓6Sigma。今天，6Sigma已經(jīng)在全球眾多公司風行6Sigma的起源20世紀80年代，誕生于摩托羅拉什么是6Sigma？Sigma（σ）的數(shù)量越多，質(zhì)量就越好

如果產(chǎn)品某個質(zhì)量指標控制在3σ程度時，產(chǎn)品在這個質(zhì)量指標下的合格率為99.73%，或者說每一千貨產(chǎn)品只有2.7件在該質(zhì)量指標下出現(xiàn)缺陷。若為6Sigma，則不合格品率或差錯率為3.4PPM（PPM：百萬分之一），一百萬個產(chǎn)品只有3.4個不合格。

什么是6Sigma？Sigma（σ）的數(shù)量越多，質(zhì)量就越好正態(tài)分布曲線-6-5-4-3-2-1+1+2+3+4+5+668.26%的個體95.44%的個體99.73%的個體99.9937%的個體99.999943%的個體99.9999998%的個體正態(tài)分布曲線-6-5-4-3-2為什么99%還不夠好？電視不通或電視停播每周10分鐘每100年6秒鐘缺陷種類99%6醫(yī)生開錯藥方每年至少20,000張每25年只有一張新生兒被醫(yī)護人員不慎跌落每年15,000每100年3個做錯的外科手術(shù)每周近500例每20年僅1例郵件丟失每小時2,000件每年35件為什么99%還不夠好？電視不通或電視停播每周10分鐘每100應(yīng)用六西格瑪方法的效果自1987年以來由于質(zhì)量優(yōu)良，MOTOROLA公司已達到5.6個西格瑪水平（20失誤/百萬），其節(jié)省下來的費用已達110億美元。應(yīng)用六西格瑪方法的效果自1987年以來由于質(zhì)量優(yōu)良，MOTO6Sigma管理的核心思想通過運用各種統(tǒng)計技術(shù)對產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)流程進行嚴格控制，逐步消除那些無價值的返工、檢查和修復流程，從而降低成本，提高質(zhì)量，降低庫存，縮短生產(chǎn)周期和加快產(chǎn)品／服務(wù)開發(fā)，并增加市場占有率，提升顧客滿意度和企業(yè)競爭力，最終達到為企業(yè)創(chuàng)造利潤之目的。6Sigma管理的核心思想通過運用各種統(tǒng)計技術(shù)對產(chǎn)品設(shè)計和生當代管理理論的發(fā)展趨勢概論課件當代管理理論的發(fā)展趨勢概論課件通向六西格瑪質(zhì)量的六個步驟1.明確您提供的產(chǎn)品或服務(wù)是什么？2.明確享用您的產(chǎn)品或服務(wù)的顧客是誰，以及他們所關(guān)注的事情。3.明確為了提供使顧客滿意的產(chǎn)品/服務(wù)，您的需要是什么？4.制訂您的工作過程。5.保證過程無差錯，并杜絕無用功。6.測量、分析并控制已改進的過程，不斷完善。通向六西格瑪質(zhì)量的六個步驟1.明確您提供的產(chǎn)品或服務(wù)是什么走向六西格瑪?shù)牧鶄€步驟第一步第三步第五步第二步第四步第六步走向六西格瑪?shù)牧鶄€步驟第一步第三步第五步第二步第四步第六步七、團隊管理七、團隊管理1.團隊管理理論1.團隊管理理論2.高效團隊的特征2.高效團隊的特征3.高效團隊的創(chuàng)立3.高效團隊的創(chuàng)立END!END!演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！第三章

當代管理理論的發(fā)展趨勢第三章

當代管理理論的發(fā)展趨勢教學目的與要求

掌握當代經(jīng)典管理理論提出的背景、主要觀點，分析并理解其適用性和局限性教學目的與要求掌握當代經(jīng)典管理理論提出的背景、主要觀點教學基本內(nèi)容波特的競爭戰(zhàn)略理論哈默爾等的核心能力理論沙因的組織文化理論彼得?圣吉的學習型組織理論企業(yè)再造理論六西格瑪6σ理論團隊管理理論教學基本內(nèi)容波特的競爭戰(zhàn)略理論波特的主要成就波特的主要成就波特的主要成就企業(yè)盈利能力取決于其選擇何種競爭戰(zhàn)略，而競爭戰(zhàn)略的選擇應(yīng)基于以下幾點考慮：主要分析工具：“五力模型”三種“一般（通用）競爭戰(zhàn)略”“價值鏈”“鉆石模型”波特的主要成就企業(yè)盈利能力取決于其選擇何種競爭戰(zhàn)略，而競爭戰(zhàn)1.五力分析模型一個行業(yè)的利潤潛力取決于以下五個方面的因素：1.五力分析模型一個行業(yè)的利潤潛力取決于以下五個方面的因素產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭潛在進入者供應(yīng)商顧客替代產(chǎn)品五力分析模型產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭分析的內(nèi)容：1.影響競爭強度的一般因素：1）需求狀況與生產(chǎn)能力；2）集中程度；3）產(chǎn)業(yè)利潤與成本狀況；4）差異化程度與轉(zhuǎn)換成本；5）退出障礙。2.戰(zhàn)略群組，組內(nèi)和組間競爭，移動障礙3.競爭對手分析。產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭潛在進入者供應(yīng)商顧客替代產(chǎn)品五力分析模型產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭潛在進入者供應(yīng)商顧客替代產(chǎn)品五力分析模型影響潛在進入者潛在進入威脅的因素：1）規(guī)模經(jīng)濟；2）差異化；3）轉(zhuǎn)換成本；4）技術(shù)障礙；5）銷售渠道；6）政策與法律。綜合因素：資金；時間。產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭潛在進入者供應(yīng)商顧客替代產(chǎn)品五力分析模型影響潛在進產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭潛在進入者供應(yīng)商顧客替代產(chǎn)品五力分析模型影響供應(yīng)商議價實力的因素1.集中程度；2.前向一體化能力；3.轉(zhuǎn)換成本；4.差異化程度；5.價格敏感性；6.買方占賣方購買量的比例，等。產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭潛在進入者供應(yīng)商顧客替代產(chǎn)品五力分析模型影響供應(yīng)商產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭潛在進入者供應(yīng)商顧客替代產(chǎn)品五力分析模型影響買方議價實力的因素1.集中程度；2.后向一體化能力；3.轉(zhuǎn)換成本；4.差異化程度；5.價格敏感性；6.買方占供方供應(yīng)量的比例，等。產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭潛在進入者供應(yīng)商顧客替代產(chǎn)品五力分析模型影響買方議產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭潛在進入者供應(yīng)商顧客替代產(chǎn)品五力分析模型替代威脅1.價值價格比；2.轉(zhuǎn)換成本；3.顧客的替代欲望。

產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭潛在進入者供應(yīng)商顧客替代產(chǎn)品五力分析模型替代威脅2.基本競爭戰(zhàn)略2.基本競爭戰(zhàn)略（1）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)，其目的是成為產(chǎn)業(yè)內(nèi)成本最低的生產(chǎn)廠家。為達到此目標，它們一般只出售一種標準和樸實無華的產(chǎn)品，特別強調(diào)生產(chǎn)規(guī)模，無條件地追求所有資源的成本優(yōu)勢。如果一個企業(yè)能獲得并保持總成本領(lǐng)先地位，且能依行業(yè)平均水平來為其產(chǎn)品定價，那么，它將成為產(chǎn)業(yè)內(nèi)的高水平經(jīng)營者。思考：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實施？風險？（1）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)，其目的是成為產(chǎn)業(yè)內(nèi)（2）差異化戰(zhàn)略實施差別化戰(zhàn)略的企業(yè)，其目的是在買方認為極有價值的某些領(lǐng)域，做得比其他企業(yè)高明，且獨一無二。獨特性價值的提供，能建立顧客對本企業(yè)產(chǎn)品的消費偏好，并促使顧客愿意接受產(chǎn)品的額外加價。一旦企業(yè)獲得的溢價超過為追求差異性而追加的費用，那么，獲得并保持這種差異化的企業(yè)將取得超出產(chǎn)業(yè)平均水平的出色業(yè)績。思考：差異化戰(zhàn)略的風險？（2）差異化戰(zhàn)略實施差別化戰(zhàn)略的企業(yè)，其目的是在買方認為極有（3）聚焦（專業(yè)化）戰(zhàn)略聚焦戰(zhàn)略，是指企業(yè)將經(jīng)營的重點集中在產(chǎn)業(yè)內(nèi)的某局部市場，謀求局部競爭優(yōu)勢。企業(yè)選擇聚焦戰(zhàn)略的主觀原因，是企業(yè)的自身實力較弱，尚難以向整個市場提供產(chǎn)品和開展大范圍的競爭。企業(yè)選擇聚焦戰(zhàn)略的客觀原因，是市場與產(chǎn)業(yè)的同質(zhì)性較弱，存在市場細分與產(chǎn)業(yè)細分的機會。最基本的競爭優(yōu)勢只有低成本與差異化兩種。故聚焦戰(zhàn)略也因?qū)煞N競爭優(yōu)勢的取舍性尋求而分為兩種類型，即聚焦成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和聚焦差異化戰(zhàn)略。思考：聚焦戰(zhàn)略的風險？（3）聚焦（專業(yè)化）戰(zhàn)略聚焦戰(zhàn)略，是指企業(yè)將經(jīng)營的重點集中在三種競爭戰(zhàn)略的要求三種競爭戰(zhàn)略的要求3.價值鏈要認識企業(yè)競爭優(yōu)勢的成因，必須從分析企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營活動入手。邁克爾?波特所說的，“把企業(yè)作為一個整體來看待，是無法理解企業(yè)的競爭優(yōu)勢的”。實際上，企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)在設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、交貨等過程和輔助過程中所進行的許多相互分離的活動。正是這些活動為企業(yè)的相對成本地位和差別化程度奠定了基礎(chǔ)。3.價值鏈要認識企業(yè)競爭優(yōu)勢的成因，必須從分析企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)3.價值鏈（續(xù)）從價值鏈的角度看，任何企業(yè)都是用來進行設(shè)計、生產(chǎn)、營銷和交貨以及對產(chǎn)品起輔助作用的各種活動的集合。一條基本價值鏈一般包括基本活動和支持活動這兩大類活動。其中，基本活動包括進貨后勤、生產(chǎn)作業(yè)、發(fā)貨后勤、營銷銷售和服務(wù)；支持活動包括企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)或稱企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、基礎(chǔ)管理（包括管理、領(lǐng)導、財務(wù)、行政和法律、政府事務(wù)等）、人力資源管理、研究與開發(fā)（R&D）和采購。3.價值鏈（續(xù)）從價值鏈的角度看，任何企業(yè)都是用來進行設(shè)計3.價值鏈（續(xù)）3.價值鏈（續(xù)）當代管理理論的發(fā)展趨勢概論課件4.鉆石模型（完整）企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)結(jié)構(gòu)同業(yè)競爭相關(guān)與支持性產(chǎn)業(yè)需求條件生產(chǎn)要素機會政府4.鉆石模型（完整）企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)與支持性二、核心能力理論二、核心能力理論1.核心能力理論概述理論背景：歸核化、波特理論的窘境、資源與能力、日本企業(yè)與美國企業(yè)的競爭比較、持續(xù)競爭優(yōu)勢核心能力是指組織中的積累性學識(learning)，特別是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)各種生產(chǎn)技能和整合各種技術(shù)的學識。1.核心能力理論概述理論背景：歸核化、波特理論的窘境、資源2.核心能力的特征延展性價值性難以模仿性2.核心能力的特征延展性3.核心能力的競爭3.核心能力的競爭3.核心能力的競爭3.核心能力的競爭三、沙因的組織文化理論三、沙因的組織文化理論三、沙因的組織文化理論三、沙因的組織文化理論當代管理理論的發(fā)展趨勢概論課件當代管理理論的發(fā)展趨勢概論課件當代管理理論的發(fā)展趨勢概論課件當代管理理論的發(fā)展趨勢概論課件當代管理理論的發(fā)展趨勢概論課件當代管理理論的發(fā)展趨勢概論課件四、學習型組織理論四、學習型組織理論學習型組織的創(chuàng)立者：彼得?圣吉彼得?圣吉1947年出生于芝加哥，1970年在斯坦福大學獲航空及太空工程學士學位，之后進入麻省理工學院斯隆管理學院攻讀博士學位，研究系統(tǒng)動力學整體動態(tài)搭配的管理理念；1978年獲博士學位后，圣吉留在斯隆。圣吉的代表作《第五項修煉——學習型組織的藝術(shù)與實務(wù)》于1990年在美國出版，該書于1992年榮獲世界企業(yè)學會最高榮譽的開拓者獎，圣吉本人也于同年被美國《商業(yè)周刊》推崇為當代最杰出的新管理大師之一。學習型組織的創(chuàng)立者：彼得?圣吉彼得?圣吉1947年出生于芝加學習型組織理論產(chǎn)生的背景彼得?圣吉在研究中發(fā)現(xiàn)，1970年名列美國《財富》雜志“500強”排行榜的大公司，到了20世紀80年代已有1/3銷聲匿跡。通過深入研究，他發(fā)現(xiàn)，是組織的智障妨礙了組織的學習和成長，并最終導致組織的衰敗。組織智障最明顯地表現(xiàn)在：組織缺乏一種系統(tǒng)思考的能力。這個障礙對組織來說是致命的，許許多多的企業(yè)因此走向衰落。彼得?圣吉認為，要使企業(yè)茁壯成長，必須建立學習型組織，即將企業(yè)變成一種學習型的組織，以此來克服組織智障。學習型組織理論產(chǎn)生的背景彼得?圣吉在研究中發(fā)現(xiàn)，1970年名當代管理理論的發(fā)展趨勢概論課件當代管理理論的發(fā)展趨勢概論課件當代管理理論的發(fā)展趨勢概論課件當代管理理論的發(fā)展趨勢概論課件當代管理理論的發(fā)展趨勢概論課件學習型組織定義指通過培養(yǎng)彌漫于整個組織的學習氣氛，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。學習型組織理論的主要內(nèi)容學習型組織定義學習型組織理論的主要內(nèi)容當代管理理論的發(fā)展趨勢概論課件當代管理理論的發(fā)展趨勢概論課件當代管理理論的發(fā)展趨勢概論課件當代管理理論的發(fā)展趨勢概論課件當代管理理論的發(fā)展趨勢概論課件當代管理理論的發(fā)展趨勢概論課件五、企業(yè)再造理論五、企業(yè)再造理論當代管理理論的發(fā)展趨勢概論課件企業(yè)再造的起源企業(yè)再造是指為了在衡量績效的關(guān)鍵指標上取得顯著改善，從根本上重新思考、徹底改造業(yè)務(wù)流程。長期以來，由于強調(diào)分工和專業(yè)化管理，使得過程被組織結(jié)構(gòu)所分割和掩蓋。組織中某一特定部門的人員僅僅關(guān)心自己份內(nèi)的事情，對整個過程的前后關(guān)系并不清楚甚至也不關(guān)心，結(jié)果很容易出現(xiàn)不同部門之間的沖突，極大地影響了工作效率和質(zhì)量。過程再造的目的就是要解決這種問題。企業(yè)再造的起源企業(yè)再造是指為了在衡量績效的關(guān)鍵指標上取得顯著企業(yè)再造的含義業(yè)務(wù)流程的定義：業(yè)務(wù)流程是企業(yè)以輸入各種原料和顧客需求為起點到企業(yè)創(chuàng)造出對顧客有價值的產(chǎn)品（或服務(wù)）為終點的一系列活動。在傳統(tǒng)的企業(yè)組織中，分工理論決定著業(yè)務(wù)流程的構(gòu)造方式，但同時帶來了一系列弊端。企業(yè)再造之所以要從重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程著手，是因為原有的業(yè)務(wù)流程是組織低效率的根源所在。企業(yè)再造的含義業(yè)務(wù)流程的定義：業(yè)務(wù)流程是企業(yè)以輸入各種原料和當代管理理論的發(fā)展趨勢概論課件當代管理理論的發(fā)展趨勢概論課件當代管理理論的發(fā)展趨勢概論課件六、6σ理論六、6σ理論當代管理理論的發(fā)展趨勢概論課件6Sigma的起源20世紀80年代，誕生于摩托羅拉1987年，提出6Sigma的概念1988年Motorola獲得“波多里奇國家質(zhì)量獎”1990年，Harry博士創(chuàng)立Motorola6Sigma研究院1993年，開始向其他公司推行6Sigma，例如瑞士的ABB公司1994年，Harry創(chuàng)立了自己的6Sigma學院，向全世界培訓6Sigma。今天，6Sigma已經(jīng)在全球眾多公司風行6Sigma的起源20世紀80年代，誕生于摩托羅拉什么是6Sigma？Sigma（σ）的數(shù)量越多，質(zhì)量就越好

如果產(chǎn)品某個質(zhì)量指標控制在3σ程度時，產(chǎn)品在這個質(zhì)量指標下的合格率為99.73%，或者說每一千貨產(chǎn)品只有2.7件在該質(zhì)量指標下出現(xiàn)缺陷。若為6Sigma，則不合格品率或差錯率為3.4PPM（PPM：百萬分之一），一百