集團母子公司管控體系設計方案研究及案例(終稿)課件

上海華彩管理咨詢有限公司二零零六年九月機密此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)書面許可，其它任何機構不得擅自傳閱、引用或復制織造子集團母子公司管控體系設計方案上海華彩管理咨詢有限公司機密此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)書目錄前言管控模式設計母子公司責權劃分組織架構優(yōu)化設計管控體系設計2目錄前言2目錄前言管控模式設計母子公司責權劃分組織架構優(yōu)化設計管控體系設計3目錄前言3織造子集團組織變革和管理創(chuàng)新內(nèi)容包括5個方面，一般應分階段進行推進組織結構優(yōu)化管理模式定位職責界定業(yè)務流程優(yōu)化高效人力資源管理體系戰(zhàn)略對組織的要求總體管理模式定位母子公司關系總部/分部核心職能總部組織結構決策/管理體系部門設置人員編制核心子公司組織結構法人治理結構部門/機構設置人員編制等責任中心劃分部門/崗位使命，職責描述部門之間橫向協(xié)作崗位描述和人員要求主要業(yè)務流程的系統(tǒng)化決策流程管理流程經(jīng)營業(yè)務流程人力資源發(fā)展戰(zhàn)略核心團隊培養(yǎng)和發(fā)展計劃考核評價體系工資與報酬體系人員培養(yǎng)和發(fā)展計劃管理模式界定4織造子集團組織變革和管理創(chuàng)新內(nèi)容包括5個方面，一般應分階段進織造子集團的組織機構改革必須從組織機構調(diào)整和人員的轉(zhuǎn)變兩方面著手才能保證方案的成功實施組織機構改革發(fā)展戰(zhàn)略/目標結構/流程管理體系組織機構123新知識4態(tài)度5行為6人員組織改革成功要素：組織管理改革必須在以上六個方面都采取措施組織改革措施：首先必須對發(fā)展戰(zhàn)略目標達成共識，針對不同目標要求

調(diào)整結構流程和管理體系人員調(diào)整措施：通過強化培訓，改變?nèi)藛T的態(tài)度后才能形成新的行為方式逐步推進：在關鍵領域進行突破后，再全面推進5織造子集團的組織機構改革必須從組織機構調(diào)整和人員的轉(zhuǎn)變兩方面目錄前言管控模式設計母子公司責權劃分組織架構優(yōu)化設計管控體系設計6目錄前言6管控模式設計包含兩個方面的問題管控模式分析集團管控模式通常有哪幾種？分別有什么特征？面對不同的管控方法，織造子集團應該怎么選擇？管控模式選擇7管控模式設計包含兩個方面的問題管控模式分析集團管控模式通常有管控模式分析8管控模式分析8集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標決定了集團的組織管理模式和核心功能12345專業(yè)/多元化業(yè)務發(fā)展市場和業(yè)務的有效監(jiān)控穩(wěn)定高效的資產(chǎn)及投資回報新業(yè)務的發(fā)展核心競爭力的強化集團的核心管理功能戰(zhàn)略和規(guī)劃企業(yè)經(jīng)營和運作監(jiān)控投資管理(兼并和收購)人力資源管理財務/收益/資產(chǎn)管理技術開發(fā)9集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標決定了集團的組織管理模式和核心功能12按照集分權程度的大小，母子公司管理分為財務、戰(zhàn)略和操作三種基本模式管理類型財務管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權集權金融型控股公司戰(zhàn)略型控股公司操作型控股公司控股公司總部類型10按照集分權程度的大小，母子公司管理分為財務、戰(zhàn)略和操作三種基三種基本管理模式在集團功能上的不同體現(xiàn)核心功能財務/資產(chǎn)集團規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關人才培養(yǎng)法律審計集團營銷R&D采購/物流銷售網(wǎng)絡人事管理財務管理戰(zhàn)略管理操作管理管理模式功能和人員配置集分權分權集權與分權相結合集權財務/資產(chǎn)集團規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關人才培養(yǎng)法律審計集團營銷現(xiàn)金管理+總部組織機構的管理財務/資產(chǎn)集團規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購、兼并+總部組織機構的管理重要功能總部功能+總部組織機構的管理11三種基本管理模式在集團功能上的不同體現(xiàn)核心功能財務/資產(chǎn)財務不同的管理模式有著不同的結構和目標不區(qū)分業(yè)務領域的收益最大化紅利/資金回收企業(yè)的高質(zhì)量控股類型財務導向

(財務管理控股)戰(zhàn)略導向

(戰(zhàn)略管理控股)操作導向

(操作管理控股)服

務集

團

部

門類型目標戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置協(xié)調(diào)的管理界面管理經(jīng)營者隊伍所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作效果最大化操作控制、功能和業(yè)務領域優(yōu)化市場份額增長12不同的管理模式有著不同的結構和目標不區(qū)分業(yè)務領域的收益最大化三種管理模式在發(fā)展目標、母子公司關系、管理手段等六個維度上都有著各自的特點財務管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型核心功能：母公司的核心功能是什么？母子公司關系：母公司與子公司的關系如何？發(fā)展目標：主要的發(fā)展目標是什么？管理手段：主要通過何種方式進行管理？應用方式：適用于何種形式的企業(yè)？權責分配：權責的集中程度？12345613三種管理模式在發(fā)展目標、母子公司關系、管理手段等六個維度上都集團管理模式之一：財務管理型發(fā)展目標以追求投資回報、資本增值為唯一目標，無明確的產(chǎn)業(yè)選擇通過投資業(yè)務組合的結構優(yōu)化追求公司價值最大化母子公司關系以財務指標進行管理和考核，總部無業(yè)務管理部門管理手段核心功能是資產(chǎn)管理，將注意力放在財務指標數(shù)據(jù)的控制上。財務管理型控股公司的總部人員精簡，主要是高級財務管理人才，通過資本營運手段對被控股子公司進行指導、監(jiān)控，并不斷捕捉資本市場的信息，進行符合投資回報目標的兼并、收購和出賣、轉(zhuǎn)讓應用方式母公司不從事生產(chǎn)經(jīng)營，財務管理型控股公司也沒有一個特定的核心產(chǎn)業(yè)，也不對子公司進行戰(zhàn)略方向上的規(guī)定，一般適用于沒有明顯主導產(chǎn)業(yè)的無關多元化企業(yè)財務管理型模式分析14集團管理模式之一：財務管理型發(fā)展目標以追求投資回報、資本財務型管理主要針對投資的科學性、風險性和投資回報進行管理，對所投資企業(yè)的具體業(yè)務一般不進行直接管理，屬于分權型安排組織結構（舉例）特征分析公司總部主要考核下屬業(yè)務單元的投資回報率和進行法律監(jiān)督等財務部通過預算體系和財務報告體系對下屬業(yè)務單元進行財務監(jiān)控人力資源、行政等部門則不必為各下屬業(yè)務單元提供帶有規(guī)模效應的專業(yè)化服務下屬公司作為獨立的業(yè)務單元和利潤中心將對其經(jīng)營活動享有高度的自主權財務人力資源法律營銷信息生產(chǎn)公司總經(jīng)理投資規(guī)劃部財務部人力資源法律行政戰(zhàn)略規(guī)劃下屬公司總經(jīng)理15財務型管理主要針對投資的科學性、風險性和投資回報進行管理，對財務型管理模式的特征實施財務型管理模式需要的轉(zhuǎn)變母公司以投資公司的形式運做，追求的是投資回報率和控制投資風險下屬公司作為獨立的業(yè)務單元和利潤中心將對其經(jīng)營活動享有高度的自主權母公司對于子公司基本上不進行業(yè)務指導，子公司的經(jīng)營效益是聯(lián)系母子公司的核心紐帶需要大幅強化母公司的投資決策能力、產(chǎn)業(yè)分析能力以及財務分析能力公司總部人員要精簡化、高素質(zhì)化，對資本市場的信息靈敏度相當高需要和銀行等金融機構建立非常密切的關系，以爭取足夠的資源支持資本運作的開展財務型管理模式的采用，需要總部投資決策水平的極大提升，同時要建立嚴密的財務監(jiān)控體系和風險預警體系16財務型管理模式的特征實施財務型管理模式需要的轉(zhuǎn)變母公司以投資財務型管理模式的優(yōu)點和缺點優(yōu)點母子公司之間的產(chǎn)權清晰，子公司成為完全獨立的經(jīng)濟實體母公司的投資機制靈活有效。子公司發(fā)展得好，母公司可增持；子公司發(fā)展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投資風險母公司可以完全專注于資本經(jīng)營和宏觀控制，減少了母子公司之間矛盾缺點控制距離過長，信息反饋不順暢母公司與子公司之間信息不對稱，難以實施有效的控制子公司內(nèi)部容易產(chǎn)生事實上的內(nèi)部人控制母子公司的目標容易不一致，不利于發(fā)揮總部優(yōu)勢17財務型管理模式的優(yōu)點和缺點優(yōu)點母子公司之間的產(chǎn)權清晰，子公司集團管理模式之二：戰(zhàn)略管理型發(fā)展目標追求多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展。有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，追求公司投資業(yè)務的戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協(xié)調(diào)發(fā)展，培育戰(zhàn)略協(xié)同效應母子公司關系以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理，總部具體業(yè)務管理部門職能較弱管理手段核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。母公司不從事具體日常經(jīng)營，通過掌握子公司股份，利用控股權，通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、財務、人事控制和服務影響股東大會和董事會，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營活動應用方式母公司通過控股方式形成戰(zhàn)略管理型企業(yè)總部。母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過掌握子公司的控制權，使子公司的業(yè)務活動服從于控股公司整體戰(zhàn)略活動，一般適用于相關產(chǎn)業(yè)多元化企業(yè)戰(zhàn)略管理型模式分析18集團管理模式之二：戰(zhàn)略管理型發(fā)展目標追求多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略型管理模式，考核與管理重點一般集中于下屬公司的董事會或總經(jīng)理組織結構（舉例）特征分析公司總部主要起到戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控與服務職能戰(zhàn)略控制部主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務計劃體系對下屬業(yè)務單元進行戰(zhàn)略引導財務部則通過預算體系和財務報告體系對下屬子公司進行財務監(jiān)控人力資源、法律等部門則主要為各下屬業(yè)務單元提供帶有規(guī)模效應的專業(yè)化服務公司將通過戰(zhàn)略指標體系對總經(jīng)理進行考核，但考核一般不涉及下屬業(yè)務單元的職能部門下屬業(yè)務單元作為獨立的業(yè)務單元和利潤中心將對其經(jīng)營活動享有高度的主權公司總經(jīng)理戰(zhàn)略控制部財務部人力資源法律行政規(guī)劃與監(jiān)控部門服務部門財務人力資源法律營銷信息生產(chǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃下屬公司總經(jīng)理19戰(zhàn)略型管理模式，考核與管理重點一般集中于下屬公司的董事會或總戰(zhàn)略型管理模式的采用需要強化下屬業(yè)務單元的獨立運作能力，總部的業(yè)務管理功能將同時弱化戰(zhàn)略型管理模式的特征實施戰(zhàn)略型管理模式需要的轉(zhuǎn)變下屬業(yè)務單元作為獨立的業(yè)務單元和利潤中心有著完善的運作職能和決策權總部將作為規(guī)劃、監(jiān)控與服務平臺存在總部采用戰(zhàn)略性指標對下屬業(yè)務單元的運作結果進行考核，但考核只到下屬公司總經(jīng)理一級強化公司總部戰(zhàn)略控制部門和財務部門的建設-戰(zhàn)略控制部門將具備戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略監(jiān)控職能-財務部門將具備財務監(jiān)控職能人力資源、法律等部門將弱化至服務部門，但其專業(yè)能力需要不斷提高，主要任務是為下屬業(yè)務單元提供專業(yè)服務20戰(zhàn)略型管理模式的采用需要強化下屬業(yè)務單元的獨立運作能力，總部戰(zhàn)略型管理模式的優(yōu)點和缺點優(yōu)點母子公司的機制是決策和執(zhí)行分開，產(chǎn)權經(jīng)營和產(chǎn)品經(jīng)營分開，母子公司目標明確，可以實現(xiàn)子公司的激勵母公司專注于戰(zhàn)略決策和資源部署，通過決策控制保證母子公司的整體發(fā)展方向，有利于發(fā)揮總部優(yōu)勢相對扁平的組織架構，可以減少決策環(huán)節(jié)，大大提高決策效率和企業(yè)的應變能力，并且有利于單一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)實現(xiàn)快速復制式的規(guī)模擴張缺點信息反饋的及時和順暢程度會影響戰(zhàn)略決策的正確性戰(zhàn)略管理協(xié)調(diào)功能的執(zhí)行不好會造成母子公司矛盾對母子公司的決策流程規(guī)范性和完善性要求較高21戰(zhàn)略型管理模式的優(yōu)點和缺點優(yōu)點母子公司的機制是決策和執(zhí)行分開集團管理模式之三：操作管理型發(fā)展目標追求戰(zhàn)略實施和經(jīng)營思路的嚴格執(zhí)行，有明確的主導產(chǎn)業(yè)，各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一，公司整體協(xié)調(diào)成長母子公司關系通過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行直接管理管理手段核心功能為資產(chǎn)管理和經(jīng)營管理功能。通過母公司的業(yè)務管理部門對子公司的生產(chǎn)、銷售、質(zhì)量、技術、人力資源、新業(yè)務開發(fā)等日常經(jīng)營運作進行直接管理。強調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長應用方式母公司直接從事生產(chǎn)經(jīng)營或者生產(chǎn)銷售管理，母子公司關系密切，人員配備較多。一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)在多元化的初期操作管理型模式分析22集團管理模式之三：操作管理型發(fā)展目標追求戰(zhàn)略實施和經(jīng)營操作型管理模式，要求總部設立具體的業(yè)務管理部門來對下屬公司的相關業(yè)務進行對口管理，其考核重心下延至下屬公司的職能部室組織結構（舉例）特征分析公司總部主要起到業(yè)務管理、控制與服務職能總部的生產(chǎn)、質(zhì)量、人力資源等業(yè)務管理部門將對下屬業(yè)務單元的對口部門進行業(yè)務管理，并通過對其進行業(yè)務考核的方式來強化管理下屬業(yè)務單元可以作為成本中心或虛擬利潤中心進行考核，但其關鍵經(jīng)營活動將受到總部集中控制和統(tǒng)一規(guī)劃公司總經(jīng)理質(zhì)量營銷財務人力資源生產(chǎn)戰(zhàn)略質(zhì)量銷售綜合財務人事業(yè)務部門行政控制與服務部門生產(chǎn)下屬公司總經(jīng)理23操作型管理模式，要求總部設立具體的業(yè)務管理部門來對下屬公司的操作型管理模式的采用，需要大幅提升總部業(yè)務管理能力，同時建立分職能的縱向考核體系操作型管理模式的特征實施操作型管理模式需要的轉(zhuǎn)變總部具有較強的業(yè)務管理能力，其職能部門功能相對比較完善下屬業(yè)務單元權限將弱化至操作執(zhí)行層面總部各職能部門對下屬業(yè)務單元的職能部門具有直接的管理和考核權力大幅提升總部業(yè)務管理能力生產(chǎn)調(diào)度、物資采購項目策劃、項目協(xié)調(diào)銷售指導、營銷策劃財務中心強化下屬業(yè)務單元執(zhí)行權限，核心職能權限上收建立總部職能部門對下屬業(yè)務單元對應職能部門的管理、考核關系24操作型管理模式的采用，需要大幅提升總部業(yè)務管理能力，同時建立操作型管理模式的優(yōu)點和缺點優(yōu)點子公司業(yè)務的發(fā)展受到母公司的充分重視由于母公司的職能部門與子公司相應的職能部門的控制關系，母公司能夠及時得到子公司的經(jīng)營活動信息，并及時進行反饋控制，控制力度大子公司的經(jīng)營活動得到母公司的直接支持，母公司能夠有效地調(diào)配各子公司的資源，協(xié)調(diào)各子公司之間的經(jīng)營活動缺點母子公司資產(chǎn)、經(jīng)營一體化導致母子公司的產(chǎn)權關系不夠明晰，母公司的風險增大由于管理部門重疊設置，管理線路多，會導致母公司與子公司的職能部門互相扯皮，管理成本增加隨著子公司的不斷擴張使總部相應的職能部門工作負擔逐漸加重，對子公司的有效管理和考核越來越難，擴張至一定階段后工作效率反而下降，反應時間滯后25操作型管理模式的優(yōu)點和缺點優(yōu)點子公司業(yè)務的發(fā)展受到母公司的充操作管理型、戰(zhàn)略管理型和財務管理型三種不同的管理模式綜合對比財務管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權集權發(fā)展目標投資回報投資業(yè)務組合的結構優(yōu)化追求公司價值最大化公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育各業(yè)務單元經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長對行業(yè)成功因素的集中控制與管理母子公司關系以財務指標進行管理和考核，總部無業(yè)務管理部門以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核，總部一般無具體業(yè)務管理部門通過總部職能管理部門對下屬業(yè)務單元日常經(jīng)營運作進行管理核心功能資產(chǎn)管理資產(chǎn)管理戰(zhàn)略協(xié)調(diào)資產(chǎn)管理經(jīng)營管理管理手段財務控制法律企業(yè)并購財務控制戰(zhàn)略規(guī)劃與計劃控制人力資源財務控制生產(chǎn)、質(zhì)量人力資源營銷/銷售新業(yè)務開發(fā)應用方式多種不相關產(chǎn)業(yè)的投資運作相關型或單一產(chǎn)業(yè)領域內(nèi)的發(fā)展單一產(chǎn)業(yè)領域內(nèi)的運作26操作管理型、戰(zhàn)略管理型和財務管理型三種不同的管理模式綜合對比管控模式選擇27管控模式選擇27針對上述三種基本管控模式的優(yōu)缺點并結合子集團實際情況，我們又設計出兩個中間類型的管控模式財務戰(zhàn)略型戰(zhàn)略操作型經(jīng)營目標追求資本增值與多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展雙重目標，但多元化的產(chǎn)業(yè)處于選擇和嘗試階段，投資產(chǎn)業(yè)選擇不明確，主要通過長短期的投資、股權比例來平衡單純資產(chǎn)增值目標和戰(zhàn)略協(xié)同、嘗試目標之間的關系追求多元產(chǎn)業(yè)按照總體戰(zhàn)略發(fā)展，不偏離方向，同時控制業(yè)務拓展和經(jīng)營風險集團與下屬公司關系以財務指標和戰(zhàn)略指標雙重考核以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理，并對業(yè)務的關鍵環(huán)節(jié)進行控制、協(xié)調(diào)和指導管理手段核心功能是資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略探索。將注意力即放在財務指標數(shù)據(jù)上，也放在戰(zhàn)略控制上，不斷對嘗試性產(chǎn)業(yè)進行詳細的動態(tài)跟蹤研究。在通過兼并、收購和出賣、轉(zhuǎn)讓等資本運營手段或的投資收益的同時，通過股東會、董事會支配子公司的重大經(jīng)營戰(zhàn)略決策，以便為公司的戰(zhàn)略協(xié)同和嘗試提供契機核心功能為戰(zhàn)略協(xié)調(diào)和經(jīng)營控制功能。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，與子公司的關系通過戰(zhàn)略管理部門和業(yè)務主管部門進行直接管理，但母公司不從事具體常規(guī)經(jīng)營，只對被控制子公司的重大決策和經(jīng)營活動以及行業(yè)成功因素進行集中控制與管理應用企業(yè)母公司有明確的主業(yè)和較明確的新產(chǎn)業(yè)拓展方向，但對新產(chǎn)業(yè)的了解程度欠缺，總部對子公司在戰(zhàn)略方向上有所規(guī)定，一般適用于圍繞主業(yè)進行邊緣多元化嘗試拓展的企業(yè)母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過掌握子公司的戰(zhàn)略和重大經(jīng)營控制權，使子公司的業(yè)務活動服從于母公司整體經(jīng)營，一般適用于相關度比較高又需要靈活經(jīng)營大力拓展的企業(yè)集團與子公司管控模式的兩個派生模式財務管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型28針對上述三種基本管控模式的優(yōu)缺點并結合子集團實際情況，我們又織造子集團集團管理模式選擇的主要要素多種經(jīng)營化程度業(yè)務的國際化程度經(jīng)營業(yè)務重點日常生產(chǎn)經(jīng)營管理事務比重業(yè)務領域管理的專業(yè)化程度集團分權制度集團領導的管理要求財務控股戰(zhàn)略管理控股操作管理控股控股形式影響因素純財務保留操作高全球高資產(chǎn)

經(jīng)營低分權低本地低商品

經(jīng)營高集權29織造子集團集團管理模式選擇的主要要素多種經(jīng)營化程度業(yè)務的國際織造子集團企業(yè)文化和管理風格也直接影響管理模式的選擇和應用管理方法領導風格決策制定權威型命令型告知型顧問型合作型總公司作決策控制型管理授權型管理例外管理財務目標管理下屬幾乎沒有任何決策權通過預算制定以及目標管理來進行控制，但不作直接影響各自制定預算，經(jīng)總部批準后即生效，下屬將承擔更多職責子公司作決策30織造子集團企業(yè)文化和管理風格也直接影響管理模式的選擇和應用管各子公司的戰(zhàn)略地位、發(fā)展成熟度與資源相關度是我們選擇管控模式的最核心因素選擇管控模式的三大影響因素現(xiàn)階段某子公司在公司戰(zhàn)略中所處的地位，分為：戰(zhàn)略核心、戰(zhàn)略重點和戰(zhàn)略從屬戰(zhàn)略地位現(xiàn)階段某子公司與集團掌控的資金、人才、設備、品牌、客戶資源等各種資源的相關程度現(xiàn)階段某子公司所處的發(fā)展階段，主要分為：起步階段、成長階段和成熟階段資源相關度發(fā)展階段31各子公司的戰(zhàn)略地位、發(fā)展成熟度與資源相關度是我們選擇管控模式根據(jù)這三個維度，我們建立了如下的分析模型來對子集團未來的管控模式做出合理選擇財務型管理戰(zhàn)略型管理操作型管理管控模式資源相關度越高，越適合采取操作型的管理模式從屬核心戰(zhàn)略地位發(fā)展階段資源相關度成熟低高成長起步重點中戰(zhàn)略地位越高，越適合采取操作型的管理模式處于起步階段或成長初期，適合采取操作型的管理模式根據(jù)子集團各子公司發(fā)展情況的綜合分析，我們選擇出相應的管控模式32根據(jù)這三個維度，我們建立了如下的分析模型來對子集團未來的管控我們建議，對織造子集團下屬的子公司采取戰(zhàn)略操作型管控模式，并明確子集團總部和下屬子公司各自的定位建議織造子集團采取的戰(zhàn)略型管控模式織造子集團戰(zhàn)略操作型經(jīng)營管理中心利潤收益中心資產(chǎn)管理中心運營操作中心成本費用中心質(zhì)量控制中心戰(zhàn)略操作型浙江三鼎織造公司一分廠浙江三鼎織造公司二分廠義烏環(huán)球制帶公司義烏環(huán)鼎織帶公司金華金鼎織帶公司江蘇三鼎織造公司33我們建議，對織造子集團下屬的子公司采取戰(zhàn)略操作型管控模式，并根據(jù)織造子集團戰(zhàn)略操作型管控模式，將織造子集團總部定位為三大中心織造子集團總部定位經(jīng)營管理中心利潤收益中心核心職能在三鼎控股總體戰(zhàn)略指導下，形成織造子集團的發(fā)展戰(zhàn)略與經(jīng)營計劃對下屬子公司進行有效管理，協(xié)調(diào)各子公司的經(jīng)營行為，形成競爭合力核心職能織造子集團是三鼎控股損益的主要責任人之一確保日常的經(jīng)營收益管理權力通過資源整合，實現(xiàn)子集團的利益價值提升資產(chǎn)管理中心核心職能現(xiàn)有資產(chǎn)管理新增資產(chǎn)審批對各下屬企業(yè)委托管理的資產(chǎn)定期核查資產(chǎn)保值增值資產(chǎn)處置權34根據(jù)織造子集團戰(zhàn)略操作型管控模式，將織造子集團總部定位為三大總而言之，織造子集團的管控模式應該是一個以戰(zhàn)略為導向，以管理控制系統(tǒng)為核心，以組織結構為框架，以流程和制度為基礎的動態(tài)系統(tǒng)目標計劃監(jiān)控考核激勵部門定位部門職責配套機制崗位設置流程管理控制系統(tǒng)組織結構部門設置制度織造子集團管控模式企業(yè)戰(zhàn)略35總而言之，織造子集團的管控模式應該是一個以戰(zhàn)略為導向，以管理目錄前言管控模式設計母子公司責權劃分組織架構優(yōu)化設計管控體系設計36目錄前言36織造子集團母子公司責權劃分應遵循以下四項原則母子公司責權劃分四原則原則三、提高管理效率責權劃分應清晰、明確，以利于管理效率提高原則四、控制風險因素責權劃分要利于防范風險，保障收益，實現(xiàn)集團利益最大化原則一、遵循管理模式母子公司之間的責權劃分需要根據(jù)管理模式的選擇，并根據(jù)核心功能進行分配原則二、實現(xiàn)權責匹配責權劃分要有權有責，責權對等，確保目標實現(xiàn)37織造子集團母子公司責權劃分應遵循以下四項原則母子公司責權劃分織造子集團每個層次需要進行明確的責權利界定二個層次的責權利劃分核心的管理功能管理層次子集團子公司

經(jīng)營戰(zhàn)略子集團的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控實施與資源協(xié)調(diào)子集團的財務預算和控制人力資源發(fā)展、績效評定和激勵機制集團戰(zhàn)略規(guī)劃的實施和控制子公司運作的管理和控制具體業(yè)務的年度計劃、預算及實施子集團的規(guī)劃業(yè)務運作的監(jiān)控業(yè)務人員的業(yè)績考核和激勵機制設計管理重點38織造子集團每個層次需要進行明確的責權利界定二個層次的責權利劃戰(zhàn)略型管理模式按照集團總部與下屬子公司的定位，有著不同的權限劃分權限內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃權戰(zhàn)略的研究制定、審批的權限范圍投資決策權對項目的投資決策權限范圍資產(chǎn)管理權對公司資產(chǎn)保值、增值和處置的權限物資采購權經(jīng)營所需商品的采購權限范圍經(jīng)營計劃和費用預算權年度經(jīng)營計劃、經(jīng)營目標、費用預算的制定和考核的權限范圍業(yè)務控制權業(yè)務策劃、業(yè)務組合、新業(yè)務開發(fā)人事管理權人員錄用、崗位任命、績效考核、薪酬體系、員工職業(yè)發(fā)展財務控制權財務控制的權限、方式審計管理權對業(yè)務和員工的監(jiān)察審計的權限制度優(yōu)化權方針政策與制度制定的權限范圍品牌、公關管理權在統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一公關等方面做出的要求信息管理權對公司各類經(jīng)營信息的管理權限織造子集團總部與下屬子公司關鍵權限分類表39戰(zhàn)略型管理模式按照集團總部與下屬子公司的定位，有著不同的權限對于各種職權，我們需要進行明確的定義建議權對管理方案（制度）或其他事項提出建議和意見的權力提案權提出或編制管理方案（制度）或其他事項方案的權力審核權對管理方案（制度）或其他事項的科學性、可行性進行審議、修訂的權力審批權批準管理方案（制度）或其他事項付之實施的權力執(zhí)行權組織執(zhí)行管理方案（制度）或其他事項的權力考核權對管理方案（制度）或其他事項執(zhí)行結果進行考核的權力審計權對管理方案（制度）或其他事項執(zhí)行結果的真實性和合規(guī)性進行審計的權力監(jiān)控權對管理方案（制度）或其他事項執(zhí)行過程進行監(jiān)督和調(diào)控的權力獎懲權對考核和審計結果按照相關規(guī)定對相關責任者進行獎懲的權力申訴權對考核結果或者管理決議進行申訴的權力知情權對管理方案（制度）或其他事項相關信息知情的權力40對于各種職權，我們需要進行明確的定義建議權對管理方案（采用戰(zhàn)略操作型管控模式的集團總部與子公司間的權限劃分子公司集團總部權限戰(zhàn)略決策

戰(zhàn)略規(guī)劃權集團總部設計戰(zhàn)略規(guī)劃體系，全面負責集團總體戰(zhàn)略和下屬公司業(yè)務戰(zhàn)略方案的制定、過程監(jiān)督和效果評估所有涉及戰(zhàn)略決定的問題，可以向總部歸口部門和領導進行建議，總部做出審批決定投資決策權所有投資決策都由總部進行審批對重大參股投資項目，總部負責可行性研究，上報控股集團審批對一般項目具有組織研究可行性方案的權力，需上報總部審批經(jīng)營計劃控制

經(jīng)營計劃和費用預算權總部根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，制定子公司的經(jīng)營目標和主要的業(yè)績指標，以及戰(zhàn)略考核指標總部對下屬子公司制定費用預算并對下屬子公司經(jīng)營計劃完成情況和預算執(zhí)行情況進行審核總部對下屬子公司的經(jīng)營計劃和預算具有指導、審核、修正和審批權，并對預算執(zhí)行結果進行最終評價總部通過董事會加強對子公司年度經(jīng)營計劃編制與考核、財務預算、利潤分配等重大經(jīng)營事項的管理總部對下屬公司從業(yè)績指標和戰(zhàn)略指標上進行雙重考核總部通過子集團副總裁和職能部門，對下屬公司經(jīng)營中的關鍵業(yè)務進行協(xié)調(diào)管理，對關鍵性環(huán)節(jié)進行審核控制每半年度召開述職匯報會，進行關鍵問題分析，確定解決方案，并監(jiān)督執(zhí)行。同時，在每季度初召開進程匯報會，實施過程控制總部對重大經(jīng)營事項，及時召開臨時經(jīng)營會業(yè)務控制權具體的項目實施、日常生產(chǎn)運作、現(xiàn)場管理由自己負責每半年度對經(jīng)營狀況向子集團總部做一次詳細的述職匯報會每季度參加總部組織的進程匯報會需要作出快速反應的決策、影響面小且低風險的決策可以全權負責進行事后匯報并接受考核監(jiān)督具有組織擬訂財務預算指標和財務預算項目類別、經(jīng)營目標和業(yè)績指標的權力41采用戰(zhàn)略操作型管控模式的集團總部與子公司間的權限劃分子公司集采用戰(zhàn)略操作型管控模式的集團總部與子公司間的權限劃分（續(xù)一）子公司集團總部權限采購

物資采購權對下屬子公司的重大資產(chǎn)的購買與處置、辦公場所裝修、車輛更新等重大決策均由總部審批后才能實施總部對各子公司生產(chǎn)的主要原材料、大宗物資和敷料進行集中采購在總部核定范圍內(nèi)具有對于一般性配套小額零部件及應急物資的采購權財務控制權下屬公司財務部門所有人員由總部委派，工資標準由總部制定，隸屬于總部財務部對下屬公司財務經(jīng)理實行任期輪換制，財務經(jīng)理發(fā)生工作變動，由總部給與離任審計下屬公司財務經(jīng)理的績效考核由總部和所在公司共同完成總部財務部則通過預算體系和財務報告體系對下屬公司進行財務監(jiān)控，對子公司實行收支兩條線控制子公司大額資金使用、貸款擔保等重大決策均由總部審批，各子公司不得擅自向任何單位出借資金總部人力資源部會同總部領導對下屬公司經(jīng)營班子進行任免、考核，總部每半年進行一次審核下屬公司處級以上干部的任免需報總部人力資源部審核、批準下屬公司的財務經(jīng)理歸總部直接管理下屬公司經(jīng)營班子和財務經(jīng)理由總部確定薪酬人事管理權下屬公司對科級以下的人員，擁有招聘、任免、考核權，但必須報總部進行備案下屬公司對除經(jīng)營班子和財務經(jīng)理外的人員薪酬在制度范圍內(nèi)有一定的調(diào)整權力，但必須報總部備案超過幅度要報總部審批，每月的工資總額報總部備案根據(jù)子公司情況，設立相應的的財務機構和人員對重大財務事項實行總經(jīng)理與財務經(jīng)理聯(lián)簽制度具有在預算范圍內(nèi)按程序使用資金的權利財務

人事

子公司可以為銷售公司提供客戶信息總部銷售公司統(tǒng)一負責集團銷售工作產(chǎn)品銷售權銷售

42采用戰(zhàn)略操作型管控模式的集團總部與子公司間的權限劃分（續(xù)一）采用戰(zhàn)略操作型管控模式的集團總部與子公司間的權限劃分（續(xù)二）子公司集團總部權限審計

審計管理權負責下屬公司的全面審計擴大、加強總部審計部門的職能和職權，除加強財務審計監(jiān)督外，還要積極開展經(jīng)營管理的全過程審計接受和配合集團總部或?qū)I(yè)審計機構的全面審計品牌、公關管理權定期對總部全部制度和下屬公司的管控制度進行優(yōu)化負責建設全面的信息情報搜集系統(tǒng)，進行信息收集、整理、分析和研究，為集團經(jīng)營決策服務信息管理權及時向集團總部上報經(jīng)營管理和市場相關信息依據(jù)總部統(tǒng)一要求，有自己制定經(jīng)營制度的權力，但要報總部審核備案其他

全面負責總部和下屬公司的資產(chǎn)保值、增值和處置權負責子公司的資產(chǎn)保值、增值管理資產(chǎn)管理權資產(chǎn)

統(tǒng)一集團品牌、形象、行為，對政府和行業(yè)部門進行統(tǒng)一處理協(xié)助集團總部進行品牌和公關管理制度優(yōu)化權研發(fā)

產(chǎn)品研發(fā)權總部研發(fā)部門負責集團產(chǎn)品的統(tǒng)一研發(fā)工作研發(fā)部門負責集團產(chǎn)品的標準制訂和專利申請接受和配合集團研發(fā)部門的領導，對產(chǎn)品改良和新產(chǎn)品研發(fā)有建議權43采用戰(zhàn)略操作型管控模式的集團總部與子公司間的權限劃分（續(xù)二）“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度”是織造子集團成功運作的基本經(jīng)驗集權有道分權有序授權有章用權有度在集中關鍵權力的同時，要有程序、有步驟地考慮放權。首先應將與業(yè)務經(jīng)營活動有關的權力下放到業(yè)務經(jīng)營單位。對于授權給什么人、這個人具體擁有什么權力、操作范圍有多大、流程是什么樣的，都應該有章可循。關鍵權力集中在總部和關鍵領導人手中，以加強戰(zhàn)略規(guī)劃實施的推動力量、對公司經(jīng)營活動進行總體控制和統(tǒng)籌安排公司的核心資源。對于權利的使用要有制衡機制加以約束，既要防止權力過度集中，又要杜絕放權后權利的濫用和失控。44“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度”是織造子集團成功運組織的高效運作還需要系統(tǒng)的管理程序、有效的激勵機制的支持，在組織結構確定后，我們將對部門進行明確的職權劃分，并對組織體系的關鍵支持系統(tǒng)提出相應的配套優(yōu)化方案組織流程內(nèi)部激勵體系職責定義清晰職責理解清晰為實現(xiàn)職責開展的具體業(yè)務明確員工培訓主要干部配置到位員工配置到位薪酬體系人員評價和選拔體系績效考評體系組織間流程和接口順暢組織流程標準化組織有效運作組織職責人力資源45組織的高效運作還需要系統(tǒng)的管理程序、有效的激勵機制的支持，在目錄前言管控模式設計母子公司責權劃分組織架構優(yōu)化設計管控體系設計46目錄前言46我們希望通過對織造子集團組織結構優(yōu)化方案設計達到如下目標子集團組織結構優(yōu)化設計要適合于企業(yè)管控模式的要求新設立的組織結構要明確總部與各下屬子公司的控制與協(xié)調(diào)關系，以及各自的權限劃分新設立的組織結構要明確總部各職能部門職責界定,以充分發(fā)揮其管控和服務支持功能子集團擔負起集團總部管理中心的功能、并負責整個子集團生產(chǎn)運營協(xié)調(diào)工作目標一目標二目標三目標四新設立的組織結構的功能發(fā)揮要通過制度及相應流程來予以保證目標五47我們希望通過對織造子集團組織結構優(yōu)化方案設計達到如下目標子集優(yōu)化設計原則和要求48優(yōu)化設計原則和要求48織造子集團組織結構優(yōu)化設計遵循的基本原則以戰(zhàn)略和精簡為導向的組織設計精干高效：機構精簡，人員精干責權利對等：各崗位的責任、權力和激勵必須相對應有效管理幅度：管理人員直接管理的下屬人數(shù)應在合理范圍靈活性：能對外部變化作出及時充分的反應執(zhí)行和監(jiān)督分設：保證監(jiān)督機構的實際作用戰(zhàn)略導向原則：體現(xiàn)集團發(fā)展戰(zhàn)略的需要專業(yè)分工和協(xié)作原則：兼顧專業(yè)管理的效率和公司目標任務的統(tǒng)一性管理明確原則：避免多頭指揮和無人負責現(xiàn)象49織造子集團組織結構優(yōu)化設計遵循的基本原則以戰(zhàn)略和精簡為導向的戰(zhàn)略對織造子集團組織結構設計提出的要求組織設置控制手段織造子集團現(xiàn)在是全球最大的彩帶生產(chǎn)基地，為了貫徹落實三鼎控股集團的發(fā)展戰(zhàn)略，保持在織帶行業(yè)的全球領導地位,要求織造子集團建立起與之相匹配的組織架構,形成強有力的控制和協(xié)調(diào)行業(yè)發(fā)展能力,以加強子集團的資源整合能力強調(diào)業(yè)務操作管理和預算控制。企業(yè)的不斷擴大和專業(yè)化發(fā)展要求織造子集團對下屬企業(yè)實行集權式管理，應考慮把與業(yè)務有關的決策管理權集中由子集團總部統(tǒng)一管理，以強化下屬企業(yè)執(zhí)行力，可以實現(xiàn)資源共享和子集團的發(fā)展戰(zhàn)略50戰(zhàn)略對織造子集團組織結構設計提出的要求組織設置控制手段業(yè)務流程對織造子集團組織結構設計提出的要求增值性活動指所有直接創(chuàng)造出客戶所需要的產(chǎn)品和服務的活動，如履行訂單過程中的接受訂單、驗證資信、計劃生產(chǎn)、調(diào)撥庫存等輔助增值性活動指為協(xié)調(diào)增值性活動的必要活動，比如檢查、監(jiān)督、控制等活動，它們使得流程正確運轉(zhuǎn)非增值性活動指對創(chuàng)造客戶所需價值毫無貢獻的活動，比如提供過期無用的報告、復轍重蹈的錯誤、過多的檢查等剔除流程中的非增值性活動、盡量減少輔助性增值活動、不斷改善增值性活動，來提高流程效率相對比較扁平的組織結構以減少過多的審批環(huán)節(jié)相近的職能盡量放置在一個部門內(nèi)，使得流程能夠在一個部門內(nèi)部傳遞，降低流程的協(xié)調(diào)成本和傳遞時間51業(yè)務流程對織造子集團組織結構設計提出的要求增值性活動指所有直內(nèi)部人員對織造子集團組織結構設計提出的要求流程科學制定和規(guī)范各種符合實際的工作流程,對重要和關鍵的流程設置控制點,推行責任人負責制度,并要提供控制證明反應靈活通過計劃和預算來控制，而不是事事審批，事事匯報，避免事無巨細都有直接地行政干預，給職能部門提供合適和廣闊的工作舞臺和空間，提高對外界和事務的快速反應能力制度嚴謹整個企業(yè)能夠通過制度來規(guī)范而不是通過“人治”的手段來管理，盡量避免例外管理和因人對事，制度面前人人平等不僅需要制定規(guī)范的制度，更重要是能夠有效地貫徹和執(zhí)行制度成本節(jié)約真正實現(xiàn)人盡其才，優(yōu)勝劣汰，避免臃腫的組織結構體系，能合并的職能部門盡量合并、能不設部門的盡量不設，部門內(nèi)部人員設置在保證工作正常開展的情況下也盡量精簡層次清晰對于上下級的工作權限和職能劃分有清晰的界定，有明確的管理范圍和直接負責對象，層層負責，盡量避免越級指揮和越級報告,營造扁平化組織管理構架52內(nèi)部人員對織造子集團組織結構設計提出的要求流程科學制定和規(guī)范外部市場對織造子集團組織結構設計提出的要求外部市場對織造子集團的要求客戶管理和開發(fā)能力

加強對客戶資信情況的調(diào)查，提高客戶公關能力，提供更好的客戶服務，才能獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢人力資源能力加強人力資源管理力量，對人力資源實行專業(yè)化、規(guī)范化、制度化的開發(fā)和管理營銷能力

在產(chǎn)品同質(zhì)化和技術手段趨同性越來越強的形勢下，獨特的營銷策劃和品牌影響能力更加重要市場研究能力

只有及時了解市場發(fā)展趨勢、市場動態(tài)信息并快速應對，才能為決策提供強有力的信息支持成本控制能力

隨著市場競爭的加劇，成本控制能力將成為競爭制勝的主要因素之一，織造子集團要保持并不斷提高成本控制能力,才能保持行業(yè)領先的現(xiàn)狀123456投融資決策能力

織造子集團要實現(xiàn)其戰(zhàn)略發(fā)展目標，在進行兼并收購時必須加強對外合作談判能力和投融資決策能力53外部市場對織造子集團組織結構設計提出的要求外部市場對織造子集優(yōu)化設計建議54優(yōu)化設計建議54新設機構由于織造子集團隸屬于三鼎控股集團公司，是新設立的內(nèi)部虛擬運作的子集團，所以其組織架構也是新設機構著眼未來子集團組織架構的設計要考慮到子集團未來發(fā)展的需要，所以要有一定的前瞻性、科學性和穩(wěn)定性立足現(xiàn)實子集團組織架構的設計首先要從企業(yè)現(xiàn)實情況出發(fā)，考慮到管理現(xiàn)狀和基礎，適宜于目前企業(yè)的運營，并逐步合理過渡織造子集團組織架構設計的前提說明55新設機構由于織造子集團隸屬于三鼎控股集團公司，是新設立的內(nèi)部織造子集團在逐步向?qū)I(yè)化生產(chǎn)企業(yè)集團發(fā)展，管理模式宜采用集權為主、適當分權的管理模式，子集團總部、職能部門和子公司相結合的混合型組織形式將是較為適宜的選擇混合型組織形式的優(yōu)點混合型的組織形式體現(xiàn)了子集團專業(yè)管理、分工協(xié)作的組織特征,能夠發(fā)揮各自的優(yōu)勢因為精干高效的組織結構、清晰的職責劃分與內(nèi)部聯(lián)系環(huán)節(jié)，組織在子集團總部、子公司能獲得對外的適應性和內(nèi)部的協(xié)調(diào)性通過子集團內(nèi)部的分工與適度授權達到實現(xiàn)目標的一致性效果實現(xiàn)法人治理結構與戰(zhàn)略管控模式的有效結合,建立決策層和執(zhí)行層責權利相對應的以績效考核為中心的激勵約束體系重視發(fā)揮人力資源,特別是職業(yè)經(jīng)理人在子集團組織中的巨大作用56織造子集團在逐步向?qū)I(yè)化生產(chǎn)企業(yè)集團發(fā)展，管理模式宜采用集權組織責任體系設立具體建議體現(xiàn)提高運營管理效率和強化財務管控的中心職能，突出部門的核心職能，達到子集團對下屬企業(yè)的管控效果，實現(xiàn)子集團內(nèi)戰(zhàn)略協(xié)同效應和資源共享建立實行董事會領導下的總裁負責的組織責任體系，進行科學管理按部門職能相近原則進行歸類，由相應主管副總負責管理，減少部門間的協(xié)調(diào)工作規(guī)范部門名稱，清晰界定各部門的職責體系，明確匯報關系，避免權責不清，交叉重疊部門各崗位職責明確,權責利相匹配,建立有效的績效考核體系并嚴格執(zhí)行注重子集團的長遠、可持續(xù)發(fā)展，成立戰(zhàn)略投資委員會加強子集團稽查審核管理,成立審計稽核委員會加強子集團的薪酬和績效管理，成立薪酬績效委員會設立行政副總、生產(chǎn)副總、財務副總管理不同的部門人力資源職能應得到進一步強化子公司作為成本中心應具有與自身發(fā)展相適應的組織結構,子公司的設立和調(diào)整要有利于子集團的發(fā)展設立三個委員會：戰(zhàn)略投資委員會、審計稽核委員會、薪酬績效委員會設立三個副總：行政副總、生產(chǎn)副總、財務副總設立十二個部門：集團辦公室、人力資源部、審計監(jiān)察室、戰(zhàn)略發(fā)展部、財務部、資金部、采購部、銷售公司、物流部、生產(chǎn)管理部、研發(fā)中心、動力設備部57組織責任體系設立具體建議體現(xiàn)提高運營管理效率和強化財務管控的董事會總裁董事會秘書副總裁財務副總行政副總織造子集團組織結構設置圖戰(zhàn)略投資委員會審計稽核委員會薪酬績效委員會生產(chǎn)副總注：在管控模式設計中，分廠可以上升到子公司層面由子集團實行統(tǒng)一管控浙江三鼎織造公司一分廠浙江三鼎織造公司二分廠義烏環(huán)球制帶公司義烏環(huán)鼎織帶公司江蘇三鼎織造公司金華金鼎織帶公司銷售公司采購部審計監(jiān)察室戰(zhàn)略發(fā)展部集團辦公室人力資源部財務部資金部生產(chǎn)管理部研發(fā)中心物流部動力設備部銷售部市場部客戶服務部財務部辦公室總務處秘書處綜合處組織人事處薪酬績效處教育培訓處財務處預算處會計核算處品質(zhì)管理處生產(chǎn)計劃處產(chǎn)品研發(fā)處技術工藝處物流處倉管處58董事會總裁董事會秘書副總裁財務副總行政副總織造子董事會總裁董事會秘書副總裁財務副總行政副總織造子集團組織結構崗位圖戰(zhàn)略投資委員會審計稽核委員會薪酬績效委員會生產(chǎn)副總注：在管控模式設計中，分廠可以上升到子公司層面由子集團實行統(tǒng)一管控浙江三鼎織造公司一分廠廠長浙江三鼎織造公司二分廠廠長義烏環(huán)球制帶公司總經(jīng)理義烏環(huán)鼎織帶公司總經(jīng)理江蘇三鼎織造公司總經(jīng)理金華金鼎織帶公司總經(jīng)理銷售公司總經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理采購部經(jīng)理審計監(jiān)察室主任集團辦公室主任人力資源部經(jīng)理財務部經(jīng)理資金部經(jīng)理生產(chǎn)管理部經(jīng)理研發(fā)中心主任物流部經(jīng)理動力設備部經(jīng)理銷售部經(jīng)理市場部經(jīng)理客戶服務部經(jīng)理財務部經(jīng)理辦公室主任總務處處長秘書處處長綜合處處長組織人事處處長薪酬績效處處長教育培訓處處長財務處處長預算處處長會計核算處處長品質(zhì)管理處處長生產(chǎn)計劃處處長產(chǎn)品研發(fā)處處長技術工藝處處長物流處處長倉管處處長59董事會總裁董事會秘書副總裁財務副總行政副總織造子部門職責描述60部門職責描述60設計部門職責描述的基本原則部門職責描述是一種有效驅(qū)動業(yè)績的管理工具部門職責定義是對一個部門的總結,它一般包括以下五個部分：部門名稱部門負責人職稱部門直接上級部門使命部門職責目的要素61設計部門職責描述的基本原則部門職責描述是一種有效驅(qū)動業(yè)績的管董事會職能董事會人員組成由董事長、董事、獨立董事組成董事會職責決定子集團的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃和投資方案（上市、兼并、收購等資本運作項目）審批子集團的年度財務預算方案、決算方案審批子集團的利潤分配方案和彌補虧損方案審批子集團增加或者減少注冊資本的方案審批子集團合并、分立、變更子集團形式、解散的方案決定子集團內(nèi)部管理機構的設置決定高層管理人員的任命和后繼計劃，確定高管的績效考核方式以及績效考核指標，審批決定子集團人力資源部提交的子集團的薪酬制度審批決定子集團期股實施等高管激勵方案以及重大懲罰方案負責子集團重大投資兼并、新產(chǎn)品開發(fā)項目的審議62董事會職能董事會由董事長、董事、獨立董事組成董事會決定子集團戰(zhàn)略投資委員會職能戰(zhàn)略投資委員會人員組成由總裁、副總裁及相關部門人員組成戰(zhàn)略投資委員會職責研究子集團發(fā)展方向，審核子集團發(fā)展戰(zhàn)略，并形成意見負責子集團重大經(jīng)營決策的研究與審核，并形成意見對子集團提出的重大投融資項目進行審核，并形成意見對子集團年度投資計劃及經(jīng)營計劃進行審核，并形成意見該委員會形成的最終決議對子集團戰(zhàn)略及重大決策擁有一票否決權63戰(zhàn)略投資委員會職能戰(zhàn)略投資委員會人員組成由總裁、副總裁及相關審計稽核委員會職能審計稽核委員會人員組成由總裁、副總裁、財務部經(jīng)理、及專職審查稽核人員組成審計稽核委員會職責領導制定子集團內(nèi)部審計制度及計劃領導子集團內(nèi)部審計部門(包括總部和下屬業(yè)務單位審計)的日常工作，有效地行使子集團內(nèi)部審計的職能負責子集團總部內(nèi)部審計工作確保子集團經(jīng)營活動和財務活動符合有關法規(guī)要求制定子集團的審計規(guī)章制度和體系主持制定子集團審計規(guī)劃及年度/季度審計計劃，主持對子集團重大項目與投資的審計抽查負責與外部審計機構的合作考核審計人員的業(yè)績表現(xiàn)，建立、培養(yǎng)一支高素質(zhì)的人員隊伍，進行必要的人員工作輪換，以保證隊伍的獨立性和純潔性負責子集團各部門、子公司、分支機構的日常審查稽核工作64審計稽核委員會職能審計稽核委員由總裁、副總裁、財務部經(jīng)理、及薪酬績效委員會職能薪酬績效委員會人員組成由總裁、副總裁、人力資源部經(jīng)理及相關部門人員組成薪酬績效委員會職責提出子集團的薪酬政策的建議,固定薪酬和浮動薪酬的確定和調(diào)整政策，確定最能夠?qū)崿F(xiàn)子集團目標的薪酬組合評估子集團薪酬政策的內(nèi)在理念；確定薪酬結構是否符合子集團倡導的企業(yè)文化；評估每級的薪酬范圍和薪酬水平是否合理協(xié)調(diào)、平衡各部門、人員間的薪酬水平和績效目標設定、評價的一致性、公平性和方向性評估各級人員相對薪酬水平，確定可進行薪酬水平比較的最合適的“參照系”；確定目標薪酬的競爭性水平確定績效考核的內(nèi)容和標準，確定特殊情況的考核政策。評估考核結果與子集團戰(zhàn)略的一致性，內(nèi)容相關性和評價標準的一致程度；評估績效系統(tǒng)的可接受性，做到程序公平、人際公平、結果公平監(jiān)督薪酬政策的執(zhí)行情況；評估、監(jiān)督績效評價系統(tǒng)的執(zhí)行等確定績效信息來源的選擇方法，評估信息來源的真實性、可靠性及復雜程度65薪酬績效委員會職能薪酬績效委員會人員組成由總裁、副總裁、人力集團辦公室部門名稱：集團辦公室負責人職稱：主任部門直接上級：行政副總部門使命做好公司領導的日程安排，處理公司總部的日常行政事務，保證公司的高效正常運轉(zhuǎn)部門職責主持安排公司總部會議日程，為公司領導準備相關資料，協(xié)助公司高層領導的工作向媒體通告公司有關重要活動信息，準備宣傳材料，保證媒體支持領導安排、處理公司總部的日常行政事務，保障公司總部正常運轉(zhuǎn)安排、協(xié)調(diào)公司外事活動及與合作伙伴的聯(lián)系，并向各業(yè)務部門提供外事活動支持代行公司董事會秘書處日常工作負責集團法律事物方面的工作負責集團基建方面的相關工作負責公司安全工作管理公司文件收發(fā)、起草和檔案管理負責集團信息系統(tǒng)的建設管理工作，綜合信息統(tǒng)計匯總、管理與入檔管理公司總部的總務后勤和物業(yè)管理工作負責公司企業(yè)文化建設工作在企業(yè)文化、組織創(chuàng)新等企業(yè)發(fā)展的關鍵領域?qū)嵭凶坑谐尚У墓芾?6集團辦公室部門名稱：集團辦公室負責人職稱：主任部門直接上級：人力資源部部門名稱：人力資源部負責人職稱：經(jīng)理部門直接上級：行政副總部門使命制訂合理的人力資源戰(zhàn)略、人才招聘和培養(yǎng)計劃、薪酬和績效體系，促進公司人力資本發(fā)展部門職責制定集團人力資源發(fā)展戰(zhàn)略,編制集團年度人力資源計劃，匯總各子公司、職能部門的人力資源需求，制定相應的招聘、培訓計劃，確保集團經(jīng)營活動及發(fā)展有充足的高素質(zhì)人才保證制定集團人力資源管理制度，包括招聘、培訓、薪酬、績效考核制度，建立集團和子公司的人力資源管理體系協(xié)助總裁直接管理公司的主要經(jīng)營者和優(yōu)秀后備人才，為其設計職業(yè)發(fā)展計劃，進行業(yè)績考評，并建議相應的升遷開展定編定崗工作，擬訂初步方案作為公司領導的決策依據(jù)，實現(xiàn)有效的總量控制和資源優(yōu)化配置擬定集團及子公司總經(jīng)理的業(yè)績考核制度和獎懲激勵制度，主持集團的定期業(yè)績考核，擬定員工任免、調(diào)配和獎懲方案，報批后具體執(zhí)行負責集團人事管理工作，包括員工檔案、社會保險等貫徹集團的人力資源戰(zhàn)略，執(zhí)行對集團下屬企業(yè)人力資源的調(diào)控，包括薪資總幅度控制、勞動用工增量控制等配合培訓部門，為各部門、子公司不同的技能需求制訂有針對性的培訓計劃和課程，組織定期的培訓67人力資源部部門名稱：人力資源部負責人職稱：經(jīng)理部門直接上級：審計監(jiān)察室部門名稱：審計監(jiān)察室負責人職稱：主任部門直接上級：總裁部門使命對集團及其所屬單位的財務活動、業(yè)務經(jīng)營活動和執(zhí)行集團管理制度的情況進行獨立的監(jiān)督和審核部門職責擬定和修改集團內(nèi)部審計和監(jiān)督管理工作規(guī)章制度和業(yè)務操作流程,負責集團各部門、子公司的日常審計監(jiān)察工作負責集團內(nèi)部控制制度的規(guī)劃、設計和改善負責審核集團和所屬單位的各種財務數(shù)據(jù)、報表的準確性、真實性和公正性負責審計范圍內(nèi)的單位開展財務預算、資產(chǎn)經(jīng)營、經(jīng)濟效益、內(nèi)控制度、固定資產(chǎn)投資、基本建設、專項工程、任期經(jīng)濟責任以及專項審計和審計調(diào)查等審計監(jiān)督負責對集團派入子公司的總經(jīng)理與財務經(jīng)理貫徹集團決策意見，履行職責和效果情況進行檢查評估監(jiān)督檢查貫徹執(zhí)行國家法律、法規(guī)、政策、辦法及財經(jīng)紀律情況，依法對集團和子公司高管人員的所有經(jīng)濟活動、經(jīng)濟效益及任期經(jīng)濟責任進行審計檢查、監(jiān)督、評價負責對集團和子公司的年度審計、干部離任審計、專項審計調(diào)查處理監(jiān)察對象的違法違紀行為,參與對監(jiān)察對象的考核、評議工作對子公司自身內(nèi)部審計、監(jiān)察業(yè)務進行指導負責收集、整理、匯編、交流審計監(jiān)察信息資料，建立健全審計監(jiān)察檔案，并按規(guī)定妥善保管和使用68審計監(jiān)察室部門名稱：審計監(jiān)察室負責人職稱：主任部門直接上級：戰(zhàn)略發(fā)展部部門名稱：戰(zhàn)略發(fā)展部負責人職稱：經(jīng)理部門直接上級：總裁部門使命負責進行集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃，并開展年度計劃工作，以實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標部門職責把握國家宏觀經(jīng)濟政策，進行相關產(chǎn)業(yè)研究、信息收集，分析和評估宏觀經(jīng)濟和行業(yè)發(fā)展對公司造成的影響，發(fā)現(xiàn)主要發(fā)展機會與主要風險分析公司的經(jīng)營現(xiàn)狀以及各業(yè)務單位在行業(yè)內(nèi)的地位、優(yōu)勢與弱點,對公司已進入和將要進入的區(qū)域細分市場做出市場狀況的分析收集國內(nèi)外同行業(yè)先進企業(yè)資料，總結先進經(jīng)營理念、管理體制、管理方法，提高內(nèi)部管理水平,為公司提高核心競爭力和管理、技術創(chuàng)新提供建設性意見協(xié)助公司領導組織制定公司的中長期發(fā)展戰(zhàn)略和年度發(fā)展規(guī)劃,定期提供戰(zhàn)略分析研究報告，為各對外投資企業(yè)戰(zhàn)略制訂提供有效支持配合落實三鼎控股集團總部的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，做好與集團總部相關部門的配合銜接工作制定和審核下屬企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，并落實到各企業(yè)年度計劃中去負責投資項目的收集、立項、可行性論證、項目評估；協(xié)助項目談判與實施，跟蹤投資項目進展負責公司重大投資項目的前期策劃工作，參與項目實施過程中重大事項的管理監(jiān)督工作配合品牌策劃及相關人員完成策劃方案，對項目所在地的消費、競爭等細分市場進行市場調(diào)查69戰(zhàn)略發(fā)展部部門名稱：戰(zhàn)略發(fā)展部負責人職稱：經(jīng)理部門直接上級：財務部部門名稱：財務部負責人職稱：經(jīng)理部門直接上級：財務副總部門使命負責戰(zhàn)略計劃組織實施的財源保障、財務資源的統(tǒng)籌調(diào)配以及業(yè)務經(jīng)營活動資金的總體把握部門職責參與審定企業(yè)年度經(jīng)營計劃、中長期發(fā)展規(guī)劃和重大經(jīng)營決策負責公司財務管理制度的建設,監(jiān)督各項財務制度的實施執(zhí)行負責公司的日常會計核算工作，負責公司各種會計報表、統(tǒng)計報表的準確編制、及時報出負責公司的納稅申報工作，及時清繳各種稅費負責下屬公司財務主管的委派和會計、財務工作指導負責公司年度財務預算的編制工作，提出財務分析報告供決策層參考負責對公司職能部門的財務監(jiān)督和預算控制負責對公司下屬子公司的財務監(jiān)督和財務副總授權范圍內(nèi)的資本性支出超支的審批負責公司職能部門及下屬公司的財務預算完成情況的分析工作負責對公司職能部門和下屬子公司預算考評提出獎懲建議負責定期分析公司現(xiàn)金流入、流出及現(xiàn)金收支平衡情況，并對解決資金缺口提出相應的籌資方案70財務部部門名稱：財務部負責人職稱：經(jīng)理部門直接上級：財務副總資金部部門名稱：資金部負責人職稱：經(jīng)理部門直接上級：財務副總部門使命負責整個公司的資金統(tǒng)一管理部門職責統(tǒng)一管理公司的銀行資金賬戶，為子公司設立內(nèi)部結算賬戶并進行統(tǒng)一管理。對各子公司在銀行獨立開設的資金賬戶實行審核和備案管理，并對該類資金賬戶進行管理和監(jiān)控配合戰(zhàn)略發(fā)展部、財務部進行對外投資和對外融資，具體負責對外投資計劃和對外融資計劃中資金管理的業(yè)務操作作為統(tǒng)一的對外資金管理單位，負責辦理公司及各子公司同銀行和體系外其它各個單位的存貸業(yè)務、資金往來業(yè)務和資金結算業(yè)務負責制定公司及各子公司內(nèi)部資金調(diào)度、配置、使用的管理制度和管理流程。根據(jù)公司決策和財務部指令對公司及各子公司的資金進行統(tǒng)一管理、統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一配置和統(tǒng)一使用，保證資金在體系內(nèi)的高效循環(huán)和流轉(zhuǎn)，從整體上保證資金使用的最大效益辦理公司及各子公司內(nèi)部相互之間的資金往來和資金結算業(yè)務。為在資金部開設內(nèi)部結算賬戶的子公司及時辦理對內(nèi)、對外資金往來和資金結算業(yè)務，及時提供資金賬戶信息和核對資金賬簿隨時監(jiān)控和掌握體系內(nèi)資金流轉(zhuǎn)信息，及時發(fā)現(xiàn)資金流轉(zhuǎn)中出現(xiàn)的異常狀況，向公司領導報告并及時采取有效措施加以解決完成財務副總裁交辦的其他工作71資金部部門名稱：資金部負責人職稱：經(jīng)理部門直接上級：財務副總采購部部門名稱：采購部負責人職稱：經(jīng)理部門直接上級：總裁部門使命負責公司大宗和關鍵生產(chǎn)原、輔材料的采購以及生產(chǎn)設備更新的采購工作部門職責建立和健全公司采購管理制度及采購工作的操作實施細則負責公司全年采購計劃制定工作，經(jīng)上報審批后組織執(zhí)行收集公司所需各類設備、原輔材料的市場信息和新產(chǎn)品動向，建立各類產(chǎn)品的信息庫對公司所需物資的市場行情及變化趨勢調(diào)研，做出分析報告負責組織供應商的選擇和供應商評價工作負責供應商的資信調(diào)查和供應商檔案的建立、維護、更新負責組織公司大宗采購物資的公開招標工作負責對外采購工作的商務洽談、合同簽訂，監(jiān)督采購合同的執(zhí)行根據(jù)相關部門和子公司提交的物品需求計劃，按時按要求實施采購負責收集整理采購工作中的數(shù)據(jù)，根據(jù)需要提供給相關部門72采購部部門名稱：采購部負責人職稱：經(jīng)理部門直接上級：總裁部門銷售公司部門名稱：銷售公司負責人職稱：總經(jīng)理部門直接上級：總裁部門使命全面負責集團公司市場銷售工作，以滿足客戶需求為導向，確保訂單銷售的及時完成部門職責負責制定公司銷售政策，建立健全營銷管理制度負責擬定公司中長期營銷戰(zhàn)略計劃和年度營銷計劃與預算，并按照區(qū)域、時間及產(chǎn)品進行分解根據(jù)市場調(diào)查及銷售預測，制定三個月的滾動銷售預測，確保銷售預測和銷售計劃達成的準確性負責公司產(chǎn)品在國內(nèi)、外市場的銷售、資金回籠，確保銷售目標的實現(xiàn)并使銷售費用最小化負責銷售渠道的建設和客戶的開發(fā)，準確傳遞產(chǎn)品的關鍵信息，擴大客戶對公司產(chǎn)品的使用量負責各類市場信息及專項研究成果的收集、整理與分析，并定期和不定期地提供相應的報告負責制定公司產(chǎn)品的廣告、促銷策略(包括推廣的創(chuàng)意策略、媒介策略)，市場推廣計劃及宣傳促銷方案，并組織實施負責產(chǎn)品展覽、展示活動及定貨會、促銷推廣會的策劃和實施；負責媒介投放，并做好與相關媒體單位的日常溝通工作負責公司銷售隊伍建設和管理建立健全營銷管理信息系統(tǒng)，為公司營銷決策、產(chǎn)品決策提供信息支持負責產(chǎn)品的售后服務工作，進行客戶回訪，受理客戶投訴，做好售后服務質(zhì)量跟蹤負責建立健全客戶檔案73銷售公司部門名稱：銷售公司負責人職稱：總經(jīng)理部門直接上級：總生產(chǎn)管理部部門名稱：生產(chǎn)管理部負責人職稱：經(jīng)理部門直接上級：生產(chǎn)副總部門使命負責公司生產(chǎn)經(jīng)營計劃目標管理、品質(zhì)管理，推進企業(yè)生產(chǎn)管理，生產(chǎn)運營數(shù)據(jù)信息匯總部門職責負責建立和健全生產(chǎn)管理、安全管理等各項制度，并宣貫、實施負責編制、調(diào)整公司的年度生產(chǎn)計劃、月度生產(chǎn)計劃和作業(yè)計劃，并組織實施負責組織和協(xié)調(diào)各子公司制定年度、季度和月度生產(chǎn)計劃，監(jiān)督各子公司經(jīng)營計劃和專項計劃的執(zhí)行情況，協(xié)調(diào)計劃執(zhí)行中出現(xiàn)的問題負責公司訂單生產(chǎn)的下達分解和調(diào)度，督促訂單按時、保質(zhì)、保量的完成負責子公司生產(chǎn)設備購置及各類特種作業(yè)活動的審核，需上報主管副總裁或總裁審批負責生產(chǎn)物資消耗定額的制定和修改完善，努力降低生產(chǎn)成本和消耗負責公司計劃完成情況以及其他重要生產(chǎn)經(jīng)營活動信息的統(tǒng)計，按期完成各類生產(chǎn)統(tǒng)計報表和工作分析報告負責子公司管理工作檢查和生產(chǎn)現(xiàn)場管理及安全管理的檢查，對發(fā)現(xiàn)的問題責令改正并給予處罰，并且督促子公司提出改進措施負責公司質(zhì)量體系的建立和質(zhì)量管理制度的制定，組織貫徹質(zhì)量方針、政策法規(guī)以及質(zhì)量管理工作制度負責制定質(zhì)量管理計劃，提出公司產(chǎn)品的質(zhì)量控制指標。負責質(zhì)量標準、質(zhì)量檢驗、化驗操作細則的制定和貫徹落實，對工藝規(guī)程中檢驗工序的設置予以審查負責原材料和輔助材料進廠檢驗、生產(chǎn)過程中的分析檢驗、產(chǎn)品的分析檢驗及產(chǎn)品等級鑒定等全過程的質(zhì)量檢驗工作負責組織公司各部門、子公司的生產(chǎn)管理流程再造和優(yōu)化，加強對子公司的管理力度負責組織召開各類專項工作會議，并編制會議決議74生產(chǎn)管理部部門名稱：生產(chǎn)管理部負責人職稱：經(jīng)理部門直接上級：研發(fā)中心部門名稱：研發(fā)中心負責人職稱：主任部門直接上級：生產(chǎn)副總部門使命負責對集團在科技發(fā)展和技術進步方面的戰(zhàn)略規(guī)劃實施，日常生產(chǎn)的技術支持和管理

部門職責組織編制集團的中、長期科技發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和目標，報集團決策層批準后組織實施組織制定集團年、季、月度科技發(fā)展和新產(chǎn)品研發(fā)工作目標和工作計劃，報集團決策層批準后組織實施組織編制集團科技發(fā)展和新產(chǎn)品研發(fā)的年度費用預算方案，報集團決策層批準后組織實施合理組建并不斷完善集團各級研發(fā)機構和組織，合理配置并不斷優(yōu)化各類研發(fā)資源，使之與集團的總體發(fā)展目標和發(fā)展要求相適應，為集團的發(fā)展提供強有力的技術支持組織制定集團科技發(fā)展和新產(chǎn)品研發(fā)的各項管理制度，運行機制和激勵機制，不斷強化技術研發(fā)部的專業(yè)化職能開展相關基礎研發(fā)工作，逐步為子公司的產(chǎn)品研發(fā)提供支持為子公司日常生產(chǎn)提供技術支持和指導，解決困難技術問題，以利于生產(chǎn)工作順利進行負責組織集團的對外科技交流工作，組織吸收外部科技新成果，注重建立和健全外部“借腦”工程負責組織產(chǎn)品市場調(diào)研和市場分析工作，注重科技情況情報的搜集和整理，建立、健全集團的科技情報網(wǎng)負責組織集團內(nèi)部的新產(chǎn)品、新技術、新材料的鑒定會，并負責組織新技術、新工藝、新材料的應用和推廣負責組織向集團外部相關部門申報新的技術成果和專利，注重保護自有知識產(chǎn)權75研發(fā)中心部門名稱：研發(fā)中心負責人職稱：主任部門直接上級：生產(chǎn)動力設備部部門名稱：動力設備部負責人職稱：經(jīng)理部門直接上級：生產(chǎn)副總部門使命負責公司產(chǎn)品質(zhì)量管理和生產(chǎn)設備管理工作，提高產(chǎn)品質(zhì)量，保證設備正常使用部門職責建立和健全公司設備維修保養(yǎng)制度和設備操作規(guī)范，并組織實施建立常有設備資料庫，搜集完善新型設備情況，定期提供資料給相關主管領導負責設備改進和設備流程優(yōu)化工作負責編制設備購置申請計劃、自制設備計劃，并組織設備選型的前期調(diào)研工作負責組織編制設備大、中、小修計劃，并組織實施負責設備內(nèi)部轉(zhuǎn)移和外部調(diào)撥，組織報廢設備的審核和報批工作負責設備驗收、建卡、建帳工作，建立健全設備臺帳和設備維修檔案定期檢查設備使用維護情況，督促各子公司按設備保養(yǎng)規(guī)范對設備進行保養(yǎng)設備事故的調(diào)查、分析、報告、處理及防范措施的落實消防安全管理工作廢氣、廢水等環(huán)保處理工作76動力設備部部門名稱：動力設備部負責人職稱：經(jīng)理部門直接上級：物流部部門名稱：物流部負責人職稱：經(jīng)理部門直接上級：生產(chǎn)副總部門使命負責公司倉庫出入庫、儲存管理和物流運輸管理工作，確保合格、安全、及時、準確部門職責負責編制倉庫管理、運輸管理制度與操作流程負責公司原（輔）料、產(chǎn)成品、設備備品備件及機物料的收、發(fā)、存管理，定期進行實物盤點，確保帳物相符負責儲運設備的使用、管理、維護保養(yǎng)負責庫存信息的分析（庫容利用率、庫存結構等），并定期提交庫存報表及庫存分析報告負責倉庫的安全、消防、衛(wèi)生等工作，落實各種倉儲質(zhì)量措施負責各類倉儲、配送費用的管理和控制負責第三方物流服務提供商的選擇和評估，通過監(jiān)督第三方物流服務提供商的運作，確保貨物運輸?shù)陌踩⒖焖偌昂侠碣M用負責與運輸協(xié)作單位的溝通、管理，并定期進行運作質(zhì)量、服務質(zhì)量考評負責處理運輸質(zhì)量事故，辦理運輸保險的索賠、理賠、沖帳等事宜77物流部部門名稱：物流部負責人職稱：經(jīng)理部門直接上級：生產(chǎn)副總目錄前言管控模式設計母子公司責權劃分組織架構優(yōu)化設計管控體系設計78目錄前言78織造子集團的管控體系應該是一個由戰(zhàn)略管控體系、財務管控體系、人力資源管控體系組成的“集成的管控體系”織造子集團管控體系戰(zhàn)略管控體系財務管控體系人力資源管控體系79織造子集團的管控體系應該是一個由戰(zhàn)略管控體系、財務管控體系、織造子集團管控體系由流程和制度做支撐戰(zhàn)略管控：戰(zhàn)略規(guī)劃管理流程年度經(jīng)營計劃制定流程資本運作立項流程專項計劃立項管理流程戰(zhàn)略規(guī)劃管理制度財務管控：年度財務預算工作流程專項計劃預算工作流程資金審批流程內(nèi)部審計流程預算管理制度目標管理人力資源管控：人員招聘流程員工培訓流程員工綜合考評流程招聘管理制度80織造子集團管控體系由流程和制度做支撐戰(zhàn)略管控：財務管控：目標織造子集團戰(zhàn)略管控體系構成制度戰(zhàn)略規(guī)劃管理制度計劃管理制度述職會和進程匯報會管理制度流程戰(zhàn)略規(guī)劃管理流程年度綜合經(jīng)營計劃管理流程資本運作立項流程專項計劃立項管理流程新產(chǎn)品開發(fā)流程綜合業(yè)務統(tǒng)計工作流程81織造子集團戰(zhàn)略管控體系構成制度戰(zhàn)略規(guī)劃管理制度流程戰(zhàn)略規(guī)劃管織造子集團財務管控體系構成制度財務人員管理制度資金管理制度審計管理制度預算管理制度財務經(jīng)理委派管理制度授權審批管理制度流程年度財務預算工作流程季度財務預算工作流程專項計劃預算工作流程預算內(nèi)資金審批流程預算外資金審批流程內(nèi)部財務審計流程82織造子集團財務管控體系構成制度財務人員管理制度流程年度財務預織造子集團人力資源管控體系構成制度招聘管理制度培訓管理制度考勤制度4.員工辭職管理辦法流程人力資源規(guī)劃流程年度培訓工作制定流程招聘流程新進員工管理流程員工檔案管理流程員工薪酬調(diào)整流程員工綜合考評實施流程考核申訴流程員工離職流程83織造子集團人力資源管控體系構成制度招聘管理制度流程人力資源規(guī)ThankYou!強強攜手共創(chuàng)雙贏84ThankYou!強強攜手共創(chuàng)雙贏84上海華彩管理咨詢有限公司二零零六年九月機密此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)書面許可，其它任何機構不得擅自傳閱、引用或復制織造子集團母子公司管控體系設計方案上海華彩管理咨詢有限公司機密此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)書目錄前言管控模式設計母子公司責權劃分組織架構優(yōu)化設計管控體系設計86目錄前言2目錄前言管控模式設計母子公司責權劃分組織架構優(yōu)化設計管控體系設計87目錄前言3織造子集團組織變革和管理創(chuàng)新內(nèi)容包括5個方面，一般應分階段進行推進組織結構優(yōu)化管理模式定位職責界定業(yè)務流程優(yōu)化高效人力資源管理體系戰(zhàn)略對組織的要求總體管理模式定位母子公司關系總部/分部核心職能總部組織結構決策/管理體系部門設置人員編制核心子公司組織結構法人治理結構部門/機構設置人員編制等責任中心劃分部門/崗位使命，職責描述部門之間橫向協(xié)作崗位描述和人員要求主要業(yè)務流程的系統(tǒng)化決策流程管理流程經(jīng)營業(yè)務流程人力資源發(fā)展戰(zhàn)略核心團隊培養(yǎng)和發(fā)展計劃考核評價體系工資與報酬體系人員培養(yǎng)和發(fā)展計劃管理模式界定88織造子集團組織變革和管理創(chuàng)新內(nèi)容包括5個方面，一般應分階段進織造子集團的組織機構改革必須從組織機構調(diào)整和人員的轉(zhuǎn)變兩方面著手才能保證方案的成功實施組織機構改革發(fā)展戰(zhàn)略/目標結構/流程管理體系組織機構123新知識4態(tài)度5行為6人員組織改革成功要素：組織管理改革必須在以上六個方面都采取措施組織改革措施：首先必須對發(fā)展戰(zhàn)略目標達成共識，針對不同目標要求

調(diào)整結構流程和管理體系人員調(diào)整措施：通過強化培訓，改變?nèi)藛T的態(tài)度后才能形成新的行為方式逐步推進：在關鍵領域進行突破后，再全面推進89織造子集團的組織機構改革必須從組織機構調(diào)整和人員的轉(zhuǎn)變兩方面目錄前言管控模式設計母子公司責權劃分組織架構優(yōu)化設計管控體系設計90目錄前言6管控模式設計包含兩個方面的問題管控模式分析集團管控模式通常有哪幾種？分別有什么特征？面對不同的管控方法，織造子集團應該怎么選擇？管控模式選擇91管控模式設計包含兩個方面的問題管控模式分析集團管控模式通常有管控模式分析92管控模式分析8集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標決定了集團的組織管理模式和核心功能12345專業(yè)/多元化業(yè)務發(fā)展市場和業(yè)務的有效監(jiān)控穩(wěn)定高效的資產(chǎn)及投資回報新業(yè)務的發(fā)展核心競爭力的強化集團的核心管理功能戰(zhàn)略和規(guī)劃企業(yè)經(jīng)營和運作監(jiān)控投資管理(兼并和收購)人力資源管理財務/收益/資產(chǎn)管理技術開發(fā)93集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標決定了集團的組織管理模式和核心功能12按照集分權程度的大小，母子公司管理分為財務、戰(zhàn)略和操作三種基本模式管理類型財務管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權集權金融型控股公司戰(zhàn)略型控股公司操作型控股公司控股公司總部類型94按照集分權程度的大小，母子公司管理分為財務、戰(zhàn)略和操作三種基三種基本管理模式在集團功能上的不同體現(xiàn)核心功能財務/資產(chǎn)集團規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關人才培養(yǎng)法律審計集團營銷R&D采購/物流銷售網(wǎng)絡人事管理財務管理戰(zhàn)略管理操作管理管理模式功能和人員配置集分權分權集權與分權相結合集權財務/資產(chǎn)集團規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關人才培養(yǎng)法律審計集團營銷現(xiàn)金管理+總部組織機構的管理財務/資產(chǎn)集團規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購、兼并+總部組織機構的管理重要功能總部功能+總部組織機構的管理95三種基本管理模式在集團功能上的不同體現(xiàn)核心功能財務/資產(chǎn)財務不同的管理模式有著不同的結構和目標不區(qū)分業(yè)務領域的收益最大化紅利/資金回收企業(yè)的高質(zhì)量控股類型財務導向

(財務管理控股)戰(zhàn)略導向

(戰(zhàn)略管理控股)操作導向

(操作管理控股)服

務集

團

部

門類型目標戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置協(xié)調(diào)的管理界面管理經(jīng)營者隊伍所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作效果最大化操作控制、功能和業(yè)務領域優(yōu)化市場份額增長96不同的管理模式有著不同的結構和目標不區(qū)分業(yè)務領域的收益最大化三種管理模式在發(fā)展目標、母子公司關系、管理手段等六個維度上都有著各自的特點財務管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型核心功能：母公司的核心功能是什么？母子公司關系：母公司與子公司的關系如何？發(fā)展目標：主要的發(fā)展目標是什么？管理手段：主要通過何種方式進行管理？應用方式：適用于何種形式的企業(yè)？權責分配：權責的集中程度？12345697三種管理模式在發(fā)展目標、母子公司關系、管理手段等六個維度上都集團管理模式之一：財務管理型發(fā)展目標以追求投資回報、資本增值為唯一目標，無明確的產(chǎn)業(yè)選擇通過投資業(yè)務組合的結構優(yōu)化追求公司價值