管理高爾夫?qū)崙?zhàn)訓(xùn)練教材課件

管理高爾夫?qū)崙?zhàn)訓(xùn)練管理高爾夫?qū)崙?zhàn)訓(xùn)練1管理高爾夫?qū)崙?zhàn)訓(xùn)練一、教戰(zhàn)守策二、向下管理～上集三、向下管理～下集四、向上管理管理高爾夫?qū)崙?zhàn)訓(xùn)練一、教戰(zhàn)守策二、向下管理～2管理高爾夫?qū)崙?zhàn)訓(xùn)練前言在閱讀下面的說(shuō)明之前，你應(yīng)該考慮一些有效的督導(dǎo)原理（PrinciplesofEffectiveSupervision）：1、沒有萬(wàn)靈藥可適用于每一種督導(dǎo)情況。任何一種督導(dǎo)情況通常有很多解決的方法，這些方法不在于何者對(duì)、何者錯(cuò)，而是在于何者較為有效（Not“Right”or“Wrong”decisions,butsomebeingmoreeffectivethanothers）。2、人事問題若處理不當(dāng)，則常會(huì)導(dǎo)致事態(tài)更為擴(kuò)大，更為惡化。人事問題延遲或解決不當(dāng)，可能會(huì)牽連到其他的，有時(shí)還會(huì)滋生另一種問題。3、沒有兩個(gè)人是完全一樣的。所以，管理人員必須很機(jī)敏地根據(jù)個(gè)別的需要而斟酌其領(lǐng)導(dǎo)方式。4、領(lǐng)導(dǎo)方式有三種：專制型（Autocratic）、民主型（Democratic）及放任型（Freereign）。一位優(yōu)秀的管理人員會(huì)看情況的需要，團(tuán)體與個(gè)人的處境，而靈活應(yīng)用這三種領(lǐng)導(dǎo)方式。管理高爾夫?qū)崙?zhàn)訓(xùn)練前言3管理高爾夫?qū)崙?zhàn)訓(xùn)練你你是XYZ公司的部門主管，有五位部屬，你被提升擔(dān)任這項(xiàng)工作已一年多了！歐陽(yáng)德是你的頂頭上司，他管轄的范圍和你的一樣，規(guī)模有六個(gè)作業(yè)部門。過(guò)去一年間，你已經(jīng)認(rèn)為他是一位非常優(yōu)秀與友善的主管，因而很敬佩他。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，你悟出了要成為主管人員的每一事項(xiàng)。他會(huì)視情況的需要，而對(duì)你采取專制、民主或放任的管理。他的判斷正確、公平且有彈性；同時(shí)，絕不疏忽公司的目標(biāo)。更重要的是，他知道如何處理人事及激勵(lì)員工。蘇瑞征在公司服務(wù)已超過(guò)二十年了！今年將近六十歲，萬(wàn)事無(wú)所求，就等退休。你剛上任的時(shí)候，他態(tài)度上顯得很冷淡；這并不是因?yàn)槟阏剂怂奈恢茫撬矚g倚老賣老，貪小便宜。大致上來(lái)說(shuō)，他是一位認(rèn)真工作的人，只是有點(diǎn)固執(zhí)己見。長(zhǎng)久以來(lái)，他對(duì)公司貢獻(xiàn)頗多，所以如今仍能泰然自處。個(gè)人背景資料介紹歐陽(yáng)德你蘇瑞征范姜明邱顯斌胡文欽簡(jiǎn)良貴管理高爾夫?qū)崙?zhàn)訓(xùn)練你個(gè)人背景資料介紹歐陽(yáng)德你蘇瑞征范姜明邱顯4管理高爾夫?qū)崙?zhàn)訓(xùn)練范姜明是一位急性子，他剛結(jié)婚，前途被看好。他今年二十七歲，在公司的兩年里頭，才華漸露。他的特征是思考敏捷、工作認(rèn)真、積極上進(jìn)。事實(shí)上，他的〖積極上進(jìn)〗偶爾也會(huì)令你望而生畏。范姜明似乎很快就可獲得升遷。你上任的第一天，他就問你有關(guān)他未來(lái)的機(jī)會(huì)。他對(duì)每一個(gè)機(jī)會(huì)都很在意，而不厭其煩地問你：他何時(shí)才能得到那個(gè)職位？如何才能得到？有時(shí)候，他會(huì)故作姿態(tài)地鬧糾紛，同事們已不止一次地譴責(zé)他愛面子。然而，一般人對(duì)他辦事的印象，總覺得他是未經(jīng)事故的人；假如加重他的責(zé)任，他會(huì)一位值得注意的人。邱顯斌在你底下做事已將近十個(gè)月了！。他今年三十出頭、已婚、有兩個(gè)孩子。他是被特別推薦而到你的部門來(lái)，但你還沒有用到他的潛力。事實(shí)上，他的工作在最近幾個(gè)月內(nèi)，已每況愈下。他開始時(shí)非常地用心，但幾個(gè)月后，他所作的事就變了質(zhì)。據(jù)你所知，他主要的問題是出在粗心。他常因做事匆忙而顯得草率而錯(cuò)誤百出。他聰明得能舉一反三，但卻常犯相同錯(cuò)誤。他剛愎自用、拒絕認(rèn)錯(cuò)。當(dāng)他犯錯(cuò)時(shí)，他就推諉責(zé)任、怪罪他人或?qū)⑵溲陲?。所幸者，至今他所犯的錯(cuò)還沒有情節(jié)重大者，但是你仍然為他操心著。。邱顯斌個(gè)性孤獨(dú)，他不信任別人也不結(jié)交朋友。他企圖親近你，因?yàn)槟闶遣块T內(nèi)唯一跟他較有話說(shuō)的人。你感覺到：當(dāng)他蓄意推諉責(zé)任時(shí)，若你同意他的做法，他就感到自豪。個(gè)人背景資料介紹管理高爾夫?qū)崙?zhàn)訓(xùn)練范姜明個(gè)人背景資料介紹5管理高爾夫?qū)崙?zhàn)訓(xùn)練胡文欽是白手起家的，他待在公司已有十二年了！他在部門內(nèi)頗受大家尊敬，這是由于他的自主性與人格的關(guān)系。胡文欽早年在公司里利用晚間完成大學(xué)學(xué)業(yè)，他與他高中同學(xué)結(jié)婚，目前已有五個(gè)小孩。他現(xiàn)在快四十歲了，還在外邊進(jìn)行自我教育，而且不斷地幫助同事。胡文欽是位全能的足球隊(duì)員，重視團(tuán)隊(duì)精神，因此他深得眾望，可能是最受歡迎的一位。胡文欽也喜歡搞〖政治〗，你覺得他化費(fèi)太多時(shí)間于閑聊。如果他能更專心地從事工作，不再荒廢時(shí)間于足球場(chǎng)、公司的保齡球社及開玩笑，那么他的工作效率將大有改進(jìn)。撇開這些無(wú)關(guān)緊要的問題不談，胡文欽的未來(lái)仍然是大有可為的。簡(jiǎn)良貴是一位令人厭煩而講話單調(diào)的人，他除了適合他所做的工作外，乏善可陳。他最顯著的特性是〖沉著〗，他獨(dú)自緩慢但不休息地工作，此種特性雖然可靠，但并不聰穎。他喜歡依賴你來(lái)做些他真正想做的事。因此，他需要就近地加以督導(dǎo)。你懷疑他在家里也同樣需要太太就近督導(dǎo)。在你未親自和他太太會(huì)面前，你已聽說(shuō)有關(guān)她如何管治簡(jiǎn)良貴的傳聞了！從他在工作上需要指導(dǎo)與管教來(lái)判斷，這些傳聞可能是真的。簡(jiǎn)良貴今年四十歲，待在公司里已有十年了！他曾經(jīng)采取過(guò)一些上進(jìn)的行動(dòng)，不過(guò)大部分是走門路的。他似乎已承認(rèn)他自己能力限度；同時(shí)，他滿足當(dāng)今所為的一切努力。簡(jiǎn)良貴有四個(gè)孩子，老大已結(jié)婚，老二在大學(xué)讀書，另外兩個(gè)孩子分別是四歲與六歲。個(gè)人背景資料介紹管理高爾夫?qū)崙?zhàn)訓(xùn)練胡文欽個(gè)人背景資料介紹6〖管理高爾夫?qū)崙?zhàn)訓(xùn)練－向下管理〗教戰(zhàn)守策1、主管應(yīng)如何「處理環(huán)繞自己周圍的耳語(yǔ)是非」？2、主管應(yīng)如何「處理部屬的過(guò)失行為」？3、主管應(yīng)如何「處理部屬的特別請(qǐng)求」？4、主管應(yīng)如何「處理部屬請(qǐng)調(diào)其他部門,及士氣低落的問題」？5、主管應(yīng)如何「執(zhí)行一項(xiàng)新政策」？6、主管應(yīng)如何「贊美部屬或處理其他部屬的情緒問題」？7、主管應(yīng)如何「處理員工出勤不良的情形」？8、主管應(yīng)如何「處理部屬扭曲政策,濫用德意的行為」？9、主管應(yīng)如何「處理嚴(yán)重問題員工」？10、主管應(yīng)如何「處理上司對(duì)自己?jiǎn)挝蝗耸掳才诺囊蟆?？A〖管理高爾夫?qū)崙?zhàn)訓(xùn)練－向下管理〗教戰(zhàn)守策1、主管應(yīng)如何「處理7〖管理高爾夫?qū)崙?zhàn)訓(xùn)練－向下管理〗教戰(zhàn)守策1、主管應(yīng)如何「輔導(dǎo)新進(jìn)人員并協(xié)調(diào)新舊人員的沖突」？2、主管應(yīng)如何「處理部屬熱心其他活動(dòng)而忽略工作的情形」？3、主管應(yīng)如何「運(yùn)用績(jī)效評(píng)估,處理部屬消極,不合作的情況」？4、主管應(yīng)如何「處理部屬的加班情行」？5、主管應(yīng)如何「處理部屬不愿加班情形」？6、主管應(yīng)如何「處理部屬公出時(shí)的職務(wù)代理問題」？7、主管應(yīng)如何「面對(duì)固執(zhí)己見的部屬」？8、主管應(yīng)如何「處理上司調(diào)派自己部屬工作的情況」？9、主管應(yīng)如何「處理個(gè)性剛烈的部屬」？10、主管應(yīng)如何「處理單位績(jī)優(yōu)的選拔事宜」？B〖管理高爾夫?qū)崙?zhàn)訓(xùn)練－向下管理〗教戰(zhàn)守策1、主管應(yīng)如何「輔導(dǎo)8一、面對(duì)打小報(bào)告,說(shuō)你是非的部屬1、以「不聽來(lái)聽,不察來(lái)察」。2、好的部屬“死諫”絕不只一次。3、不好的部屬為你塑造「遠(yuǎn)君子,親小人」的形象。4、對(duì)你有利的，利用小報(bào)告。5、對(duì)你不利的，阻止小報(bào)告。6、先不露聲色，以免上當(dāng)。7、明察秋毫，以免傷及無(wú)辜。8、最后再感謝好意也不遲。二、如何處理部屬過(guò)失行為1、讓部屬自己說(shuō)清楚。2、不貳過(guò)原因最重要。3、斥責(zé)，怒罵要在部屬認(rèn)錯(cuò)之后。4、避免自己先動(dòng)怒。5、避免扯舊帳，對(duì)事不對(duì)人。6、與部屬一起設(shè)法彌補(bǔ)過(guò)失有過(guò)一起扛。7、給部屬良性的教訓(xùn)與懲罰。8、保持部屬的自尊。三、如何應(yīng)付部屬特別請(qǐng)求?1、所請(qǐng)求的事情是部屬自己無(wú)法解決的嗎?2、如果其他同事都同意，你可以考慮同意。3、下不為例的事情經(jīng)常屢見不爽。4、強(qiáng)調(diào)所請(qǐng)求的事你很重視也了解，但不一定同意。5、就算你能有權(quán)決定,也不能太過(guò)明確，爽快。6、不要做一個(gè)「天塌下來(lái),有我頂?shù)闹鞴堋?。一、面?duì)打小報(bào)告,說(shuō)你是非的部屬9四、如何面對(duì)部屬請(qǐng)調(diào)其他部門?1、讓部屬分析清楚，并了解原因。2、部屬如果去意已明，讓他去，不必刁難。3、就算讓他去，也不能造成有沒有你也無(wú)所謂的感覺。4、留不留的住，全在部屬的心。5、站在朋友的立場(chǎng)做兩面的分析。6、留人不在此時(shí)，而在平時(shí)。五、如何執(zhí)行不受歡迎的政策?1、你不是傳聲筒，也不是應(yīng)聲蟲。2、不必假裝非常樂意，適當(dāng)表達(dá)個(gè)人感受。3、個(gè)人與工作角色分清楚。4、因?yàn)椴皇軉T工歡迎，才讓你執(zhí)行。5、說(shuō)明公司政策的出發(fā)點(diǎn)與考慮面。6、有技巧地傳達(dá)上、下的意見。7、透過(guò)你至少「不滿意但可接受」:不透過(guò)你可能「不滿意且不接受」。所以，你的圓通換取了圓滿。六、如何贊美部屬好的工作表現(xiàn)?1、公布欄是最例行公事的地方。2、好的激勵(lì)是給部屬所需要的激勵(lì)。3、不要有下切式的贊美。4、精神與實(shí)質(zhì)并重。5、贊美要具體，不要泛泛論。6、一分鐘經(jīng)理人，九九秒員工。四、如何面對(duì)部屬請(qǐng)調(diào)其他部門?10七、如何面對(duì)部屬出勤不良?1、出勤不良是現(xiàn)象，真正原因?yàn)楹?2、關(guān)心是以「原因」為導(dǎo)向:不是以「紀(jì)律」為導(dǎo)向。3、讓部屬自己提出解決問題的方法。4、與部屬達(dá)成一致的解決方案。八、如何面對(duì)部屬扭曲政策,濫用德意1、讓部屬了解政策制訂的原因。2、如果部屬明知故犯，立刻加以制止。3、使政策真正的績(jī)效能夠彰顯。4、溝通，溝通，再溝通。九、如何請(qǐng)人走路1、要有完整的工作表記錄。2、要有事先預(yù)警與改過(guò)的措施。3、要有平靜處理的心情。4、要維持部屬的自尊。5、要為部屬去路考慮。6、要快刀斬亂麻。7、要以自動(dòng)辭職之名，行解雇之實(shí)。8、要取得上司的支持。9、要事先與人事經(jīng)理照會(huì)，諮商。七、如何面對(duì)部屬出勤不良?11十、如何處理上司對(duì)自己?jiǎn)挝坏娜藛T晉升要求?1、樂見其成，順?biāo)浦邸?、人手不足或其他不相干的理由，只能造成上司不滿。3、在未定案前，適當(dāng)表示看法。4、在已定案后心存感激。5、不要埋葬了培育部屬發(fā)展的好機(jī)會(huì)。十一、如何處理新舊員工之間問題?1、了解主要癥結(jié)所在。2、加強(qiáng)新人輔導(dǎo)。3、注意老人心態(tài)。4、凸顯資深員工的貢獻(xiàn)。5、使資深員工參與新人輔導(dǎo)。6、不要喜新厭舊。十二、如何處理員工熱衷社團(tuán)而忽略工作?1、以工作成果為觀點(diǎn)。2、與員工共同尋求解決方案。3、厘定做事分寸與原則。4、關(guān)心員工的嗜好。5、同理心對(duì)待。十、如何處理上司對(duì)自己?jiǎn)挝坏娜藛T晉升要求?12十三、如何透過(guò)績(jī)效面談,改善與部屬關(guān)系?1、不預(yù)存任何成見或想法。2、態(tài)度誠(chéng)懇，以傾聽的方式面對(duì)。3、征詢員工的看法。4、肯定對(duì)方的貢獻(xiàn)。5、如果自己有不對(duì)，先說(shuō)出來(lái)，以表現(xiàn)風(fēng)度。6、握手釋前嫌。7、多說(shuō)「我們」，少說(shuō)「你，我」。8、在評(píng)語(yǔ)字眼上，避免四字訣，也不必吝嗇贊賞與認(rèn)可。十四、如何面對(duì)不必要的加班?1、讓部屬了解加班的標(biāo)準(zhǔn)與必要的程序。2、獎(jiǎng)勵(lì)部屬改善工作方法。3、該不該加班由誰(shuí)決定?4、強(qiáng)調(diào)效能，做這些工作有什么用?十五、如何處理部屬不愿加班的情形?1、勿以好逸惡勞面對(duì)拒絕加班者。2、長(zhǎng)期加班是管理者的問題，非關(guān)系于工作愿意。3、正常工時(shí)內(nèi)績(jī)效改善才是首要之課題。4、勿因要求加班而任意妥協(xié)，破壞原則。5、要求加班，無(wú)法強(qiáng)制，靠魅力;非權(quán)力,靠「情理」。十三、如何透過(guò)績(jī)效面談,改善與部屬關(guān)系?13十六、如何處理職務(wù)代理人?1、能了解被指定職務(wù)代理人的意愿。2、最好讓當(dāng)事人自己找。3、法定職務(wù)代理人是不代理要緊事。4、當(dāng)事人對(duì)職務(wù)代理人應(yīng)有的感激態(tài)度。十七、如何面對(duì)固執(zhí)己見的部屬?1、要充分掌握死鴨子硬嘴巴的心理,如果失敗的代價(jià)可以接受的話，讓他嘗試以下。2、人往往有反彈之心理，有時(shí)可正面運(yùn)用。3、只要理直而不氣壯，堅(jiān)持或許可擇善。4、讓部屬在錯(cuò)誤中自我學(xué)習(xí)，比別人教他千百回還來(lái)得管用5、頑固的人會(huì)點(diǎn)頭，不一定是心服口服。十八、如何處理上司調(diào)派自己部屬工作?1、如果上司只是問你看法，并未有明顯的主張時(shí)*.了解上司的用意*.表達(dá)自己的看法*.讓上司做決定2、如果上司已經(jīng)有腹案，以上司為依歸，自己的任何問題自行解決。十六、如何處理職務(wù)代理人?14十九、如何處理個(gè)性剛烈的部屬?1、個(gè)性剛烈，直來(lái)直往，最易現(xiàn)冰山效應(yīng)。2、傾聽是化解情緒的唯一處方。3、外強(qiáng)中干，外方內(nèi)圓與外圓內(nèi)方，外干中強(qiáng)的差異性。4、以柔克剛，水刀，雷射刀是最犀利的刀。5、個(gè)性難改，所以在乎于如何因人而異之調(diào)適而已。二十、如何選拔單位績(jī)優(yōu)人員?1、必須有具體的事跡。2、兼顧人際關(guān)系。3、先放出風(fēng)聲。4、秘密投票。5、不要造成排排隊(duì)。6、推薦愈多，當(dāng)選愈多的要領(lǐng)。7、教當(dāng)選員工如何表示:*.不居功，代表部門*.感謝同事*.感謝上司*.如果有實(shí)質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)，大家多少分享些十九、如何處理個(gè)性剛烈的部屬?15十九、如何處理個(gè)性剛烈的部屬?1、個(gè)性剛烈，直來(lái)直往，最易現(xiàn)冰山效應(yīng)。2、傾聽是化解情緒的唯一處方。3、外強(qiáng)中干，外方內(nèi)圓與外圓內(nèi)方，外干中強(qiáng)的差異性。4、以柔克剛，水刀，雷射刀是最犀利的刀。5、個(gè)性難改，所以在乎于如何因人而異之調(diào)適而已。二十、如何選拔單位績(jī)優(yōu)人員?1、必須有具體的事跡。2、兼顧人際關(guān)系。3、先放出風(fēng)聲。4、秘密投票。5、不要造成排排隊(duì)。6、推薦愈多，當(dāng)選愈多的要領(lǐng)。7、教當(dāng)選員工如何表示:*.不居功，代表部門*.感謝同事*.感謝上司*.如果有實(shí)質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)，大家多少分享些十九、如何處理個(gè)性剛烈的部屬?16〖管理高爾夫?qū)崙?zhàn)訓(xùn)練－向上管理〗教戰(zhàn)守策1、主管應(yīng)如何「面對(duì)越級(jí)指揮的上司」？2、主管應(yīng)如何「在上司發(fā)言后補(bǔ)充意見」？3、主管應(yīng)如何「面對(duì)上司與上司的上司之間的沖突」？4、主管應(yīng)如何「面對(duì)吹毛求疵的上司」？5、主管應(yīng)如何「面對(duì)外行領(lǐng)導(dǎo)的上司」？6、主管應(yīng)如何「面對(duì)與上司意見沖突」？7、主管應(yīng)如何「代理上司的職務(wù)」？8、主管應(yīng)如何「給上司建議案或報(bào)告書」？9、主管應(yīng)如何「面對(duì)好大喜功的上司」？10、主管應(yīng)如何「面對(duì)上司決策錯(cuò)誤而導(dǎo)致?lián)p失」？〖管理高爾夫?qū)崙?zhàn)訓(xùn)練－向上管理〗教戰(zhàn)守策1、主管應(yīng)如何「面對(duì)17一、面對(duì)越級(jí)指揮的上司1、不必急于詢問部署上司交待的事項(xiàng)。2、一切以上司無(wú)心為著眼。3、不明言，靜觀其變?yōu)樯喜摺?、上司絕對(duì)有權(quán)如此，只要不是不信任就好。5、用「親民」來(lái)代替「越級(jí)指揮」的說(shuō)法。二、如何在上司發(fā)言后補(bǔ)充意見1、用「延伸」來(lái)代替「補(bǔ)充」的說(shuō)詞。2、延伸是指「發(fā)揚(yáng)光大」；補(bǔ)充是指「彌補(bǔ)不足」。3、完全不講不妥，講的太多又讓上司失光彩，所以講到恰到好處。4、要暗中盤算上司講話的內(nèi)容、時(shí)間、針對(duì)重點(diǎn)，以少于上司所用的扼要說(shuō)明。5、補(bǔ)充愈精彩，上司愈贊美，愈要小心「功高震主」。三、如何面對(duì)上司與上司的上司之間的沖突1、保持中立，避免介入。以免兇多吉少，兩面不是人。2、對(duì)上司的上司所交辦事項(xiàng)，上司如有不知，要立刻匯報(bào)。3、永遠(yuǎn)在上司的上司目前，誠(chéng)心地贊美上司。4、除非上司有徇私舞弊不法之事，才能越級(jí)報(bào)告。5、與上司愈熟，做下屬的應(yīng)自知分寸，權(quán)責(zé)觀念清楚。一、面對(duì)越級(jí)指揮的上司18四、如何面對(duì)吹毛求疵的上司1、不能應(yīng)聲蟲，一味地服從。2、上司的觀點(diǎn)不一定與部屬相同。3、學(xué)習(xí)從上司的觀點(diǎn)著手任何事情。4、與上司亦能始終參與、了解全貌。5、不必在芝麻小事上堅(jiān)持，但大事須合理堅(jiān)持。五、如何面對(duì)外行領(lǐng)導(dǎo)的上司1、利用上司不懂，拒絕他介入，是一手遮天的蠢事。2、愈高階的主管，愈大智若愚是常理?！溉粲蕖狗恰刚嬗蕖?。3、上司愈外行，你愈要協(xié)助他了解，對(duì)你才有利。4、信任是取得外行上司的賞識(shí)之道，而非能力。5、彼得升遷定律：一個(gè)人會(huì)一直升到足以顯示無(wú)能為力的職位為止。六、如何面對(duì)與上司看法的沖突1、合理的堅(jiān)持，而不是一味地堅(jiān)持。2、間接地溝通比直接溝通有效。3、為上司制造面子，不能里子、面子盡失。4、工作沖突與感情沖突回然不同。5、善用肢體語(yǔ)言，避免口角。四、如何面對(duì)吹毛求疵的上司19七、如何代理上司的職務(wù)1、聰明的上司利用職務(wù)代理觀察部屬。2、任何決策問題解決均需事后立即稟告上司。3、代理職務(wù)是代理上司的「責(zé)任」，而不是「權(quán)力」。4、蕭規(guī)曹隨是代理上司職務(wù)的做事原則。5、職務(wù)代理過(guò)與不及，均屬不當(dāng)；分寸拿捏，全賴與上司默契。八、如何給上司建議案或報(bào)告書1、首先應(yīng)分辨上司是「聽眾型」或是「閱讀型」。2、考慮上司關(guān)切的重點(diǎn)，站在上司的角度。3、事先溝通勝于事后溝通。4、事緩則圓，急于說(shuō)服上司反而一事無(wú)成、徒勞無(wú)功。5、「?jìng)涠挥谩⒉囟菞墶故撬究找姂T的現(xiàn)象。九、如何面對(duì)好大喜功的上司1、心中無(wú)我，上司領(lǐng)導(dǎo)有方，部屬自動(dòng)自發(fā)。2、功勞不是搶來(lái)的，是用讓來(lái)的。3、考績(jī)明的是考苦勞，暗的是考功勞。4、面子做給上司，里子你才全擁有。5、功勞獨(dú)吞而不知分享的上司，設(shè)法離開他。七、如何代理上司的職務(wù)20十、如何面對(duì)上司決策有誤而你卷入其中1、要有為上司扛過(guò)的決心－棄車保帥的念頭。2、上司永遠(yuǎn)為部屬負(fù)連帶責(zé)任，而不是全部責(zé)任。3、有唯命是從的部屬，才造成盲目地執(zhí)行錯(cuò)誤決策。4、聰明的上司不喜歡乖乖牌部屬－傳聲筒與應(yīng)聲蟲。5、代罪的羔羊絕對(duì)要「心甘情愿」，而非「委屈求全、無(wú)可奈何」。十、如何面對(duì)上司決策有誤而你卷入其中21步驟1.1打小報(bào)告A、告訴邱顯斌，他不該道人長(zhǎng)短。但私下你要觀察這件事。B、告訴邱顯斌，他不該道人長(zhǎng)短。但之后，你私下詢問胡文欽有關(guān)這方面的情形。C、謝謝邱顯斌的幫忙，并向其他職員打聽，看看這件事是否真實(shí)。D、謝謝邱顯斌的幫忙，并私下向胡文欽詢問這件事。邱顯斌向你打小報(bào)告，并且說(shuō)是為了你自己的利益而來(lái)告知的。他說(shuō)，胡文欽正企圖離間你及其他的職員，其指證確鑿。此時(shí)，你應(yīng)該：向下管理－上集步驟1.1打小報(bào)告A、告訴邱顯斌，他不該道人長(zhǎng)短。但私下22步驟1.2調(diào)查真相A、告訴胡文欽，你已聽說(shuō)他正企圖離間你，問他是否真的？B、問他最近是否與邱顯斌有所沖突或不愉快的事情。C、提醒他，對(duì)自己的言行要當(dāng)心。D、問他最近是否聽說(shuō)，別人在說(shuō)他什么呢？如果你誤信邱顯斌的話，而決定找胡文欽談?wù)?，以查出他是否有任何想離間你的事實(shí)。最好的方法是：向下管理－上集步驟1.2調(diào)查真相A、告訴胡文欽，你已聽說(shuō)他正企圖離間你23步驟1.3強(qiáng)烈反擊A、把邱顯斌叫進(jìn)來(lái)，讓他與胡文欽當(dāng)面對(duì)質(zhì)。B、為你的行為而向他道歉。C、詢問胡文欽，他對(duì)邱顯斌做人處事方面的評(píng)價(jià)。D、詢問胡文欽，有關(guān)他最近與邱顯斌相處的情形。由于你錯(cuò)把胡文欽當(dāng)做離間的人，所以在與他討論時(shí)，他表現(xiàn)得非常不耐煩，而且采取一種攻擊性姿態(tài)，譴責(zé)你強(qiáng)加罪名于其身。你應(yīng)該：向下管理－上集步驟1.3強(qiáng)烈反擊A、把邱顯斌叫進(jìn)來(lái)，讓他與胡文欽當(dāng)面對(duì)24步驟2.1重大過(guò)失A、與他約談，以使邱顯斌了解自己該負(fù)的賠償責(zé)任。B、當(dāng)你情緒冷靜之后，私下嚴(yán)厲警告他的錯(cuò)誤。C、與他約談，以查明其造成錯(cuò)誤的原因。D、與他約談，分析邱顯斌這項(xiàng)錯(cuò)誤對(duì)你所造成不利的影響。邱顯斌犯了一件很嚴(yán)重的錯(cuò)誤，這件事可能要公司化費(fèi)數(shù)十萬(wàn)才能彌補(bǔ)他的愚行。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)他的錯(cuò)誤時(shí)，你應(yīng)該：向下管理－上集步驟2.1重大過(guò)失A、與他約談，以使邱顯斌了解自己該負(fù)的25步驟2.2屢勸不聽A、與邱顯斌攤牌，將問題說(shuō)清楚，以令其知道問題的嚴(yán)重性。B、開始時(shí)，以范姜明將會(huì)怎樣處理類似問題為例，暗示邱顯斌應(yīng)該如何處理才是準(zhǔn)確的。C、開頭先贊美他，使他能放松心情，再將話題引入正題。D、開始時(shí)，展現(xiàn)他以前錯(cuò)誤累累的記錄，令他無(wú)法辯解。邱顯斌屢犯錯(cuò)誤，你百般的勸導(dǎo)總是無(wú)效。所以你決定約邱顯斌談?wù)?。你?yīng)該如何開始呢？向下管理－上集步驟2.2屢勸不聽A、與邱顯斌攤牌，將問題說(shuō)清楚，以令其26步驟2.3對(duì)癥下藥A、給邱顯斌一個(gè)嚴(yán)重的警告，并指出他的后果。B、讓邱顯斌知道，如果再屢次犯錯(cuò)下去，他會(huì)因過(guò)失而減少升遷發(fā)展的機(jī)會(huì)。C、對(duì)邱顯斌實(shí)施一套管制工作績(jī)效的計(jì)劃。D、調(diào)整邱顯斌的工作，以避免再發(fā)生錯(cuò)誤。你與邱顯斌約談的目的之一，是想知道有關(guān)他屢次犯錯(cuò)的真正原因。但很不幸，你一無(wú)所獲?？墒?，你仍然需要對(duì)他的問題有所解決。你應(yīng)該：向下管理－上集步驟2.3對(duì)癥下藥A、給邱顯斌一個(gè)嚴(yán)重的警告，并指出他的27步驟3.1特別請(qǐng)求A、批準(zhǔn)他，不過(guò)須在其他職員沒有異議的情況下。B、委婉地駁回他的請(qǐng)求。C、跟他商量。假使他能在準(zhǔn)備提早下班的那天，也能提早十五分鐘上班，那你就可特地準(zhǔn)許他。D、原則同意，不過(guò)是要在比較重要的比賽情況下。蘇瑞征最近向你請(qǐng)求，他希望在下兩個(gè)月中每星期四，提早十五分鐘下班，以便他觀賞他那獨(dú)生孫子打少棒。你應(yīng)該：向下管理－上集步驟3.1特別請(qǐng)求A、批準(zhǔn)他，不過(guò)須在其他職員沒有異議的28步驟3.2隨后跟進(jìn)A、駁回他，并向他說(shuō)明蘇瑞征情況的特殊性。B、駁回他，同時(shí)終止對(duì)蘇瑞征特別的請(qǐng)求。C、建議他先另做安排，如果行不通，你會(huì)進(jìn)一步與他研究可行的方法。D、原則同意，不過(guò)最多以十五分鐘為限。簡(jiǎn)良貴已經(jīng)知道蘇瑞征提早十五分鐘下班的異常舉動(dòng)。他也向你提出一個(gè)請(qǐng)求:希望你能把他的工作時(shí)間從上午九點(diǎn)到下午五點(diǎn)，調(diào)至上午九點(diǎn)半到下午五點(diǎn)半。如此一來(lái)，他每天就可以載他妻子往返上下班。處理這個(gè)問題最好的方法是:向下管理－上集步驟3.2隨后跟進(jìn)A、駁回他，并向他說(shuō)明蘇瑞征情況的特殊29步驟3.3群起效法A、承認(rèn)你以前準(zhǔn)許某些請(qǐng)求所造成的錯(cuò)誤，但為了公平起見，你斷然拒絕今后有關(guān)上下班時(shí)間的特別請(qǐng)求。B、向職員們說(shuō)明公司政策中有關(guān)工作時(shí)間的規(guī)定。C、向職員們說(shuō)明，彈性上下班不適合此時(shí)機(jī)實(shí)施的理由。D、說(shuō)明你準(zhǔn)許蘇瑞征，簡(jiǎn)良貴的特殊理由，并表示不再破例的決心。繼蘇瑞征，簡(jiǎn)良貴之后，其他的職員都紛紛地向你提出特別的請(qǐng)求(希望依個(gè)人的方便，各自訂定上下班的時(shí)刻)，這下你可給纏住了!在你未予承諾之前，最好先發(fā)制人。當(dāng)務(wù)之急是召開職員會(huì)議，在會(huì)議中你應(yīng)該：向下管理－上集步驟3.3群起效法A、承認(rèn)你以前準(zhǔn)許某些請(qǐng)求所造成的錯(cuò)誤30步驟4.1請(qǐng)調(diào)部門A、就讓他走吧！但是應(yīng)該在你確定他是真心誠(chéng)意的，有資格擔(dān)任新職務(wù)，同時(shí)有很好的機(jī)會(huì)存在之后。B、嘗試著改變他的主意，使他接收你的部門的機(jī)會(huì)，并分析離開你部門對(duì)其有所損失的機(jī)會(huì)。C、強(qiáng)調(diào)他對(duì)部門的重要性，及另交付他一項(xiàng)重要的任務(wù)，請(qǐng)他完成后再考慮調(diào)部門之事。D、批準(zhǔn)他！因?yàn)橄蠛臍J這樣喜歡搞政治的員工，對(duì)部門的績(jī)效也會(huì)有不利的影響。胡文欽突然向你請(qǐng)求調(diào)部門，他覺得這樣對(duì)他來(lái)說(shuō)，是一個(gè)很好的機(jī)會(huì)。你最好是：向下管理－上集步驟4.1請(qǐng)調(diào)部門A、就讓他走吧！但是應(yīng)該在你確定他是真31步驟4.2工作低落A、告訴他：如果他的工作態(tài)度良好，產(chǎn)量也有所改進(jìn)時(shí)，你就允許他調(diào)換部門。B、舊事重提，詢問他真正要調(diào)換部門的原因何在。C、向胡文欽分析，他如此反應(yīng)是不智的舉動(dòng)。D、只詢問他何以工作一落千丈？而不提調(diào)部門之事。胡文欽向你請(qǐng)調(diào)部門未獲準(zhǔn)之后，他的工作情緒與產(chǎn)量都顯著地減少。此時(shí)，你最好是：向下管理－上集步驟4.2工作低落A、告訴他：如果他的工作態(tài)度良好，產(chǎn)量32步驟4.3上司垂問A、告訴他：事情已被控制下來(lái)，同時(shí)，當(dāng)你解決事情之后，你會(huì)稟告他。B、將事情發(fā)生的來(lái)龍去脈據(jù)實(shí)以告。C、詢問他的意見及建議他找胡文欽談?wù)?。D、告訴他，你不能接受胡文欽反應(yīng)的態(tài)度。今天早上，你從頂頭上司歐陽(yáng)德那里，接到一通關(guān)于胡文欽的電話。他已察覺到胡文欽在工作態(tài)度上的變異，他要知道究竟發(fā)生什么事。你應(yīng)該：向下管理－上集步驟4.3上司垂問A、告訴他：事情已被控制下來(lái)，同時(shí)，當(dāng)33步驟5.1燙手山芋A、表示你樂于接受，因?yàn)槟阏煽酂o(wú)他法可戒煙，并說(shuō)服抽煙的職員也接受它。B、說(shuō)明你了解抽煙職員們會(huì)不同意之處(因?yàn)槟阋彩且晃粺煒?，但將遵守此一新頒發(fā)的政策。C、以書面通知大家:那是公司覺得最好的辦法，表示你將配合執(zhí)行。D、說(shuō)明你了解抽煙職員們會(huì)不同意的地方，將設(shè)法建議公司改變作法。公司已交付一項(xiàng)新的政策:除在制定的吸煙地區(qū)(休息室)外，禁止任何人在工作時(shí)抽煙。公司抽煙人口眾多，你的部門也不例外:這項(xiàng)政策必然是不受抽煙的職員歡迎(你也是煙槍)，為此，你召開一次職員會(huì)議，將他宣布。你應(yīng)該使用何種方式表達(dá)，才能為大家所樂意接受：向下管理－上集步驟5.1燙手山芋A、表示你樂于接受，因?yàn)槟阏煽酂o(wú)他法34步驟5.2鉆營(yíng)漏洞A、將他依法處理。B、加強(qiáng)對(duì)他工作嚴(yán)密的督導(dǎo)，偶爾勸他少抽幾根煙為妙。C、與他講道理，并指出你不能為他做例外的事，因?yàn)檫@樣對(duì)他的職員是不公平的。D、不管他，因?yàn)橛诜o(wú)據(jù)。邱顯斌已暗地里在鉆新政策的漏洞，他常常把工作停下來(lái)，到休息室去抽煙。你應(yīng)該:向下管理－上集步驟5.2鉆營(yíng)漏洞A、將他依法處理。邱顯斌已暗35步驟5.3紀(jì)綱廢弛A、特別召開一次會(huì)議，重申禁煙政策。B、個(gè)別召見違規(guī)者，予以警告。C、將邱顯斌記過(guò)，殺雞給猴看。D、加重抽煙職員的工作量，以使他們有所警惕。假定你對(duì)邱顯斌的違規(guī)事件處理不當(dāng)，以致大多數(shù)的職員不遵守這個(gè)禁煙政策，且利用各種方法濫用它。如果你要使他們能夠服從，最好的方法是：向下管理－上集步驟5.3紀(jì)綱廢弛A、特別召開一次會(huì)議，重申禁煙政策。36步驟6.1贊美部屬A、寫一封贊賞的短簡(jiǎn)，將它貼在布告欄上。B、寫一封贊賞的短簡(jiǎn)給胡文欽本人。C、等這星期的職員會(huì)議上，再給予表?yè)P(yáng)。D、把胡文欽叫到辦公室來(lái)，親自嘉獎(jiǎng)其表現(xiàn)。胡文欽最近工作上的表現(xiàn)、貢獻(xiàn)良多，你想贊美他。你最好是：向下管理－上集步驟6.1贊美部屬A、寫一封贊賞的短簡(jiǎn)，將它貼在布告欄上37步驟6.2自認(rèn)有功A、明確地指出胡文欽所做的貢獻(xiàn)。B、請(qǐng)邱顯斌詳細(xì)地說(shuō)明他對(duì)工作的貢獻(xiàn)，并指出邱顯斌的不對(duì)。C、只是傾聽，了解他的感受。D、請(qǐng)邱顯斌說(shuō)明他對(duì)工作的貢獻(xiàn)，并證明胡文欽表現(xiàn)超過(guò)他之處。邱顯斌為了你要贊美胡文欽的事，大為不滿。他向你述說(shuō)：獎(jiǎng)勵(lì)胡文欽是毫無(wú)根據(jù)的。他自以為對(duì)工作的投入、貢獻(xiàn)良多。事實(shí)上，你知道邱顯斌哪有什么貢獻(xiàn)可言。你應(yīng)該：向下管理－上集步驟6.2自認(rèn)有功A、明確地指出胡文欽所做的貢獻(xiàn)。38步驟6.3挑撥離間A、不管他。B、叫邱顯斌進(jìn)來(lái)，給他一個(gè)嚴(yán)重的警告。C、把邱顯斌與胡文欽都叫來(lái)談。D、與胡文欽約談，勸他不要與邱顯斌為伍。假定邱顯斌非常不滿意你處理他所謂的抱怨，而挑撥胡文欽（誘使他一同反抗你），當(dāng)你知道他正在進(jìn)行這項(xiàng)舉動(dòng)時(shí)，你最好：向下管理－上集步驟6.3挑撥離間A、不管他。假定邱顯斌39步驟7.1經(jīng)常請(qǐng)假A、忠告簡(jiǎn)良貴:如果他繼續(xù)請(qǐng)假，他的考績(jī)將大受影響。B、表示關(guān)切，問他有什么問題。C、表示關(guān)切，設(shè)法減輕他工作的負(fù)荷。D、表示關(guān)切，提醒他病假的上限。你已經(jīng)注意到簡(jiǎn)良貴最近常請(qǐng)病假。按照他目前缺席的比率來(lái)看，不久就會(huì)超過(guò)他每年的病假限量。碰到這種情況，你應(yīng)該：向下管理－上集步驟7.1經(jīng)常請(qǐng)假A、忠告簡(jiǎn)良貴:如果他繼續(xù)請(qǐng)假，他的考40步驟7.2依然故我A、同情他，并建議他對(duì)此不合理的要求，有拒絕的權(quán)利。B、不管他，因?yàn)榍骞匐y斷家務(wù)事。C、與他太太溝通，設(shè)法改變他太太的作法。D、告訴他，你希望他在一個(gè)禮拜以內(nèi)解決問題。簡(jiǎn)良貴依然不定期地缺席。他所持的理由是，當(dāng)他的小孩生病或放假時(shí)，他的太太(在上班)堅(jiān)持他必須待在家里看顧他們。你最好的行動(dòng)是:向下管理－上集步驟7.2依然故我A、同情他，并建議他對(duì)此不合理的要求，41步驟7.3請(qǐng)教意見A、使他明白:他正讓個(gè)人的問題妨礙著，這會(huì)傷害到他未來(lái)的發(fā)展。B、耐心地傾聽，但堅(jiān)持:他須符合公司接受的慣例;否則，將危及他的工作。C、建議他，和他的太太一齊到你家吃午餐，以便互相討論問題。D、以自己類似情況為例，給他一些建議。簡(jiǎn)良貴向你坦白承認(rèn)，他沒有辦法與他的太太解決問題，所以來(lái)請(qǐng)教你個(gè)人的意見。這是你大好的機(jī)會(huì)，你最好是：向下管理－上集步驟7.3請(qǐng)教意見A、使他明白:他正讓個(gè)人的問題妨礙著，42步驟8.1濫用德意A、傾聽范姜明的陳述。B、向范姜明指出何者重要，何者不重要。C、全面改變政策（因?yàn)樗⒎前俜种俚挠行В?。D、向所有同仁強(qiáng)調(diào)，門戶開放不可作為自我炫耀的臺(tái)階。去年，你嘗試著要與部屬們建立門戶開放政策?？墒?，最近范姜明去濫用它。他根本就是把這項(xiàng)政策，當(dāng)做是光耀其門面與提升他自己能力的臺(tái)階。你最好是：向下管理－上集步驟8.1濫用德意A、傾聽范姜明的陳述。43步驟8.2態(tài)度異常A、把范姜明叫進(jìn)你的辦公室，詢問他工作品質(zhì)下降的原因。B、指出他濫用門戶開放政策的不妥之處，及以工作低落反彈更是不智之舉。C、不干涉他。人們最大的發(fā)展是自我發(fā)展，如果他想以后成為主管人員，那他最好學(xué)習(xí)解決他自己的問題。D、不干涉他，但用你的表情讓范姜明知道你的不滿，直到他改善為止。你已經(jīng)注意到：范姜明最近的舉止有些改變。他有點(diǎn)疏遠(yuǎn)你、消極對(duì)抗，而且他的工作品質(zhì)每況愈下。碰到這種狀況，你應(yīng)該：向下管理－上集步驟8.2態(tài)度異常A、把范姜明叫進(jìn)你的辦公室，詢問他工作44步驟8.3越級(jí)報(bào)告你從頂頭上司歐陽(yáng)德那兒，獲知范姜明的越級(jí)報(bào)告。前幾天你因病休假，范姜明直接去找歐陽(yáng)德做一個(gè)決定，而這個(gè)決定是可以等你銷假回來(lái)再辦的。歐陽(yáng)德自然是支持你，他當(dāng)面告訴范姜明不該越級(jí)報(bào)告。歐陽(yáng)德囑咐你注意這件事的發(fā)展，而此情況在過(guò)去很少發(fā)現(xiàn)，你應(yīng)該：A、告訴范姜明，你與歐陽(yáng)德都認(rèn)為他這項(xiàng)舉措的不當(dāng)，希望能夠改進(jìn)。B、告訴范姜明，這個(gè)決定應(yīng)該等你銷假回來(lái)再辦。C、告訴范姜明，這些情況下你可以允許他去找歐陽(yáng)德，不必透過(guò)你。D、不要泄露你已經(jīng)知道他的行動(dòng)，但繼續(xù)暗自觀察。向下管理－上集步驟8.3越級(jí)報(bào)告你從頂頭上司歐陽(yáng)德那兒45步驟9.1事態(tài)嚴(yán)重A、取消年度的加薪來(lái)警告他，然后做最后的沖刺，全心全力去拯救他。B、請(qǐng)求你的頂頭上司歐陽(yáng)德，與他開誠(chéng)布公地談?wù)?。歐陽(yáng)德在五年前雇用邱顯斌，與他總是有一份交情存在。C、向你的頂頭上司歐陽(yáng)德提出資遣他的主張。D、向你的頂頭上司歐陽(yáng)德提出將邱顯斌調(diào)走的主張。邱顯斌除了制造職員間的問題外，最近他的工作情況已面臨日趨惡化，無(wú)藥可救的地步。你已經(jīng)決定采取一些強(qiáng)有力的措施，你的最佳抉擇是：向下管理－上集步驟9.1事態(tài)嚴(yán)重A、取消年度的加薪來(lái)警告他，然后做最后46步驟9.2最后談判A、列舉他表現(xiàn)不理想的地方，立刻解雇他并發(fā)給含兩周預(yù)告時(shí)間在內(nèi)的遣散費(fèi)，而不預(yù)留兩周的資遣預(yù)告時(shí)間。B、轉(zhuǎn)達(dá)歐陽(yáng)德對(duì)此事決定的理由，給他兩周的資遣預(yù)告時(shí)間。C、給予邱顯斌適當(dāng)?shù)闹\職時(shí)間，直到他找到工作為止才資遣他。D、列舉他表現(xiàn)不理想的地方，給他兩周的資遣預(yù)告時(shí)間。你為了辭掉邱顯斌，已經(jīng)決定與他排定一次面談。處理這種情形的最好方法是:向下管理－上集步驟9.2最后談判A、列舉他表現(xiàn)不理想的地方，立刻解雇他47步驟9.3謠言惑眾A、不以為意。B、召開職員會(huì)議(不要讓邱顯斌參加)，并對(duì)此謠言予以澄清，以免混淆是非。C、召開職員會(huì)議(不要讓邱顯斌參加)，將邱顯斌被革職的原因向大家說(shuō)明。你是為了顧及他的面子，才不愿意把事態(tài)鬧大。D、召開職員會(huì)議，請(qǐng)邱顯斌表態(tài)，并指出他的錯(cuò)誤。邱顯斌在離職前，向其他職員造謠說(shuō):他之所以被資遣，是由于公司內(nèi)部財(cái)務(wù)發(fā)生困難。因?yàn)檫@個(gè)謠言恐怕會(huì)造成公司員工的混亂。此時(shí)，你最好的行動(dòng)是：向下管理－上集步驟9.3謠言惑眾A、不以為意。邱顯斌在離職前48步驟10.1上司要求A、即使范姜明在條件上有所欠缺，也應(yīng)該同意他的升遷。B、建議暫緩，因?yàn)槿魏斡羞^(guò)越級(jí)報(bào)告的人（象范姜明本人最近所做的），是無(wú)法成為一位負(fù)責(zé)的督導(dǎo)人員。C、請(qǐng)歐陽(yáng)德暫緩核準(zhǔn)這次的升遷。因?yàn)檫@樣將在你的部門中，造成很大的問題。（因?yàn)槟氵€沒有雇人來(lái)頂替已被革職的邱顯斌）D、建議暫緩，因?yàn)槟阏J(rèn)為還有比范姜明更合適的人選勝任督導(dǎo)人員。你的頂頭上司歐陽(yáng)德，他已要求你批準(zhǔn)范姜明為督導(dǎo)人員。你應(yīng)該：向下管理－上集步驟10.1上司要求A、即使范姜明在條件上有所欠缺，也應(yīng)49步驟10.2告訴與否A、不要告訴他有升遷的機(jī)會(huì)，只是給他額外的工作與責(zé)任。B、告訴他，只要他再加把勁表現(xiàn)，一定有升遷的機(jī)會(huì)。C、讓他知道，因?yàn)榍耧@斌的離去，造成他升遷的暫緩。D、讓他知道：你與歐陽(yáng)德在不久的將來(lái)，會(huì)考慮他的升遷問題。范姜明的升遷案件，已經(jīng)因?yàn)槟愕慕ㄗh而暫時(shí)擱置了?。銣?zhǔn)備把邱顯斌所留下的職務(wù)，由他分?jǐn)傄恍┰谶@種情況下，你處理范姜明最好的辦法是：向下管理－上集步驟10.2告訴與否A、不要告訴他有升遷的機(jī)會(huì)，只是給他50步驟10.3工作分派A、分派最適合他能力的工作。B、把最忙碌的工作，分派給他。C、機(jī)動(dòng)調(diào)派，以消除部門內(nèi)工作負(fù)荷的瓶頸。D、讓他從事一些溝通協(xié)調(diào)工作，以歷練其督導(dǎo)能力。你面臨了分派額外的工作與責(zé)任給范姜明的問題。你最好是：向下管理－上集步驟10.3工作分派A、分派最適合他能力的工作。51步驟1.1新人流動(dòng)A、找蘇瑞征了解原因。B、個(gè)別與員工約談最近新人流動(dòng)的事情。C、召開會(huì)議檢討新人流動(dòng)的問題。D、與仍在職之新人約談，了解他們的工作情況。前陣子，你的部門新聘六位員工，卻在最近頻頻離職，最久的也只不過(guò)待兩個(gè)多月。目前已有四位離職，離職前夕，你都與他們談過(guò)。其中有兩位對(duì)離職之原因較接近，他們表示，部門內(nèi)死氣沉沉，新人不但沒有受照顧，某些老員工還喜歡倚老賣老，不懂得引導(dǎo)新人，同事間各自為政???，同時(shí)，也認(rèn)為，薪資似乎不太合于同工同酬。你懷疑是資歷最深的蘇瑞征所引起的。此時(shí)，你應(yīng)該：向下管理－下集步驟1.1新人流動(dòng)A、找蘇瑞征了解原因。前陣子52步驟1.2矢口否認(rèn)A、看來(lái)事情并不單純，再向其他同仁查證。B、要求蘇瑞征改善對(duì)新人的態(tài)度。C、留心觀察仍在職之新人，是否有蘇瑞征所指責(zé)的現(xiàn)象。D、加強(qiáng)對(duì)仍在職之新人的督導(dǎo)。假如你確信，新人流動(dòng)是由于蘇瑞征對(duì)新人態(tài)度所致。于是，你找蘇瑞征談?wù)劇２涣?，蘇瑞征矢口否認(rèn)，更指責(zé)這批新人眼高手低，好高騖遠(yuǎn)。此時(shí)，你應(yīng)該如何？向下管理－下集步驟1.2矢口否認(rèn)A、看來(lái)事情并不單純，再向其他同仁查證53步驟1.3真正原因A、表示是你的疏忽，以致新、舊同仁之間相處有些問題，正設(shè)法改進(jìn)中。B、告訴上司，新人覺得薪資不合理才是真正離職原因，建議反映給人事單位檢討。C、承認(rèn)這批新人用人不慎，保證下次不會(huì)發(fā)生。D、表示是蘇瑞征不知引導(dǎo)新人所致。新人頻頻離職的事情，你的上司歐陽(yáng)德已知悉并十分關(guān)切，找你問個(gè)究竟，語(yǔ)氣之中似乎有責(zé)備你領(lǐng)導(dǎo)不當(dāng)之意。此時(shí)，你應(yīng)該如何回答：向下管理－下集步驟1.3真正原因A、表示是你的疏忽，以致新、舊同仁之間54步驟2.1熱愛足球A、將胡文欽所耽誤的工作，交由其他同仁處理，以免延誤。B、告知胡文欽〖公事第一，社團(tuán)第二〗，期望他注意分寸。C、加強(qiáng)對(duì)胡文欽所耽誤的工作進(jìn)度評(píng)估與控制。D、向胡文欽表示，其他同仁對(duì)他的行為有意見，希望他改進(jìn)。由于胡文欽熱衷于足球運(yùn)動(dòng)，最近他發(fā)起成立公司〖足球社〗。他相當(dāng)熱心以致耽誤手邊某些工作。你決定采取些行動(dòng)，你應(yīng)該：向下管理－下集步驟2.1熱愛足球A、將胡文欽所耽誤的工作，交由其他同仁55步驟2.2相互諒解A、與胡文欽協(xié)定，一旦足球社成立，就應(yīng)恢復(fù)原先工作水準(zhǔn)。B、向他表明，你能容忍他的行為最低的限度，并期望能互相諒解。C、針對(duì)耽誤的事項(xiàng)，與胡文欽尋求解決之道。D、設(shè)法派人協(xié)助胡文欽，分擔(dān)足球社籌組的工作。假如你已找過(guò)胡文欽表明你的態(tài)度，胡文欽回答說(shuō)：〖足球是公司同仁最熱衷的運(yùn)動(dòng)，你看已經(jīng)有1/3以上的同仁表示參加足球社，成立這個(gè)社團(tuán)可以帶動(dòng)士氣、增進(jìn)情感???；不但是公事，也算我們部門對(duì)組織的貢獻(xiàn)，希望你能諒解。〗此時(shí)，你應(yīng)該：向下管理－下集步驟2.2相互諒解A、與胡文欽協(xié)定，一旦足球社成立，就應(yīng)56步驟2.3變本加厲A、重新調(diào)整工作，使胡文欽不致耽誤工作。B、暫不采取如何行動(dòng)，使胡文欽自行調(diào)整分寸。C、召開部門會(huì)議，重申公務(wù)為先的原則。D、警告胡文欽，再如此下去，今年考績(jī)必受影響?！甲闱蛏纭揭呀?jīng)成立，在成立過(guò)程你也有所協(xié)助。然而，由于胡文欽熱心的態(tài)度，社員們推舉他為社長(zhǎng)，胡文欽更比以往常常耽誤工作。此時(shí)，你應(yīng)該如何處理？向下管理－下集步驟2.3變本加厲A、重新調(diào)整工作，使胡文欽不致耽誤工作57步驟3.1績(jī)效評(píng)估A、先告訴他，只要相互合作，你會(huì)特別照顧他。B、先告訴他，你了解他對(duì)主管職位的期望。C、先告訴他，你肯定他對(duì)公司的忠誠(chéng)與貢獻(xiàn)。D、先征詢他，對(duì)提升部門績(jī)效的一些看法與建議。自從你到任一年多來(lái)，蘇瑞征對(duì)你的態(tài)度總是平平淡淡，但也未曾發(fā)生過(guò)口角。你曾聽說(shuō)，在你還未接任這部門主管的職位之前，蘇瑞征懷抱很大希望，認(rèn)為自己是最理想人選。你明白，蘇瑞征采取的是消極不合作的態(tài)度。你想趁這次績(jī)效評(píng)估面談，來(lái)達(dá)到改善與蘇瑞征的關(guān)系。你應(yīng)該如何與他開始面談：向下管理－下集步驟3.1績(jī)效評(píng)估A、先告訴他，只要相互合作，你會(huì)特別照58步驟3.2給予考核A、打算在這次調(diào)薪、績(jī)效獎(jiǎng)金特別考慮他的情況。B、在考評(píng)表〖評(píng)語(yǔ)〗上給予適當(dāng)?shù)目隙?。C、在考評(píng)表〖評(píng)語(yǔ)〗上表達(dá)自己的歉意。D、不必受他對(duì)你感覺的影響，忠實(shí)地寫下你的評(píng)語(yǔ)。由于你在績(jī)效評(píng)估面談的過(guò)程不太會(huì)表達(dá)辭意，使得蘇瑞征與你的面談在冰冷的氣氛下結(jié)束，你似乎仍然感覺他那份深深的遺憾。此時(shí)，你會(huì)如何？向下管理－下集步驟3.2給予考核A、打算在這次調(diào)薪、績(jī)效獎(jiǎng)金特別考慮他59步驟3.3期盼過(guò)高A、向他說(shuō)明作業(yè)程序，并表示你的確盡了力。B、告訴他，調(diào)薪、獎(jiǎng)金你沒有多大的決定權(quán)。C、告訴他，其他同仁的調(diào)薪、獎(jiǎng)金的結(jié)果。D、安慰他，期望愈高、失望愈大，是人之常情?！荚O(shè)若你在績(jī)效評(píng)估上給予蘇瑞征充分的承諾，包括調(diào)薪、績(jī)效獎(jiǎng)金等等，然而結(jié)果卻未如預(yù)期，蘇瑞征向你大表不滿。此時(shí)，你應(yīng)該：向下管理－下集步驟3.3期盼過(guò)高A、向他說(shuō)明作業(yè)程序，并表示你的確盡了60步驟4.1績(jī)效評(píng)估A、拒絕他的加班申請(qǐng)，同時(shí)向他說(shuō)明你的看法。B、批準(zhǔn)他的加班申請(qǐng)，同時(shí)請(qǐng)他以后有加班事先提出。C、批準(zhǔn)他的加班申請(qǐng)，并請(qǐng)他設(shè)法改進(jìn)工作效率。D、批準(zhǔn)他的加班申請(qǐng)，同時(shí)向他說(shuō)明你的看法。簡(jiǎn)良貴前陣子經(jīng)常下班后留下來(lái)。你正在吶悶著：他們到底在忙些什么事？此時(shí)，簡(jiǎn)良貴持著「加班單」向你說(shuō)明加班處理的事項(xiàng)，并請(qǐng)求批準(zhǔn)加班費(fèi)。依你的判斷，那些事務(wù)并非得加班處理，如果有延遲的話，也無(wú)大礙。此時(shí)，你應(yīng)該如何？向下管理－下集步驟4.1績(jī)效評(píng)估A、拒絕他的加班申請(qǐng)，同時(shí)向他說(shuō)明你的61步驟4.2亦步亦趨A、批準(zhǔn)他，但召開會(huì)議，宣布加班申請(qǐng)標(biāo)準(zhǔn)。B、批準(zhǔn)他，但表明以后不再開例之決心。C、拒絕他，并發(fā)出備忘錄，重申加班申請(qǐng)標(biāo)準(zhǔn)。D、拒絕他，召開會(huì)議，說(shuō)明前次簡(jiǎn)良貴加班申請(qǐng)的特殊理由。由于你批準(zhǔn)簡(jiǎn)良貴的加班費(fèi)，于是，胡文欽也利用下班后處理一些白天沒完成的事務(wù)，他向你事先提出申請(qǐng)加班，依你的研判，這些事項(xiàng)并非得加班不可。此時(shí)，你應(yīng)該：向下管理－下集步驟4.2亦步亦趨A、批準(zhǔn)他，但召開會(huì)議，宣布加班申請(qǐng)標(biāo)62步驟4.3費(fèi)用激增A、告訴上司，最近工作真的很忙，要部屬加班完成所致。B、告訴上司你的困擾，請(qǐng)教處理方式。C、向上司承認(rèn)有些加班申請(qǐng)?zhí)幚聿划?dāng)所致。D、向上司請(qǐng)教工作效率合理的標(biāo)準(zhǔn)。由于你對(duì)加班費(fèi)申請(qǐng)之標(biāo)準(zhǔn)相當(dāng)寬容，因此，貴部門的加班費(fèi)節(jié)節(jié)上升，你的上司歐陽(yáng)德打電話來(lái)詢問此事。此時(shí)，你應(yīng)如何回答？向下管理－下集步驟4.3費(fèi)用激增A、告訴上司，最近工作真的很忙，要部屬63步驟5.1要求加班A、向簡(jiǎn)良貴表示，如果他可以配合，你會(huì)與他太太協(xié)商此事。B、向簡(jiǎn)良貴表示，如果他無(wú)法配合，將對(duì)單位工作績(jī)效影響的程度。C、向簡(jiǎn)良貴表示，如果他可以配合，你會(huì)協(xié)助照顧他小孩。D、向簡(jiǎn)良貴表示，如果他無(wú)法配合，對(duì)他的績(jī)效有不好的影響。最近由于工作量激增，你必須設(shè)法要求所有部屬連續(xù)三天加班趕工完成工作，簡(jiǎn)良貴卻向你表示，他無(wú)法配合，因?yàn)檫@三天他太太出差，必須趕回家照顧小孩。此時(shí)你會(huì)如何處理？向下管理－下集步驟5.1要求加班A、向簡(jiǎn)良貴表示，如果他可以配合，你會(huì)64步驟5.2家有急事A、告知簡(jiǎn)良貴，你將立刻趕去他家，協(xié)助他處理。B、與簡(jiǎn)良貴商量，有關(guān)家事與加班兩者兼顧的方式。C、建議簡(jiǎn)良貴，加班后再去處理。D、詢問簡(jiǎn)良貴，家中發(fā)生急事的情形。簡(jiǎn)良貴勉為其難地答應(yīng)你有關(guān)加班之事，不料今天大伙兒吃過(guò)晚餐正準(zhǔn)備加班之際，你卻突然接到簡(jiǎn)良貴從外面打電話，告知你，家中臨時(shí)有急事，他無(wú)法配合加班。此時(shí)，你如何處理？向下管理－下集步驟5.2家有急事A、告知簡(jiǎn)良貴，你將立刻趕去他家，協(xié)助65步驟5.3連續(xù)請(qǐng)假A、向簡(jiǎn)良貴表示，你無(wú)法認(rèn)同部屬不遵守信用的行為。B、向簡(jiǎn)良貴詢問，家里的急事處理過(guò)程及結(jié)果。C、向簡(jiǎn)良貴查證，是否與前次加班申請(qǐng)被拒絕有關(guān)。D、向簡(jiǎn)良貴表明，以后在大的工作量，也不會(huì)要求他配合加班。簡(jiǎn)良貴一連三天都請(qǐng)事假，處理私事，他突然其來(lái)的請(qǐng)假，不只無(wú)法加班，也讓別人又額外分擔(dān)了他的工作，今天一早，他銷假返回上班，你會(huì)：你應(yīng)如何回答？向下管理－下集步驟5.3連續(xù)請(qǐng)假A、向簡(jiǎn)良貴表示，你無(wú)法認(rèn)同部屬不遵守66步驟6.1培育人才A、將范姜明工作平均分配給其他同仁。B、請(qǐng)范姜明推薦合適的職務(wù)代理人。C、為范姜明的工作指派代理人負(fù)責(zé)。D、先請(qǐng)范姜明自己解決。由于范姜明積極上進(jìn)、工作表現(xiàn)愈來(lái)愈佳。你決定替他安排參加某項(xiàng)為期三天的專業(yè)訓(xùn)練課程，以便使其未來(lái)發(fā)展技能更臻成熟。但是，問題是三天范姜明的工作應(yīng)如何處理呢？向下管理－下集步驟6.1培育人才A、將范姜明工作平均分配給其他同仁。67步驟6.2訓(xùn)練機(jī)會(huì)A、拒絕他，并分析他所需要之訓(xùn)練形態(tài)。B、拒絕他，并向他解釋選派范姜明受訓(xùn)的原因。C、拒絕他，并強(qiáng)調(diào)訓(xùn)練不是福利。D、拒絕他，并要求他先改進(jìn)工作績(jī)效。假設(shè)由于你將范姜明訓(xùn)練期間的工作平均分配給其他同仁，這項(xiàng)措施，引起邱顯斌的不滿。他也向你提出另一項(xiàng)為期三天的訓(xùn)練課程機(jī)會(huì)，他想?yún)⒓?，希望你能比照范姜明一樣給予批準(zhǔn)。你應(yīng)該如何？向下管理－下集步驟6.2訓(xùn)練機(jī)會(huì)A、拒絕他，并分析他所需要之訓(xùn)練形態(tài)。68步驟6.3連續(xù)請(qǐng)假A、召開會(huì)議，強(qiáng)調(diào)訓(xùn)練不是福利的觀念。B、完全依照部屬之需求，給予每個(gè)人培訓(xùn)之公平機(jī)會(huì)。C、重新評(píng)估原先員工訓(xùn)練發(fā)展之計(jì)劃，再與部屬進(jìn)行溝通。D、與上司討論訓(xùn)練與福利界定之原則。由于你安排范姜明的訓(xùn)練，其他同仁紛紛視訓(xùn)練為福利，亦相繼提出請(qǐng)求。此時(shí)，你應(yīng)該：向下管理－下集步驟6.3連續(xù)請(qǐng)假A、召開會(huì)議，強(qiáng)調(diào)訓(xùn)練不是福利的觀念。69步驟7.1固執(zhí)己見A、向他分析。這次任務(wù)與過(guò)去任務(wù)所需能力的差異性。B、向他告知，這次任務(wù)預(yù)期的目標(biāo)或成果。C、向他告知，這次任務(wù)的目標(biāo)與執(zhí)行方法。D、向他分析，這項(xiàng)任務(wù)可預(yù)見的一些瓶頸，并提出克服困難的方法。蘇瑞征年長(zhǎng)于你甚多，做事頗為固執(zhí)己見，但大多均能完成你所交付的任務(wù)，不過(guò)，這次任務(wù)對(duì)他不僅是項(xiàng)新挑戰(zhàn)，對(duì)單位績(jī)效也十分重要，你不免會(huì)懷疑，他真的有能力完成嗎？當(dāng)你找蘇瑞征討論這項(xiàng)任務(wù)時(shí)，你會(huì)如何開始？向下管理－下集步驟7.1固執(zhí)己見A、向他分析。這次任務(wù)與過(guò)去任務(wù)所需能70步驟7.2不被信任A、請(qǐng)他敘述，他預(yù)期任務(wù)具體的成果及看法。B、向他強(qiáng)調(diào)，本次任務(wù)對(duì)單位績(jī)效的重要性。C、請(qǐng)他敘述，有關(guān)完成本次任務(wù)所要采取的行動(dòng)。D、告知他，有關(guān)這次任務(wù)你最耽心的地方。由于你的一番話，是蘇瑞征有著不被信任的感覺，他情緒化地表示：如果你要他來(lái)負(fù)責(zé)，就請(qǐng)你等著看工作成果，不必討論太多細(xì)節(jié)及過(guò)程。此時(shí)，你會(huì)：向下管理－下集步驟7.2不被信任A、請(qǐng)他敘述，他預(yù)期任務(wù)具體的成果及看71步驟7.3連續(xù)請(qǐng)假A、向他分析，進(jìn)度耽誤的主要原因。B、向他表示，進(jìn)度耽誤所造成的影響程度。C、請(qǐng)他評(píng)估，完成本次任務(wù)的得失。D、向他指出，此次完成任務(wù)頗為難得可貴，如進(jìn)度不發(fā)生耽誤，則更為理想。蘇瑞征果真依照自己的方法完成了任務(wù)，只是進(jìn)度上延誤不少。你正與他一起評(píng)估本次任務(wù)的得失，你會(huì)先如何？向下管理－下集步驟7.3連續(xù)請(qǐng)假A、向他分析，進(jìn)度耽誤的主要原因。蘇瑞72步驟8.1石沉大海A、向上司了解，建議書只字不提，不見動(dòng)靜的原因。B、向上司就建議書的內(nèi)容加以口頭說(shuō)明，以爭(zhēng)取上司的支持。C、詢問上司，了解他對(duì)建議書的看法，并說(shuō)服上司采用你的報(bào)告。D、詢問上司，了解他對(duì)建議書的看法，除非上司有所指示，否則不采取任何行動(dòng)。前陣子，你的上司要求你在一周內(nèi)針對(duì)改善工作效率提出建議書，你花費(fèi)不少心血總算如期完成它。而今，距離你向上司提出建議書已超過(guò)半個(gè)多月，卻不見動(dòng)靜，上司只字不提；你該如何處理？向下管理－下集步驟8.1石沉大海A、向上司了解，建議書只字不提，不見動(dòng)73步驟8.2節(jié)約措施A、不動(dòng)聲色,除非頂頭上司指名要你回答。B、向頂頭上司表示,你將重新依據(jù)指示提出建議書。C、向頂頭上司請(qǐng)示,具體改善方案的想法。D、向總經(jīng)理解釋,有好的設(shè)備才能改善工作效率。頂頭上司看過(guò)你的這份建議書，并找你與你的上司一起討論此事。不料，他卻略帶指責(zé)的口吻表示，貴部門只光想花錢買設(shè)備來(lái)改善效率，卻沒有思考其他惠而不費(fèi)的改善方案。此時(shí)，你如何面對(duì)？向下管理－下集步驟8.2節(jié)約措施A、不動(dòng)聲色,除非頂頭上司指名要你回答74步驟8.3早有預(yù)感A、向上司表示，你將考慮頂頭上司的觀點(diǎn)，重新提出建議書。B、與上司討論，上司與頂頭上司的觀點(diǎn)差異之處。C、向上司詢問，為何不早點(diǎn)將他的預(yù)感提出。D、安慰上司，凡事只要盡力而為，問心無(wú)愧，不必太介意。與頂頭上司結(jié)束此次會(huì)議后,上司向你表示，其實(shí)他早就有預(yù)感，頂頭上司會(huì)有如此的觀點(diǎn)，所以他一直遲遲不想提出此建議書，???。此時(shí)，你會(huì)：向下管理－下集步驟8.3早有預(yù)感A、向上司表示，你將考慮頂頭上司的觀點(diǎn)75步驟9.1獎(jiǎng)勵(lì)傳聞A、先了解，上司對(duì)此計(jì)劃執(zhí)行的看法。B、先詢問，上司對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)傳聞的看法。C、先表示，你期望上司能大力支持此一計(jì)劃。D、先表示，你對(duì)此計(jì)劃在執(zhí)行上會(huì)遭遇的一些困難。最近你聽說(shuō)，你的上司即將獲得一項(xiàng)令人矚目的獎(jiǎng)勵(lì)，而這項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)的主要是針對(duì)你所草擬的一份對(duì)公司極有幫助的計(jì)劃，經(jīng)上司提出而獲得賞識(shí)；你更聽說(shuō)，這次獎(jiǎng)勵(lì)未包括你在內(nèi)。一大早，上司找你討論此一計(jì)劃執(zhí)行細(xì)節(jié)，你會(huì)：向下管理－下集步驟9.1獎(jiǎng)勵(lì)傳聞A、先了解，上司對(duì)此計(jì)劃執(zhí)行的看法。76步驟9.2表達(dá)感激A、告訴上司，此計(jì)劃在執(zhí)行過(guò)程中，你期望上司給予的激勵(lì)方式。B、告訴上司，此計(jì)劃或許可以達(dá)成，但是其中的一些困難，請(qǐng)上司協(xié)助。C、告訴上司，此計(jì)劃雖然困難重重，但一定設(shè)法完成。D、告訴上司，在此計(jì)劃中，有那些不可控制的因素，將影響計(jì)劃的預(yù)期成效。上司對(duì)你所提及之獎(jiǎng)勵(lì)傳聞，并不予置評(píng)。但他卻向你表達(dá)感激之意，且他期勉你在執(zhí)行計(jì)劃時(shí)，應(yīng)再多費(fèi)心血，絕不可失敗，面對(duì)上司，你會(huì)：向下管理－下集步驟9.2表達(dá)感激A、告訴上司，此計(jì)劃在執(zhí)行過(guò)程中，你期77步驟9.3進(jìn)度延誤A、請(qǐng)求上司給予更大力之援助,否則后果不堪設(shè)想。B、將延誤的原因告訴上司,并提出彌補(bǔ)措施之建議。C、向上司說(shuō)明，進(jìn)度延誤系屬不可控制因素居多。D、向上司表示你的確已盡全力解決那些困難。上司接受獎(jiǎng)勵(lì)的傳聞變成事實(shí)，而你亦未被考慮在獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)象之內(nèi)。同時(shí)這項(xiàng)計(jì)劃執(zhí)行迄今已將月余，的確遭遇了諸多在規(guī)劃時(shí)無(wú)法預(yù)估的困難，因此，進(jìn)度延誤甚多。上司十分關(guān)心，找你討論此事。你會(huì)：向下管理－下集步驟9.3進(jìn)度延誤A、請(qǐng)求上司給予更大力之援助,否則后果78步驟10.1自請(qǐng)?zhí)幏諥、不同意上司的觀點(diǎn),并指出此次的疏失,你也有少部分的責(zé)任。B、不同意上司的觀點(diǎn),并建議上司考慮你所應(yīng)連帶的責(zé)任。C、不同意上司的觀點(diǎn),并解釋此次疏忽與上司并無(wú)多大的關(guān)系。D、不同意上司的觀點(diǎn),并提出你自己所應(yīng)負(fù)的責(zé)任。由于你的疏失，造成公司不小的損失;頂頭上司在一次檢討會(huì)議中,決定請(qǐng)你的上司自請(qǐng)?zhí)幏?事實(shí)上,這項(xiàng)錯(cuò)誤的決定與上司的交辦及頂頭上司的指示有密切關(guān)連.你的上司與你討論自請(qǐng)?zhí)幏种聲r(shí)表示,此事一切由他個(gè)人承擔(dān),與你完全無(wú)關(guān).此時(shí),你會(huì)如何?：向下管理－下集步驟10.1自請(qǐng)?zhí)幏諥、不同意上司的觀點(diǎn),并指出此次的疏79步驟10.2無(wú)可奈何A、詢問上司，為何上司所受的懲罰比你還輕微的原因。B、向上司解釋,讓你承擔(dān)大部分責(zé)任是不合理的原因。C、向上司表達(dá)，你會(huì)接受此一事實(shí)。D、建議上司，宜進(jìn)一步查明此一事件真正的原因。此一處分事件經(jīng)批示結(jié)果,你所受到的懲罰比你的上司還嚴(yán)重(例如:你記大過(guò),上司記小過(guò))上司知悉此事,向你表達(dá)他亦無(wú)可奈何之意,此時(shí),你如何面對(duì)上司：向下管理－下集步驟10.2無(wú)可奈何A、詢問上司，為何上司所受的懲罰比你80步驟10.3將功折罪A、接受建議，努力于工作表現(xiàn)。B、接受建議，但向總經(jīng)理表示你因此事件讓你失望而沮喪的心情。C、接受建議，但向總經(jīng)理表示你因此事件所帶來(lái)的一些委屈。D、接受建議，但表示你的處分似乎過(guò)重的觀點(diǎn)。頂頭上司十分關(guān)心你對(duì)此處分事件的感受，找你聊聊。他建議你能在工作上力求表現(xiàn)，以求將功折罪。你會(huì)：向下管理－下集步驟10.3將功折罪A、接受建議，努力于工作表現(xiàn)。頂頭上81步驟1.1越級(jí)指揮A、與上司討論，有關(guān)這兩項(xiàng)事情的具體作法，并提出建議。B、向部屬及客戶說(shuō)明，暫緩一切行動(dòng)，等你與上司討論清楚后，才進(jìn)行較為妥當(dāng)。C、除非桑司有所指示，否則你將靜觀其變。D、向上司反映，你的客戶及部屬因不清楚誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)，而所產(chǎn)生的種種困擾。一周前，上司未通知你而直接指示你的部屬執(zhí)行一項(xiàng)新任務(wù);幾天之后，你的部屬向你請(qǐng)示有關(guān)此一新任務(wù)的事宜，你才知悉。前天，你去拜訪某位客戶(向來(lái)由你負(fù)責(zé)的)，他告訴你，你的上司兩天前找他洽談的一個(gè)新案子，而你事先并未知情。對(duì)上司的這種作法你如何處理?向上管理步驟1.1越級(jí)指揮A、與上司討論，有關(guān)這兩項(xiàng)事情的具體作82步驟1.2事出有因A、向上司說(shuō)明，你將有能力處理此項(xiàng)任務(wù)，請(qǐng)他放心。B、向上司致歉，因?yàn)槟阄茨苁孪缺桓嬷?，所以產(chǎn)生誤會(huì)。C、向上司致歉，因?yàn)楸舜藢?duì)事情認(rèn)知不同，所以產(chǎn)生誤會(huì)。D、向上司表示，自己未能掌握情況，才讓他額外分擔(dān)你的工作。由于你的表達(dá)方式，使你的上司不悅。他在聽完你的話后，向你說(shuō)明他之所以如此進(jìn)行是因?yàn)槭虑榧戎匾志o急。此時(shí)，你如何面對(duì)？向上管理步驟1.2事出有因A、向上司說(shuō)明，你將有能力處理此項(xiàng)任務(wù)83步驟1.3上司怪罪A、針對(duì)上司指責(zé)的部分，提出補(bǔ)救行動(dòng)的建議。B、針對(duì)上司指責(zé)的部分，請(qǐng)上司指示補(bǔ)救措施。C、向上司表示，因命令不一，令部屬難以遵循。D、向上司建議，以后類似事情，仍請(qǐng)上司獨(dú)立負(fù)責(zé)完成，你一定盡力配合。自從上次與上司會(huì)談后，往后一,二周內(nèi),他幾乎不再向你詢問新案子的情形，而且也很少到你的部門。今天一大早，他向你提到前次與客戶所談的新案子，由于你的延誤已經(jīng)觸礁，他似乎有責(zé)怪你辦事不力的意思;同時(shí)，他指出你的部屬執(zhí)行新任務(wù)的方法，亦有所偏差。面對(duì)上司的指責(zé)，你會(huì)如何處理?向上管理步驟1.3上司怪罪A、針對(duì)上司指責(zé)的部分，提出補(bǔ)救行動(dòng)的84步驟2.1補(bǔ)充報(bào)告A、針對(duì)上司遺漏的地方，提出扼要的說(shuō)明。B、詢問對(duì)方不清楚之處，針對(duì)此做詳細(xì)的說(shuō)明。C、詢問對(duì)方不清楚之處，針對(duì)此做扼要的說(shuō)明。D、建議對(duì)方，你將提供充分資料以供參考。你與上司一起出席某次會(huì)議，頂頭上司在聽完他的報(bào)告后，面帶疑慮地請(qǐng)你做補(bǔ)充。事實(shí)上，上司的確有不少遺漏，而你亦準(zhǔn)備了充分的資料。此時(shí)，你如何面對(duì)?向上管理步驟2.1補(bǔ)充報(bào)告A、針對(duì)上司遺漏的地方，提出扼要的說(shuō)明85步驟2.2上司垂問A、向上司表示，由于你的多言使上司難堪，你將設(shè)法改進(jìn)自己的行為。B、向上司表示，你不覺得不妥，請(qǐng)上司不必多心。C、建議上司，類似情況可事先避免。(如:會(huì)議前共同討論,模擬或由上司單獨(dú)出席……)。D、向上司表示，可能彼此有所誤會(huì)所致，并建議上司適時(shí)向頂頭上司解釋。由于你的說(shuō)明，澄清了頂頭上司的疑慮。但他卻在場(chǎng)人士表示:做主管的任何報(bào)告，如果一開始就能結(jié)合承辦部屬的意見，豈不是一目了然。會(huì)后，上司詢問你對(duì)這段評(píng)語(yǔ)的看法，你會(huì)如何回答上司？向上管理步驟2.2上司垂問A、向上司表示，由于你的多言使上司難堪86步驟2.3上司怪罪A、建議上司，以后類似會(huì)議，能再一同出席，以便臨場(chǎng)支援他。B、詢問上司，這次會(huì)議的經(jīng)過(guò)情形，并加以解釋你報(bào)告的觀點(diǎn)。C、詢問上司，本次報(bào)告最被指責(zé)的部分，由你提出補(bǔ)充說(shuō)明資料，供上司參考。D、安慰上司，可能頂頭上司一時(shí)情緒欠佳所致，恐非報(bào)告之過(guò)。你的上司自從上次會(huì)議后，不再邀你一同出席會(huì)議,而請(qǐng)你為他準(zhǔn)備詳細(xì)資料,以便他提出報(bào)告。不料，這次會(huì)議后，他向你抱怨，你所準(zhǔn)備的報(bào)告當(dāng)場(chǎng)被頂頭上司批評(píng):準(zhǔn)備欠周詳，考慮不完整。此時(shí)，你如何面對(duì)上司的抱怨?向上管理步驟2.3上司怪罪A、建議上司，以后類似會(huì)議，能再一同出87步驟3.1夾心餅干A、向他表示，你不宜介入上司的沖突，所以你不便表達(dá)意見。B、向他表示，上司難免會(huì)有些缺點(diǎn)，但你仍然非常欣賞他。C、提出上司令你欣賞之處，并以具體的事實(shí)說(shuō)明。D、向他表示，上司難免會(huì)與頂頭上司意見不一致，但出發(fā)點(diǎn)絕對(duì)是正確的。你的上司最近似乎與頂頭上司在一些意義上有很大的沖突;幾天前，你還親眼瞧見他們?cè)诓块T會(huì)議中針鋒相對(duì)的激辯場(chǎng)面。一天早，頂頭上司找你聊聊最近工作情形，無(wú)意間聊到你的上司。他詢問有關(guān)你對(duì)你上司的觀感，此時(shí)，你會(huì):向上管理步驟3.1夾心餅干A、向他表示，你不宜介入上司的沖突，所88步驟3.2上司動(dòng)怒A、保持緘默，專心地聽，以了解上司所知道的情形。B、請(qǐng)上司尊重你，并聽你解釋當(dāng)時(shí)的經(jīng)過(guò)。C、向上司解釋，你并無(wú)惡意中傷他。D、向上司致歉，恐怕有人斷章取義，絕無(wú)此事，絕屬誤會(huì)。一大早，上司似乎氣沖沖地到你辦公室，口氣十分激動(dòng)地指責(zé)你:他聽說(shuō)你在頂頭上司面前說(shuō)了一些不利于他的話，此時(shí)，你會(huì):向上管理步驟3.2上司動(dòng)怒A、保持緘默，專心地聽，以了解上司所知89步驟3.3調(diào)動(dòng)業(yè)務(wù)A、為前次你的失言道歉，并請(qǐng)上司暫緩此一決定。B、因?qū)０竷?nèi)容頗為復(fù)雜，請(qǐng)求上司予以你一個(gè)星期的考慮時(shí)間，屆時(shí)再說(shuō)。C、遵從上司指示并詢問做此決定的原因。D、遵從上司指示，并說(shuō)明此一決定將產(chǎn)生的不利情況。上司聽完你的解釋，似乎仍耿耿于懷。隔了兩周之后，一大早，他突然通知你，你手中正負(fù)責(zé)的某項(xiàng)專案，三天內(nèi)立刻交給另一同級(jí)主管負(fù)責(zé)。此時(shí)，你會(huì):向上管理步驟3.3調(diào)動(dòng)業(yè)務(wù)A、為前次你的失言道歉，并請(qǐng)上司暫緩90步驟4.1數(shù)據(jù)不足A、請(qǐng)上司指示，數(shù)據(jù)不夠完整的地方，并說(shuō)明這份報(bào)告的重點(diǎn)。B、請(qǐng)上司指出，數(shù)據(jù)不夠完整的地方，并設(shè)法加以修改。C、讓上司了解，數(shù)據(jù)不夠完整并不足以影響報(bào)告的理由。D、請(qǐng)上司就數(shù)據(jù)不夠完整之處,指示相關(guān)的方法，以便遵循。最近，你竭盡所能才完成一份報(bào)告，你自覺是一份杰出的報(bào)告。你的上司在看完后，向你表示:這份報(bào)告數(shù)據(jù)部份顯然不夠完整，而你以為，事實(shí)上數(shù)據(jù)有些暇疵，也不影響整份報(bào)告的精華。面對(duì)上司的挑剔，你如何:向上管理步驟4.1數(shù)據(jù)不足A、請(qǐng)上司指示，數(shù)據(jù)不夠完整的地方，并91步驟4.2二次修改A、與上司溝通，了解他期望數(shù)據(jù)圖表化的型式。B、請(qǐng)求上司，指出數(shù)據(jù)重要與不重要的地方，以便你進(jìn)行修改。C、針對(duì)重要的數(shù)據(jù)部分，加以圖表化。D、針對(duì)數(shù)據(jù)圖表化的方式，請(qǐng)求上司予以指導(dǎo)。無(wú)論如何，你還是就數(shù)據(jù)部分加以修改后，將報(bào)告呈閱上司。不料，上司又批示:應(yīng)將一些重要的數(shù)據(jù)加以圖表顯示，以便于閱讀。針對(duì)此次指示，你會(huì)如何?向上管理步驟4.2二次修改A、與上司溝通，了解他期望數(shù)據(jù)圖表化的92步驟4.3幾番折騰A、謝謝他的協(xié)助，并表示以后將在著手報(bào)告前，加強(qiáng)與上司默契的建立。B、謝謝他的協(xié)助，并表示以后將特別小心處理數(shù)據(jù)與圖表化的地方。C、謝謝他的協(xié)助，并表示此事使上司費(fèi)心甚多。D、謝謝他的協(xié)助，并稱贊上司考慮的觀點(diǎn)的確有助于此事。經(jīng)過(guò)幾番折騰后，你終于完成了報(bào)告。上司對(duì)你的報(bào)告贊賞有加，并垂問你，在完成這份報(bào)告的過(guò)程中，有什么感受?此時(shí)，你會(huì)如何回答?向上管理步驟4.3幾番折騰A、謝謝他的協(xié)助，并表示以后將在著手93步驟5.1外行領(lǐng)導(dǎo)A、為上司安排認(rèn)識(shí)你單位業(yè)務(wù)的活動(dòng)，以增加他的了解程度。B、與上司討論你單位的工作情況，并了解他的期望。C、向上司說(shuō)明，他期望建立共事的原則。D、讓上司了解，你過(guò)去領(lǐng)導(dǎo)此單位的作風(fēng)。最近，你的上司（剛接任未滿一個(gè)月）老是找你幫忙，要求你提供你單位的文件，檔案與參考資料。事實(shí)上，你很清楚，上司并不熟悉你所負(fù)責(zé)的單位，甚至有大部分的情況，簡(jiǎn)直是外行。此時(shí)，你如何面對(duì)？向上管理步驟5.1外行領(lǐng)導(dǎo)A、為上司安排認(rèn)識(shí)你單位業(yè)務(wù)的活動(dòng)，以94步驟5.2上司不熟A、等上司報(bào)告后，主動(dòng)補(bǔ)充說(shuō)明，以避免上司難堪。B、保持靜默，除非頂頭上司詢問及你時(shí)，才予以回答。C、主動(dòng)向頂頭上司報(bào)告，并請(qǐng)上司加以補(bǔ)充。D、主動(dòng)提供上司參考的答案，以利上司回答。由于上司對(duì)你單位的業(yè)務(wù)不甚熟悉，在某次會(huì)議中頂頭上司詢問他有關(guān)你單位的業(yè)務(wù)問題，此時(shí)，你亦在場(chǎng)，你會(huì)：向上管理步驟5.2上司不熟A、等上司報(bào)告后，主動(dòng)補(bǔ)充說(shuō)明，以避免95步驟5.3老板責(zé)問A、表示驚訝的神情，請(qǐng)他進(jìn)一步說(shuō)明。B、表示驚訝的神情，并向他說(shuō)明你的確已盡力協(xié)助。C、表示驚訝的神情，但事后向上司了解此事。D、表示無(wú)奈的神情，說(shuō)明你為此所帶來(lái)的一些困擾。由于你的上司進(jìn)入業(yè)務(wù)熟悉的情況，一直不太順利。有天頂頭上司向你表示：聽說(shuō)你并沒有充分地給予上司協(xié)助，才導(dǎo)致如此。此時(shí)，你會(huì)：向上管理步驟5.3老板責(zé)問A、表示驚訝的神情，請(qǐng)他進(jìn)一步說(shuō)明。96步驟6.1部屬升遷A、先承認(rèn)自己忘記傳達(dá)辦公室禁煙之事，并說(shuō)明小范是在不知情下抽煙，情有可原，但工作表現(xiàn)的確十分優(yōu)秀。B、先不提抽煙之事，只表示今年小范如未升遷，你將至感遺憾。C、向上司表示，小范抽煙之事，并不足以影響他的升遷，并加以說(shuō)明作風(fēng)的工作表現(xiàn)。D、先不提抽煙之事，只說(shuō)明小范的工作表現(xiàn)，以爭(zhēng)取上司同意。你的部屬小范，表現(xiàn)至為優(yōu)秀，原本去年你就打算給予升遷。不料，你的上司當(dāng)時(shí)駁回，理由是年資太淺不符合公司升遷〖至少年資〗的規(guī)定，而指示你，緩一年再議。一年來(lái)，小范的工作表現(xiàn)仍十分優(yōu)秀，唯獨(dú)喜歡在辦公室抽煙，你的上司已不只一次告訴你，希望辦公室不要再有同仁抽煙，而你卻忘記向同仁傳達(dá)此事。不巧是，上司前一陣子，撞見小范抽煙，聽說(shuō)當(dāng)時(shí)臉色很不好看。這次升遷建議案，你已決定推薦小范。一大早，上司打電話給你，表示要與你談小范升遷案，你如何與上司討論？向上管理步驟6.1部屬升遷A、先承認(rèn)自己忘記傳達(dá)辦公室禁煙之事，97步驟6.2名至實(shí)歸A、告訴上司，不能因小范一些缺失而喪失他升遷的機(jī)會(huì)。B、針對(duì)上司指出小范的缺失之處，加以解釋，并請(qǐng)上司同意升遷。C、更具體地指出小范表現(xiàn)杰出的地方，并請(qǐng)上司同意升遷。D、請(qǐng)求上司對(duì)小范升遷案做出明確的決定。你的上司對(duì)小范抽煙之事，的確有點(diǎn)不悅，但他更指出小范在做人處事方面若干缺失，他表示，如果小范沒有這些缺失，那他的升遷絕對(duì)是名至實(shí)歸。面對(duì)上司此一說(shuō)法，你會(huì)：向上管理步驟6.2名至實(shí)歸A、告訴上司，不能因小范一些缺失而喪失98步驟6.3大打折扣A、表示失望，并透露你無(wú)法面對(duì)小范的苦衷。B、表示失望，并建議上司捐棄成見，重新考慮。C、表示接受，謝謝上司的協(xié)助。D、表示失望，并詢問上司考慮的觀點(diǎn)。上司盡管核批了小范的升遷案，但卻比你原先的建議，打了不少折扣（如：你建議升六級(jí)，卻只升一級(jí)），當(dāng)上司告訴你此一決定時(shí)，你會(huì)：向上管理步驟6.3大打折扣A、表示失望，并透露你無(wú)法面對(duì)小范的99步驟7.1職務(wù)代理A、讓上司了解，當(dāng)時(shí)的情況與你的決定的過(guò)程。B、為你未能在上司出差返回后立即報(bào)告，向他表示歉意。C、詢問上司，你所做的決定有不對(duì)或不妥的地方為何？D、向上司說(shuō)明，你未能及時(shí)向上司報(bào)告的原因。前陣子，你的上司出差，指派你為職務(wù)代理人。而在代理期間你參加某項(xiàng)部門協(xié)調(diào)會(huì)議，在會(huì)中你遭遇了一個(gè)緊急又重要的情況，與會(huì)的主管均希望你的部門能立即承諾配合事項(xiàng)。你一時(shí)無(wú)法與上司聯(lián)絡(luò)上，只好打電話給部門內(nèi)與此事有關(guān)的同級(jí)主管商量。他表示，此事盡管屆時(shí)仍有困難，但原則上是可行的。上司出差返回的當(dāng)天，他從這項(xiàng)會(huì)議記錄上知悉此事，立刻找你詢問，為何做出如此決定？你會(huì)：向上管理步驟7.1職務(wù)代理A、讓上司了解，當(dāng)時(shí)的情況與你的決定的100步驟7.2成敗責(zé)任A、建議上司，找承辦此業(yè)務(wù)之同級(jí)主管了解此一事件。B、進(jìn)一步詢問上司的觀點(diǎn)，并向上司提出建議。C、向上司說(shuō)明，你愿為此一決定，負(fù)完全的責(zé)任。D、向上司分析，你所做的承諾，可行性相當(dāng)高的原因。上司對(duì)你的解釋似乎仍不甚諒解。他表示：這部門由他負(fù)成敗之責(zé)，你如此輕率做出承諾，我們有可能做到嗎？此時(shí)，你會(huì)：向上管理步驟7.2成敗責(zé)任A、建議上司，找承辦此業(yè)務(wù)之同級(jí)主管了101步驟7.3前車之鑒A、以上次事件為例，向上司說(shuō)明的確有必要讓他更明白。B、只就最重要的一、二件事，簡(jiǎn)單扼要地向上司報(bào)告。C、停止報(bào)告，并請(qǐng)上司等看完會(huì)議記錄后，有如何問題，屆時(shí)再說(shuō)。D、告訴上司，你不會(huì)打擾很久，請(qǐng)上司耐心聽完。又隔了一陣子，某天上司有事無(wú)法參加例行的干部會(huì)議，他仍指派你代表出席?；谏洗问录阌跁?huì)后立刻向他報(bào)告，不料，經(jīng)過(guò)還不到五分鐘，上司打斷你的話，他說(shuō)：一個(gè)例行會(huì)議，你有必要如此瑣碎地報(bào)告嗎？此時(shí)，你會(huì)：向上管理步驟7.3前車之鑒A、以上次事件為例，向上司說(shuō)明的確有102步驟8.1石沉大海A、向上司了解，建議書只字不提，不見動(dòng)靜的原因。B、向上司就建議書的內(nèi)容加以口頭說(shuō)明，以爭(zhēng)取上司的支持。C、詢問上司，了解他對(duì)建議書的看法，并說(shuō)明上司采取你的報(bào)告。D、詢問上司,了解他對(duì)建議書的看法，除非上司有所指示，否則不采取任何行動(dòng)。前陣子，你的上司要求你在一周內(nèi)針對(duì)改善工作效率提出建議書，你花費(fèi)不少心血總算如期完成它。而今，距離你向上司提出建議書已超過(guò)半個(gè)多月，卻不見動(dòng)靜，上司只字不提;你如何處理?向上管理步驟8.1石沉大海A、向上司了解，建議書只字不提，不見動(dòng)103步驟8.2節(jié)約措施A、不動(dòng)聲色