公司理財(cái)案例課件

雷士照明內(nèi)訌事件

案例分析

應(yīng)用會(huì)計(jì)與金融理學(xué)6期班5組

雷士照明內(nèi)訌事件應(yīng)用會(huì)計(jì)與金融理學(xué)敢問(wèn)路在何方？雷士照明員工罷工、高管離職、供應(yīng)商經(jīng)銷(xiāo)商停止供應(yīng)原材料停止銷(xiāo)售。雷士照明的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)遭受LED偷襲，面臨危險(xiǎn)。雷士照明的股價(jià)暴跌，投資者深度虧損。內(nèi)控文化？經(jīng)營(yíng)者董事會(huì)股東敢問(wèn)路在何方？雷士照明員工罷工、高管離職、供應(yīng)商經(jīng)銷(xiāo)商2吳長(zhǎng)江與他的雷士照明1雷士照明內(nèi)訌事件始末內(nèi)容提要3雷士照明事件啟示2吳長(zhǎng)江與他的雷士照明1雷士照明內(nèi)訌事件始末內(nèi)容提要3雷士照雷士公司事件始末心無(wú)疆知無(wú)窮視無(wú)界雷士公司事件始末心無(wú)疆

第一階段

1998年底，吳長(zhǎng)江出資45萬(wàn)元，他的另外兩位同學(xué)杜剛與

胡永宏各出資27.5萬(wàn)元，以100萬(wàn)元的注冊(cè)資本在惠州創(chuàng)立了雷士照明。從股權(quán)結(jié)構(gòu)看，吳長(zhǎng)江占比45%，另兩人55%。做大后，這賺的錢(qián)怎么用，幾個(gè)人的看法就不一樣。2005年董事會(huì)上大吵了一架后，決定分家。

方案是：企業(yè)作價(jià)2.4億元，吳長(zhǎng)江從企業(yè)拿走8000萬(wàn)元，作為交換，他在企業(yè)擁有的股權(quán)歸其他兩位股東所有。胡、杜欣然同意，隨即簽署協(xié)議。后來(lái)，全體經(jīng)銷(xiāo)商“倒戈”，要求吳長(zhǎng)江重掌企業(yè)，胡杜二人被迫各拿8000萬(wàn)元離開(kāi)。企業(yè)文化決定了企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境第一階段

第二階段從胡、杜離開(kāi)到IPO上市胡、杜兩人離開(kāi)，導(dǎo)致雷士照明面臨資金鏈危機(jī)。2006年，軟銀賽富投資2,200萬(wàn)美元入股雷士。吳長(zhǎng)江認(rèn)為，引進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)投資達(dá)到三個(gè)目的：一是理順企業(yè)的資金鏈；二是看重投行帶來(lái)的資源；三是蛋糕分享。

軟銀的注資很快使企業(yè)獲得快速發(fā)展的資金保證。這時(shí)，吳長(zhǎng)江也意識(shí)到企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，靠總裁一個(gè)人決策會(huì)給企業(yè)發(fā)展帶來(lái)巨大風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)資金的決策者和執(zhí)行人都操盤(pán)過(guò)許多國(guó)際化企業(yè)，對(duì)企業(yè)管理有獨(dú)到的看法，重大決策通過(guò)董事會(huì)討論決定，企業(yè)的發(fā)展會(huì)更加規(guī)范，對(duì)于企業(yè)上市、吸引高端人才都帶來(lái)正面的作用。法律上失去控制權(quán)，安全隱患第二階段從胡、杜離開(kāi)到IPO上市

第二階段從胡、杜離開(kāi)到IPO上市

2008年，為增強(qiáng)技術(shù)能力，雷士照明以現(xiàn)金+股票的方式收購(gòu)了世通投資有限公司。由于現(xiàn)金不足，企業(yè)再次融資。在該次融資中，高盛與軟銀賽富聯(lián)合向雷士照明投入4700萬(wàn)美元，其中高盛出資3,700萬(wàn)美元入股雷士、軟銀賽富也追加了1000萬(wàn)美元的投資。此次融資加速了雷士通過(guò)并購(gòu)增強(qiáng)電光源領(lǐng)域的力量，以及快速推進(jìn)國(guó)際化發(fā)展的步伐。同時(shí)，公司第一大股東變成了軟銀賽富，吳長(zhǎng)江跌為第二大，而高盛位列第三。

法律上失去控制權(quán)，安全隱患第二階段從胡、杜離開(kāi)到IPO上市第三階段長(zhǎng)江敗走2011年7月21日，雷士引進(jìn)法國(guó)施耐德電氣作為策略

性股東，由軟銀賽富、高盛聯(lián)合吳長(zhǎng)江等六大股東，

以4.42港元/股的價(jià)格，共同向施耐德轉(zhuǎn)讓2.88億股股票。施耐德耗資12.75億港元，股份占比9.22%，成為雷士照明第三大股東。2012年5月25日，吳長(zhǎng)江被毫無(wú)征兆地“因個(gè)人原因”而辭去了雷士照明一切職務(wù)，而接替他出任董事長(zhǎng)的則是軟銀賽富的閻焱，接替他出任CEO的則是來(lái)自于施耐德并在施耐德工作了16年的張開(kāi)鵬。第三階段長(zhǎng)江敗走

第四階段：虎膽英雄，奇（7）招力挽狂瀾，柳暗

花明？2012年9月4日雷士照明公告：任命吳長(zhǎng)江為公司臨

時(shí)運(yùn)營(yíng)委員會(huì)負(fù)責(zé)人，該運(yùn)營(yíng)委員會(huì)由吳長(zhǎng)江、朱海、張開(kāi)鵬、穆宇、王明華和談鷹組成。該運(yùn)營(yíng)委員會(huì)成立后將接管現(xiàn)行管理委員會(huì)的職能和責(zé)任，管理公司日常運(yùn)營(yíng)，運(yùn)營(yíng)委員會(huì)直接向董事會(huì)匯報(bào)。這是雷士照明風(fēng)波持續(xù)近4個(gè)月以來(lái)，董事會(huì)首次任命吳長(zhǎng)江為公司管理者。第四階段：虎膽英雄，奇（7）招力挽狂瀾，柳吳長(zhǎng)江與雷士照明心無(wú)疆知無(wú)窮視無(wú)界吳長(zhǎng)江與雷士照明心無(wú)疆吳長(zhǎng)江，1965年，吳長(zhǎng)江出生在重慶銅梁農(nóng)村，畢業(yè)后吳長(zhǎng)江分配到陜西漢中航空公司，1992年“下?！眲?chuàng)業(yè)，1998年組建雷士照明公司。首創(chuàng)品牌專(zhuān)賣(mài)模式、運(yùn)營(yíng)中心模式，使“雷士”品牌照明銷(xiāo)售業(yè)績(jī)每年以80%的速度遞增，成為國(guó)內(nèi)規(guī)模最大的燈具生產(chǎn)商，創(chuàng)造了“照明行業(yè)”的奇跡。

2009廣東十大經(jīng)濟(jì)風(fēng)云人物，“中國(guó)首屆照明行業(yè)十大杰出人物”、“中國(guó)十大創(chuàng)業(yè)新銳”、“中國(guó)優(yōu)秀民營(yíng)企業(yè)家”等殊榮。吳長(zhǎng)江，1965年，吳長(zhǎng)江出生在重慶銅梁農(nóng)村，畢業(yè)后吳長(zhǎng)江分吳長(zhǎng)江個(gè)人魅力:

賭性與仁義兩種性格并存：他有沖動(dòng)的一面，但不輕易發(fā)脾氣，待人比較寬厚。誠(chéng)信、重感情(講義氣)、做事執(zhí)著。典型案例：1.雷士最早租的廠房很便宜，因?yàn)閭髡f(shuō)那里“風(fēng)水不好”，但吳長(zhǎng)江不信邪，成功了。2.下屬找他簽字出現(xiàn)疏漏，沒(méi)受批評(píng)。吳長(zhǎng)江個(gè)人魅力:3.吳長(zhǎng)江辦公室墻上掛著一幅字“事到萬(wàn)難需放膽，境當(dāng)逆處仍從容”，這2005年股權(quán)風(fēng)波爆發(fā)后朋友送的。另外一面墻上掛著一張沈陽(yáng)名畫(huà)家畫(huà)的大公雞。4.2005年“股權(quán)風(fēng)波”。三個(gè)股東之間因分紅而產(chǎn)生了嚴(yán)重的分歧。雙方互不讓步，股東之間最后攤牌。由于對(duì)方占有55%的股份，吳長(zhǎng)江只有45%的股份，雖然對(duì)方并不參與管理，但為了平衡關(guān)系，吳長(zhǎng)江讓出了董事長(zhǎng)的位置。他被要求領(lǐng)走8000萬(wàn)元后徹底退出“雷士”。而后又在經(jīng)銷(xiāo)商與供應(yīng)商協(xié)助下，重返“雷士”，雷士反倒迎來(lái)了更輝煌的業(yè)績(jī)。

3.吳長(zhǎng)江辦公室墻上掛著一幅字“事到萬(wàn)難需放膽，境當(dāng)逆處仍從1998年底，吳長(zhǎng)江聯(lián)合兩個(gè)高中同學(xué)湊齊100萬(wàn)元，成立了惠州雷士照明有限公司。雷士運(yùn)營(yíng)：老板性格決定企業(yè)文化，企業(yè)文化塑造了特有的內(nèi)部控制體系。事到萬(wàn)難需放膽，境當(dāng)逆處仍從容—7大管理戰(zhàn)術(shù)破解難題

公司運(yùn)營(yíng)：

1994年，總資本10萬(wàn)元、股東6人的惠州明輝電器公司成立了，由吳長(zhǎng)江全面負(fù)責(zé)，第一年，生意賺了20多萬(wàn)元。6個(gè)股東每人分了3.8萬(wàn)元。

1998年底，吳長(zhǎng)江聯(lián)合兩個(gè)高中同學(xué)湊齊100萬(wàn)元，成立1.民族牌。雷士?jī)?nèi)訌之初，吳長(zhǎng)江將矛頭指向施耐德，試以民族牌贏得輿論戰(zhàn)。施耐德2011年入股雷士，意欲通過(guò)雷士渠道進(jìn)軍二三線市場(chǎng)。在雷士矛盾白熱化之后，吳長(zhǎng)江派一直打民族牌，認(rèn)為施耐德有意聯(lián)合閻焱控制雷士照明，將創(chuàng)始人趕出董事會(huì)。同時(shí)雷士員工在罷工時(shí)提出訴求之一便是施耐德退出雷士照明。但在雷士?jī)?nèi)訌過(guò)程中，施耐德一方很少出來(lái)面對(duì)媒體表態(tài)，成為沉默的一派。最后，來(lái)自施耐德的兩位高管李瑞、李新宇辭職。2.員工罷工。7月13日-27日，占雷士半壁江山的雷士萬(wàn)州和惠州兩地工廠停產(chǎn)員工罷工。員工和經(jīng)銷(xiāo)商方面提出的要求包括：第一，改組董事會(huì)；第二，爭(zhēng)取更多員工期權(quán)；第三，要讓吳長(zhǎng)江盡快回到雷士工作；第四，讓施耐德退出雷士。罷工延續(xù)到7月27日。當(dāng)時(shí)雷士董事會(huì)回應(yīng)到8月9日給出具體答復(fù)。1.民族牌。雷士?jī)?nèi)訌之初，吳長(zhǎng)江將矛頭指向施耐德，試以民族牌

3.員工辭職。雷士照明內(nèi)訌發(fā)生之后，萬(wàn)州工廠約55名員工及惠州工廠約102名員工分別辭職。但董事會(huì)表示，由于所占比例不是很高，該事件對(duì)公司的業(yè)績(jī)經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)狀況影響不大。然而，雷士照明副總裁徐風(fēng)云辭職以及多位董事的辭職給雷士造成了重大影響。優(yōu)質(zhì)員工紛紛流失，這是每個(gè)企業(yè)都不想看到的。

4.經(jīng)銷(xiāo)商暫停購(gòu)貨。經(jīng)銷(xiāo)商是雷士照明的核心資源，他們?cè)?005年幫助吳長(zhǎng)江奪回股權(quán)和領(lǐng)導(dǎo)地位。此次內(nèi)訌，吳長(zhǎng)江再次使用該招數(shù)。約兩周的時(shí)間，占雷士照明收入2/3的36家一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商暫停向該公司發(fā)出訂單。3.員工辭職。雷士照明內(nèi)訌發(fā)生之后，萬(wàn)州工廠約55名員工

5.供應(yīng)商停止供應(yīng)原材料。8月13日，25名供應(yīng)商明確向雷士董事會(huì)表示不再向該公司提供原材料，將雷士的貨源切斷，或?qū)?dǎo)致該公司的生產(chǎn)中斷。盡管雷士董事會(huì)表示能挺得住，但或多或少會(huì)對(duì)公司生產(chǎn)產(chǎn)生影響。6.另立新品牌。在逼宮效果不顯著之際，一些經(jīng)銷(xiāo)商表示將設(shè)立新公司，公司已注冊(cè)名稱(chēng)，并將利用現(xiàn)有的雷士經(jīng)銷(xiāo)商渠道，給雷士董事會(huì)施加壓力。7.雷士背后的“雷士”。吳長(zhǎng)江此次能夠成功反轉(zhuǎn)，或是因?yàn)樗救?、親屬和好友控制的“私人公司”，這些公司貫穿雷士照明生產(chǎn)的各個(gè)環(huán)節(jié)，包括提供原材料、部件，貼牌生產(chǎn)、為其經(jīng)銷(xiāo)產(chǎn)品等。5.供應(yīng)商停止供應(yīng)原材料。8月13日，25名供應(yīng)商明確向雷士照明事件啟示心無(wú)疆知無(wú)窮視無(wú)界雷士照明事件心無(wú)疆整個(gè)事件導(dǎo)火索——“錢(qián)”雷士照明內(nèi)斗，表面是吳長(zhǎng)江與賽富亞洲基金、高盛等外資之間的斗爭(zhēng)，是資本與創(chuàng)業(yè)者個(gè)人之間關(guān)于公司發(fā)展以及互相之間的利益爭(zhēng)斗。首輪資本對(duì)決，創(chuàng)業(yè)股東出局;二輪民意加入，表現(xiàn)為管理層、員工、經(jīng)銷(xiāo)商與投資股東的對(duì)抗，實(shí)際已經(jīng)成為文化對(duì)資本的對(duì)決。其實(shí)，吳長(zhǎng)江和閻焱的分歧爭(zhēng)執(zhí)更多體現(xiàn)在是否遵守上市公司治理規(guī)則上。整個(gè)事件導(dǎo)火索——“錢(qián)”

治理智慧有效作為決定勝負(fù)

規(guī)則都明白，也就是“中國(guó)民營(yíng)企業(yè)普遍與外資之間存在矛盾和沖突，一方面是在利益分配與發(fā)展模式上產(chǎn)生了分歧；另一方面也說(shuō)明，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者、管理團(tuán)隊(duì)，在建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度方面存在問(wèn)題?！?/p>

1.公司利潤(rùn)分配方案2.公司重大融資戰(zhàn)略及決策

涉及其他公司治理：1.公司治理情況：股權(quán)結(jié)構(gòu)、內(nèi)部控制、規(guī)范治理等2.企業(yè)文化治理智慧有效作為決定勝負(fù)規(guī)則都明白，也就是“中國(guó)民營(yíng)中國(guó)民企特有創(chuàng)始人文化，積淀人脈情感風(fēng)險(xiǎn)投資圈教父級(jí)人物：追求利潤(rùn)與回報(bào)，玩的是規(guī)則“收購(gòu)和兼并”一直是該公司在華擴(kuò)張的主線適應(yīng)了老板文化股東目標(biāo)不一致股東文化不一致創(chuàng)始人的影響力甚至超越了商業(yè)模式和公司業(yè)績(jī)不對(duì)等的博弈，創(chuàng)業(yè)者和VC投資者的資源嫁接，是企業(yè)發(fā)展壯大過(guò)程中繞不過(guò)去的必由之路。草根創(chuàng)業(yè)者在引進(jìn)VC時(shí)都是企業(yè)發(fā)展遇到了自身無(wú)法解決的瓶頸，只求解決燃眉之急，很容易對(duì)VC提出的苛刻條件照單全收。所以創(chuàng)業(yè)者跟投資機(jī)構(gòu)的博弈，從一開(kāi)始就不對(duì)等。中國(guó)民企特有創(chuàng)始人文化，積淀人脈情感風(fēng)險(xiǎn)投資圈教父級(jí)人物：追觀點(diǎn)一：在控股權(quán)之爭(zhēng)的背后，實(shí)際上更存在著一種規(guī)則——理念上的分歧和較量。

與控股權(quán)之爭(zhēng)的最后一戰(zhàn)相比，這種分歧和較量更加頻繁、更為深遠(yuǎn)，甚至貫穿企業(yè)與資本結(jié)合的始終。公司治理結(jié)構(gòu)并不能解決一切問(wèn)題。好的治理結(jié)構(gòu)能否正常發(fā)揮作用，有效防止決策失誤，提高決策的正確性，還受到高管們的認(rèn)知因素、人情因素、社會(huì)因素、習(xí)慣因素、性格因素等多重影響。觀點(diǎn)一：觀點(diǎn)二：

公司治理平衡的博弈。雷士風(fēng)波，表面上看是一場(chǎng)創(chuàng)始人與投資人的內(nèi)部之爭(zhēng)，核心是公司治理結(jié)構(gòu)求取平衡的一個(gè)過(guò)程。高盛這些外資股東來(lái)說(shuō)，如何保證雷士照明的盈利與風(fēng)險(xiǎn)控制才是最重要的，在他們看來(lái)，只有現(xiàn)代化的管理、只有遵守董事會(huì)的決議，才是保證公司規(guī)范運(yùn)營(yíng)、確保盈利的前提。

觀點(diǎn)二：

觀點(diǎn)三：

現(xiàn)代企業(yè)制度下，有效溝通日顯重要

治理的過(guò)程是一個(gè)通過(guò)發(fā)揮各種治理功能，充分調(diào)動(dòng)人的積極性，提高機(jī)構(gòu)的效能，實(shí)現(xiàn)企業(yè)共同目標(biāo)的過(guò)程。溝通從一定意義上講，就是治理的本質(zhì)。治理離不開(kāi)溝通，溝通滲透于治理的各個(gè)方面。雷士風(fēng)波創(chuàng)始人與投資人的事件進(jìn)展過(guò)程，實(shí)質(zhì)上是一個(gè)多方利益博弈的過(guò)程，多方如果事前進(jìn)行有效溝通，將三者的優(yōu)點(diǎn)進(jìn)行組合，那將是1+1+1＞3的作用。

觀點(diǎn)三：

觀點(diǎn)四：通觀雷士風(fēng)波的全過(guò)程，創(chuàng)始人與投資人之爭(zhēng)更重要的是本土文化與外來(lái)文化之間的博弈。中西方商業(yè)倫理及文化的不同，也需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)者和投資者在聯(lián)姻之前更多理性關(guān)注觀點(diǎn)五：雷士風(fēng)波是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)普遍存在的“共性”問(wèn)題，揭示了中國(guó)公司治理的特殊性。這一特殊性提示人們，中國(guó)公司的治理不能照搬國(guó)外公司治理的思路，而是要針對(duì)特殊性尋找建設(shè)具有中國(guó)特色的公司治理結(jié)構(gòu)。

觀點(diǎn)四：解決矛盾機(jī)制：

一、按照西方國(guó)家有關(guān)理論實(shí)踐：由于公司治理發(fā)源于歐美，現(xiàn)有公司治理架構(gòu)已完全適應(yīng)歐美當(dāng)?shù)匚幕?，歐美等國(guó)家公司的股權(quán)高度分散，有完善的職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)，公司的權(quán)力事實(shí)上掌握在經(jīng)營(yíng)者手中，公司的所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)真正分離，在此種情況下，公司的經(jīng)營(yíng)者存在利用控制公司的機(jī)會(huì)，謀求自身利益從而損害公司利益進(jìn)而損害股東利益的可能，產(chǎn)生了所謂的代理問(wèn)題。解決矛盾機(jī)制：但歐美公司針對(duì)代理問(wèn)題涉及了一系列的制度與流程進(jìn)行約束，比如；股東大會(huì)—董事會(huì)—經(jīng)理人的三權(quán)制衡，獨(dú)立董事、外部董事的引入，監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督以及期權(quán)激勵(lì)等手段。不同國(guó)家在公司治理方面處在不同的階段，公司治理也應(yīng)具體化區(qū)別化。二、建設(shè)有中國(guó)特色的公司治理結(jié)構(gòu)：

中國(guó)公司股權(quán)結(jié)構(gòu)不是高度分散而是高度集中。一股獨(dú)大或幾個(gè)大股東控制公司是普遍現(xiàn)象。除了國(guó)有企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)是"分離"的，大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)并不是真正意義上的分離。但歐美公司針對(duì)代理問(wèn)題涉及了一系列的制度與流程進(jìn)行約一般情況下，公司的所有者也是公司的經(jīng)營(yíng)者，公司的股東按照持股比例的不同，在公司中擔(dān)任不同的職務(wù)。即使是上市公司，其經(jīng)營(yíng)權(quán)也是掌握在控股股東或大股東的手中，所“分離”的無(wú)非是小股東或社會(huì)公眾股東。中國(guó)的公司治理自然不能照搬國(guó)外公司治理的理論。對(duì)于中國(guó)公司而言，不僅存在股東和經(jīng)營(yíng)者之間的代理問(wèn)題，也存在大股東和小股東之間的代理問(wèn)題。同時(shí)，也存在股東之間尤其是大股東之間的沖突問(wèn)題。因此，中國(guó)公司的治理不僅要解決股東和經(jīng)營(yíng)者之間的代理問(wèn)題，還要解決大股東和小股東之間的代理問(wèn)題，更要解決股東之間的沖突問(wèn)題。一般情況下，公司的所有者也是公司的經(jīng)營(yíng)者，公司的股東按照持股

公司是由股東出資設(shè)立的，因此，在圍繞公司所形成的各種關(guān)系中，股東之間的關(guān)系是公司的根本關(guān)系，構(gòu)成了公司的基礎(chǔ)。尤其是在所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)名義上分離實(shí)質(zhì)上沒(méi)有分離的情況下，股東之間的沖突給公司造成的傷害將是致命的。因此，協(xié)調(diào)和平衡好股東之間的關(guān)系，使股東間的沖突能夠通過(guò)合理的渠道得到釋放和解決，無(wú)疑是中國(guó)公司治理應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)解決的問(wèn)題。

公司是由股東出資設(shè)立的，因此，在圍繞公司所形成的各種關(guān)系中一是：首先要在股東間建立清晰的權(quán)利和義務(wù)關(guān)系。現(xiàn)在很多公司的章程都是一樣的，《公司法》規(guī)范的又是泛泛的。這就要依據(jù)《公司法》制定公司章程，確定股東的權(quán)利和義務(wù)，明確股東會(huì)或股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)及其相關(guān)人員的職責(zé)，并嚴(yán)格執(zhí)行，使每一位股東都明了自己的權(quán)利和義務(wù)，并自覺(jué)地依據(jù)《公司法》和公司章程行使權(quán)利和履行義務(wù)。二是：要構(gòu)建有利于公司治理的企業(yè)文化。有什么樣的文化，就會(huì)有什么樣的行事方式，真正的公司治理文化的形成無(wú)疑是一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程。三是：要構(gòu)建兼顧各方利益的公司治理協(xié)調(diào)溝通機(jī)制?；夤蓶|間因決策、執(zhí)行、利益分配等因素所產(chǎn)生的矛盾。一是：首先要在股東間建立清晰的權(quán)利和義務(wù)關(guān)系?，F(xiàn)在很多公司的公司治理決策機(jī)制對(duì)財(cái)務(wù)影響：一、公司股權(quán)結(jié)構(gòu)對(duì)財(cái)務(wù)影響：1.合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)有利于提高決策效率，進(jìn)而提升公司適應(yīng)市場(chǎng)的能力。

在雷士創(chuàng)業(yè)初期，吳長(zhǎng)江與另外兩位同學(xué)杜剛與胡永宏各出資27.5萬(wàn)元，以100萬(wàn)元的注冊(cè)資本創(chuàng)立了雷士。從股權(quán)結(jié)構(gòu)看，吳長(zhǎng)江是占比45%的單一大股東，而相對(duì)兩位同學(xué)的合計(jì)持股，他又是小股東。正是在這種“有控制權(quán)、但又被制約”的結(jié)構(gòu)中，三位同窗合力將企業(yè)迅速做大，第一年銷(xiāo)售額即達(dá)3000萬(wàn)元，此后每年以近100%的速度增長(zhǎng)。

隨著引入風(fēng)險(xiǎn)投資，股權(quán)結(jié)構(gòu)發(fā)生了重大變化，對(duì)公司運(yùn)營(yíng)也帶來(lái)重大影響公司治理決策機(jī)制對(duì)財(cái)務(wù)影響：2.股權(quán)結(jié)構(gòu)對(duì)利潤(rùn)分配活動(dòng)的影響簡(jiǎn)潔的股權(quán)結(jié)構(gòu)，利潤(rùn)分配的理念表現(xiàn)為以股東利益為主導(dǎo)以滿(mǎn)足股東最大利益要求為基礎(chǔ)體現(xiàn)了一種“股東至上”主義，致使公司利潤(rùn)分配方案以現(xiàn)金分紅為主。3.股東之間目標(biāo)不一致，矛盾不可調(diào)和，造成股東直接撤資或內(nèi)訌。由于股東之間對(duì)利潤(rùn)分配意見(jiàn)不一致，直接造成股東撤資，股東撤資后，企業(yè)資金狀況是“度日如年”、“如坐針氈”，直接影響公司財(cái)務(wù)資金運(yùn)作，為公司股權(quán)重大變化創(chuàng)造了條件，為內(nèi)訌事件發(fā)生埋下重大隱患，對(duì)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)產(chǎn)生了重大影響。2.股權(quán)結(jié)構(gòu)對(duì)利潤(rùn)分配活動(dòng)的影響二、董事會(huì)對(duì)財(cái)務(wù)活動(dòng)的影響：

1.董事會(huì)的性質(zhì)決定了董事會(huì)擁有財(cái)務(wù)治理的動(dòng)機(jī)和愿望。

根據(jù)委托－代理關(guān)系，董事會(huì)對(duì)公司法人財(cái)產(chǎn)行使占有、使用、收益和處置權(quán)，是公司法人財(cái)產(chǎn)的代表。

合理的治理結(jié)構(gòu)，有利于平衡股東、供應(yīng)商、客戶(hù)、員工及其他利益相關(guān)者等的利益，調(diào)動(dòng)他們對(duì)公司決策、經(jīng)營(yíng)的積極性，共同推進(jìn)公司發(fā)展。二、董事會(huì)對(duì)財(cái)務(wù)活動(dòng)的影響：2.董事會(huì)的組成結(jié)構(gòu)也為有效財(cái)務(wù)治理提供了可能。

不同類(lèi)型的董事具有不同的財(cái)務(wù)治理動(dòng)機(jī)。內(nèi)部董事較多地體現(xiàn)了大股東的財(cái)務(wù)治理愿望，而外部董事更多地代表了其他利益相關(guān)者的財(cái)務(wù)治理愿望。

董事會(huì)是各利益相關(guān)者利益的“中和”機(jī)構(gòu)。發(fā)揮董事會(huì)在財(cái)務(wù)治理中的主導(dǎo)地位，不但能夠規(guī)避過(guò)多利益相關(guān)者共同治理的混亂局面，提高治理的效率，而且為最大限度地保護(hù)企業(yè)中的“弱勢(shì)群體”提供了可能。2.董事會(huì)的組成結(jié)構(gòu)也為有效財(cái)務(wù)治理提供了可能。三、經(jīng)理層對(duì)財(cái)務(wù)活動(dòng)的影響1.經(jīng)營(yíng)層自身利益對(duì)財(cái)務(wù)活動(dòng)的影響。由于經(jīng)理層報(bào)酬和職工紅利取決于同一個(gè)利潤(rùn)數(shù)字，管理層會(huì)利用其內(nèi)部人的優(yōu)勢(shì)給財(cái)務(wù)報(bào)告編制者施加壓力，核算出符合他們利益的利潤(rùn)數(shù)字。

2.經(jīng)營(yíng)層個(gè)人文化及控制力對(duì)財(cái)務(wù)活動(dòng)的影響。

經(jīng)理層作為公司的運(yùn)作中心，直接管理著公司，控制著公司的信息系統(tǒng)尤其是會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)的運(yùn)行，因而有著得天獨(dú)厚的信息優(yōu)勢(shì)，所以當(dāng)現(xiàn)實(shí)情況與契約存在沖突時(shí)，管理者有選擇會(huì)計(jì)政策調(diào)節(jié)盈余以滿(mǎn)足自身利益需要的主觀動(dòng)機(jī)，這些行為,將會(huì)制約財(cái)務(wù)活動(dòng)的順利實(shí)施。

三、經(jīng)理層對(duì)財(cái)務(wù)活動(dòng)的影響四、必須建立科學(xué)完善的符合中國(guó)國(guó)情和企業(yè)本土文化的公司治理結(jié)構(gòu)

1.在科學(xué)完善的公司治理結(jié)構(gòu)下，企業(yè)各方利益關(guān)系人之間才有可能建立公開(kāi)、公平、公正的利益分享機(jī)制，也才有可能建立對(duì)稱(chēng)的會(huì)計(jì)信息的加工、處理、獲取和使用機(jī)制。完善和健全公司治理結(jié)構(gòu)，必然會(huì)徹底鏟除虛假會(huì)計(jì)信息產(chǎn)生的土壤。

2.在科學(xué)完善的公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)下，企業(yè)必然會(huì)十分重視內(nèi)部控制制度的建立、維護(hù)和有效運(yùn)行，置會(huì)計(jì)信息的產(chǎn)生、加工和使用于一種全方位的監(jiān)控環(huán)境下。完善和健全公司治理結(jié)構(gòu)，必然會(huì)優(yōu)化會(huì)計(jì)信息產(chǎn)生的內(nèi)部環(huán)境。四、必須建立科學(xué)完善的符合中國(guó)國(guó)情和企業(yè)本土文化的公司

3.在科學(xué)完善的公司外部治理結(jié)構(gòu)下，政府和社會(huì)各有關(guān)利益關(guān)系人各司其職、各履其責(zé)、各求其利，必然會(huì)為提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量營(yíng)造一個(gè)公開(kāi)、公平、公正的，平衡而和諧的外部環(huán)境。

免責(zé)聲明

雷士照明相關(guān)信息均來(lái)源于公開(kāi)資料，我們對(duì)這些信息的準(zhǔn)確性和完整性不作任何保證，我們的觀點(diǎn)建議僅代表05組，僅作為教學(xué)參考學(xué)習(xí)使用。

3.在科學(xué)完善的公司外部治理結(jié)構(gòu)下，政府和社會(huì)各有關(guān)利以上內(nèi)容僅5組討論觀點(diǎn)不當(dāng)之處請(qǐng)批評(píng)指正以上內(nèi)容僅5組討論觀點(diǎn)

雷士照明內(nèi)訌事件

案例分析

應(yīng)用會(huì)計(jì)與金融理學(xué)6期班5組

雷士照明內(nèi)訌事件應(yīng)用會(huì)計(jì)與金融理學(xué)敢問(wèn)路在何方？雷士照明員工罷工、高管離職、供應(yīng)商經(jīng)銷(xiāo)商停止供應(yīng)原材料停止銷(xiāo)售。雷士照明的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)遭受LED偷襲，面臨危險(xiǎn)。雷士照明的股價(jià)暴跌，投資者深度虧損。內(nèi)控文化？經(jīng)營(yíng)者董事會(huì)股東敢問(wèn)路在何方？雷士照明員工罷工、高管離職、供應(yīng)商經(jīng)銷(xiāo)商2吳長(zhǎng)江與他的雷士照明1雷士照明內(nèi)訌事件始末內(nèi)容提要3雷士照明事件啟示2吳長(zhǎng)江與他的雷士照明1雷士照明內(nèi)訌事件始末內(nèi)容提要3雷士照雷士公司事件始末心無(wú)疆知無(wú)窮視無(wú)界雷士公司事件始末心無(wú)疆

第一階段

1998年底，吳長(zhǎng)江出資45萬(wàn)元，他的另外兩位同學(xué)杜剛與

胡永宏各出資27.5萬(wàn)元，以100萬(wàn)元的注冊(cè)資本在惠州創(chuàng)立了雷士照明。從股權(quán)結(jié)構(gòu)看，吳長(zhǎng)江占比45%，另兩人55%。做大后，這賺的錢(qián)怎么用，幾個(gè)人的看法就不一樣。2005年董事會(huì)上大吵了一架后，決定分家。

方案是：企業(yè)作價(jià)2.4億元，吳長(zhǎng)江從企業(yè)拿走8000萬(wàn)元，作為交換，他在企業(yè)擁有的股權(quán)歸其他兩位股東所有。胡、杜欣然同意，隨即簽署協(xié)議。后來(lái)，全體經(jīng)銷(xiāo)商“倒戈”，要求吳長(zhǎng)江重掌企業(yè)，胡杜二人被迫各拿8000萬(wàn)元離開(kāi)。企業(yè)文化決定了企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境第一階段

第二階段從胡、杜離開(kāi)到IPO上市胡、杜兩人離開(kāi)，導(dǎo)致雷士照明面臨資金鏈危機(jī)。2006年，軟銀賽富投資2,200萬(wàn)美元入股雷士。吳長(zhǎng)江認(rèn)為，引進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)投資達(dá)到三個(gè)目的：一是理順企業(yè)的資金鏈；二是看重投行帶來(lái)的資源；三是蛋糕分享。

軟銀的注資很快使企業(yè)獲得快速發(fā)展的資金保證。這時(shí)，吳長(zhǎng)江也意識(shí)到企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，靠總裁一個(gè)人決策會(huì)給企業(yè)發(fā)展帶來(lái)巨大風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)資金的決策者和執(zhí)行人都操盤(pán)過(guò)許多國(guó)際化企業(yè)，對(duì)企業(yè)管理有獨(dú)到的看法，重大決策通過(guò)董事會(huì)討論決定，企業(yè)的發(fā)展會(huì)更加規(guī)范，對(duì)于企業(yè)上市、吸引高端人才都帶來(lái)正面的作用。法律上失去控制權(quán)，安全隱患第二階段從胡、杜離開(kāi)到IPO上市

第二階段從胡、杜離開(kāi)到IPO上市

2008年，為增強(qiáng)技術(shù)能力，雷士照明以現(xiàn)金+股票的方式收購(gòu)了世通投資有限公司。由于現(xiàn)金不足，企業(yè)再次融資。在該次融資中，高盛與軟銀賽富聯(lián)合向雷士照明投入4700萬(wàn)美元，其中高盛出資3,700萬(wàn)美元入股雷士、軟銀賽富也追加了1000萬(wàn)美元的投資。此次融資加速了雷士通過(guò)并購(gòu)增強(qiáng)電光源領(lǐng)域的力量，以及快速推進(jìn)國(guó)際化發(fā)展的步伐。同時(shí)，公司第一大股東變成了軟銀賽富，吳長(zhǎng)江跌為第二大，而高盛位列第三。

法律上失去控制權(quán)，安全隱患第二階段從胡、杜離開(kāi)到IPO上市第三階段長(zhǎng)江敗走2011年7月21日，雷士引進(jìn)法國(guó)施耐德電氣作為策略

性股東，由軟銀賽富、高盛聯(lián)合吳長(zhǎng)江等六大股東，

以4.42港元/股的價(jià)格，共同向施耐德轉(zhuǎn)讓2.88億股股票。施耐德耗資12.75億港元，股份占比9.22%，成為雷士照明第三大股東。2012年5月25日，吳長(zhǎng)江被毫無(wú)征兆地“因個(gè)人原因”而辭去了雷士照明一切職務(wù)，而接替他出任董事長(zhǎng)的則是軟銀賽富的閻焱，接替他出任CEO的則是來(lái)自于施耐德并在施耐德工作了16年的張開(kāi)鵬。第三階段長(zhǎng)江敗走

第四階段：虎膽英雄，奇（7）招力挽狂瀾，柳暗

花明？2012年9月4日雷士照明公告：任命吳長(zhǎng)江為公司臨

時(shí)運(yùn)營(yíng)委員會(huì)負(fù)責(zé)人，該運(yùn)營(yíng)委員會(huì)由吳長(zhǎng)江、朱海、張開(kāi)鵬、穆宇、王明華和談鷹組成。該運(yùn)營(yíng)委員會(huì)成立后將接管現(xiàn)行管理委員會(huì)的職能和責(zé)任，管理公司日常運(yùn)營(yíng)，運(yùn)營(yíng)委員會(huì)直接向董事會(huì)匯報(bào)。這是雷士照明風(fēng)波持續(xù)近4個(gè)月以來(lái)，董事會(huì)首次任命吳長(zhǎng)江為公司管理者。第四階段：虎膽英雄，奇（7）招力挽狂瀾，柳吳長(zhǎng)江與雷士照明心無(wú)疆知無(wú)窮視無(wú)界吳長(zhǎng)江與雷士照明心無(wú)疆吳長(zhǎng)江，1965年，吳長(zhǎng)江出生在重慶銅梁農(nóng)村，畢業(yè)后吳長(zhǎng)江分配到陜西漢中航空公司，1992年“下?！眲?chuàng)業(yè)，1998年組建雷士照明公司。首創(chuàng)品牌專(zhuān)賣(mài)模式、運(yùn)營(yíng)中心模式，使“雷士”品牌照明銷(xiāo)售業(yè)績(jī)每年以80%的速度遞增，成為國(guó)內(nèi)規(guī)模最大的燈具生產(chǎn)商，創(chuàng)造了“照明行業(yè)”的奇跡。

2009廣東十大經(jīng)濟(jì)風(fēng)云人物，“中國(guó)首屆照明行業(yè)十大杰出人物”、“中國(guó)十大創(chuàng)業(yè)新銳”、“中國(guó)優(yōu)秀民營(yíng)企業(yè)家”等殊榮。吳長(zhǎng)江，1965年，吳長(zhǎng)江出生在重慶銅梁農(nóng)村，畢業(yè)后吳長(zhǎng)江分吳長(zhǎng)江個(gè)人魅力:

賭性與仁義兩種性格并存：他有沖動(dòng)的一面，但不輕易發(fā)脾氣，待人比較寬厚。誠(chéng)信、重感情(講義氣)、做事執(zhí)著。典型案例：1.雷士最早租的廠房很便宜，因?yàn)閭髡f(shuō)那里“風(fēng)水不好”，但吳長(zhǎng)江不信邪，成功了。2.下屬找他簽字出現(xiàn)疏漏，沒(méi)受批評(píng)。吳長(zhǎng)江個(gè)人魅力:3.吳長(zhǎng)江辦公室墻上掛著一幅字“事到萬(wàn)難需放膽，境當(dāng)逆處仍從容”，這2005年股權(quán)風(fēng)波爆發(fā)后朋友送的。另外一面墻上掛著一張沈陽(yáng)名畫(huà)家畫(huà)的大公雞。4.2005年“股權(quán)風(fēng)波”。三個(gè)股東之間因分紅而產(chǎn)生了嚴(yán)重的分歧。雙方互不讓步，股東之間最后攤牌。由于對(duì)方占有55%的股份，吳長(zhǎng)江只有45%的股份，雖然對(duì)方并不參與管理，但為了平衡關(guān)系，吳長(zhǎng)江讓出了董事長(zhǎng)的位置。他被要求領(lǐng)走8000萬(wàn)元后徹底退出“雷士”。而后又在經(jīng)銷(xiāo)商與供應(yīng)商協(xié)助下，重返“雷士”，雷士反倒迎來(lái)了更輝煌的業(yè)績(jī)。

3.吳長(zhǎng)江辦公室墻上掛著一幅字“事到萬(wàn)難需放膽，境當(dāng)逆處仍從1998年底，吳長(zhǎng)江聯(lián)合兩個(gè)高中同學(xué)湊齊100萬(wàn)元，成立了惠州雷士照明有限公司。雷士運(yùn)營(yíng)：老板性格決定企業(yè)文化，企業(yè)文化塑造了特有的內(nèi)部控制體系。事到萬(wàn)難需放膽，境當(dāng)逆處仍從容—7大管理戰(zhàn)術(shù)破解難題

公司運(yùn)營(yíng)：

1994年，總資本10萬(wàn)元、股東6人的惠州明輝電器公司成立了，由吳長(zhǎng)江全面負(fù)責(zé)，第一年，生意賺了20多萬(wàn)元。6個(gè)股東每人分了3.8萬(wàn)元。

1998年底，吳長(zhǎng)江聯(lián)合兩個(gè)高中同學(xué)湊齊100萬(wàn)元，成立1.民族牌。雷士?jī)?nèi)訌之初，吳長(zhǎng)江將矛頭指向施耐德，試以民族牌贏得輿論戰(zhàn)。施耐德2011年入股雷士，意欲通過(guò)雷士渠道進(jìn)軍二三線市場(chǎng)。在雷士矛盾白熱化之后，吳長(zhǎng)江派一直打民族牌，認(rèn)為施耐德有意聯(lián)合閻焱控制雷士照明，將創(chuàng)始人趕出董事會(huì)。同時(shí)雷士員工在罷工時(shí)提出訴求之一便是施耐德退出雷士照明。但在雷士?jī)?nèi)訌過(guò)程中，施耐德一方很少出來(lái)面對(duì)媒體表態(tài)，成為沉默的一派。最后，來(lái)自施耐德的兩位高管李瑞、李新宇辭職。2.員工罷工。7月13日-27日，占雷士半壁江山的雷士萬(wàn)州和惠州兩地工廠停產(chǎn)員工罷工。員工和經(jīng)銷(xiāo)商方面提出的要求包括：第一，改組董事會(huì)；第二，爭(zhēng)取更多員工期權(quán)；第三，要讓吳長(zhǎng)江盡快回到雷士工作；第四，讓施耐德退出雷士。罷工延續(xù)到7月27日。當(dāng)時(shí)雷士董事會(huì)回應(yīng)到8月9日給出具體答復(fù)。1.民族牌。雷士?jī)?nèi)訌之初，吳長(zhǎng)江將矛頭指向施耐德，試以民族牌

3.員工辭職。雷士照明內(nèi)訌發(fā)生之后，萬(wàn)州工廠約55名員工及惠州工廠約102名員工分別辭職。但董事會(huì)表示，由于所占比例不是很高，該事件對(duì)公司的業(yè)績(jī)經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)狀況影響不大。然而，雷士照明副總裁徐風(fēng)云辭職以及多位董事的辭職給雷士造成了重大影響。優(yōu)質(zhì)員工紛紛流失，這是每個(gè)企業(yè)都不想看到的。

4.經(jīng)銷(xiāo)商暫停購(gòu)貨。經(jīng)銷(xiāo)商是雷士照明的核心資源，他們?cè)?005年幫助吳長(zhǎng)江奪回股權(quán)和領(lǐng)導(dǎo)地位。此次內(nèi)訌，吳長(zhǎng)江再次使用該招數(shù)。約兩周的時(shí)間，占雷士照明收入2/3的36家一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商暫停向該公司發(fā)出訂單。3.員工辭職。雷士照明內(nèi)訌發(fā)生之后，萬(wàn)州工廠約55名員工

5.供應(yīng)商停止供應(yīng)原材料。8月13日，25名供應(yīng)商明確向雷士董事會(huì)表示不再向該公司提供原材料，將雷士的貨源切斷，或?qū)?dǎo)致該公司的生產(chǎn)中斷。盡管雷士董事會(huì)表示能挺得住，但或多或少會(huì)對(duì)公司生產(chǎn)產(chǎn)生影響。6.另立新品牌。在逼宮效果不顯著之際，一些經(jīng)銷(xiāo)商表示將設(shè)立新公司，公司已注冊(cè)名稱(chēng)，并將利用現(xiàn)有的雷士經(jīng)銷(xiāo)商渠道，給雷士董事會(huì)施加壓力。7.雷士背后的“雷士”。吳長(zhǎng)江此次能夠成功反轉(zhuǎn)，或是因?yàn)樗救?、親屬和好友控制的“私人公司”，這些公司貫穿雷士照明生產(chǎn)的各個(gè)環(huán)節(jié)，包括提供原材料、部件，貼牌生產(chǎn)、為其經(jīng)銷(xiāo)產(chǎn)品等。5.供應(yīng)商停止供應(yīng)原材料。8月13日，25名供應(yīng)商明確向雷士照明事件啟示心無(wú)疆知無(wú)窮視無(wú)界雷士照明事件心無(wú)疆整個(gè)事件導(dǎo)火索——“錢(qián)”雷士照明內(nèi)斗，表面是吳長(zhǎng)江與賽富亞洲基金、高盛等外資之間的斗爭(zhēng)，是資本與創(chuàng)業(yè)者個(gè)人之間關(guān)于公司發(fā)展以及互相之間的利益爭(zhēng)斗。首輪資本對(duì)決，創(chuàng)業(yè)股東出局;二輪民意加入，表現(xiàn)為管理層、員工、經(jīng)銷(xiāo)商與投資股東的對(duì)抗，實(shí)際已經(jīng)成為文化對(duì)資本的對(duì)決。其實(shí)，吳長(zhǎng)江和閻焱的分歧爭(zhēng)執(zhí)更多體現(xiàn)在是否遵守上市公司治理規(guī)則上。整個(gè)事件導(dǎo)火索——“錢(qián)”

治理智慧有效作為決定勝負(fù)

規(guī)則都明白，也就是“中國(guó)民營(yíng)企業(yè)普遍與外資之間存在矛盾和沖突，一方面是在利益分配與發(fā)展模式上產(chǎn)生了分歧；另一方面也說(shuō)明，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者、管理團(tuán)隊(duì)，在建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度方面存在問(wèn)題?！?/p>

1.公司利潤(rùn)分配方案2.公司重大融資戰(zhàn)略及決策

涉及其他公司治理：1.公司治理情況：股權(quán)結(jié)構(gòu)、內(nèi)部控制、規(guī)范治理等2.企業(yè)文化治理智慧有效作為決定勝負(fù)規(guī)則都明白，也就是“中國(guó)民營(yíng)中國(guó)民企特有創(chuàng)始人文化，積淀人脈情感風(fēng)險(xiǎn)投資圈教父級(jí)人物：追求利潤(rùn)與回報(bào)，玩的是規(guī)則“收購(gòu)和兼并”一直是該公司在華擴(kuò)張的主線適應(yīng)了老板文化股東目標(biāo)不一致股東文化不一致創(chuàng)始人的影響力甚至超越了商業(yè)模式和公司業(yè)績(jī)不對(duì)等的博弈，創(chuàng)業(yè)者和VC投資者的資源嫁接，是企業(yè)發(fā)展壯大過(guò)程中繞不過(guò)去的必由之路。草根創(chuàng)業(yè)者在引進(jìn)VC時(shí)都是企業(yè)發(fā)展遇到了自身無(wú)法解決的瓶頸，只求解決燃眉之急，很容易對(duì)VC提出的苛刻條件照單全收。所以創(chuàng)業(yè)者跟投資機(jī)構(gòu)的博弈，從一開(kāi)始就不對(duì)等。中國(guó)民企特有創(chuàng)始人文化，積淀人脈情感風(fēng)險(xiǎn)投資圈教父級(jí)人物：追觀點(diǎn)一：在控股權(quán)之爭(zhēng)的背后，實(shí)際上更存在著一種規(guī)則——理念上的分歧和較量。

與控股權(quán)之爭(zhēng)的最后一戰(zhàn)相比，這種分歧和較量更加頻繁、更為深遠(yuǎn)，甚至貫穿企業(yè)與資本結(jié)合的始終。公司治理結(jié)構(gòu)并不能解決一切問(wèn)題。好的治理結(jié)構(gòu)能否正常發(fā)揮作用，有效防止決策失誤，提高決策的正確性，還受到高管們的認(rèn)知因素、人情因素、社會(huì)因素、習(xí)慣因素、性格因素等多重影響。觀點(diǎn)一：觀點(diǎn)二：

公司治理平衡的博弈。雷士風(fēng)波，表面上看是一場(chǎng)創(chuàng)始人與投資人的內(nèi)部之爭(zhēng)，核心是公司治理結(jié)構(gòu)求取平衡的一個(gè)過(guò)程。高盛這些外資股東來(lái)說(shuō)，如何保證雷士照明的盈利與風(fēng)險(xiǎn)控制才是最重要的，在他們看來(lái)，只有現(xiàn)代化的管理、只有遵守董事會(huì)的決議，才是保證公司規(guī)范運(yùn)營(yíng)、確保盈利的前提。

觀點(diǎn)二：

觀點(diǎn)三：

現(xiàn)代企業(yè)制度下，有效溝通日顯重要

治理的過(guò)程是一個(gè)通過(guò)發(fā)揮各種治理功能，充分調(diào)動(dòng)人的積極性，提高機(jī)構(gòu)的效能，實(shí)現(xiàn)企業(yè)共同目標(biāo)的過(guò)程。溝通從一定意義上講，就是治理的本質(zhì)。治理離不開(kāi)溝通，溝通滲透于治理的各個(gè)方面。雷士風(fēng)波創(chuàng)始人與投資人的事件進(jìn)展過(guò)程，實(shí)質(zhì)上是一個(gè)多方利益博弈的過(guò)程，多方如果事前進(jìn)行有效溝通，將三者的優(yōu)點(diǎn)進(jìn)行組合，那將是1+1+1＞3的作用。

觀點(diǎn)三：

觀點(diǎn)四：通觀雷士風(fēng)波的全過(guò)程，創(chuàng)始人與投資人之爭(zhēng)更重要的是本土文化與外來(lái)文化之間的博弈。中西方商業(yè)倫理及文化的不同，也需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)者和投資者在聯(lián)姻之前更多理性關(guān)注觀點(diǎn)五：雷士風(fēng)波是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)普遍存在的“共性”問(wèn)題，揭示了中國(guó)公司治理的特殊性。這一特殊性提示人們，中國(guó)公司的治理不能照搬國(guó)外公司治理的思路，而是要針對(duì)特殊性尋找建設(shè)具有中國(guó)特色的公司治理結(jié)構(gòu)。

觀點(diǎn)四：解決矛盾機(jī)制：

一、按照西方國(guó)家有關(guān)理論實(shí)踐：由于公司治理發(fā)源于歐美，現(xiàn)有公司治理架構(gòu)已完全適應(yīng)歐美當(dāng)?shù)匚幕?，歐美等國(guó)家公司的股權(quán)高度分散，有完善的職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)，公司的權(quán)力事實(shí)上掌握在經(jīng)營(yíng)者手中，公司的所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)真正分離，在此種情況下，公司的經(jīng)營(yíng)者存在利用控制公司的機(jī)會(huì)，謀求自身利益從而損害公司利益進(jìn)而損害股東利益的可能，產(chǎn)生了所謂的代理問(wèn)題。解決矛盾機(jī)制：但歐美公司針對(duì)代理問(wèn)題涉及了一系列的制度與流程進(jìn)行約束，比如；股東大會(huì)—董事會(huì)—經(jīng)理人的三權(quán)制衡，獨(dú)立董事、外部董事的引入，監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督以及期權(quán)激勵(lì)等手段。不同國(guó)家在公司治理方面處在不同的階段，公司治理也應(yīng)具體化區(qū)別化。二、建設(shè)有中國(guó)特色的公司治理結(jié)構(gòu)：

中國(guó)公司股權(quán)結(jié)構(gòu)不是高度分散而是高度集中。一股獨(dú)大或幾個(gè)大股東控制公司是普遍現(xiàn)象。除了國(guó)有企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)是"分離"的，大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)并不是真正意義上的分離。但歐美公司針對(duì)代理問(wèn)題涉及了一系列的制度與流程進(jìn)行約一般情況下，公司的所有者也是公司的經(jīng)營(yíng)者，公司的股東按照持股比例的不同，在公司中擔(dān)任不同的職務(wù)。即使是上市公司，其經(jīng)營(yíng)權(quán)也是掌握在控股股東或大股東的手中，所“分離”的無(wú)非是小股東或社會(huì)公眾股東。中國(guó)的公司治理自然不能照搬國(guó)外公司治理的理論。對(duì)于中國(guó)公司而言，不僅存在股東和經(jīng)營(yíng)者之間的代理問(wèn)題，也存在大股東和小股東之間的代理問(wèn)題。同時(shí)，也存在股東之間尤其是大股東之間的沖突問(wèn)題。因此，中國(guó)公司的治理不僅要解決股東和經(jīng)營(yíng)者之間的代理問(wèn)題，還要解決大股東和小股東之間的代理問(wèn)題，更要解決股東之間的沖突問(wèn)題。一般情況下，公司的所有者也是公司的經(jīng)營(yíng)者，公司的股東按照持股

公司是由股東出資設(shè)立的，因此，在圍繞公司所形成的各種關(guān)系中，股東之間的關(guān)系是公司的根本關(guān)系，構(gòu)成了公司的基礎(chǔ)。尤其是在所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)名義上分離實(shí)質(zhì)上沒(méi)有分離的情況下，股東之間的沖突給公司造成的傷害將是致命的。因此，協(xié)調(diào)和平衡好股東之間的關(guān)系，使股東間的沖突能夠通過(guò)合理的渠道得到釋放和解決，無(wú)疑是中國(guó)公司治理應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)解決的問(wèn)題。

公司是由股東出資設(shè)立的，因此，在圍繞公司所形成的各種關(guān)系中一是：首先要在股東間建立清晰的權(quán)利和義務(wù)關(guān)系?，F(xiàn)在很多公司的章程都是一樣的，《公司法》規(guī)范的又是泛泛的。這就要依據(jù)《公司法》制定公司章程，確定股東的權(quán)利和義務(wù)，明確股東會(huì)或股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)及其相關(guān)人員的職責(zé)，并嚴(yán)格執(zhí)行，使每一位股東都明了自己的權(quán)利和義務(wù)，并自覺(jué)地依據(jù)《公司法》和公司章程行使權(quán)利和履行義務(wù)。二是：要構(gòu)建有利于公司治理的企業(yè)文化。有什么樣的文化，就會(huì)有什么樣的行事方式，真正的公司治理文化的形成無(wú)疑是一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程。三是：要構(gòu)建兼顧各方利益的公司治理協(xié)調(diào)溝通機(jī)制?；夤蓶|間因決策、執(zhí)行、利益分配等因素所產(chǎn)生的矛盾。一是：首先要在股東間建立清晰的權(quán)利和義務(wù)關(guān)系?，F(xiàn)在很多公司的公司治理決策機(jī)制對(duì)財(cái)務(wù)影響：一、公司股權(quán)結(jié)構(gòu)對(duì)財(cái)務(wù)影響：1.合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)有利于提高決策效率，進(jìn)而提升公司適應(yīng)市場(chǎng)的能力。

在雷士創(chuàng)業(yè)初期，吳長(zhǎng)江與另外兩位同學(xué)杜剛與胡永宏