大MBA講座之管理學課件

管理學根據(jù)：人大MBA講座及工商管理經(jīng)典譯叢《管理學》整理1管理學根據(jù)：人大MBA講座及1培訓內(nèi)容

第一部分：管理案例研討第二部分：管理學：歷史理論與方法---在職人員如何學習管理學第三部分：如何運用管理學增強競爭力2培訓內(nèi)容第一部分：管理案例研討2管理學一門融合科學與藝術的學科大綱3管理學一門融合科學與藝術的學科大綱3第一部分：管理案例研討案例1：麥當勞在中國的創(chuàng)新案例2：聯(lián)想在中國

中國科技奇跡案例3：青島海爾

一個中國企業(yè)成長的奇跡

4第一部分：管理案例研討案例1：麥當勞4案例1：麥當勞在中國的創(chuàng)新背景：1937年創(chuàng)辦，由麥當勞兄弟在洛杉磯聯(lián)合創(chuàng)立；1937-1957年只發(fā)展了50多家連鎖店，克羅寧介入；1957-1964年克羅寧為麥當勞拓展了100多家加盟店；1964年克羅寧買下了麥當勞；1965年麥當勞首創(chuàng)工業(yè)化方式生產(chǎn)運作快餐；1971年麥當勞進入國際市場；1985年麥當勞在中國市場進行專業(yè)化的調(diào)研；1990年正式在中國開設連鎖快餐店；1994－1995年麥當勞開始在中國進行本地化的轉型管理。麥當勞品牌連鎖2000年在中國的營業(yè)收入超過120億人民幣。5案例1：麥當勞在中國的創(chuàng)新背景：5麥當勞采取工業(yè)化的創(chuàng)新方法聘請科學家研究食品的標準，開發(fā)統(tǒng)一的營養(yǎng)食品快餐標準；培養(yǎng)供應商按科學標準生產(chǎn)供應食品原料（馬鈴薯、雞）；制定統(tǒng)一規(guī)范的麥當勞服務標準；統(tǒng)一麥當勞經(jīng)營理念：健康、清潔、便利、價值。6麥當勞采取工業(yè)化的創(chuàng)新方法聘請科學家研究食品的標準，開發(fā)統(tǒng)一議題請參照以上數(shù)據(jù)，并結合中國菜系的現(xiàn)狀，研討以下議題。

（1）

美國麥當勞是如何在中國獲得成功的?（2）

中國菜系怎樣才能形成國際品牌?7議題請參照以上數(shù)據(jù)，并結合中國菜系的案例2：中國科技奇跡/聯(lián)想在中國背景：1984年中國科學院計算所七位科研人員集體創(chuàng)辦聯(lián)想；1985－1992年通過代理國際計算機知名品牌開始壯大；1992年在廣東開始建立生產(chǎn)基地，并且在香港上市；1994年開始推出聯(lián)想家用品牌；1999年成功轉型。說明：2001年4月12日，美國哈佛大學商學院討論案例8案例2：中國科技奇跡/聯(lián)想在中國背景：說明：2001年4月幾大轉變（1）科學家變成銷售員，海外發(fā)展和開始制造；（2）國外產(chǎn)品的侵入，1994年重組、聯(lián)想反擊1996年PC大戰(zhàn)，以本地知識和反應速度競爭；（3）互聯(lián)網(wǎng)在中國，政治與法律環(huán)境，中國加入世貿(mào)（WTO）；（4）聯(lián)想電腦、神州數(shù)碼：組織架構、戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營模式與發(fā)展預測。9幾大轉變（1）科學家變成銷售員，海外發(fā)展和開始制造；9目的：如何使聯(lián)想保持在中國新技術產(chǎn)業(yè)的前沿地位？面對WTO為代表的全球性競爭、聯(lián)想是否必須變革其戰(zhàn)略？柳傳志先生應采取什么措施以保證在新經(jīng)濟的地位？柳傳志先生是否認為現(xiàn)在是進行激烈變革的最佳時機？10目的：如何使聯(lián)想保持在中國新技術產(chǎn)業(yè)的前沿地位？10柳傳志的管理藝術

聯(lián)想如何在不規(guī)范的中國市場環(huán)境中高速成長①心態(tài)要耐心、平和、相信中國總會向好處變；②頭腦要清楚、大的環(huán)境改造不了、就去改造小的環(huán)境、小的環(huán)境還改造不了、就努力去適應環(huán)境、等待機會；③我是一個改革派，之所以到今天還算成功，是因為我有一個信條：自己不在改革中犯錯誤、也就是改革不了、趕快妥協(xié)。④聯(lián)想十五年的成長始終貫徹搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍的原則。11柳傳志的管理藝術

聯(lián)想如何在不規(guī)范的中國市場環(huán)境中高請研討以下問題

結合聯(lián)想與柳傳志的管理藝術，為自己的企業(yè)發(fā)展提出好的建議。12請研討以下問題

結合聯(lián)想與柳傳志的管理藝術案例3：青島海爾

一個中國企業(yè)成長的奇跡2000年海爾的銷售額為406億，名列全球家電行業(yè)第九位，短短十五年時間，海爾創(chuàng)造了發(fā)達國家用了半個世紀才實現(xiàn)的成長夢想。13案例3：青島海爾

一個中國海爾的發(fā)展背景1985年張瑞敏接任青島一家街道工廠的廠長職位；1985－1992年海爾通過整合政府資源借雞下蛋，其間，通過與意大利和德國的家電企業(yè)合資，縮短了與發(fā)達國家的距離；1993－1996年海爾從家電企業(yè)的服務品牌的創(chuàng)立，成功塑造了海爾的品牌形象；1995年海爾進入國際市場，通過國際市場與國內(nèi)市場的整合與對接，成功實現(xiàn)了海爾的管理三級跳。14海爾的發(fā)展背景1985年張瑞敏接任青島一家街道工廠的廠長職位請研討以下問題（1）

海爾管理三級跳的訣竅是什么？（2）

怎樣借鑒海爾的成功經(jīng)驗？15請研討以下問題（1）

海爾管理三級跳的訣竅是什么？1背景材料一

表一企業(yè)存活率(%)以民營、私營企業(yè)為例

代表行業(yè)存活年數(shù)1978至1999年2年以上2－4年4－6年建筑房地產(chǎn)83.167.934.5加工業(yè)83.274.639零售業(yè)79.868.242.1服務業(yè)84.664.741.7運輸業(yè)80.569.144.5合計：所有行業(yè)8367.840.716背景材料一表一企業(yè)存活率(%)以民營、私營企業(yè)為例代背景材料一(續(xù))表二美國企業(yè)存活率(%)行業(yè)存活年數(shù)1900至1999年2年以上2－4年4－6年建筑77.145.635.2金融、保險、房地產(chǎn)74.246.236加工業(yè)78.756.246.2零售業(yè)75.648.137服務業(yè)75.446.537.3運輸、通訊、公共事業(yè)75.746.237合計：所有行業(yè)76.147.937.817背景材料一(續(xù))表二美國企業(yè)存活率(%)行業(yè)存活年背景材料二

愛立信為什么宣布退出手機市場2000年3月，美國新墨西哥州阿爾伯克基一家半導體工廠被雷電擊中起火，大火只持續(xù)了10分鐘，但卻在北歐引發(fā)了一場公司危機，改變了歐洲兩大電子公司的力量對比。芬蘭的諾基亞公司和瑞典的愛立信公司都向由荷蘭飛利浦電子公司擁有和經(jīng)營的這家公司購買計算機芯片。那些芯片是諾基亞和愛立信在全世界銷售的移動電話的核心，現(xiàn)在供應一下子中斷了。飛利浦電子公司需要數(shù)周的時間才能使工廠恢復正常。由于全世界手機生意興旺，諾基亞和愛立信都等待不起。

18背景材料二愛立信為什么宣布退出手機市場2諾基亞和愛立信的反應：截然不同諾基亞在赫爾辛基郊外的諾基亞公司的負責人在飛利浦電子公司通報前就注意到芯片供應的問題。公司負責解決供貨問題的佩爾蒂·科爾霍寧立即處理。不到兩周，一個由30人組成的班子分赴歐洲、亞洲和美國，尋求解決辦法。他們重新設計了芯片，加快了一項提高產(chǎn)量的計劃，壓其他供貨商緊急增加供應量。愛立信愛立信的動作慢多了。從開始它對處理這個問題的準備就比較差。與諾基亞不同的是，它沒有其他供貨商供應需要的芯片（RFC）。結果，愛立信的一種重要新產(chǎn)品缺少數(shù)百萬個芯片。公司負責人說，他們至少損失4億美元的收入，盡管保險公司可能賠一部分。19諾基亞和愛立信的反應：截然不同諾基亞191月26日，新墨西哥州火災的影響以及市場和設計問題達到頂點，愛立信公司不得不宣布退出手機市場。它說它準備把所有手機生產(chǎn)包給弗萊克斯特羅尼克斯國際公司。愛立信說，去年整個零件短缺、產(chǎn)品組合不當以及營銷問題使公司在過去四個季度未能生產(chǎn)出700萬部手機。它報告2000年的經(jīng)營虧損總共達到15億瑞典克朗（1.563億美元），而手機部門虧損162億克朗。公司還要再承受于進一步改組手機部門的80億克朗。消息傳出，信股票下跌14%，震動了全世界其他高技術股。在去年7月公司第一次公布火災損失時，它的股票僅僅在幾小時內(nèi)就跌了14%，此后隨著全球許多電信股下滑而繼續(xù)下滑。公司大大改變了購買零件的方式，包括努力確保關鍵零件不僅來自一個供應商。愛立信201月26日，新墨西哥州火災的影響以諾

基

亞相反，諾基亞成功地利用愛立信的問題加強在歐洲技術業(yè)的主宰地位，擴大在世界移動電話市場所占的份額?，F(xiàn)在它的份額約30%，高于一年前的27%，比最接近它的摩托羅拉多一倍多。增加的份額大部分來自愛立信，愛立信的份額從一年前的12%降到9%。21諾

基

亞相反，諾基亞成功地利用分析這兩家公司對火災的不同處理部分反映了這兩家公司所在國家的特性。瑞典人小心謹慎，喜歡群體行動；芬蘭人以個人大膽行動而著名。這也體現(xiàn)到諾基亞和愛立信公司上。一位在火災后與這兩家公司打交道的官員說：“愛立信比較被動，也比較友好，但是不那么快”。22分析這兩家公司對火災的不同處理部分反映了這兩家公背景材料三

2000年全球31個不同產(chǎn)業(yè)的競爭程度

產(chǎn)業(yè)中位值排序資產(chǎn)收益率(%)產(chǎn)業(yè)中位值排序排序資產(chǎn)收益率(%)1．制藥12.317．森林和造紙2.02．飲料5.118．批發(fā)2.03．電信4.919．綜合百貨店1.74．肥皂、化妝品4.820．汽車及零件1.65．食品4.721．工業(yè)及農(nóng)場設備1.56．專業(yè)零售4.422．電力及天然氣設施1.37．宇航4..023．金屬制品1.28．科學、照像、控制設備3.724．工程、建筑0.79．食品店和藥店3.625．各種金融服務0.610．出版、印刷3.426．保險0.511．石油精煉3.127．民航0.412．煙草3.028．鐵路0.313．計算機、辦公室設備2.529．外貿(mào)0.214．化工2.430．商業(yè)銀行0.215．郵政、包裝和送貨2.131．冶金－0.116．電子、電氣設備2.1全球500家大企業(yè)中位值1.223背景材料三2000年全球31個不同產(chǎn)業(yè)的競爭程度產(chǎn)業(yè)中位今天的企業(yè)首席執(zhí)行官具有各種品質(zhì)或才能的程度

以及2000年這些品質(zhì)才能對他們的重要程度

(1999年哈佛大學商學院的調(diào)查)序號個人行為1999年2000年序號知識與技能1999年2000年1表現(xiàn)出很強的想象能力75%98%1戰(zhàn)略制定68%78%2將報酬與績效掛鉤66%91%2人力資源管理41%53%3經(jīng)常與雇員溝通59%89%3國際經(jīng)濟與政治10%19%4重視道德74%85%4科學與技術11%15%5計劃管理人員的接替56%85%5計算機知識3%7%6經(jīng)常與用戶溝通41%78%6營銷與銷售50%48%7辭退不勝任的雇員34%71%7談判34%24%8獎勵忠誠48%44%8會計與財務33%24%9進行所有重要決策39%21%9利用媒體及公眾講演16%13%10行為保守32%13%10生產(chǎn)21%9%24今天的企業(yè)首席執(zhí)行官具有各種品質(zhì)或才能的程度

以及2000年背景材料五

2000年可口可樂公司年度報告----摘要

我們不能將未來視為預先規(guī)定好的東西，但卻可能視為一系列明確的開放過程。成功所需要的（在這種不確定中）是希臘人所稱“實際才智”的東西。首先這種“實際才智”加強了適應的能力并培養(yǎng)了持續(xù)的準備。它承認沒有事物像所計劃的那樣成功，并且模型并非現(xiàn)實。但它同時也教導我們時機和準備能夠影響未來。25背景材料五2000年可口可樂公司年度報告25第二部分管理學：歷史理論與方法

――在職人員如何學習管理學

學習管理學(或MBA)應該選擇的切入點：知識體系；理論；案例；方法。對于未經(jīng)專業(yè)培訓的人員來說，應先掌握基本知識，再討論案例。MBA強調(diào)綜合能力的訓練，以能力為向?qū)?6第二部分管理學：歷史理論與方法――在職人員如何學習管理管理學的基本套路管理套路經(jīng)營經(jīng)營自己經(jīng)營機會經(jīng)營資源管理法律政府企業(yè)文化人才計劃組織領導控制經(jīng)營管理的共同點是持續(xù)創(chuàng)新27管理學的基本套路管理套路經(jīng)營經(jīng)營自己經(jīng)營機會經(jīng)營美國企業(yè)發(fā)展中遇到的挑戰(zhàn)和問題：企業(yè)要做大做強與創(chuàng)業(yè)者個人或家族精力、體力和能力所發(fā)生的沖突；勞資沖突。泰勒的解決方法：跟蹤創(chuàng)業(yè)者，計算工作量，通過工程學的科學工具分解創(chuàng)業(yè)者的工作職責；通過對車間工人的連續(xù)跟蹤，分解工作量，進行定編定崗定員—即：崗位分析。泰勒的主要觀點：管理是一門獨立的職業(yè)；企業(yè)內(nèi)部必須專業(yè)分工；企業(yè)管理的基礎則崗位分析。管理學的產(chǎn)生員工管理者老板28美國企業(yè)發(fā)展中遇到的挑戰(zhàn)和問題：管理學的產(chǎn)生員工管理者老板2崗位分析崗位分析數(shù)據(jù)庫前三年的數(shù)據(jù)本年數(shù)據(jù)互聯(lián)網(wǎng)自己企業(yè)對手企業(yè)行業(yè)平均水平事業(yè)留人感情留人長期利益留人

2~3年對崗位分析進行大的調(diào)整高層人員29崗位分析崗位分析數(shù)據(jù)庫前三年的數(shù)據(jù)本年數(shù)據(jù)互聯(lián)網(wǎng)1928-1957以行為管理理論為主導的階段產(chǎn)生的原因：企業(yè)競爭的激化，絕大多數(shù)產(chǎn)品供大于求；干部和員工素質(zhì)的提高。馬斯洛的人類需求層次理論：管理學的發(fā)展溫飽安全人際關系愛與自尊的需要自我價值實現(xiàn)每年進行一次員工需求調(diào)查或滿意度調(diào)查301928-1957以行為管理理論為主導的階段管理學的發(fā)展溫飽1958-1971以行為管理科學理論為主導的階段管理學的發(fā)展(續(xù))人品+產(chǎn)品=全面質(zhì)量管理分析內(nèi)外部環(huán)境提交預選方案決定(采取行動)反饋評估西蒙理論311958-1971以行為管理科學理論為主導的階段管理學的發(fā)展1958-1971以文化管理理論為主導的階段管理學的發(fā)展

(續(xù))首先將企業(yè)人事部改為人力資源部，認為企業(yè)管理的核心工作就是開發(fā)人力資源；把教育培訓作為切入點，培養(yǎng)干部和員工的本領，讓員工懂得擁有真才實學才會有安全感。美國企業(yè)是怎樣學習日本企業(yè)文化的首先讓員工相信，企業(yè)價值與個人價值是一體的；政府協(xié)調(diào)下進行創(chuàng)新：終生雇用年功序列工會保護。日本的企業(yè)文化一窮二白，沒有自然資源，只有出口；只有人，將人培養(yǎng)成人才才能使日本強大。日本戰(zhàn)敗后的現(xiàn)狀321958-1971以文化管理理論為主導的階段管理學的發(fā)展

(1958-1971以文化管理理論為主導的階段管理學的發(fā)展(續(xù))互聯(lián)網(wǎng)開放，商業(yè)全球化；WTO成立，市場國際化。原因：331958-1971以文化管理理論為主導的階段管理學的發(fā)展(續(xù)一、西方管理歷史案例及其現(xiàn)實借鑒焦點效率、強調(diào)硬性資源效率、強調(diào)軟資源效率與效果結合強調(diào)更高水平的硬資源效果與效率結合軟資源優(yōu)先整合效果與效率知識管理哲學優(yōu)先是競爭要素1841至1911年1927至1957年1958至1971年1972至1992年1993年至今主要案例新澤西鐵路事件福特流水線作業(yè)制西方電氣公司的工作成效通用汽車的績效管理通用電氣信息化管理IBM公司的計算機管理美國三大汽車公司的挑戰(zhàn)日本豐田公司的崛起互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)化微軟公司的創(chuàng)新理論發(fā)展科學管理階段行為科學管理階段管理科學階段文化管理階段整合創(chuàng)新管理階段代表人物泰勒·法約爾梅奧·馬斯洛西蒙、戴明、弗雷斯特森島通夫、肯尼迪、威廉大內(nèi)杜拉克、錢皮、圣吉、哈默、普拉哈拉德、薩維奇

核心方法與內(nèi)容工程學:人是經(jīng)濟人企業(yè)內(nèi)部專業(yè)分工基礎職能管理心理學:行為科學人是社會人創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境軟資源能帶來好的經(jīng)濟效果運籌學:計算機科學人工智能人是復雜人管理現(xiàn)代化定量化人文與社會科學尤其是社會學文化學人是文化人企業(yè)文化團隊精神創(chuàng)新對策論非線性科學復雜性科學強調(diào)跨學科方法人是社會文化人整合資源，軟硬兼?zhèn)滟Y源，速度，愿景，企業(yè)再造，網(wǎng)絡與虛擬化，核心能力，扁平化，學習型組織34一、西方管理歷史案例及其現(xiàn)實借鑒焦點效率、強調(diào)效率、強調(diào)效率二、中國管理歷史案例與現(xiàn)實借鑒

焦點政治需要商業(yè)與政治政治目標開放經(jīng)濟市場經(jīng)濟國際接軌速度整合1912年以前1914至1949年1949至1979年1979至1989年1990至1998年1999年至今主要案例春秋戰(zhàn)國萬里長城中國十大商邦興衰江浙金融財團民族資本家興起留美學者傳播現(xiàn)代管理學二彈一星鞍鋼憲法成昆鐵路建設深圳特區(qū)民營私營企業(yè)興起民營私營企業(yè)的壯大與興衰外企管理方式的進入WTO與中國市場競爭國際化發(fā)展階段樸素管理階段管理碰撞階段計劃與探索管理階段粗放管理階段機遇與創(chuàng)新管理階段變革管理階段代表人物孫子、老子、莊子、孔子榮氏家族、盧氏家族、范旭東、劉鴻生錢學森、鄧稼先、陳云魯冠球、劉氏兄弟、柳傳志、段永基、王選牟其中、吳炳新、史玉柱倪潤峰張瑞敏、柳傳志、任正非

核心方法與內(nèi)容哲學軍事學謀略與倫理制勝中學為本西學為體融合與自主摸索系統(tǒng)工程運籌學、蘇聯(lián)式管理方法科學與思想政治工作的結合經(jīng)驗管理夾縫中生存與發(fā)展創(chuàng)業(yè)管理謀略論戰(zhàn)爭術二次創(chuàng)業(yè)對策論、系統(tǒng)方法復雜性科學方法整合中國與世界資源持續(xù)創(chuàng)新35二、中國管理歷史案例與現(xiàn)實借鑒焦點政治需要商業(yè)與政治政三、管理職能的演變與借鑒

21世紀管理學的定義：為了達到有效目標，創(chuàng)造性的整合和運用資源的系統(tǒng)過程。?愿景、分享、雙贏?有效行動?系統(tǒng)思考?整合資源年代代表案例管理計劃職能組織領導控制1911至1934年福特公司的職能分工制對未來的估計根據(jù)估計而決策以生產(chǎn)為導向半軍事化職能工長制初級的分工化命令英雄主義指揮協(xié)調(diào)直線式控制全過程控制1935至1992年通用與杜邦的創(chuàng)新未來可以預測,未來是有規(guī)律的,未來可以控制決策模型化戰(zhàn)略管理是根本以經(jīng)營為導向金字塔式集權制矩陣式指令部分授權強調(diào)權威關鍵點控制財務控制審計控制委員會管理控制

1993年至今北方電訊英特爾可口可樂IBM索尼未來是不連續(xù)的未來不可預測與控制的決策多元化戰(zhàn)術就是戰(zhàn)略以客戶為導向扁平化高度分權制適應性組織虛擬化網(wǎng)絡化學習型組織開放多元化自我領導團隊領導激勵愿景協(xié)商溝通創(chuàng)新控制關鍵績效控制360度反饋控制風險底線管理控制數(shù)據(jù)與知識管理控制現(xiàn)在的觀念審勢度視以變應變制定目標，確立方法完成目標的步驟效果優(yōu)先分配和安排資源有效配制過程優(yōu)先指導影響組織成員有效行動的過程激勵優(yōu)先確保實際行動與計劃相符合的過程風險管理優(yōu)先36三、管理職能的演變與借鑒21世紀管理學的定義：為了達到有效四、管理：人人都在做，但未必人人都能做好的一項工作1.管理的類別2.管理的類型自我管理家庭管理企業(yè)管理政府管理國際管理人類與環(huán)境管理管理實踐管理學術個人經(jīng)驗與思想歷史經(jīng)驗管理創(chuàng)新組織與團隊經(jīng)驗管理理念管理知識37四、管理：人人都在做，但未必人人都能做好的一項工作1.管理五、管理學：歷史與現(xiàn)實的互動1.管理學的淵源與內(nèi)容(1)管理學的來源(2)管理學的內(nèi)容管理實踐總結管理思想與學術研究系統(tǒng)知識體系普及與推廣環(huán)境評估內(nèi)部環(huán)境評估美國流派歐洲流派外部環(huán)境評估計劃與戰(zhàn)略日本流派組織與設計領導與激勵中國的流派(3)管理學的流派整合控制與反饋創(chuàng)新38五、管理學：歷史與現(xiàn)實的互動1.管理學的淵源與內(nèi)容(1)1.管理學的淵源與內(nèi)容（續(xù)）(4)管理學的基礎線性與非線性方法人文學科社會科學自然科學工程技術科學思維/方法科學藝術學哲學倫理學生物學社會/人類學美學政治學/法學戰(zhàn)略與組織學歷史計算機科學文學國際關系學經(jīng)濟學心理學系統(tǒng)方法復雜性方法音樂美術電影戲劇391.管理學的淵源與內(nèi)容（續(xù)）(4)管理學的基礎線性六、管理學的未來

1．全球環(huán)境變化對管理學的挑戰(zhàn)2．中國環(huán)境國際化對管理學的挑戰(zhàn)3．管理學在21世紀的趨勢40六、管理學的未來1．全球環(huán)境變化對管理學的挑戰(zhàn)40七、在職人員學習和運用管理學的方法概括1.在職人員學習和運用管理學的方法之一管理學習水平比較(個人、崗位與企業(yè))

技能

知識

觀念

實踐

國際水平

國內(nèi)水平

行業(yè)水平

通過個人目標管理和職業(yè)發(fā)展的標竿管理方法來學習41七、在職人員學習和運用管理學的方法概括1.在職人員學習和運2．在職人員學習和運用管理學的方法之二

學了更好

應該學習的

必須學習的

通過時間管理方法來學習管理學將必須學習的內(nèi)容根據(jù)崗位職務確定下來，針對每天時間進行任務分配。

只做對自己最有價值的事情；只學對自己最有價值的知識。422．在職人員學習和運用管理學的方法之二學了更好應該學習背景材料一2000年11月中國北京、上海外企中方雇員滿足度調(diào)查問題

美國企業(yè)

歐洲企業(yè)

日本企業(yè)

平均值

外方管理者對中國員工的態(tài)度

95.4

94

95.8

95.1

人事關系

95.9

91.3

90.6

92.5

和上司的關系

96.0

93.5

91.3

93.5

學習先進技術

87.5

86.8

83.0

85.9

充分發(fā)揮自己才能

90.2

87.180.9

86.1

收入水準

83.7

78.2

69.7

77.2

福利待遇84.4

79.2

67

76.9

43背景材料一2000年11月中國北京、上海問題美國企業(yè)歐洲背景材料二馬爾科姆·鮑德里奇國家質(zhì)量獎

百分比%

種類

30

顧客滿意度

15

人力資源利用

15

質(zhì)量保證

15

質(zhì)量結果

10

領導才能

9

質(zhì)量戰(zhàn)略規(guī)劃

6

信息及其分析

為了體現(xiàn)國家對質(zhì)量問題的重視，美國商務部于1987年設立了馬爾科姆·鮑德里奇（MaleotmBaldrigeNationalQualityAward）國家質(zhì)量獎，每年用于獎勵那些在質(zhì)量成果和質(zhì)量管理方面表現(xiàn)優(yōu)秀的美國公司。該獎的設立是對提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務的肯定和鼓勵。該獎項中用于評價公司的標準也是公司自我評估的尺度，主要包括以下7種：

44背景材料二馬爾科姆·鮑德里奇國家質(zhì)量獎百分比%種類背景材料三日本經(jīng)營能力獎審核標準總覽

當今時代，企業(yè)應向社會提供什么價值是一個重要的問題。這個問題不是企業(yè)能輕易決定的，怎樣最大限度地滿足價值的接受者顧客――是解決這個問題的關鍵。這個問題對制造業(yè)，亦或是服務業(yè)，沒有本質(zhì)的差異，都是為了滿足顧客的需要。不同的是制造業(yè)用有形產(chǎn)品滿足顧客，服務業(yè)用無形服務滿足顧客。其重要的問題是滿足到什么程度。無存在價值的企業(yè)漸次被無情淘汰，有存在價值的企業(yè)逐步興旺發(fā)達。企業(yè)要興旺發(fā)達，必須不斷提高經(jīng)營水平，這就是日本經(jīng)營能力獎審核標準包含的主要內(nèi)容。45背景材料三日本經(jīng)營能力獎審核標準總覽45管理學概纜191119281958197219932000理論方法ABCDE科學行為管理管理科學文化管理整合創(chuàng)新線性非線性系統(tǒng)性復雜性46管理學概纜191119281958197219932000理第三部分如何運用管理學增強競爭力

一、如何增強個人競爭力問題研討

二、如何增強企業(yè)競爭力問題研討

47第三部分如何運用管理學增強競爭力47企業(yè)如何面對WTO從管理角度談保護人才免于流失；知識產(chǎn)權的保護；商業(yè)秘密的安全性；建立現(xiàn)代企業(yè)體制。控制：是為了防范風險的機制和措施從轉變思路角度談全球

全國

河南

全球

全國

河南

原來現(xiàn)在48企業(yè)如何面對WTO從管理角度談控制：是為了防范風險的機制和措一、管理學是什么

管理學管理什么

怎么管

為什么管

如何管

管的理由和方法

49一、管理學是什么管理學49經(jīng)營管理的共同規(guī)律絕大多數(shù)80~90%大多數(shù)70%左右一半以上55~60%管理學要學習大多數(shù)共有的規(guī)律。50經(jīng)營管理的共同規(guī)律絕大多數(shù)80~90%二、管理學的方法體系

管理學方法管理方法論哲學基礎

價值觀

51二、管理學的方法體系管理學方法51管理基本方式

實地參與

局部試點調(diào)查研究歷史文獻研究52管理基本方式實地參與52管理具體技術方法

定性方法

線性方法（按順序進行的方法）非線性方法（跳躍式方法）定量方法

系統(tǒng)方法（整體式方法）復雜性方法（整合方法）53管理具體技術方法定性方法53問題分析方法問題過程中的經(jīng)營方面管理方面潛在的

高層管理者應是有預警控制能力的人預警機制：防范風險對潛在問題建立評估指標經(jīng)營自己經(jīng)營機會經(jīng)營資源計劃組織領導控制54問題分析方法問題過程中的經(jīng)營方面管理方面潛在的三、管理學與其它分支管理學科的關系

管理學探討如何建成茂密的森林，而別的分支則探討每根樹如何培育；管理學強調(diào)整體管理，而分支管理則強調(diào)局部管理；管理學是其它分支管理學科的基礎。55三、管理學與其它分支管理學科的關系管理學探討如何建成茂密的哈佛大學商學院MBA課程計劃（2000－2001年）摘要目標：培養(yǎng)具有國際觀念、企業(yè)家精神、以及在革新技術和電子化學習時代里具備領導責任感的總經(jīng)理一、基礎：目的是使學生掌握那些基本技能和理論框架(一)基礎Ⅰ課程包括：

1.商業(yè)模擬4.領導、價值與決策 2.數(shù)量方法Ⅰ5.職業(yè)培訓 3.商業(yè)史6.應用個人技能與項目管理(二)基礎Ⅱ課程包括：

1.數(shù)量方法Ⅱ3.市場經(jīng)濟2.公司責任4.評論思維及個性發(fā)展56哈佛大學商學院MBA課程計劃（2000－2001年）56二、第一、二學期必修課程

第一學期的4門必修課從全面管理的角度審視企業(yè)內(nèi)部的職能運作包括：1.領導學與組織行為學3.財務報告與控制2.營銷學4.技術與經(jīng)營管理第二學期的5門必修課：1.企業(yè)、政府與國際經(jīng)濟4.全面管理2.競爭與策略5.談判3.財務學6.綜合練習哈佛大學商學院(續(xù))57二、第一、二學期必修課程第一學期的4門必修課從全面管理的角三、第三、四學期選修課共150門課(一)代表性選修課

1.資本市場3.企業(yè)家創(chuàng)業(yè)管理

2.美國管理資本主義的到來4.全球戰(zhàn)略管理(二)2000－2001年學年選修課1.企業(yè)政府和國際經(jīng)濟：(1)國家經(jīng)濟戰(zhàn)略；(2)信息時代管理；(3)控制、解除控制與私人化管理。2.競爭與策略：(1)競爭、轉化與再策劃；(2)技術與競爭策略；(3)競爭策略轉變；(4)競爭與競爭力專題研討。3.企業(yè)家創(chuàng)業(yè)管理：(1)企業(yè)家精神、創(chuàng)造力與組織；(2)小型公司運營與發(fā)展；(3)社會部門企業(yè)家精神。哈佛大學商學院(續(xù))58三、第三、四學期選修課共150門課哈佛大學商學院58三

第三

、四學期選修課

(續(xù))4.財務學：(1)公司重組創(chuàng)造價值；(2)金融風險管理。5.一般管理：(1)董事會與公司領導管理；(2)總經(jīng)理的觀念；(3)管理、職業(yè)道德與文學；(4)法律與公司總經(jīng)理。6.會計學與控制：(1)業(yè)績目標的實現(xiàn)與策略；(2)成本測算與管理。7.市場營銷：(1)企業(yè)家營銷學；(2)跨國企業(yè)、政府與企業(yè)關系；(3)公司溝通。8.談判與決策；9.組織行為學；10.服務業(yè)管理；11.技術與經(jīng)營管理；12.組織與市場。59三

第三

、四學期選修課

(續(xù))4.財務學：59美國麻省理工學院斯隆管理學院

MBA課程計劃（2000－2001年）摘要

一、管理核心課 (一)管理觀念課程 1.企業(yè)決策經(jīng)濟分析； 2.數(shù)據(jù)、模型和決策； 3.組織過程。 (二)管理技能課程 1.財務與管理會計； 2.戰(zhàn)略管理； 3.管理人員溝通。二、管理方向課程 (一)財務工程： 1.必修課3門； 2.深度選修課2門； 3.廣度選修課5門。60美國麻省理工學院斯隆管理學院MBA課程計劃（2000－20美國麻省理工學院斯隆管理學院

(續(xù)) (二)財務管理： 1.必修課4門； 2.深度選修課2門； 3.廣度選修課5門。 (三)戰(zhàn)略管理與咨詢： 1．必修課： （1）學科基礎：①經(jīng)濟學基礎；②行為科學基礎； （2）技術與全球化：國際管理、技術戰(zhàn)略與創(chuàng)新管理。 （3）綜合戰(zhàn)略與組織：高級戰(zhàn)略管理 ①全球戰(zhàn)略與組織； ②管理方式、市場與國際競爭； ③21世紀網(wǎng)絡公司； ④管理研究、開發(fā)和工程的公司戰(zhàn)略； ⑤公司戰(zhàn)略動態(tài)與實務：戰(zhàn)略選擇與信息技術。 2．深度選修課： （1）戰(zhàn)略專題研討； ①國際競爭動態(tài)；②公司重組與復興。 （2）相關選修課： ①生產(chǎn)戰(zhàn)略與方針；②兼并與收購； ③公司管理的環(huán)境挑戰(zhàn)。 （3）廣度選修課： ①人力資源開發(fā)的國際展望；②技術革新管理。 61美國麻省理工學院斯隆管理學院

(續(xù)) (二)財務管理：6美國麻省理工學院斯隆管理學院

(續(xù))(四)產(chǎn)品與風險企業(yè)開發(fā)： 1.必修課6門加專題研討： 2.深度與廣選修課： （1）市場營銷相關系列；（2）技術創(chuàng)新相關系列；（3）企業(yè)家相關系列；（4）生產(chǎn)與運作管理相關系列。(五)戰(zhàn)略信息技術： 1.必修課3門： （1）開創(chuàng)21世紀的組織；（2）戰(zhàn)略信息技術管理；（3）專題研討。 2.戰(zhàn)略規(guī)劃與營銷課程：（1）必修課： ①電信業(yè)競爭；②營銷戰(zhàn)略；③技術戰(zhàn)略。 （2）深度選修課： ①戰(zhàn)略決策產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學；②價格策略； ③競爭決策與談判；④技術經(jīng)濟戰(zhàn)略管理。 3.經(jīng)營與商務過程： （1）必修課：①服務業(yè)管理；②商業(yè)政策系統(tǒng)動態(tài)。 （2）深度選修課：

①生產(chǎn)戰(zhàn)略；②后勤與供應鏈案例研究；③營銷專題研究。

62美國麻省理工學院斯隆管理學院

(續(xù))(四)產(chǎn)品與風險企業(yè)美國麻省理工學院斯隆管理學院

(續(xù)) 4.人員、組織設計與管理改革： （1）必修課： ①組織權力與文化；②組織更換的規(guī)劃與管理； ③技術人員管理。 （2）深度選修課： ①創(chuàng)新與技術改造的管理；②對話、學習與咨詢實踐。 5.新出現(xiàn)的信息技術： （1）必修課： ①新技術鑒定；②電子商業(yè)與國際聯(lián)網(wǎng)營銷。 （2）深度選修課： ①技術創(chuàng)新管理；②新技術展望。63美國麻省理工學院斯隆管理學院

(續(xù)) 4.人員、組織設美國斯坦福大學商學院

MBA課程計劃（2000－2001年）摘要

一、一年級課程 (一)十三門必修核心課程，其中一門是半個單元課程： 1.經(jīng)濟分析與政策 2.財務會計 3.非市場環(huán)境管理 4.組織行為學 5.數(shù)據(jù)與決策 6.成本會計 7.理財學 8.營銷學 9.信息經(jīng)濟學 10.人力資源管理 11.戰(zhàn)略管理 13.系統(tǒng)學64美國斯坦福大學商學院MBA課程計劃（2000－2001年）美國斯坦福大學商學院

(續(xù))

二、二年級課程 (一)十二門選修課，不要求主修某一專業(yè)，可以根據(jù)需要自由選修； (二)選修課名稱： 1.會計學； 2.經(jīng)濟分析與政策； 3.理財與金融學； 4.普通學科與跨學科； 5.市場營銷； 6.政治經(jīng)濟學； 7.組織行為學； 8.戰(zhàn)略管理： （1）企業(yè)家與創(chuàng)業(yè)； （2）高科技企業(yè)； （3）創(chuàng)造想像的公司； （4）戰(zhàn)略聯(lián)盟； （5）日本與亞太競爭管理； （6）企業(yè)所有權與控制：全球展望。 65美國斯坦福大學商學院

(續(xù))二、二年級課程65美國斯坦福大學商學院

(續(xù))

9.國際管理； 10.領導學： （1）高效領導學； （2）企業(yè)中的個人創(chuàng)造力； （3）組織中的權力與政治； （4）沖突管理與談判； （5）組織文化。 11.公共管理； 12.企業(yè)家： （1）企業(yè)組織管理； （2）私人產(chǎn)權投資； （3）企業(yè)家：新風險企業(yè)的形成； （4）企業(yè)法律與環(huán)境挑戰(zhàn)； （5）企業(yè)家問題研討。66美國斯坦福大學商學院

(續(xù)) 9.國際管理；66小結從各學校授課內(nèi)容可以看出：一類學校以培訓總經(jīng)理企業(yè)家為主，強調(diào)整體性能力的訓練；一類學校以培訓部門經(jīng)理專業(yè)經(jīng)理為主，強調(diào)細節(jié)的深入與完善；學習者應以首先考慮個人的職業(yè)生涯設計選擇適合自己的學校。67小結從各學校授課內(nèi)容可以看出：67總結回顧所學的內(nèi)容指出應用所學內(nèi)容的方法要求對培訓進行反饋68總結回顧所學的內(nèi)容68其他信息其他培訓：公司將進行系列管理培訓《變革之舞》、《突破思維障礙》 《哈佛商學院管理全書》 《杜拉克管理思想全書》69其他信息其他培訓：公司將進行系列管理培訓69管理學根據(jù)：人大MBA講座及工商管理經(jīng)典譯叢《管理學》整理70管理學根據(jù)：人大MBA講座及1培訓內(nèi)容

第一部分：管理案例研討第二部分：管理學：歷史理論與方法---在職人員如何學習管理學第三部分：如何運用管理學增強競爭力71培訓內(nèi)容第一部分：管理案例研討2管理學一門融合科學與藝術的學科大綱72管理學一門融合科學與藝術的學科大綱3第一部分：管理案例研討案例1：麥當勞在中國的創(chuàng)新案例2：聯(lián)想在中國

中國科技奇跡案例3：青島海爾

一個中國企業(yè)成長的奇跡

73第一部分：管理案例研討案例1：麥當勞4案例1：麥當勞在中國的創(chuàng)新背景：1937年創(chuàng)辦，由麥當勞兄弟在洛杉磯聯(lián)合創(chuàng)立；1937-1957年只發(fā)展了50多家連鎖店，克羅寧介入；1957-1964年克羅寧為麥當勞拓展了100多家加盟店；1964年克羅寧買下了麥當勞；1965年麥當勞首創(chuàng)工業(yè)化方式生產(chǎn)運作快餐；1971年麥當勞進入國際市場；1985年麥當勞在中國市場進行專業(yè)化的調(diào)研；1990年正式在中國開設連鎖快餐店；1994－1995年麥當勞開始在中國進行本地化的轉型管理。麥當勞品牌連鎖2000年在中國的營業(yè)收入超過120億人民幣。74案例1：麥當勞在中國的創(chuàng)新背景：5麥當勞采取工業(yè)化的創(chuàng)新方法聘請科學家研究食品的標準，開發(fā)統(tǒng)一的營養(yǎng)食品快餐標準；培養(yǎng)供應商按科學標準生產(chǎn)供應食品原料（馬鈴薯、雞）；制定統(tǒng)一規(guī)范的麥當勞服務標準；統(tǒng)一麥當勞經(jīng)營理念：健康、清潔、便利、價值。75麥當勞采取工業(yè)化的創(chuàng)新方法聘請科學家研究食品的標準，開發(fā)統(tǒng)一議題請參照以上數(shù)據(jù)，并結合中國菜系的現(xiàn)狀，研討以下議題。

（1）

美國麥當勞是如何在中國獲得成功的?（2）

中國菜系怎樣才能形成國際品牌?76議題請參照以上數(shù)據(jù)，并結合中國菜系的案例2：中國科技奇跡/聯(lián)想在中國背景：1984年中國科學院計算所七位科研人員集體創(chuàng)辦聯(lián)想；1985－1992年通過代理國際計算機知名品牌開始壯大；1992年在廣東開始建立生產(chǎn)基地，并且在香港上市；1994年開始推出聯(lián)想家用品牌；1999年成功轉型。說明：2001年4月12日，美國哈佛大學商學院討論案例77案例2：中國科技奇跡/聯(lián)想在中國背景：說明：2001年4月幾大轉變（1）科學家變成銷售員，海外發(fā)展和開始制造；（2）國外產(chǎn)品的侵入，1994年重組、聯(lián)想反擊1996年PC大戰(zhàn)，以本地知識和反應速度競爭；（3）互聯(lián)網(wǎng)在中國，政治與法律環(huán)境，中國加入世貿(mào)（WTO）；（4）聯(lián)想電腦、神州數(shù)碼：組織架構、戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營模式與發(fā)展預測。78幾大轉變（1）科學家變成銷售員，海外發(fā)展和開始制造；9目的：如何使聯(lián)想保持在中國新技術產(chǎn)業(yè)的前沿地位？面對WTO為代表的全球性競爭、聯(lián)想是否必須變革其戰(zhàn)略？柳傳志先生應采取什么措施以保證在新經(jīng)濟的地位？柳傳志先生是否認為現(xiàn)在是進行激烈變革的最佳時機？79目的：如何使聯(lián)想保持在中國新技術產(chǎn)業(yè)的前沿地位？10柳傳志的管理藝術

聯(lián)想如何在不規(guī)范的中國市場環(huán)境中高速成長①心態(tài)要耐心、平和、相信中國總會向好處變；②頭腦要清楚、大的環(huán)境改造不了、就去改造小的環(huán)境、小的環(huán)境還改造不了、就努力去適應環(huán)境、等待機會；③我是一個改革派，之所以到今天還算成功，是因為我有一個信條：自己不在改革中犯錯誤、也就是改革不了、趕快妥協(xié)。④聯(lián)想十五年的成長始終貫徹搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍的原則。80柳傳志的管理藝術

聯(lián)想如何在不規(guī)范的中國市場環(huán)境中高請研討以下問題

結合聯(lián)想與柳傳志的管理藝術，為自己的企業(yè)發(fā)展提出好的建議。81請研討以下問題

結合聯(lián)想與柳傳志的管理藝術案例3：青島海爾

一個中國企業(yè)成長的奇跡2000年海爾的銷售額為406億，名列全球家電行業(yè)第九位，短短十五年時間，海爾創(chuàng)造了發(fā)達國家用了半個世紀才實現(xiàn)的成長夢想。82案例3：青島海爾

一個中國海爾的發(fā)展背景1985年張瑞敏接任青島一家街道工廠的廠長職位；1985－1992年海爾通過整合政府資源借雞下蛋，其間，通過與意大利和德國的家電企業(yè)合資，縮短了與發(fā)達國家的距離；1993－1996年海爾從家電企業(yè)的服務品牌的創(chuàng)立，成功塑造了海爾的品牌形象；1995年海爾進入國際市場，通過國際市場與國內(nèi)市場的整合與對接，成功實現(xiàn)了海爾的管理三級跳。83海爾的發(fā)展背景1985年張瑞敏接任青島一家街道工廠的廠長職位請研討以下問題（1）

海爾管理三級跳的訣竅是什么？（2）

怎樣借鑒海爾的成功經(jīng)驗？84請研討以下問題（1）

海爾管理三級跳的訣竅是什么？1背景材料一

表一企業(yè)存活率(%)以民營、私營企業(yè)為例

代表行業(yè)存活年數(shù)1978至1999年2年以上2－4年4－6年建筑房地產(chǎn)83.167.934.5加工業(yè)83.274.639零售業(yè)79.868.242.1服務業(yè)84.664.741.7運輸業(yè)80.569.144.5合計：所有行業(yè)8367.840.785背景材料一表一企業(yè)存活率(%)以民營、私營企業(yè)為例代背景材料一(續(xù))表二美國企業(yè)存活率(%)行業(yè)存活年數(shù)1900至1999年2年以上2－4年4－6年建筑77.145.635.2金融、保險、房地產(chǎn)74.246.236加工業(yè)78.756.246.2零售業(yè)75.648.137服務業(yè)75.446.537.3運輸、通訊、公共事業(yè)75.746.237合計：所有行業(yè)76.147.937.886背景材料一(續(xù))表二美國企業(yè)存活率(%)行業(yè)存活年背景材料二

愛立信為什么宣布退出手機市場2000年3月，美國新墨西哥州阿爾伯克基一家半導體工廠被雷電擊中起火，大火只持續(xù)了10分鐘，但卻在北歐引發(fā)了一場公司危機，改變了歐洲兩大電子公司的力量對比。芬蘭的諾基亞公司和瑞典的愛立信公司都向由荷蘭飛利浦電子公司擁有和經(jīng)營的這家公司購買計算機芯片。那些芯片是諾基亞和愛立信在全世界銷售的移動電話的核心，現(xiàn)在供應一下子中斷了。飛利浦電子公司需要數(shù)周的時間才能使工廠恢復正常。由于全世界手機生意興旺，諾基亞和愛立信都等待不起。

87背景材料二愛立信為什么宣布退出手機市場2諾基亞和愛立信的反應：截然不同諾基亞在赫爾辛基郊外的諾基亞公司的負責人在飛利浦電子公司通報前就注意到芯片供應的問題。公司負責解決供貨問題的佩爾蒂·科爾霍寧立即處理。不到兩周，一個由30人組成的班子分赴歐洲、亞洲和美國，尋求解決辦法。他們重新設計了芯片，加快了一項提高產(chǎn)量的計劃，壓其他供貨商緊急增加供應量。愛立信愛立信的動作慢多了。從開始它對處理這個問題的準備就比較差。與諾基亞不同的是，它沒有其他供貨商供應需要的芯片（RFC）。結果，愛立信的一種重要新產(chǎn)品缺少數(shù)百萬個芯片。公司負責人說，他們至少損失4億美元的收入，盡管保險公司可能賠一部分。88諾基亞和愛立信的反應：截然不同諾基亞191月26日，新墨西哥州火災的影響以及市場和設計問題達到頂點，愛立信公司不得不宣布退出手機市場。它說它準備把所有手機生產(chǎn)包給弗萊克斯特羅尼克斯國際公司。愛立信說，去年整個零件短缺、產(chǎn)品組合不當以及營銷問題使公司在過去四個季度未能生產(chǎn)出700萬部手機。它報告2000年的經(jīng)營虧損總共達到15億瑞典克朗（1.563億美元），而手機部門虧損162億克朗。公司還要再承受于進一步改組手機部門的80億克朗。消息傳出，信股票下跌14%，震動了全世界其他高技術股。在去年7月公司第一次公布火災損失時，它的股票僅僅在幾小時內(nèi)就跌了14%，此后隨著全球許多電信股下滑而繼續(xù)下滑。公司大大改變了購買零件的方式，包括努力確保關鍵零件不僅來自一個供應商。愛立信891月26日，新墨西哥州火災的影響以諾

基

亞相反，諾基亞成功地利用愛立信的問題加強在歐洲技術業(yè)的主宰地位，擴大在世界移動電話市場所占的份額?，F(xiàn)在它的份額約30%，高于一年前的27%，比最接近它的摩托羅拉多一倍多。增加的份額大部分來自愛立信，愛立信的份額從一年前的12%降到9%。90諾

基

亞相反，諾基亞成功地利用分析這兩家公司對火災的不同處理部分反映了這兩家公司所在國家的特性。瑞典人小心謹慎，喜歡群體行動；芬蘭人以個人大膽行動而著名。這也體現(xiàn)到諾基亞和愛立信公司上。一位在火災后與這兩家公司打交道的官員說：“愛立信比較被動，也比較友好，但是不那么快”。91分析這兩家公司對火災的不同處理部分反映了這兩家公背景材料三

2000年全球31個不同產(chǎn)業(yè)的競爭程度

產(chǎn)業(yè)中位值排序資產(chǎn)收益率(%)產(chǎn)業(yè)中位值排序排序資產(chǎn)收益率(%)1．制藥12.317．森林和造紙2.02．飲料5.118．批發(fā)2.03．電信4.919．綜合百貨店1.74．肥皂、化妝品4.820．汽車及零件1.65．食品4.721．工業(yè)及農(nóng)場設備1.56．專業(yè)零售4.422．電力及天然氣設施1.37．宇航4..023．金屬制品1.28．科學、照像、控制設備3.724．工程、建筑0.79．食品店和藥店3.625．各種金融服務0.610．出版、印刷3.426．保險0.511．石油精煉3.127．民航0.412．煙草3.028．鐵路0.313．計算機、辦公室設備2.529．外貿(mào)0.214．化工2.430．商業(yè)銀行0.215．郵政、包裝和送貨2.131．冶金－0.116．電子、電氣設備2.1全球500家大企業(yè)中位值1.292背景材料三2000年全球31個不同產(chǎn)業(yè)的競爭程度產(chǎn)業(yè)中位今天的企業(yè)首席執(zhí)行官具有各種品質(zhì)或才能的程度

以及2000年這些品質(zhì)才能對他們的重要程度

(1999年哈佛大學商學院的調(diào)查)序號個人行為1999年2000年序號知識與技能1999年2000年1表現(xiàn)出很強的想象能力75%98%1戰(zhàn)略制定68%78%2將報酬與績效掛鉤66%91%2人力資源管理41%53%3經(jīng)常與雇員溝通59%89%3國際經(jīng)濟與政治10%19%4重視道德74%85%4科學與技術11%15%5計劃管理人員的接替56%85%5計算機知識3%7%6經(jīng)常與用戶溝通41%78%6營銷與銷售50%48%7辭退不勝任的雇員34%71%7談判34%24%8獎勵忠誠48%44%8會計與財務33%24%9進行所有重要決策39%21%9利用媒體及公眾講演16%13%10行為保守32%13%10生產(chǎn)21%9%93今天的企業(yè)首席執(zhí)行官具有各種品質(zhì)或才能的程度

以及2000年背景材料五

2000年可口可樂公司年度報告----摘要

我們不能將未來視為預先規(guī)定好的東西，但卻可能視為一系列明確的開放過程。成功所需要的（在這種不確定中）是希臘人所稱“實際才智”的東西。首先這種“實際才智”加強了適應的能力并培養(yǎng)了持續(xù)的準備。它承認沒有事物像所計劃的那樣成功，并且模型并非現(xiàn)實。但它同時也教導我們時機和準備能夠影響未來。94背景材料五2000年可口可樂公司年度報告25第二部分管理學：歷史理論與方法

――在職人員如何學習管理學

學習管理學(或MBA)應該選擇的切入點：知識體系；理論；案例；方法。對于未經(jīng)專業(yè)培訓的人員來說，應先掌握基本知識，再討論案例。MBA強調(diào)綜合能力的訓練，以能力為向?qū)?5第二部分管理學：歷史理論與方法――在職人員如何學習管理管理學的基本套路管理套路經(jīng)營經(jīng)營自己經(jīng)營機會經(jīng)營資源管理法律政府企業(yè)文化人才計劃組織領導控制經(jīng)營管理的共同點是持續(xù)創(chuàng)新96管理學的基本套路管理套路經(jīng)營經(jīng)營自己經(jīng)營機會經(jīng)營美國企業(yè)發(fā)展中遇到的挑戰(zhàn)和問題：企業(yè)要做大做強與創(chuàng)業(yè)者個人或家族精力、體力和能力所發(fā)生的沖突；勞資沖突。泰勒的解決方法：跟蹤創(chuàng)業(yè)者，計算工作量，通過工程學的科學工具分解創(chuàng)業(yè)者的工作職責；通過對車間工人的連續(xù)跟蹤，分解工作量，進行定編定崗定員—即：崗位分析。泰勒的主要觀點：管理是一門獨立的職業(yè)；企業(yè)內(nèi)部必須專業(yè)分工；企業(yè)管理的基礎則崗位分析。管理學的產(chǎn)生員工管理者老板97美國企業(yè)發(fā)展中遇到的挑戰(zhàn)和問題：管理學的產(chǎn)生員工管理者老板2崗位分析崗位分析數(shù)據(jù)庫前三年的數(shù)據(jù)本年數(shù)據(jù)互聯(lián)網(wǎng)自己企業(yè)對手企業(yè)行業(yè)平均水平事業(yè)留人感情留人長期利益留人

2~3年對崗位分析進行大的調(diào)整高層人員98崗位分析崗位分析數(shù)據(jù)庫前三年的數(shù)據(jù)本年數(shù)據(jù)互聯(lián)網(wǎng)1928-1957以行為管理理論為主導的階段產(chǎn)生的原因：企業(yè)競爭的激化，絕大多數(shù)產(chǎn)品供大于求；干部和員工素質(zhì)的提高。馬斯洛的人類需求層次理論：管理學的發(fā)展溫飽安全人際關系愛與自尊的需要自我價值實現(xiàn)每年進行一次員工需求調(diào)查或滿意度調(diào)查991928-1957以行為管理理論為主導的階段管理學的發(fā)展溫飽1958-1971以行為管理科學理論為主導的階段管理學的發(fā)展(續(xù))人品+產(chǎn)品=全面質(zhì)量管理分析內(nèi)外部環(huán)境提交預選方案決定(采取行動)反饋評估西蒙理論1001958-1971以行為管理科學理論為主導的階段管理學的發(fā)展1958-1971以文化管理理論為主導的階段管理學的發(fā)展

(續(xù))首先將企業(yè)人事部改為人力資源部，認為企業(yè)管理的核心工作就是開發(fā)人力資源；把教育培訓作為切入點，培養(yǎng)干部和員工的本領，讓員工懂得擁有真才實學才會有安全感。美國企業(yè)是怎樣學習日本企業(yè)文化的首先讓員工相信，企業(yè)價值與個人價值是一體的；政府協(xié)調(diào)下進行創(chuàng)新：終生雇用年功序列工會保護。日本的企業(yè)文化一窮二白，沒有自然資源，只有出口；只有人，將人培養(yǎng)成人才才能使日本強大。日本戰(zhàn)敗后的現(xiàn)狀1011958-1971以文化管理理論為主導的階段管理學的發(fā)展

(1958-1971以文化管理理論為主導的階段管理學的發(fā)展(續(xù))互聯(lián)網(wǎng)開放，商業(yè)全球化；WTO成立，市場國際化。原因：1021958-1971以文化管理理論為主導的階段管理學的發(fā)展(續(xù)一、西方管理歷史案例及其現(xiàn)實借鑒焦點效率、強調(diào)硬性資源效率、強調(diào)軟資源效率與效果結合強調(diào)更高水平的硬資源效果與效率結合軟資源優(yōu)先整合效果與效率知識管理哲學優(yōu)先是競爭要素1841至1911年1927至1957年1958至1971年1972至1992年1993年至今主要案例新澤西鐵路事件福特流水線作業(yè)制西方電氣公司的工作成效通用汽車的績效管理通用電氣信息化管理IBM公司的計算機管理美國三大汽車公司的挑戰(zhàn)日本豐田公司的崛起互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)化微軟公司的創(chuàng)新理論發(fā)展科學管理階段行為科學管理階段管理科學階段文化管理階段整合創(chuàng)新管理階段代表人物泰勒·法約爾梅奧·馬斯洛西蒙、戴明、弗雷斯特森島通夫、肯尼迪、威廉大內(nèi)杜拉克、錢皮、圣吉、哈默、普拉哈拉德、薩維奇

核心方法與內(nèi)容工程學:人是經(jīng)濟人企業(yè)內(nèi)部專業(yè)分工基礎職能管理心理學:行為科學人是社會人創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境軟資源能帶來好的經(jīng)濟效果運籌學:計算機科學人工智能人是復雜人管理現(xiàn)代化定量化人文與社會科學尤其是社會學文化學人是文化人企業(yè)文化團隊精神創(chuàng)新對策論非線性科學復雜性科學強調(diào)跨學科方法人是社會文化人整合資源，軟硬兼?zhèn)滟Y源，速度，愿景，企業(yè)再造，網(wǎng)絡與虛擬化，核心能力，扁平化，學習型組織103一、西方管理歷史案例及其現(xiàn)實借鑒焦點效率、強調(diào)效率、強調(diào)效率二、中國管理歷史案例與現(xiàn)實借鑒

焦點政治需要商業(yè)與政治政治目標開放經(jīng)濟市場經(jīng)濟國際接軌速度整合1912年以前1914至1949年1949至1979年1979至1989年1990至1998年1999年至今主要案例春秋戰(zhàn)國萬里長城中國十大商邦興衰江浙金融財團民族資本家興起留美學者傳播現(xiàn)代管理學二彈一星鞍鋼憲法成昆鐵路建設深圳特區(qū)民營私營企業(yè)興起民營私營企業(yè)的壯大與興衰外企管理方式的進入WTO與中國市場競爭國際化發(fā)展階段樸素管理階段管理碰撞階段計劃與探索管理階段粗放管理階段機遇與創(chuàng)新管理階段變革管理階段代表人物孫子、老子、莊子、孔子榮氏家族、盧氏家族、范旭東、劉鴻生錢學森、鄧稼先、陳云魯冠球、劉氏兄弟、柳傳志、段永基、王選牟其中、吳炳新、史玉柱倪潤峰張瑞敏、柳傳志、任正非

核心方法與內(nèi)容哲學軍事學謀略與倫理制勝中學為本西學為體融合與自主摸索系統(tǒng)工程運籌學、蘇聯(lián)式管理方法科學與思想政治工作的結合經(jīng)驗管理夾縫中生存與發(fā)展創(chuàng)業(yè)管理謀略論戰(zhàn)爭術二次創(chuàng)業(yè)對策論、系統(tǒng)方法復雜性科學方法整合中國與世界資源持續(xù)創(chuàng)新104二、中國管理歷史案例與現(xiàn)實借鑒焦點政治需要商業(yè)與政治政三、管理職能的演變與借鑒

21世紀管理學的定義：為了達到有效目標，創(chuàng)造性的整合和運用資源的系統(tǒng)過程。?愿景、分享、雙贏?有效行動?系統(tǒng)思考?整合資源年代代表案例管理計劃職能組織領導控制1911至1934年福特公司的職能分工制對未來的估計根據(jù)估計而決策以生產(chǎn)為導向半軍事化職能工長制初級的分工化命令英雄主義指揮協(xié)調(diào)直線式控制全過程控制1935至1992年通用與杜邦的創(chuàng)新未來可以預測,未來是有規(guī)律的,未來可以控制決策模型化戰(zhàn)略管理是根本以經(jīng)營為導向金字塔式集權制矩陣式指令部分授權強調(diào)權威關鍵點控制財務控制審計控制委員會管理控制

1993年至今北方電訊英特爾可口可樂IBM索尼未來是不連續(xù)的未來不可預測與控制的決策多元化戰(zhàn)術就是戰(zhàn)略以客戶為導向扁平化高度分權制適應性組織虛擬化網(wǎng)絡化學習型組織開放多元化自我領導團隊領導激勵愿景協(xié)商溝通創(chuàng)新控制關鍵績效控制360度反饋控制風險底線管理控制數(shù)據(jù)與知識管理控制現(xiàn)在的觀念審勢度視以變應變制定目標，確立方法完成目標的步驟效果優(yōu)先分配和安排資源有效配制過程優(yōu)先指導影響組織成員有效行動的過程激勵優(yōu)先確保實際行動與計劃相符合的過程風險管理優(yōu)先105三、管理職能的演變與借鑒21世紀管理學的定義：為了達到有效四、管理：人人都在做，但未必人人都能做好的一項工作1.管理的類別2.管理的類型自我管理家庭管理企業(yè)管理政府管理國際管理人類與環(huán)境管理管理實踐管理學術個人經(jīng)驗與思想歷史經(jīng)驗管理創(chuàng)新組織與團隊經(jīng)驗管理理念管理知識106四、管理：人人都在做，但未必人人都能做好的一項工作1.管理五、管理學：歷史與現(xiàn)實的互動1.管理學的淵源與內(nèi)容(1)管理學的來源(2)管理學的內(nèi)容管理實踐總結管理思想與學術研究系統(tǒng)知識體系普及與推廣環(huán)境評估內(nèi)部環(huán)境評估美國流派歐洲流派外部環(huán)境評估計劃與戰(zhàn)略日本流派組織與設計領導與激勵中國的流派(3)管理學的流派整合控制與反饋創(chuàng)新107五、管理學：歷史與現(xiàn)實的互動1.管理學的淵源與內(nèi)容(1)1.管理學的淵源與內(nèi)容（續(xù)）(4)管理學的基礎線性與非線性方法人文學科社會科學自然科學工程技術科學思維/方法科學藝術學哲學倫理學生物學社會/人類學美學政治學/法學戰(zhàn)略與組織學歷史計算機科學文學國際關系學經(jīng)濟學心理學系統(tǒng)方法復雜性方法音樂美術電影戲劇1081.管理學的淵源與內(nèi)容（續(xù)）(4)管理學的基礎線性六、管理學的未來

1．全球環(huán)境變化對管理學的挑戰(zhàn)2．中國環(huán)境國際化對管理學的挑戰(zhàn)3．管理學在21世紀的趨勢109六、管理學的未來1．全球環(huán)境變化對管理學的挑戰(zhàn)40七、在職人員學習和運用管理學的方法概括1.在職人員學習和運用管理學的方法之一管理學習水平比較(個人、崗位與企業(yè))

技能

知識

觀念

實踐

國際水平

國內(nèi)水平

行業(yè)水平

通過個人目標管理和職業(yè)發(fā)展的標竿管理方法來學習110七、在職人員學習和運用管理學的方法概括1.在職人員學習和運2．在職人員學習和運用管理學的方法之二

學了更好

應該學習的

必須學習的

通過時間管理方法來學習管理學將必須學習的內(nèi)容根據(jù)崗位職務確定下來，針對每天時間進行任務分配。

只做對自己最有價值的事情；只學對自己最有價值的知識。1112．在職人員學習和運用管理學的方法之二學了更好應該學習背景材料一2000年11月中國北京、上海外企中方雇員滿足度調(diào)查問題

美國企業(yè)

歐洲企業(yè)

日本企業(yè)

平均值

外方管理者對中國員工的態(tài)度

95.4

94

95.8

95.1

人事關系

95.9

91.3

90.6

92.5

和上司的關系

96.0

93.5

91.3

93.5

學習先進技術

87.5

86.8

83.0

85.9

充分發(fā)揮自己才能

90.2

87.180.9

86.1

收入水準

83.7

78.2

69.7

77.2

福利待遇84.4

79.2

67

76.9

112背景材料一2000年11月中國北京、上海問題美國企業(yè)歐洲背景材料二馬爾科姆·鮑德里奇國家質(zhì)量獎

百分比%

種類

30

顧客滿意度

15

人力資源利用

15

質(zhì)量保證

15

質(zhì)量結果

10

領導才能

9

質(zhì)量戰(zhàn)略規(guī)劃

6

信息及其分析

為了體現(xiàn)國家對質(zhì)量問題的重視，美國商務部于1987年設立了馬爾科姆·鮑德里奇（MaleotmBaldrigeNationalQualityAward）國家質(zhì)量獎，每年用于獎勵那些在質(zhì)量成果和質(zhì)量管理方面表現(xiàn)優(yōu)秀的美國公司。該獎的設立是對提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務的肯定和鼓勵。該獎項中用于評價公司的標準也是公司自我評估的尺度，主要包括以下7種：

113背景材料二馬爾科姆·鮑德里奇國家質(zhì)量獎百分比%種類背景材料三日本經(jīng)營能力獎審核標準總覽

當今時代，企業(yè)應向社會提供什么價值是一個重要的問題。這個問題不是企業(yè)能輕易決定的，怎樣最大限度地滿足價值的接受者顧客――是解決這個問題的關鍵。這個問題對制造業(yè)，亦或是服務業(yè)，沒有本質(zhì)的差異，都是為了滿足顧客的需要。不同的是制造業(yè)用有形產(chǎn)品滿足顧客，服務業(yè)用無形服務滿足顧客。其重要的問題是滿足到什么程度。無存在價值的企業(yè)漸次被無情淘汰，有存在價值的企業(yè)逐步興旺發(fā)達。企業(yè)要興旺發(fā)達，必須不斷提高經(jīng)營水平，這就是日本經(jīng)營能力獎審核標準包含的主要內(nèi)容。114背景材料三日本經(jīng)營能力獎審核標準總覽45管理學概纜191119281958197219932000理論