第8章電信企業(yè)戰(zhàn)略管理2015年-2016年(1)CQZ

了解企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理的涵義，了解運(yùn)營戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系

了解電信企業(yè)宏觀環(huán)境PEST分析、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析與五（六）力模型以及企業(yè)競爭環(huán)境分析

從生命周期、產(chǎn)業(yè)價值鏈和核心競爭力等方面了解電信企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析，掌握SWOT分析方法

了解三種一般競爭戰(zhàn)略的特點(diǎn)和適用范圍了解波士頓矩陣電信運(yùn)營商業(yè)務(wù)的分析本章學(xué)習(xí)目標(biāo)第一頁，共76頁。企業(yè)戰(zhàn)略管理概述電信企業(yè)外部環(huán)境分析電信企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析電信企業(yè)的競爭戰(zhàn)略選擇電信經(jīng)營決策主要內(nèi)容第二頁，共76頁。企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理的涵義企業(yè)戰(zhàn)略，是指企業(yè)經(jīng)營的方向、企業(yè)未來的發(fā)展目標(biāo)、實現(xiàn)目標(biāo)的途徑和決策以及對企業(yè)資源進(jìn)行的總體配置。企業(yè)戰(zhàn)略的特征企業(yè)戰(zhàn)略管理，即對企業(yè)戰(zhàn)略的管理，是企業(yè)管理的重要環(huán)節(jié)，它是構(gòu)筑在企業(yè)戰(zhàn)略基礎(chǔ)上的管理行為和管理料學(xué)，是企業(yè)在處理自身與環(huán)境關(guān)系過程中實現(xiàn)其宗旨的管理過程，是決定企業(yè)長期表現(xiàn)的一系列管理決策和行動，它包括企業(yè)戰(zhàn)略的制定（分析、選擇）、評價、實施和控制。全局性長遠(yuǎn)性指導(dǎo)性現(xiàn)實性競爭性風(fēng)險性創(chuàng)新性穩(wěn)定性與企業(yè)管理模式相適應(yīng)與戰(zhàn)術(shù)、策略、方法相適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略管理概述第三頁，共76頁。企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本過程與戰(zhàn)略層次戰(zhàn)略管理的基本過程

企業(yè)經(jīng)營宗旨/使命內(nèi)部資源和經(jīng)營能力分析外部環(huán)境分析制定戰(zhàn)略、政策和計劃（目標(biāo)、戰(zhàn)略和計劃）反饋反饋選擇組織結(jié)構(gòu)（舉例）建立管理系統(tǒng)管理人力資源控制組織活動戰(zhàn)略控制和評估戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實施企業(yè)戰(zhàn)略管理概述第四頁，共76頁。企業(yè)戰(zhàn)略管理的主要階段戰(zhàn)略分析->定位階段戰(zhàn)略選擇階段戰(zhàn)略實施階段企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略層次

企業(yè)總體目標(biāo)公司層目標(biāo)公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層目標(biāo)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略各職能目標(biāo)職能戰(zhàn)略各部門和工作單位目標(biāo)操作->運(yùn)營戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略管理概述第五頁，共76頁。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)在一定的時期內(nèi)，為實現(xiàn)其使命所要達(dá)到的長期結(jié)果。戰(zhàn)略目標(biāo)分為中長期戰(zhàn)略目標(biāo)與短期戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)兩大類。前者的實現(xiàn)期限通常超出一個現(xiàn)行的會計（財務(wù)）年度(fiscalyear)，通常為2-5年或者更長；后者是執(zhí)行目標(biāo)，是為實現(xiàn)中長期戰(zhàn)略目標(biāo)而設(shè)計的，它的時限通常在一個會計（財務(wù)）年度內(nèi)，定期滾動調(diào)整。戰(zhàn)略目標(biāo)的特征可接受性可檢驗性可實現(xiàn)性可挑戰(zhàn)性企業(yè)戰(zhàn)略管理概述第六頁，共76頁。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)（續(xù)）戰(zhàn)略目標(biāo)體系分類目標(biāo)項目目標(biāo)項目構(gòu)成業(yè)績目標(biāo)收益性資本利潤率，銷售利潤率，資本周轉(zhuǎn)率成長性銷售額成長率，市場占有率，利潤增長率穩(wěn)定性自由資本比率，附加價值增長率，盈虧平衡點(diǎn)能力目標(biāo)綜合戰(zhàn)略決策能力，集團(tuán)組織能力，企業(yè)文化，品牌商標(biāo)研究開發(fā)能力新產(chǎn)品比率，技術(shù)創(chuàng)新能力，專利數(shù)量生產(chǎn)制造生產(chǎn)能力，質(zhì)量水平，合同執(zhí)行率，成本降低率市場營銷推銷能力，市場開發(fā)能力，服務(wù)水平人事組織職工安定率，職務(wù)安排合理性，直接間接人員比率財務(wù)能力資金籌集能力，資金運(yùn)用效率社會共享目標(biāo)顧客提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低產(chǎn)品價格，改善服務(wù)水平股東分紅率，價格股票股票收益性職工工資水平，職工福利，能力開發(fā)，士氣社區(qū)公害防治程度，利益返還率，就業(yè)機(jī)會，企業(yè)形象企業(yè)戰(zhàn)略管理概述第七頁，共76頁。宗旨、特有能力、目標(biāo)和策略決策的模式與企業(yè)戰(zhàn)略緊密相關(guān),步調(diào)一致以客戶為導(dǎo)向、連接運(yùn)營決策及市場戰(zhàn)略包括內(nèi)容和過程什么是運(yùn)營戰(zhàn)略?為了使企業(yè)運(yùn)營目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，針對企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)營系統(tǒng)制定的一系列政策和計劃的集合，是有效整合企業(yè)資源的長期戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略管理概述第八頁，共76頁。企業(yè)戰(zhàn)略管理概述都具有長遠(yuǎn)性運(yùn)營戰(zhàn)略更具有針對性和策略性總體戰(zhàn)略更具有抗?fàn)幮院透偁幮钥傮w戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略運(yùn)營戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略體系運(yùn)營戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系第九頁，共76頁。OperationsStrategySpecifiesthemeansbywhichoperationsimplementscorporatestrategyandhelpsbuildacustomer-drivenfirmCorporatestrategyprovidesanoveralldirectionthatservesastheframeworkforcarryingoutalltheorganization'sfunctions第十頁，共76頁。OperationsStrategyCorporateStrategyEnvironmentalscanningCorecompetenciesCoreprocessesGlobalstrategiesMarketAnalysisMarketsegmentationNeedsassessmentCompetitivePrioritiesCostQualityTimeFlexibilityNewService/ProductDevelopmentDesignAnalysisDevelopmentFulllaunchOperationsStrategyDecisionsManagingprocessesManagingsupplychainsCompetitiveCapabilitiesCurrentNeededPlannedPerformanceGap?NoYes第十一頁，共76頁。CorporateStrategyEnvironmentalscanningDevelopingcorecompetenciesWorkforceFacilitiesMarketandfinancialknow-howSystemsandtechnologiesDevelopingcoreprocessesGlobalstrategies第十二頁，共76頁。MarketAnalysisMarketsegmentationNeedsassessmentServiceorproductneedsDeliverysystemneedsVolumeneedsOtherneeds第十三頁，共76頁。OperationsManagementThesystematicdesign,direction,andcontrolofprocessesthattransforminputsintoservicesandproductsforinternal,aswellasexternal,customersProcessescanbelinkedtogethertoformasupplychain–interrelatedprocesseswithinafirmsandacrossdifferentfirmsthatproduceaserviceorproducttothesatisfactionofthecustomers第十四頁，共76頁。Copyright?2010PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.TrendsinOperationsManagementProductivityimprovementGlobalcompetitionEthical,workforce,andenvironmentalissues第十五頁，共76頁。電信業(yè)的整個產(chǎn)業(yè)鏈跨越了制造業(yè)與服務(wù)業(yè)，但按其提供的最終業(yè)務(wù)的屬性來分屬于服務(wù)行業(yè)，服務(wù)業(yè)與制造業(yè)相比具有不同的特點(diǎn)。企業(yè)戰(zhàn)略管理概述什么是電信運(yùn)營戰(zhàn)略?制造業(yè)服務(wù)業(yè)

產(chǎn)品有形、耐久產(chǎn)出可儲存顧客與生產(chǎn)系統(tǒng)極少接觸顧客需求的響應(yīng)周期較長可服務(wù)于地區(qū)、全國乃至國際市場設(shè)施規(guī)模較大產(chǎn)品質(zhì)量易于度量

產(chǎn)品無形、不耐久產(chǎn)出不可儲存顧客與服務(wù)系統(tǒng)接觸頻繁顧客需求的響應(yīng)周期很短主要服務(wù)于有限區(qū)域范圍內(nèi)設(shè)施規(guī)?？纱罂尚》?wù)質(zhì)量不易定量電信運(yùn)營戰(zhàn)略，與電信企業(yè)的總體戰(zhàn)略相聯(lián)系，是為了使電信企業(yè)的運(yùn)營目標(biāo)與企業(yè)總體目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，有效整合電信企業(yè)資源，提供端到端的電信服務(wù)的長期戰(zhàn)略。電信運(yùn)營管理，是對電信產(chǎn)品及提供服務(wù)的過程進(jìn)行系統(tǒng)管理的過程。第十六頁，共76頁?？蛻艄芾恚悍?wù)、營銷、維系……績效管理：績效目標(biāo)、評價體系……IT管理：IT服務(wù)、規(guī)劃、運(yùn)維……產(chǎn)品與業(yè)務(wù)管理：資費(fèi)、開發(fā)、策劃……能力管理：投資、計劃、網(wǎng)絡(luò)、采購……業(yè)務(wù)保障業(yè)務(wù)實現(xiàn)與業(yè)務(wù)計費(fèi)運(yùn)營支撐和條件準(zhǔn)備競爭戰(zhàn)略和產(chǎn)品戰(zhàn)略服務(wù)產(chǎn)品戰(zhàn)略服務(wù)提供系統(tǒng)設(shè)計服務(wù)提供方式的選擇縱向集成度的選擇服務(wù)提供系統(tǒng)運(yùn)行與控制競爭戰(zhàn)略的制定服務(wù)運(yùn)營戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略管理概述電信運(yùn)營戰(zhàn)略的內(nèi)容第十七頁，共76頁。企業(yè)戰(zhàn)略管理概述電信運(yùn)營管理–

端到端的流程管理框架模型市場/銷售客戶業(yè)務(wù)資源產(chǎn)品供應(yīng)商/合作伙伴企業(yè)共同業(yè)務(wù)商務(wù)視圖域eTOM/SIDL1概念模型映射圖計費(fèi)股東員工其他利益相關(guān)者客戶供應(yīng)商/合作伙伴運(yùn)營（OPS）戰(zhàn)略、基礎(chǔ)設(shè)施與產(chǎn)品戰(zhàn)略與保證基礎(chǔ)設(shè)施生命周期管理產(chǎn)品生命周期管理運(yùn)營支撐與準(zhǔn)備實施保障市場與供應(yīng)管理業(yè)務(wù)發(fā)展與管理資源發(fā)展與管理（應(yīng)用、計算與網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)）供應(yīng)鏈發(fā)展與管理客戶關(guān)系管理（CRM)業(yè)務(wù)管理與運(yùn)營資源管理與運(yùn)營（應(yīng)用、計算與網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)）供應(yīng)鏈/合作伙伴關(guān)系與管理企業(yè)管理戰(zhàn)略與企業(yè)規(guī)劃企業(yè)風(fēng)險管理企業(yè)效率管理知識與研發(fā)管理財務(wù)與資產(chǎn)管理股東及外部關(guān)系管理人力資源管理計費(fèi)第十八頁，共76頁。案例分析NTTDoCoMo創(chuàng)造一種新的通信文化

企業(yè)的原動力移動多媒體化移動全面滲透支撐全球化戰(zhàn)略1、提高終端產(chǎn)品功能的研發(fā)力度2、研發(fā)圖像業(yè)務(wù)、教科書視頻業(yè)務(wù)3、研發(fā)高速分組通信業(yè)務(wù)，開發(fā)HSDPA系統(tǒng)4、開發(fā)4G系統(tǒng)的無線接入方式1、研發(fā)信息家電、汽車的遠(yuǎn)端發(fā)送信息技術(shù)2、研發(fā)外部接口技術(shù)，如手機(jī)的紅外線通信技術(shù)1、開發(fā)以W-CDMA為基礎(chǔ)的全球化終端2、與國外電信運(yùn)營商、移動通信的外圍企業(yè)進(jìn)行合作或向其投資；3、在美國圣何塞和德國慕尼黑建立了海外研究所；4、在北京成立了都科摩北京研究所，開展3G/4G的研究。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)科技定位科技發(fā)展目標(biāo)戰(zhàn)略舉措科技工作運(yùn)營戰(zhàn)略體系企業(yè)戰(zhàn)略管理概述第十九頁，共76頁。案例分析法國電信->OrangeGroupfrom2012seenextpage為用戶提供一種新型電信服務(wù)體驗創(chuàng)新的驅(qū)動力通過預(yù)測技術(shù)突破、研究和開發(fā)新技術(shù)和新型應(yīng)用，為集團(tuán)及其下屬單位提供增長的動力，使其創(chuàng)新能力得到加速提升，從而為集團(tuán)創(chuàng)造價值、為用戶提供最好的通信服務(wù)。1、整合內(nèi)部資源，使其更集中于通過創(chuàng)新為集團(tuán)帶來增長2、發(fā)揮整體優(yōu)勢，在跨業(yè)務(wù)部的層面上進(jìn)行業(yè)務(wù)創(chuàng)新和整合3、從面向業(yè)務(wù)到面向客戶4、鼓勵創(chuàng)新，倡導(dǎo)作為全業(yè)務(wù)運(yùn)營商的創(chuàng)新策略5、廣泛參與長期研究項目6、重視知識產(chǎn)權(quán)，并期望獲得回報7、積極推動國際化戰(zhàn)略8、廣泛的合作策略1、IP技術(shù)：IPV6，安全技術(shù)，GigaEthernet2、處處寬帶：圖像，以太網(wǎng)，3、處處移動：WIFI,WIMAX，3G4、創(chuàng)新的多模接入：終端，家庭網(wǎng)關(guān)5、語音服務(wù)6、開放的IT平臺7、電子商務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)科技定位科技戰(zhàn)略戰(zhàn)略舉措重點(diǎn)研發(fā)方向科技工作運(yùn)營戰(zhàn)略體系企業(yè)戰(zhàn)略管理概述第二十頁，共76頁。Createdjointlyin2010bythecountriesandcorporatefunctions,setstheGroup’sdirectionandambitionsforeachofitsfourmainpriorities:people,clients,networksandinternationaldevelopment.Aimsatdualpurposes:Motivatingeachpersonandgivingthemasenseofpurposeintheirwork,whatevertheirlevelofresponsibilityandbusinessline,andPuttingtheGroupinapositiontoreacttochallengeswithinacomplexandfast-movingeconomic,competitiveandtechnologicalenvironment.企業(yè)戰(zhàn)略管理概述案例分析Orange-StrategicProject

“Conquests2015”第二十一頁，共76頁。Concentratingoncertainstrategicprioritiesin2014–2015tomeetobjectives:Seeworddoc企業(yè)戰(zhàn)略管理概述案例分析 Orange-

“Conquests2015”(continue)第二十二頁，共76頁。電信運(yùn)營戰(zhàn)略的影響因素外部環(huán)境因素內(nèi)部因素企業(yè)能力：職能領(lǐng)域（營銷、研發(fā)）、跨職能（創(chuàng)新）產(chǎn)品競爭力價格因素非價格因素：質(zhì)量、技術(shù)經(jīng)濟(jì)環(huán)境產(chǎn)業(yè)環(huán)境市場競爭環(huán)境技術(shù)發(fā)展環(huán)境企業(yè)戰(zhàn)略管理概述注：舒版P23第二十三頁，共76頁。電信運(yùn)營模式的定位產(chǎn)業(yè)整合運(yùn)營模式1、傳統(tǒng)運(yùn)營模式

——基于網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)營2、新興運(yùn)營模式

——整合服務(wù)提供商（SP）及內(nèi)容提供商（CP）3、強(qiáng)勢運(yùn)營模式

——優(yōu)化終端產(chǎn)業(yè)4、滲透模式

——向電信運(yùn)營行業(yè)外滲透獨(dú)立運(yùn)營模式合作運(yùn)營模式固定業(yè)務(wù)移動業(yè)務(wù)固定業(yè)務(wù)移動業(yè)務(wù)話音普通數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)多媒體業(yè)務(wù)其它增值業(yè)務(wù)全業(yè)務(wù)運(yùn)營模式（橫向）企業(yè)戰(zhàn)略管理概述第二十四頁，共76頁?！凹议L式”的運(yùn)營商：日本的NTTDoCoMo為代表。具有非常顯著的產(chǎn)業(yè)影響力和控制力，從終端產(chǎn)品的設(shè)計、開發(fā)、銷售、品牌推廣上都處于絕對的控制地位，終端廠商處于相對依附的地位。因此，NTTFOMA業(yè)務(wù)開展情況主要取決于NTTDoCoMo的推動和影響，終端廠商的能動性非常有限?！皩?dǎo)師式”的運(yùn)營商：韓國SKT為代表。SKT作為韓國重要的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，自身具備終端設(shè)計和生產(chǎn)能力，也影響和控制著終端的銷售渠道。但是SKT與終端廠商的合作中同時吸引日韓兩國廠商的支持，以引導(dǎo)和管理為主，而不以完全控制為主。“伙伴式”的運(yùn)營商：和黃H3G為代表。和黃作為沒有2G網(wǎng)絡(luò)支撐的3G運(yùn)營商，對終端廠商的依賴較大。運(yùn)營商主要以市場規(guī)模為砝碼展開和終端廠商的合作。H3G與NEC和MOTOROLA建立了穩(wěn)定的合作伙伴關(guān)系，盡管前期H3G的業(yè)務(wù)發(fā)展深受終端之累，但是雙方的合作關(guān)系仍然處于比較穩(wěn)定的狀態(tài)。隨著NEC和MOTOROLA終端產(chǎn)品的推出力度的加強(qiáng)，價格下降到接近2G終端的水平，可以預(yù)期伙伴式的合作模式還會繼續(xù)下去。案例運(yùn)營商進(jìn)行終端產(chǎn)業(yè)整合企業(yè)戰(zhàn)略管理概述第二十五頁，共76頁。電信運(yùn)營戰(zhàn)略的發(fā)展趨勢建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，重視產(chǎn)業(yè)鏈的合作共贏

加強(qiáng)移動終端的引導(dǎo)和管理

與其他信息服務(wù)行業(yè)的融合加劇產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化把握客戶需求，深入細(xì)分市場，拓寬服務(wù)領(lǐng)域提供綜合與集成化的信息產(chǎn)品是可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)運(yùn)營商加強(qiáng)分銷渠道整合，建立經(jīng)營品牌效益

市場與業(yè)務(wù)運(yùn)營模式綜合業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)要求網(wǎng)絡(luò)更新升級換代

業(yè)務(wù)的多樣化、寬帶化、個性化、綜合化推動了新技術(shù)不斷發(fā)展創(chuàng)新快速的市場響應(yīng)、精準(zhǔn)的市場分析要求持續(xù)提高和優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)能力通過網(wǎng)絡(luò)技術(shù)創(chuàng)新帶動增值業(yè)務(wù)的創(chuàng)新與發(fā)展端到端的業(yè)務(wù)流程*建立學(xué)習(xí)型企業(yè)建立創(chuàng)新型企業(yè)建立責(zé)任型企業(yè)打造優(yōu)秀的企業(yè)品牌企業(yè)戰(zhàn)略管理概述全球化第二十六頁，共76頁。業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型意味著端到端流程正在演化為一種主流趨勢客戶與市場產(chǎn)品與業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)及時反饋用戶信息；提出更貼近市場的客戶需求和業(yè)務(wù)開發(fā)需求；保障承載業(yè)務(wù)的網(wǎng)絡(luò)；對相關(guān)分析提供數(shù)據(jù)支持；提出業(yè)務(wù)方案建議；迅速提供豐富多樣的業(yè)務(wù)及產(chǎn)品；制定業(yè)務(wù)方案時考慮網(wǎng)絡(luò)的維護(hù)及優(yōu)化能力；提高業(yè)務(wù)和產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量；快速的市場響應(yīng)能力；解決經(jīng)營困境。企業(yè)戰(zhàn)略管理概述第二十七頁，共76頁。企業(yè)戰(zhàn)略管理概述電信企業(yè)外部環(huán)境分析電信企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析電信企業(yè)的競爭戰(zhàn)略選擇電信經(jīng)營決策主要內(nèi)容第二十八頁，共76頁。企業(yè)外部環(huán)境是指企業(yè)實體之外的對企業(yè)發(fā)生影響的因素，包括宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境（中觀）、競爭環(huán)境（微觀）等。企業(yè)外部環(huán)境既具有唯一性，又具有變化性。電信企業(yè)宏觀環(huán)境PEST分析電信企業(yè)的宏觀環(huán)境主要包括政治法律環(huán)境（PoliticalEnvironment）、經(jīng)濟(jì)環(huán)境（EconomicalEnvironment）、社會文化環(huán)境（SocialEnvironment）以及科學(xué)技術(shù)環(huán)境（TechnologicalEnvironment）等，簡稱PEST，對企業(yè)宏觀環(huán)境的分析方法簡稱PEST方法。電信企業(yè)外部環(huán)境分析相關(guān)概念第二十九頁，共76頁。

電信企業(yè)宏觀環(huán)境PEST分析電信企業(yè)外部環(huán)境分析第三十頁，共76頁。替代威脅行業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有的競爭威脅政府和公眾等其他利益相關(guān)者潛在競爭對手替代品供應(yīng)商購買者供應(yīng)商議價能力購買者議價能力進(jìn)入威脅管制輿論威脅電信企業(yè)外部環(huán)境分析電信產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析（中觀）——五（六）力模型五力模型：80年代初MichaelPorter提出，可用于競爭戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境，是一種理論思考工具，而非可以實際操作的戰(zhàn)略工具。（本書增加其它利益相關(guān)者，構(gòu)成六力模型）第三十一頁，共76頁。1994年，中國聯(lián)通成立，為首家獨(dú)立經(jīng)營移動電話業(yè)務(wù)（GSM）的運(yùn)營商，中國電信獨(dú)家壟斷通信市場的格局自此被打破；同年吉通公司成立，經(jīng)營尋呼業(yè)務(wù)1998年，郵電部分營、政企分開，信息產(chǎn)業(yè)部成立1999年，中國電信拆分，尋呼業(yè)務(wù)剝離，成立網(wǎng)通（控股）公司2000年，移動通信業(yè)務(wù)（模擬網(wǎng)和GSM網(wǎng)）從中國電信拆分，成立中國移動；年底鐵通公司成立2001年，中國電信再次拆分，中國網(wǎng)通集團(tuán)成立，形成“南網(wǎng)通、北電信”的格局；年底中國衛(wèi)通成立2002年，吉通、網(wǎng)通（控股）納入中國網(wǎng)通集團(tuán)2004年，鐵通公司脫離鐵道部，成為獨(dú)立的中國鐵通公司，經(jīng)營IP和長話業(yè)務(wù)2008年3月，工業(yè)和信息化部成立2008年5月，中國六大運(yùn)營商重組，形成三大全業(yè)務(wù)運(yùn)營商：中國移動+中國鐵通=》中國移動中國聯(lián)通G網(wǎng)+中國網(wǎng)通集團(tuán)=》中國聯(lián)通中國電信+中國聯(lián)通C網(wǎng)=》中國電信(注：2001年底中國正式加入WTO)企業(yè)戰(zhàn)略管理概述案例中國電信業(yè)市場環(huán)境格局的變遷第三十二頁，共76頁。五力模型：1、潛在競爭對手的威脅潛在競爭對手，是指產(chǎn)業(yè)外隨時可能進(jìn)入某行業(yè)成為競爭者的企業(yè)。需要克服進(jìn)入壁壘，即進(jìn)入一個產(chǎn)業(yè)需克服的障礙和付出的代價。影響因素：規(guī)模經(jīng)濟(jì)進(jìn)入所需資金獲得分銷渠道法律或政府行為差異化低價格電信企業(yè)外部環(huán)境分析第三十三頁，共76頁。案例：歐洲聯(lián)盟電信產(chǎn)業(yè)1998年1月1日，歐盟國家對電信公司的所有現(xiàn)存的限制都廢除。但是，在1996年，歐盟國家還曾考慮通過政府制定一個管制框架包括接入他國網(wǎng)絡(luò)的權(quán)利，對新進(jìn)入者的用戶接入現(xiàn)存網(wǎng)絡(luò)收取高的資費(fèi)。在提供娛樂和其他多媒體業(yè)務(wù)的有錢可賺的新電信市場，該框架也曾考慮允許國內(nèi)運(yùn)營商通過獨(dú)霸他們到用戶的電話線而將新進(jìn)入者驅(qū)除而統(tǒng)治市場。電信企業(yè)外部環(huán)境分析第三十四頁，共76頁。五力模型：2、現(xiàn)有競爭者之間的競爭程度下列因素會影響競爭對手的對抗激烈程度：競爭對手的平衡；市場成長速度；全球客戶的存在和發(fā)展會加劇供應(yīng)商之間為贏得全球業(yè)務(wù)的競爭；高固定成本的產(chǎn)業(yè)會導(dǎo)致競爭者壓低價格來增加營業(yè)額；富余的生產(chǎn)能力大量增加；業(yè)內(nèi)弱者被購并；退出壁壘產(chǎn)業(yè)。電信企業(yè)外部環(huán)境分析第三十五頁，共76頁。五力模型：3、替代品的威脅替代品的威脅可來自以下四種形式：產(chǎn)品對產(chǎn)品的替代需求的替代總量替代不使用也可以看作一種替代比如，

目前在寬帶網(wǎng)上提供的視頻分享（Youtube,優(yōu)酷、土豆等）視頻點(diǎn)播和視頻直播業(yè)務(wù)，形成對DVD和CATV的替代。（這種替代能否成功在很大程度上取決于成本、節(jié)目源、用戶的習(xí)慣和誰先占領(lǐng)市場。）電信企業(yè)外部環(huán)境分析第三十六頁，共76頁。五力模型：4、供應(yīng)商（賣方）的討價還價能力決定供應(yīng)商討價還價能力的主要有如下因素:1.供應(yīng)商產(chǎn)業(yè)的集中度2.交易量的大小3.產(chǎn)品差異化程度（包括技術(shù)領(lǐng)先程度）4.轉(zhuǎn)換供應(yīng)商成本的大小5.前向一體化的可能性6.信息的掌握程度電信企業(yè)外部環(huán)境分析第三十七頁，共76頁。五力模型：5、買方的討價還價能力影響買方討價還價能力的主要有如下因素：1.買方的集中度2.買方從本產(chǎn)業(yè)購買的產(chǎn)品在其成本中所占比重3.買方從產(chǎn)業(yè)購買產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度4.轉(zhuǎn)換成本5.買方的盈利能力6.買方后向一體化的可能性7.買方信息的掌握程度電信企業(yè)外部環(huán)境分析第三十八頁，共76頁。五力模型分析舉例電信企業(yè)外部環(huán)境分析（注：資料來自于網(wǎng)絡(luò)）第三十九頁，共76頁。電信企業(yè)外部環(huán)境分析（注：一般戰(zhàn)略后面會細(xì)講）第四十頁，共76頁。戰(zhàn)略集團(tuán)：是指在產(chǎn)業(yè)中處于同樣的戰(zhàn)略領(lǐng)域，遵循著相同或類似戰(zhàn)略的公司群體。這里的戰(zhàn)略領(lǐng)域包括技術(shù)領(lǐng)先的程度、產(chǎn)品質(zhì)量、定價策略、銷售渠道的選擇以及對顧客服務(wù)的程度和類型。一個行業(yè)內(nèi)的企業(yè)在戰(zhàn)略上會有許多共同點(diǎn)，但也會有許多不同點(diǎn)。正常情況下，一個產(chǎn)業(yè)中僅有幾個戰(zhàn)略集團(tuán)，他們采用性質(zhì)根本不同的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的不同點(diǎn)主要表現(xiàn)在以下幾個方面：①縱向一體化的程度不同。②專業(yè)化程度不同。③研究開發(fā)重點(diǎn)不同。 ④營銷的重點(diǎn)不同。電信產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析——戰(zhàn)略集團(tuán)電信企業(yè)外部環(huán)境分析第四十一頁，共76頁。戰(zhàn)略集團(tuán)之間的抗衡程度是由許多因素決定的。一般來說，各戰(zhàn)略集團(tuán)的市場占有率相同，而經(jīng)營戰(zhàn)略很不相同，集團(tuán)間的抗衡就會激烈；各戰(zhàn)略集團(tuán)的目標(biāo)是同一類顧客，其戰(zhàn)略差異越大，抗衡也就會越激烈；一個行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略集團(tuán)越多，相互的對抗也就越激烈。如果一個行業(yè)中有不少戰(zhàn)略集團(tuán)，但其中少數(shù)戰(zhàn)略集團(tuán)處于領(lǐng)導(dǎo)地位，并且市場占有率很高，這個行業(yè)戰(zhàn)略集團(tuán)間的對抗就不會激烈。在戰(zhàn)略集團(tuán)內(nèi)部同樣存在著競爭，這主要是由于各企業(yè)的優(yōu)勢不同造成的。在一個戰(zhàn)略集團(tuán)內(nèi)，各企業(yè)會有生產(chǎn)規(guī)模和能力上的差別，如果一個戰(zhàn)略集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)效益主要取決于產(chǎn)量規(guī)模，那么，規(guī)模大的企業(yè)就會處于優(yōu)勢地位。另外，同一戰(zhàn)略集團(tuán)內(nèi)的企業(yè)，雖然常常采用相同的戰(zhàn)略，但各企業(yè)的戰(zhàn)略實施能力是不同的，即在管理能力、生產(chǎn)技術(shù)和研究開發(fā)能力、銷售能力等方面是有差別的，能力強(qiáng)者就會占優(yōu)勢。電信企業(yè)外部環(huán)境分析戰(zhàn)略集團(tuán)間的抗衡程度第四十二頁，共76頁。戰(zhàn)略集團(tuán)劃分舉例電信企業(yè)外部環(huán)境分析（注：資料來自于網(wǎng)絡(luò)）第四十三頁，共76頁。電信企業(yè)競爭環(huán)境分析（微觀）競爭對手分析模型（波特模型）競爭對手的未來目標(biāo)（財務(wù)目標(biāo)如贏利能力、市場占有率和風(fēng)險水平的平衡，市場地位如領(lǐng)導(dǎo)者、追隨者、參與者或后來居上者，核心競爭力，資源分配，價格策略，創(chuàng)新能力等）自我假設(shè)（自我優(yōu)劣勢分析，未來需求和產(chǎn)業(yè)趨勢，地區(qū)差異等）競爭對手現(xiàn)行戰(zhàn)略潛在能力（核心能力及優(yōu)劣勢，快速反應(yīng)能力，維持能力等）市場信號事前預(yù)告事后宣告競爭對手對產(chǎn)業(yè)的公開討論競爭者對自己行動的討論和解釋比較競爭對手采用的競爭方式交叉回避競爭者信息系統(tǒng)（CI）電信企業(yè)外部環(huán)境分析第四十四頁，共76頁。企業(yè)戰(zhàn)略管理概述電信企業(yè)外部環(huán)境分析電信企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析電信企業(yè)的競爭戰(zhàn)略選擇電信經(jīng)營決策主要內(nèi)容第四十五頁，共76頁。電信企業(yè)生命周期電信企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析第四十六頁，共76頁。起步階段特征：是增長較快，（新）技術(shù)導(dǎo)入，致力于開辟新用戶，市場占有率分散且變動，企業(yè)產(chǎn)品單一，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人承擔(dān)管理企業(yè)所有重大責(zé)任。重點(diǎn)：如何獲得足夠的資金投入以確保生存和謀取發(fā)展成長階段特征：高速增長，用戶、市場占有率和技術(shù)漸趨明朗并走向穩(wěn)定，進(jìn)入壁壘提高。重點(diǎn)：完善通信能力和保證服務(wù)質(zhì)量成熟階段特征：增長率不高，技術(shù)、用戶和市場占有率大體上都穩(wěn)定而清楚；企業(yè)的規(guī)章制度已經(jīng)成型，使組織結(jié)構(gòu)僵化，缺乏應(yīng)變能力。重點(diǎn)：做好保障通信能力和保證服務(wù)質(zhì)量的工作，還要兼顧企業(yè)的公益性質(zhì)衰退階段特征：需求下降，競爭者數(shù)目和產(chǎn)品品種減少，企業(yè)內(nèi)氣氛不佳，組織結(jié)構(gòu)僵化。電信企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析電信企業(yè)生命周期分析第四十七頁，共76頁。電信產(chǎn)業(yè)價值鏈的演變最終用戶

網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商設(shè)備提供商傳統(tǒng)電信價值鏈模型

電信產(chǎn)業(yè)價值網(wǎng)

電信企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析第四十八頁，共76頁。知識窗：電信運(yùn)營產(chǎn)業(yè)構(gòu)成政府的力量電信企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析第四十九頁，共76頁。電信企業(yè)核心競爭力核心競爭力是某一企業(yè)內(nèi)部一系列互補(bǔ)的技能和知識的組合，這種組合可以使企業(yè)的業(yè)務(wù)具有獨(dú)特的竟?fàn)巸?yōu)勢。核心競爭力的特征有價值稀缺性不可模仿性不易被替代核心競爭力的識別列出企業(yè)競爭能力清單（技術(shù)、技能、知識、人力資源、組織等）。結(jié)合外部環(huán)境分析，決定這些競爭能力現(xiàn)在和未來3~5年內(nèi)的顧客價值。判別競爭能力的相對強(qiáng)度。根據(jù)各競爭能力的顧客價值的大小和相對強(qiáng)度，將不同性質(zhì)的企業(yè)競爭能力分別置于下圖所示的4個象限中。電信企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析第五十頁，共76頁。象限4象限3象限1象限2競爭能力低高低高顧客價值核心競爭力競爭能力潛力戰(zhàn)略相關(guān)性競爭非競爭優(yōu)勢競爭能力組合與判別矩陣電信企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析第五十一頁，共76頁。電信企業(yè)的資源因素包括：電信網(wǎng)絡(luò)、設(shè)備、營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)、人員及其所掌握的知識與技能、企業(yè)文化、管理制度、組織架構(gòu)、流程、技術(shù)專利、品牌資產(chǎn)以及消費(fèi)者忠誠度等。電信企業(yè)的有形資源:龐大的電信網(wǎng)絡(luò)，以及網(wǎng)絡(luò)之中的線路、中繼等設(shè)備電信企業(yè)的無形資源:知識與技能、企業(yè)文化、管理制度、組織架構(gòu)、流程、品牌資產(chǎn)以及消費(fèi)者忠誠度等從我國電信市場的發(fā)展?fàn)顩r來看，電信企業(yè)傳統(tǒng)的條件和資產(chǎn)，包括網(wǎng)絡(luò)資源、低成本的勞動力、營銷渠道等有形資源雖然仍能為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢，但是在多數(shù)企業(yè)資產(chǎn)同質(zhì)化嚴(yán)重的情況下，這種優(yōu)勢已經(jīng)越來越小。真正使電信企業(yè)獲得核心競爭力的因素是企業(yè)的經(jīng)營觀念、創(chuàng)新能力和服務(wù)機(jī)制等無形資源。

電信企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析電信企業(yè)資源與核心競爭力第五十二頁，共76頁。電信企業(yè)SWOT分析SWOSO戰(zhàn)略WO戰(zhàn)略TST戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略

強(qiáng)項（strengths）弱項（weaknesses）電信企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析機(jī)會（opportunities）威脅（threat）第五十三頁，共76頁。閱讀資料：中國電信拿到移動牌照后的SWOT分析S（優(yōu)勢）分析

龐大的企業(yè)品牌資源，號碼百事通和商務(wù)領(lǐng)航簽約客戶達(dá)到百萬之巨；強(qiáng)大豐富的信息資源；良好的政企關(guān)系資源；完備的大、商、公、客和社區(qū)渠道資源，大量的客戶及其服務(wù)資源；固話、（PHS）、寬帶數(shù)據(jù)，CP/SP、終端等產(chǎn)業(yè)鏈合作資源；長期積累的運(yùn)營管控經(jīng)驗；W（劣勢）分析移動、聯(lián)通運(yùn)營能力日益完善，電信的比較優(yōu)勢日益趨弱；電信缺少移動通信運(yùn)營的經(jīng)驗和管理、技術(shù)人才；在通訊行業(yè)，后進(jìn)入市場的運(yùn)營商往往由于用戶群和互聯(lián)互通的限制，難以開展業(yè)務(wù)；由于沒有移動網(wǎng)絡(luò)，電信只能自己建設(shè)網(wǎng)絡(luò)或者購買其他運(yùn)營商的網(wǎng)絡(luò)，費(fèi)用負(fù)擔(dān)大，而且難以保證網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量；電信企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析第五十四頁，共76頁。O（機(jī)會）分析

移動業(yè)務(wù)新增用戶空間較大，以低端縣城、農(nóng)村為主；移動市場的客戶流失率為30%，轉(zhuǎn)網(wǎng)市場空間高于新增市場，并且以中端為主；移動市場半數(shù)以上的用戶使用一個以上的號碼，PHS用戶中雙槍用戶比例也達(dá)到35-45%，移動通訊總消費(fèi)值高；移動市場中端用戶規(guī)模大，對業(yè)務(wù)的捆綁接受程度高；1000萬高ARPU值的PHS用戶提供進(jìn)入移動市場的機(jī)會，PHS大部分是年輕用戶和學(xué)生用戶，成長價值高；T（威脅）分析

中國移動會進(jìn)一步釋放雙向收費(fèi)和漫游費(fèi)。在其他運(yùn)營商不斷下調(diào)資費(fèi)的情況下，電信作為后進(jìn)入者面臨的競爭更為激烈；移動等運(yùn)營商會采取非正當(dāng)打擊手段對電信業(yè)務(wù)發(fā)展進(jìn)行限制，使電信的網(wǎng)絡(luò)和政策得不到用戶的理解；移動和聯(lián)通開始涉足寬帶領(lǐng)域，不久會形成無線和有線上網(wǎng)相結(jié)合的寬帶組合拳，對電信的既有市場進(jìn)行侵蝕，危及電信的后方陣營；閱讀資料：中國電信拿到移動牌照后的SWOT分析（續(xù)）電信企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析第五十五頁，共76頁。企業(yè)戰(zhàn)略管理概述電信企業(yè)外部環(huán)境分析電信企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析電信企業(yè)的競爭戰(zhàn)略選擇電信經(jīng)營決策主要內(nèi)容第五十六頁，共76頁。一般競爭戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略產(chǎn)品服務(wù)差異化低（主要來自價格，規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益）高（主要來自特殊化）由低到高（來自價格或特殊性）市場細(xì)分化低（大市場）高（眾多的細(xì)分市場）低（一個或一些細(xì)分市場）特殊競爭力制造及物料管理研究開發(fā)、銷售等任何的特殊競爭力電信企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇第五十七頁，共76頁。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略要求積極地建立起能達(dá)到有效規(guī)模的生產(chǎn)設(shè)施，在經(jīng)驗基礎(chǔ)上全力以赴降低成本，加強(qiáng)對成本與管理費(fèi)用的控制以及最大限度地減小研究開發(fā)、服務(wù)、推銷、廣告等方面的成本費(fèi)用。企業(yè)實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，能獲取的競爭優(yōu)勢主要有：①保持領(lǐng)先的競爭地位②增強(qiáng)討價還價能力③形成進(jìn)入壁壘④降低替代產(chǎn)品服務(wù)的威脅電信企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇第五十八頁，共76頁。電信企業(yè)成本的獨(dú)特性①電信企業(yè)的固定成本很高而邊際成本非常低，適合于大規(guī)模生產(chǎn)②電信業(yè)是典型的網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)業(yè)，其顧客的消費(fèi)行為具有很強(qiáng)的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，即需求力規(guī)模經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象。③電信企業(yè)成本的二維性（業(yè)務(wù)量與終端數(shù)量的社會效用）電信企業(yè)實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的關(guān)鍵①管理費(fèi)用盡可能低②設(shè)備生產(chǎn)運(yùn)行周期盡可能長、低成本運(yùn)營商的設(shè)備通常運(yùn)行時間長，可持續(xù)升級③目標(biāo)市場定位于普通用戶④流程領(lǐng)先優(yōu)于產(chǎn)品領(lǐng)先電信企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇第五十九頁，共76頁。

差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)提供的產(chǎn)品服務(wù)標(biāo)新立異，滿足顧客特殊的需求，形成競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。企業(yè)實施這種戰(zhàn)略，可以很好地防御行業(yè)中的5種競爭力量，獲得超過平均水平的利潤。①

降低用戶對價格的敏感程度，增強(qiáng)對品牌的信任度②增強(qiáng)討價還價能力③構(gòu)成進(jìn)入壁壘④培養(yǎng)用戶的忠誠度，防止替代品、替代服務(wù)的威脅電信企業(yè)實施差異化的途徑與方向①以客戶價值為基礎(chǔ)的市場細(xì)分（比如移動、聯(lián)通、電信的各種套餐計劃）②建立差異化的業(yè)務(wù)設(shè)計和服務(wù)機(jī)制，提升客戶體驗和滿意度③強(qiáng)化企業(yè)的品牌建設(shè)（各運(yùn)營商的品牌策略）電信企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇第六十頁，共76頁。集中戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略是指企業(yè)把戰(zhàn)略重點(diǎn)放在一個特定目標(biāo)上，為特定的地區(qū)或特定的用戶集團(tuán)提供特殊的產(chǎn)品服務(wù)。實施集中戰(zhàn)略能夠獲取的競爭優(yōu)勢①防御替代品的威脅，針對競爭對手最薄弱的環(huán)節(jié)采取行動②根據(jù)需要形成產(chǎn)品差異化③在為目標(biāo)市場的專門服務(wù)中降低成本，形成低成本優(yōu)勢集中戰(zhàn)略的幾種具體應(yīng)用①市場滲透戰(zhàn)略：基于現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場，保守戰(zhàn)略，維穩(wěn)與增長②市場開發(fā)戰(zhàn)略：基于現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場，開疆辟土，尋求新的增長空間③產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略：基于新產(chǎn)品和現(xiàn)有市場，戰(zhàn)略核心，創(chuàng)新帶來增長電信企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇第六十一頁，共76頁。企業(yè)一體化和國際化運(yùn)營的目的①實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益②獲得區(qū)位經(jīng)濟(jì)效益，達(dá)到成本領(lǐng)先，形成差異化③形成最佳經(jīng)驗曲線，獲得成本降低效應(yīng)電信企業(yè)的一體化戰(zhàn)略縱向一體化：指電信運(yùn)營商沿著供應(yīng)鏈進(jìn)行整合，即收購上游的供應(yīng)商或其下游的業(yè)務(wù)銷售商?？v向一體化的風(fēng)險：渠道沖突；網(wǎng)絡(luò)建設(shè)成本開銷大；機(jī)會成本高（戰(zhàn)線太長）橫向一體化：是電信企業(yè)為進(jìn)入更多的服務(wù)領(lǐng)域而進(jìn)行收購的擴(kuò)張活動，它可以在現(xiàn)有的供應(yīng)鏈中，擴(kuò)展運(yùn)營商的業(yè)務(wù)范圍。擴(kuò)張戰(zhàn)略電信企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇第六十二頁，共76頁。戰(zhàn)略聯(lián)盟和合伙關(guān)系是一些聯(lián)結(jié)電信運(yùn)營商與內(nèi)容產(chǎn)品供應(yīng)商的協(xié)議，也被用來平衡互補(bǔ)企業(yè)的資本。2004年2月法國電信與北電網(wǎng)絡(luò)公司合作,建立了定位于商業(yè)客戶的IP多媒體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系;同時與愛立信建立了IP多媒體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,目標(biāo)定位在普通消費(fèi)者市場。2004年3月,法國電信和Sagem建立戰(zhàn)略聯(lián)盟,共同發(fā)展移動位置服務(wù)解決方案,希望從差異化業(yè)務(wù)中找到新的增長點(diǎn)。2005年初法國電信與視頻和IP技術(shù)的領(lǐng)先供應(yīng)商Leadtek公司合作,建設(shè)世界最大規(guī)模的基于IP的可視電話網(wǎng)絡(luò)MalignVisio。除了建立與價值鏈上下游的戰(zhàn)略聯(lián)盟外,法國電信還加強(qiáng)與其他運(yùn)營商的合作,例如其旗下公司Orange與TelefónicaMóviles、TIM、T-Mobile組成FreeMove聯(lián)盟,其與中國電信擬組建合資研發(fā)中心等。與此同時,法國電信還與微軟簽署戰(zhàn)略伙伴關(guān)系,合作打造下一代服務(wù)平臺。這些都進(jìn)一步推動了法國電信的轉(zhuǎn)型。案例法國電信建立戰(zhàn)略聯(lián)盟電信企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇聯(lián)盟戰(zhàn)略第六十三頁，共76頁。企業(yè)戰(zhàn)略管理概述電信企業(yè)外部環(huán)境分析電信企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析電信企業(yè)的競爭戰(zhàn)略選擇電信經(jīng)營決策主要內(nèi)容第六十四頁，共76頁。波士頓矩陣分析方法波士頓矩陣又稱經(jīng)營單位組合分析法，用于明確需要發(fā)展、穩(wěn)定、取消或觀察的業(yè)務(wù)。經(jīng)營單位是指總公司中的一個單位，特定產(chǎn)品、特定資源、特定市場和特定的競爭對手即具有特定的微觀環(huán)境的經(jīng)營業(yè)務(wù)。如移動電話（主城區(qū)、近郊區(qū)、開發(fā)區(qū)等）電信經(jīng)營決策第六十五頁，共76頁。全業(yè)務(wù)運(yùn)營商業(yè)務(wù)細(xì)分示意圖問題瘦狗明星金牛電信經(jīng)營決策高低第六十六頁，共76頁。分析明星型業(yè)務(wù)：專線業(yè)務(wù)、IDC、VPN和固定互聯(lián)網(wǎng)接入業(yè)務(wù)金牛型業(yè)務(wù)：固定IP業(yè)務(wù)和TDM長途電話瘦狗型業(yè)務(wù)：MMS、VPMN、移動商務(wù)和基于位置業(yè)務(wù)等等問題型業(yè)務(wù)：普通移動話音、親情號碼、智能預(yù)付費(fèi)和SMS業(yè)務(wù)等等電信經(jīng)營決策第六十七頁，共76頁。一般決策方法在電信企業(yè)中的應(yīng)用（1）確定型決策：決策的客觀條件肯定明確，可選方案的結(jié)果只有一種線性規(guī)劃：最大限度地利用資源達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。

——圖解法，單純形法量本利分析法（盈虧平衡分析法）:電信經(jīng)營決策