MBA經(jīng)典課程-績效管理課件

績效管理人力資源管理系列課程（六）績效管理人力資源管理系列課程（六）人力資源管理模型人力資源戰(zhàn)略及計(jì)劃…+++人力資源管理平臺(tái)組織設(shè)計(jì)角色定位/職責(zé)轉(zhuǎn)換/流程梳理

崗位序列/崗位圖譜人力資源管理技術(shù)系統(tǒng)和平臺(tái)組織使命/組織愿景/組織文化招聘與選拔工作說明書績效管理體系薪酬體系戰(zhàn)略性是人力資源管理的根本特性；企業(yè)應(yīng)認(rèn)識(shí)到人力資源是支持企業(yè)發(fā)展的重要戰(zhàn)略性資源；人力資源管理人員必須具備充分的專業(yè)技能；人力資源管理的部門角色應(yīng)重新確立；不同的戰(zhàn)略形式要求人力資源提供重點(diǎn)的服務(wù)。組織能力提升職業(yè)發(fā)展規(guī)劃領(lǐng)導(dǎo)力提升培訓(xùn)管理體系變革管理人力資源管理模型人力資源戰(zhàn)略及計(jì)劃…+++人力資源管理平臺(tái)組中國企業(yè)的10大難題績效管理激勵(lì)和留住人才合理的薪酬體系建立和增強(qiáng)核心競爭力建立高效靈活的業(yè)務(wù)流程財(cái)務(wù)管理如何配合企業(yè)發(fā)展有效地管理銷售渠道有效地拓展新客戶和留住老客戶利用信息技術(shù)創(chuàng)建企業(yè)的競爭優(yōu)勢使企業(yè)的戰(zhàn)略適應(yīng)中國入世和全球化浪潮中國企業(yè)的10大難題績效管理獵人與獵狗的故事獵人與獵狗的故事有一個(gè)人決定要做一個(gè)出色的獵人，因此他找了一條健壯、兇猛、反應(yīng)迅捷的獵狗來和他一起創(chuàng)業(yè)。但是，這條狗實(shí)在是……有一個(gè)人決定要做一個(gè)出色的獵人，因此他找了一條健壯、兇猛、反獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕他，追了很久竟然沒有捉到！獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕他，追了很久竟然沒有捉到！獵狗回答說你們兩個(gè)之間小的反而跑得快得多！你不知道我們兩個(gè)的跑是完全不同的！

我僅僅為了一頓飯而跑，他卻是為了性命而跑呀！

一只牧羊在旁譏笑說獵狗回答說你們兩個(gè)之間小的反而跑得快得多！你不知道我們兩個(gè)獵人想:獵狗說的對(duì)啊,那我要想得到更多的獵物,得想個(gè)好法子。于是,獵人又買來幾條獵狗,凡是能夠在打獵中捉到兔子的,就可以得到幾根骨頭,捉不到的就沒有飯吃.。這一招果然有用,獵狗們紛紛去努力追兔子,因?yàn)檎l都不愿意看著別人有骨頭吃,自已沒的吃。就這樣過了一段時(shí)間,問題又出現(xiàn)了。大兔子非常難捉到,小兔子好捉.但捉到大兔子得到的獎(jiǎng)賞和捉到小兔子得到的骨頭差不多,有一些獵狗們善于觀察發(fā)現(xiàn)了這個(gè)竅門,專門去捉小兔子。獵人想:獵狗說的對(duì)啊,那我要想得到更多的獵物,得想個(gè)好法子慢慢的,大家都發(fā)現(xiàn)了這個(gè)竅門，大家都去捉小兔子了。獵人以為這些獵狗的技術(shù)不過關(guān)，于是專門針對(duì)他們開辦了“如何快速捕捉大兔子”的專業(yè)訓(xùn)練。經(jīng)過訓(xùn)練之后，獵人發(fā)現(xiàn)獵狗捉的兔子仍然質(zhì)量不高。慢慢的,大家都發(fā)現(xiàn)了這個(gè)竅門，大家都去捉小兔子了。獵人以為這獵狗們說反正沒有什么大的區(qū)別,為什么費(fèi)那么大的勁去捉那些大兔子的呢?

獵人就問獵狗這是為什么呢？獵狗們說反正沒有什么大的區(qū)別,為什么費(fèi)那么大的勁去捉那些大兔于是獵狗們捉到兔子的數(shù)量和重量都增加了.獵人很開心。獵人經(jīng)過思考后,決定不將分得骨頭的數(shù)量與是否捉到兔子掛鉤,而是采用每過一段時(shí)間,就統(tǒng)計(jì)一次獵狗捉到兔子的總重量.按照重量來評(píng)價(jià)獵狗,決定一段時(shí)間內(nèi)的待遇。于是獵狗們捉到兔子的數(shù)量和重量都增加了.獵人很開心。獵人經(jīng)過獵狗說我們把最好的時(shí)間都奉獻(xiàn)給了您,主人,但是我們隨著時(shí)間的推移會(huì)老,當(dāng)我們捉不到兔子的時(shí)候,您還會(huì)給我們骨頭吃嗎?但是過了一段時(shí)間,獵人發(fā)現(xiàn),獵狗們捉兔子的數(shù)量又少了,而且越有經(jīng)驗(yàn)的獵狗,捉兔子的數(shù)量下降的就越利害。于是獵人又去問獵狗。獵狗說我們把最好的時(shí)間都奉獻(xiàn)給了您,主人,但是我們隨著時(shí)間的獵人做了論功行賞的決定。分析與匯總了所有獵狗捉到兔子的數(shù)量與重量，規(guī)定如果捉到的兔子超過了一定的數(shù)量后,即使捉不到兔子,每頓飯也可以得到一定數(shù)量的骨頭。

獵狗們都很高興，大家都努力去達(dá)到獵人規(guī)定的數(shù)量。一段時(shí)間過后，終于有一些獵狗達(dá)到了獵人規(guī)定的數(shù)量。

獵人做了論功行賞的決定。分析與匯總了所有獵狗捉到兔子的數(shù)量與這時(shí)，其中有一只獵狗說

我們這么努力，只得到幾根骨頭，而我們捉的獵物遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了這幾根骨頭。我們?yōu)槭裁床荒芙o自己捉兔子呢？

這時(shí)，其中有一只獵狗說我們這么努力，只得到幾根骨頭，而我們于是,有些獵狗離開了獵人,自己捉兔子去了...

這些獵狗下海經(jīng)商去了。于是,有些獵狗離開了獵人,自己捉兔子去了...

這些獵下海的獵狗的感悟 獵物越來越難抓了，因?yàn)樵瓉砜梢砸揽客榈膮f(xié)作，現(xiàn)在必須一切自己來！ 獵物越來越狡猾了，缺乏了與其他獵狗的交流經(jīng)驗(yàn)，自己的三板斧不好使了！ 經(jīng)驗(yàn)是有了，但比很多年輕的獵狗來說，缺乏了體力和耐力了！下海的獵狗的感悟 獵物越來越難抓了，因?yàn)樵瓉砜梢砸揽客榈膮f(xié)續(xù)獵人意識(shí)到獵狗正在流失，并且那些流失的獵狗像野狗一般和自己的獵狗搶兔子。情況變得越來越糟，獵人不得已引誘了一條野狗，問他到底野狗比獵狗強(qiáng)在那里。野狗說：“獵狗吃的是骨頭，吐出來的是肉?。　?，接著又道：“也不是所有的野狗都頓頓有肉吃，大部分最后骨頭都沒的舔！不然也不至于被你誘惑?！?/p>

于是獵人進(jìn)行了改革，使得每條獵狗除基本骨頭外，可獲得其所獵兔肉總量的n%，而且隨著服務(wù)時(shí)間加長，貢獻(xiàn)變大，該比例還可遞增，并有權(quán)分享獵人總兔肉的m%。就這樣，獵狗們與獵人一起努力，將野狗們逼得叫苦連天，紛紛強(qiáng)烈要求重歸獵狗隊(duì)伍。

……續(xù)獵人意識(shí)到獵狗正在流失，并且那些流失的獵狗像野狗一般和自人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)的核心——價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配（考核與薪酬）價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值分配創(chuàng)造要素的價(jià)值定位誰創(chuàng)造了企業(yè)的價(jià)值，價(jià)值創(chuàng)造理念的整合知識(shí)創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素。2：8原則依據(jù)戰(zhàn)略要求對(duì)價(jià)值貢獻(xiàn)排序基于人才價(jià)值本位的價(jià)值評(píng)價(jià)機(jī)制與工具以素質(zhì)模型為核心的潛能評(píng)價(jià)系統(tǒng)以任職資格為核心的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)系統(tǒng)以KPI指標(biāo)為核心的績效考核系統(tǒng)以經(jīng)營檢討及中期述職報(bào)告為核心的績效改進(jìn)系統(tǒng)以提高管理者人力資源管理責(zé)任為核心的績效管理循環(huán)系統(tǒng)分配機(jī)制與形式多種價(jià)值分配形式：機(jī)會(huì)、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、紅利、股權(quán)、信息、分享、認(rèn)可、學(xué)習(xí)分權(quán)的機(jī)制與分權(quán)手冊(cè)分享報(bào)酬體系的建立兩金工程（“金手銬”、“金飯碗”）報(bào)酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異確定富有競爭力的報(bào)酬水平核心是組織權(quán)力和經(jīng)濟(jì)利益分享企業(yè)人力資源價(jià)值鏈圖人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)的核心價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值分配創(chuàng)造要素第六講績效管理績效管理理念與思路常見的績效考核方法績效考核目標(biāo)設(shè)定技術(shù)績效考核的誤區(qū)和技巧第六講績效管理績效管理理念與思路績效考核最大的挑戰(zhàn)績最大的挑戰(zhàn)考核組織者的自白考核方案準(zhǔn)備（壯志凌云）考核正式實(shí)施（特務(wù)迷城）確定考核結(jié)果（MISSIONIMPOSSIBLE）兌現(xiàn)獎(jiǎng)金（費(fèi)城機(jī)密）考核之后總結(jié)（似是故人來）考核組織者的自白考核方案準(zhǔn)備（壯志凌云）管理者會(huì)這么想給員工制定具體的年度工作目標(biāo)很困難，說實(shí)話，我都不清楚我的團(tuán)隊(duì)今年的工作哪些是必須完成，什么時(shí)候完成。我擔(dān)心考核會(huì)使員工工作積極性下降，組織氣氛緊張，從而影響工作質(zhì)量。我很難對(duì)員工進(jìn)行反饋，特別是有些“刺頭”員工很難溝通，我不愿意和他們爭吵。大家各司其職，表現(xiàn)都不錯(cuò)，很難排出誰高誰低。年底工作很忙，如果對(duì)員工的考核都由人力資源部來做，那自己該多省心。管理者會(huì)這么想給員工制定具體的年度工作目標(biāo)很困難，說實(shí)話，我員工會(huì)這么想我一年中做的工作比他多、比他苦，為什么他的考核結(jié)果反而比我好？考核的主要目的就是給大家發(fā)獎(jiǎng)金，至于工作怎么改進(jìn)，明年再說吧。考核過程不透明，領(lǐng)導(dǎo)在搞暗箱操作?？己私Y(jié)束了，為什么領(lǐng)導(dǎo)不向我反饋？我很想知道在領(lǐng)導(dǎo)眼中我的優(yōu)勢和不足在哪里？我的考核結(jié)果不理想，為什么領(lǐng)導(dǎo)平時(shí)不與我溝通，非要等到年底才算總帳呢？員工會(huì)這么想我一年中做的工作比他多、比他苦，為什么他的考核結(jié)人力資源部VS其他部門優(yōu)秀的名額有限，你們超標(biāo)了！你們必須按我們的考核方案執(zhí)行你們總是把難纏的員工交給我們說實(shí)話，HR一點(diǎn)也不了解我們的情況，管得太死了我們有很多非常出色的員工，為什么不能多幾個(gè)名額？今年這個(gè)員工評(píng)了D，有點(diǎn)鬧情緒，要不就交給HR處理吧人力資源部VS其他部門優(yōu)秀的名額有限，你們超標(biāo)了！你們必總之……怕考核難考核煩考核員工管理者大家總之……怕考核難考核煩考核員工管理者大家26績效（performance），即：全面系統(tǒng)真實(shí)國家地區(qū)組織項(xiàng)目個(gè)人績效評(píng)估：反映工作表現(xiàn)“績效”一詞，一般解釋為成績、成效，含有成績和效益的意思，它最早用于社會(huì)經(jīng)濟(jì)管理方面，后來在人力資源管理方面又有廣泛應(yīng)用。26績效（performance），即：全面系統(tǒng)真實(shí)國家地區(qū)企業(yè)績效管理發(fā)展的歷史企業(yè)績效管理發(fā)展的歷史組織的需要將組織目標(biāo)有效分解到各業(yè)務(wù)單位和每位員工。監(jiān)控目標(biāo)達(dá)成過程，避免目標(biāo)落空。有效利用人力資源，避免人浮于事。管理者的需要將組織目標(biāo)傳遞到到團(tuán)隊(duì)，分解到個(gè)人，以確保所屬員工的工作行為和努力方向與組織目標(biāo)保持一致。有機(jī)會(huì)告訴員工上級(jí)對(duì)其工作的期望。被考核者的需要價(jià)值和能力得到公正的評(píng)價(jià)和認(rèn)可。個(gè)體能力得到提升，職業(yè)生涯順利發(fā)展。績效管理到底是誰的需要?組織的需要管理者的需要被考核者的需要績效管理到底是誰的需要?績效管理失敗的原因績效指標(biāo)不完善績效標(biāo)準(zhǔn)不清晰績效報(bào)酬不足懲罰性質(zhì)突出績效評(píng)價(jià)主體不正確管理者缺乏信息或技能管理者不嚴(yán)肅對(duì)待或有偏見績效管理系統(tǒng)過于復(fù)雜員工得不到持續(xù)反饋績效管理為什么會(huì)失敗?績效管理績效指標(biāo)績效標(biāo)準(zhǔn)績效報(bào)酬懲罰性質(zhì)績效評(píng)價(jià)管理者管理者對(duì)一個(gè)人的不公就是對(duì)所有人的威脅。

－孟德斯鳩對(duì)一個(gè)人的不公就是對(duì)所有人的威脅。就績效評(píng)價(jià)及其標(biāo)準(zhǔn)問題與員工交換意見，告訴他們公司對(duì)于他們的期望是什么；就報(bào)酬問題與員工們交換意見，告訴他們公司對(duì)于他們的期望是什么。含義程序公平人際公平結(jié)果公平開發(fā)使用結(jié)果給予管理者和員工以參與績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)過程的機(jī)會(huì)；在對(duì)不同的員工進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)采取一致性的標(biāo)準(zhǔn)。使評(píng)價(jià)者誤差和偏見減少到最低程度；允許員工對(duì)績效評(píng)價(jià)結(jié)果提出質(zhì)疑；在尊重和友好的氛圍中及時(shí)全面地提供評(píng)價(jià)結(jié)果反饋。公平的類型對(duì)績效管理的重要性績效管理公平性的保證就績效評(píng)價(jià)及其標(biāo)準(zhǔn)問題與員工交換意見，告訴他們公司對(duì)于他們績效管理體系設(shè)計(jì)原則與公司戰(zhàn)略相統(tǒng)一易操作，確?？己梭w系的實(shí)效和可操作性(實(shí)用,成本,符合工作性質(zhì))不追求精細(xì)化，以啟動(dòng)考核實(shí)施為目的，在實(shí)際過程中逐步完善考核管理體系以管理取代考評(píng)、強(qiáng)調(diào)對(duì)員工的績效改進(jìn)和提升信度與效度明確的導(dǎo)向性績效管理體系設(shè)計(jì)原則與公司戰(zhàn)略相統(tǒng)一成功實(shí)施績效管理體系的關(guān)鍵來自最高管理層的信心和支持；與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和價(jià)值觀密切聯(lián)系；績效考核體系贏得企業(yè)上下員工的理解和認(rèn)同；選擇績效考核指標(biāo)和實(shí)施績效考核時(shí)應(yīng)保持上下溝通；嚴(yán)肅績效考核，對(duì)考核者和被考核者進(jìn)行充分的培訓(xùn)和教育，避免“暈輪”和“趨中”效應(yīng)；與時(shí)俱進(jìn)，根據(jù)具體情況的變化靈活調(diào)整績效考核體系。成功實(shí)施績效管理體系的關(guān)鍵來自最高管理層的信心和支持；績效管理體系設(shè)計(jì)評(píng)估誰評(píng)估什么體系導(dǎo)入誰來評(píng)估如何評(píng)估評(píng)估后如何用績效方法選擇績效指標(biāo)績效管理流程設(shè)計(jì)績效對(duì)象評(píng)價(jià)主體績效結(jié)果應(yīng)用績效管理體系設(shè)計(jì)評(píng)估誰評(píng)估體系誰來如何評(píng)估后績效方法選擇績效從績效考核到績效管理從績效考核到績效管理績效管理流程

戰(zhàn)略核心目標(biāo)文化價(jià)值核心能力工作計(jì)劃目標(biāo)&行動(dòng)計(jì)劃部門目標(biāo)&行動(dòng)計(jì)劃

績效計(jì)劃個(gè)人/團(tuán)隊(duì)的績效目標(biāo)主要的業(yè)績結(jié)果和行為表現(xiàn)建立績效標(biāo)準(zhǔn)

績效指導(dǎo)幫助訓(xùn)練指導(dǎo)反饋?zhàn)月筛录靶薷哪繕?biāo)

績效評(píng)估正式測評(píng)績效評(píng)估自我評(píng)估其他評(píng)價(jià)反饋渠道

績效回報(bào)評(píng)優(yōu)獎(jiǎng)金提升輪崗其他根據(jù)個(gè)人發(fā)展的需要績效管理的改進(jìn)建議流程設(shè)計(jì)：績效體系導(dǎo)入是績效體系優(yōu)化的重點(diǎn)績效管理流程戰(zhàn)略目標(biāo)&行動(dòng)計(jì)劃績效管理是指管理者用來確保員工的工作活動(dòng)和工作產(chǎn)出與組織的目標(biāo)保持一致的手段以及過程。它既是管理者和員工就應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)何種目標(biāo)以及如何實(shí)現(xiàn)這種目標(biāo)達(dá)成共識(shí)的一個(gè)過程，同時(shí)還是通過人員管理來提高組織成功可能性的一種方法。其程序包括：制定書面的績效標(biāo)準(zhǔn)；將這種績效標(biāo)準(zhǔn)告知；不斷提醒員工達(dá)成績效標(biāo)準(zhǔn)的情況；利用評(píng)價(jià)結(jié)果解決問題。什么是績效管理績效管理是指管理者用來確保員工的工作活動(dòng)和工作產(chǎn)出與績效管理流程績效輔導(dǎo)與溝通績效目標(biāo)與計(jì)劃績效考核與反饋績效獎(jiǎng)勵(lì)與改進(jìn)績效管理流程績效輔導(dǎo)與溝通績效目標(biāo)與計(jì)劃績效考核與反饋績效獎(jiǎng)績效管理的特征是工具績效管理是過程是改進(jìn)績效管理是一個(gè)“績效計(jì)劃、績效執(zhí)行、績效評(píng)估、績效反饋與改進(jìn)”的循環(huán)過程是一個(gè)診斷問題、發(fā)現(xiàn)問題和改進(jìn)問題的工具是改進(jìn)而不是簡單的考核，淡化“打分排名”、“評(píng)比評(píng)優(yōu)”的色彩績效管理的特征是工具績效管理是過程是改進(jìn)績效管理是一個(gè)“績效

戰(zhàn)略目的：績效管理系統(tǒng)將員工的工作活動(dòng)與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起。通過提高員工的個(gè)人績效來提高公司整體績效。

管理目的：對(duì)員工的績效表現(xiàn)給予評(píng)價(jià)并加以獎(jiǎng)懲，以激勵(lì)員工。發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)和提拔專業(yè)骨干和管理人才。為薪酬決策、晉升決策以及降級(jí)和解雇等人力資源決策提供依據(jù)。

開發(fā)目的：發(fā)現(xiàn)不足之處，進(jìn)行針對(duì)性培訓(xùn)，使員工能夠更加有效地完成工作。提高員工的技能、能力，促進(jìn)員工個(gè)人發(fā)展。不僅要指出績效不佳的方面，更重要的是找出導(dǎo)致績效不佳的原因。績效管理的目的戰(zhàn)略目的：績效管理的目的績效考核與績效管理績效考核績效管理績效考核是績效管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，為“考核”而考核的思想是片面的。從考核走向管理，是傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變的必然！績效考核與績效管理績效考核績效管理績效考核是績效管理績效管理目標(biāo)責(zé)任制績效考核目標(biāo)責(zé)任制以工作為導(dǎo)向，推動(dòng)各項(xiàng)任務(wù)的完成。既有綜合性工作的目標(biāo)考核，也有單項(xiàng)工作的目標(biāo)考核。目標(biāo)責(zé)任制是績效管理的第一個(gè)環(huán)節(jié)：目標(biāo)設(shè)定，需要通過溝通、考核和改進(jìn)進(jìn)行落實(shí)。績效考核是運(yùn)用科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)、方法和程序，對(duì)個(gè)體或組織的業(yè)績、成就和實(shí)際作為做盡可能準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)?？冃Э己耸强冃Ч芾淼牡谌齻€(gè)環(huán)節(jié)：績效評(píng)估?？冃Ч芾硎且粋€(gè)包含目標(biāo)設(shè)定、績效輔導(dǎo)和溝通、績效考核和績效改進(jìn)四個(gè)環(huán)節(jié)的完整閉環(huán)?？冃Ч芾砟繕?biāo)責(zé)任制績效考核目標(biāo)責(zé)任制以工作為導(dǎo)向，推動(dòng)各項(xiàng)任簡單的任務(wù)管理事后評(píng)價(jià)找錯(cuò)誤、記黑帳責(zé)備員工迫使員工更好工作的棍棒僅僅是人力資源部門的事情績效管理不是系統(tǒng)的管理循環(huán)體系事前計(jì)劃，事中輔導(dǎo)，事后改進(jìn)與員工共同尋找問題績效管理是幫助員工、挖掘潛力促使員工自我管理并提高的科學(xué)方法各個(gè)部門及各級(jí)管理者共同參與的事情簡單的任務(wù)管理事后評(píng)價(jià)找錯(cuò)誤、記黑帳責(zé)備員工迫使員工更好僅僅績效管理四要素明確目標(biāo)規(guī)范行為界定成果改進(jìn)提高應(yīng)該做什么怎樣做做得怎么樣怎樣做得更好說到底，績效管理就是重要的溝通。績效管理四要素明確規(guī)范界定改進(jìn)應(yīng)該做什么怎樣做做得怎么樣怎樣建立績效體系的流程獲得對(duì)該系統(tǒng)的支持選擇適當(dāng)?shù)脑u(píng)估工具選擇評(píng)定者確定評(píng)估的時(shí)間安排保證評(píng)估的公平性建立績效體系的流程獲得對(duì)該系統(tǒng)的支持選擇適當(dāng)?shù)脑u(píng)估工具選擇評(píng)部門職能調(diào)整主動(dòng)實(shí)施，重點(diǎn)工作放在對(duì)員工績效的指導(dǎo)、反饋、改進(jìn)以及能力素質(zhì)提升?？冃Ч芾淼闹饕O(shè)計(jì)者和實(shí)施者人力資源部門被動(dòng)接受績效管理支持配合，重點(diǎn)工作放在績效管理的技術(shù)提升。其他部門部門職能調(diào)整主動(dòng)實(shí)施，重點(diǎn)工作放在對(duì)員工績效的指導(dǎo)、反饋、改關(guān)鍵角色/期望：高管人員傳達(dá)并解釋戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營重點(diǎn)和績效衡量的標(biāo)準(zhǔn)

績效循環(huán)啟動(dòng)之前進(jìn)行正式的溝通持續(xù)、反復(fù)地強(qiáng)調(diào)積極通過績效管理系統(tǒng)充分展示承諾為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)提供資源保證包括為培訓(xùn)和發(fā)展提供必要的資源宣傳關(guān)鍵角色/期望：高管人員傳達(dá)并解釋戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營重點(diǎn)和績效衡關(guān)鍵角色/期望：

直接主管同員工進(jìn)行一對(duì)一的面談?dòng)懻摗⒅贫冃Ш桶l(fā)展規(guī)劃提供持續(xù)的績效指導(dǎo)和反饋定期進(jìn)行公平的績效考核提供考核結(jié)果的運(yùn)用建議職位提升薪酬調(diào)整職位輪換執(zhí)行關(guān)鍵角色/期望：直接主管同員工進(jìn)行一對(duì)一的面談?dòng)懻?、制定績關(guān)鍵角色/期望：員工根據(jù)需要主動(dòng)要求反饋對(duì)自己的績效和發(fā)展負(fù)責(zé)，并尋求做出更大貢獻(xiàn)的機(jī)會(huì)保留績效信息，同管理人員和主管人員進(jìn)行交流對(duì)自己考核期內(nèi)的表現(xiàn)進(jìn)行自評(píng)參與關(guān)鍵角色/期望：員工根據(jù)需要主動(dòng)要求反饋參與人力部門方案設(shè)計(jì)技術(shù)支持考核組織監(jiān)督培訓(xùn)績效管理責(zé)任劃分業(yè)務(wù)/職能部門制定績效目標(biāo)績效目標(biāo)執(zhí)行績效考核實(shí)施績效改進(jìn)高端驅(qū)動(dòng)高層領(lǐng)導(dǎo)明確導(dǎo)向總體協(xié)調(diào)重點(diǎn)參與人力部門績效管理責(zé)任劃分業(yè)務(wù)/職能部門高端驅(qū)動(dòng)第六講績效管理績效管理理念與思路常見的績效考核方法績效考核目標(biāo)設(shè)定技術(shù)績效考核的誤區(qū)和技巧第六講績效管理績效管理理念與思路績效考核方法可以分為主觀考核方法、客觀考核方法以及綜合考核方法主觀考核方法客觀考核方法排序法成對(duì)比較法強(qiáng)制分布法綜合考核方法目標(biāo)管理法關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法平衡計(jì)分卡法每個(gè)方法都有它的優(yōu)點(diǎn)、弱點(diǎn)和適用場合，不能簡單地認(rèn)為一種方法必然優(yōu)于另一種方法績效管理體系設(shè)計(jì)應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況出發(fā)，根據(jù)績效管理體系設(shè)計(jì)的三個(gè)基本原則，選擇合適的考核方法從對(duì)業(yè)績結(jié)果控制和管理的效果而言，綜合考核方法應(yīng)用較為廣泛行為對(duì)照法等級(jí)鑒定法行為定位等級(jí)法關(guān)鍵事件法績效考核方法可以分為主觀考核方法、客觀考核方法以及綜合考核方主觀考核體系舉例（1）：排序法1、直接排序法123n2、交錯(cuò)排序法1n2n-1主觀考核體系舉例（1）：排序法1、直接排序法1主觀考核體系舉例（2）：成對(duì)比較法根據(jù)某一標(biāo)準(zhǔn)將每一員工與其它員工逐一配對(duì)比較，每次比較時(shí)，較優(yōu)者記“＋”，較差者記“－”，所有員工比較完后，計(jì)算每人“＋”的個(gè)數(shù)，依次對(duì)員工做出評(píng)價(jià)舉例主觀考核體系舉例（2）：成對(duì)比較法根據(jù)某一標(biāo)準(zhǔn)將每一員工與其主觀考核體系舉例（3）：強(qiáng)制分布法強(qiáng)制正態(tài)分布：依據(jù)數(shù)理統(tǒng)計(jì)中的正態(tài)分布概念，通常將所有員工分為杰出的、高于一般的、一般的、低于一般的和不合格的五種。分布的典型形式如下圖

5%20%50%20%5%

不合適低于一般一般高于一般杰出頻率應(yīng)用硬性分配法分配獎(jiǎng)金的操作步驟舉例確定A、B、C、D和E各個(gè)評(píng)定等級(jí)的獎(jiǎng)金分配，使各個(gè)等級(jí)之間的差別具有充分的激勵(lì)效果由每個(gè)部門的每個(gè)員工根據(jù)一定的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)自己以外的所有其它員工進(jìn)行評(píng)分去掉若干個(gè)最高分和最低分，求出每個(gè)員工的平均得分將部門中所有員工的平均分加總，再除以部門的員工人數(shù)，計(jì)算出部門所有員工的績效考核平均分用每位員工的平均分除以部門的平均分，得出一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的評(píng)價(jià)得分，根據(jù)評(píng)價(jià)等級(jí)劃分要求進(jìn)行等級(jí)的劃分根據(jù)每位員工的評(píng)價(jià)等級(jí)所對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)金分配點(diǎn)數(shù)，計(jì)算部門的獎(jiǎng)金總點(diǎn)數(shù)，然后結(jié)合可以分配的獎(jiǎng)金總額，計(jì)算每個(gè)等級(jí)分配的獎(jiǎng)金金額，進(jìn)行獎(jiǎng)金分配主觀考核體系舉例（3）：強(qiáng)制分布法強(qiáng)制正態(tài)分布：依據(jù)數(shù)理統(tǒng)ForcedDistributionMethod基于有爭議的假設(shè)：“凡是有人的地方，就有左、中、右之分”。將評(píng)價(jià)對(duì)象分成幾類，每一類強(qiáng)制規(guī)定一個(gè)百分比，按員工績效情況分別歸入其中；排序時(shí)最好是根據(jù)部門業(yè)績決定部門員工的績效等級(jí)分布比例，而不是平均分配給每個(gè)部門相同的比例。亦稱硬性分布法。強(qiáng)制分布法樣例ForcedDistributionMethod客觀考核體系舉例（1）：行為對(duì)照法先確定考核的要素項(xiàng)目內(nèi)容和每項(xiàng)內(nèi)容在整個(gè)考核中所占的比重，然后從被考核者中選出若干代表人物，分別代表每項(xiàng)內(nèi)容的一定等級(jí)，再將被考核者的行為表現(xiàn)與這些代表對(duì)比進(jìn)行考核客觀考核體系舉例（1）：行為對(duì)照法先確定考核的要素項(xiàng)目內(nèi)容和客觀考核體系舉例（2）：等級(jí)鑒定法客觀考核體系舉例（2）：等級(jí)鑒定法等級(jí)鑒定法樣例等級(jí)鑒定法樣例客觀考核體系舉例（3）：行為定位等級(jí)法客觀考核體系舉例（3）：行為定位等級(jí)法

管理者按時(shí)觀察、記錄員工有關(guān)工作成敗的“關(guān)鍵性”事實(shí)，以為最后的打分作參考。作為最終考核的依據(jù)，一般不單獨(dú)使用客觀考核體系舉例（4）：關(guān)鍵事件法客觀考核體系舉例（4）：關(guān)鍵事件法1、目標(biāo)確定2、執(zhí)行計(jì)劃3、檢查

4、評(píng)價(jià)

綜合考核方法舉例（1）：目標(biāo)管理法綜合考核方法舉例（1）：目標(biāo)管理法目標(biāo)管理法的來源目標(biāo)管理法(Managementbyobjectives，縮寫為MBO)是20世紀(jì)50年代中期出現(xiàn)于美國，以泰羅的科學(xué)管理和行為科學(xué)理論(特別是其中的參與管理)為基礎(chǔ)形成的一套管理制度。憑借這種制度，可以使組織的成員親自參加工作目標(biāo)的制定，實(shí)現(xiàn)“自我控制”，并努力完成工作目標(biāo)。而對(duì)于員工的工作成果，由于有明確的目標(biāo)作為考核標(biāo)準(zhǔn)，從而使對(duì)員工的評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)做到更客觀、更合理，因而可以大大激發(fā)員工為完成組織目標(biāo)而努力。要想準(zhǔn)確地指明究竟誰是目標(biāo)管理的創(chuàng)始人并不容易，但公認(rèn)為美國管理學(xué)家彼得·德魯克對(duì)目標(biāo)管理的發(fā)展和使之成為一個(gè)體系作出了重大貢獻(xiàn)。1954年，德魯克在《管理的實(shí)踐》一書中，首先提出了“目標(biāo)管理和自我控制”的主張。之后，他又在此基礎(chǔ)上發(fā)展了這一主張，他認(rèn)為，企業(yè)的目的和任務(wù)，必須化為目標(biāo)，企業(yè)的各級(jí)主管必須通過這些目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，以此來達(dá)到企業(yè)的總目標(biāo)。如果一個(gè)范圍沒有特定的目標(biāo)，則這個(gè)范圍必定被忽視，如果沒有方向一致的分目標(biāo)來指導(dǎo)各級(jí)主管人員的工作，則企業(yè)規(guī)模越大，人員越多時(shí)，發(fā)生沖突和浪費(fèi)的可能性就越大。德魯克的主張?jiān)谄髽I(yè)界和管理學(xué)界產(chǎn)生了極大的影響，對(duì)形成和推廣目標(biāo)管理起了巨大的推動(dòng)作用。目標(biāo)管理法的來源目標(biāo)管理法(Managementbyob運(yùn)用目標(biāo)管理法進(jìn)行績效考核的實(shí)施步驟建立每位評(píng)估者所應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)制定被評(píng)估者達(dá)到目標(biāo)的時(shí)間框架將實(shí)際達(dá)到的目標(biāo)與預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)相比較制定新的目標(biāo)以及為達(dá)到新的目標(biāo)而可能采取的新的戰(zhàn)略實(shí)行目標(biāo)管理，首先要建立一套完整的目標(biāo)體系。這項(xiàng)工作根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，從上而下地逐級(jí)確定目標(biāo)在許多組織中，通常是評(píng)估者與被評(píng)估者一起來共同制定目標(biāo)目標(biāo)主要指所期望達(dá)到的結(jié)果，以及為達(dá)到這一結(jié)果所應(yīng)采取的方式、方法當(dāng)被評(píng)估者為目標(biāo)努力時(shí)，可以合理安排時(shí)間，了解自己目前在做什么，已經(jīng)做了什么和下一步還將要做什么評(píng)估者找出原因?yàn)槭裁次茨苓_(dá)到的目標(biāo)，或?yàn)楹螌?shí)際達(dá)到的目標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)。這一步驟能有助于決定對(duì)于培訓(xùn)的需求提醒評(píng)估者注意到組織環(huán)境對(duì)下屬工作表現(xiàn)可能產(chǎn)生的影響，而這些客觀環(huán)境是被評(píng)估者本人無法控制的重新評(píng)估戰(zhàn)略、資源分配情況提供相關(guān)運(yùn)營改善建議，實(shí)現(xiàn)改進(jìn)內(nèi)容運(yùn)用目標(biāo)管理法進(jìn)行績效考核的實(shí)施步驟建立每位評(píng)估者所應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)管理法的優(yōu)點(diǎn)和局限性

促成了管理的改進(jìn)，使各項(xiàng)活動(dòng)的目的性很明確。目標(biāo)管理法迫使企業(yè)管理人員去考慮計(jì)劃的執(zhí)行效果，而不僅僅是計(jì)劃本身。而且，有了一套明確的目標(biāo)，就有了控制的標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)也是評(píng)價(jià)各部門和各個(gè)個(gè)人績效的標(biāo)準(zhǔn)。有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工。目標(biāo)管理法要求盡可能把完成一項(xiàng)組織目標(biāo)的成果和責(zé)任劃歸一個(gè)職位或部門。通過這條原則的實(shí)施，可以發(fā)現(xiàn)組織的缺陷--授權(quán)不足與職責(zé)不清。能夠啟發(fā)自覺，激發(fā)員工的積極性。目標(biāo)是商定的，員工明確了自己的工作在整體工作中的作用，并且參與了討論和做出承諾，同時(shí)取得了授權(quán)和支持，將個(gè)人利益和企業(yè)利益緊密聯(lián)系在一起。促進(jìn)了意見交流，強(qiáng)調(diào)自我控制、自我調(diào)節(jié)，改善了人際關(guān)系。展開了有效的控制工作。一套明確的可考核的目標(biāo)，就是進(jìn)行監(jiān)控的最好指導(dǎo)。

目標(biāo)難以確定。真正可考核的目標(biāo)是很難確定的，這其中需要做很多的研究和工作。對(duì)目標(biāo)管理法的原理理解得不夠深刻。目標(biāo)管理法的原理是建立在自我控制和自我指導(dǎo)的概念基礎(chǔ)上的，目的在于使管理人員成為內(nèi)行。實(shí)踐中，管理人員對(duì)下屬進(jìn)行解釋的過程中也發(fā)生了偏離。給予目標(biāo)設(shè)置者的指導(dǎo)準(zhǔn)則不夠。管理人員必須知道企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么，以及他們自己的活動(dòng)怎樣適應(yīng)這些目標(biāo)。如果企業(yè)的一些目標(biāo)含糊不清、不現(xiàn)實(shí)或不協(xié)調(diào)，那么管理人員想同這些目標(biāo)保持一致，實(shí)際上是不可能的。目標(biāo)管理法在推行過程中的其他問題還有：往往強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)，可能會(huì)損害企業(yè)的長期規(guī)劃的安排；片面追求目標(biāo)的可考核性而過分量化；管理人員在需要改動(dòng)目標(biāo)時(shí)猶豫不決，等等。優(yōu)點(diǎn)局限性目標(biāo)管理法的優(yōu)點(diǎn)和局限性

優(yōu)點(diǎn)局限性綜合考核方法舉例（2）：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營情況使管理者能及時(shí)診斷經(jīng)營中的問題并采取行動(dòng)有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績管理和上下級(jí)的交流溝通提供一個(gè)客觀基礎(chǔ)使經(jīng)營管理者集中精力于對(duì)業(yè)績有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營方面對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動(dòng)因素的變化的衡量參數(shù)分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分。其中定量指標(biāo)部分一般包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和運(yùn)營指標(biāo)。定性指標(biāo)一般包括與戰(zhàn)略相一致的重要工作，多用于管理行政部門對(duì)關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營行動(dòng)的反映，關(guān)注重點(diǎn)在于重要的工作結(jié)果，不是對(duì)所有操作行為的反映由領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是...關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)能...關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法（KeyPerformanceIndicator，縮寫為KPI）是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的方法，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)，在現(xiàn)代企業(yè)管理中受到普遍重視。綜合考核方法舉例（2）：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是...關(guān)可衡量性重大影響可操作性平衡性特點(diǎn)是否可以得到這個(gè)數(shù)據(jù)，并可以量化地或客觀地表達(dá)？指標(biāo)是否具有標(biāo)準(zhǔn)可衡量？定義和計(jì)算方法是否明確、統(tǒng)一？量化程度高易于衡量定義明確容易理解價(jià)值驅(qū)動(dòng)相關(guān)性有重點(diǎn)的且經(jīng)優(yōu)先排序可控制可計(jì)算公正、公平整體性平衡取舍支持各個(gè)職能說明問題關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否經(jīng)過平衡，避免了過多地強(qiáng)調(diào)了業(yè)績的單個(gè)方面？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否會(huì)誤導(dǎo)經(jīng)理人員追求短期成果？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否體現(xiàn)了平衡取舍(如市場份額與利潤)？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否與各個(gè)職能的目標(biāo)一致？指標(biāo)測量的是短期價(jià)值還是長期價(jià)值的創(chuàng)造?關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否反映了業(yè)務(wù)的最重要的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否鼓勵(lì)了所期望的行為？所負(fù)責(zé)的具體單位或個(gè)人的努力是否會(huì)影響關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否反映了崗位的主要責(zé)任或關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的成果？業(yè)績是否可以輕易地造假或歪曲？好的KPI應(yīng)有以下幾個(gè)特點(diǎn)可衡量性重大影響可操作性平衡性特點(diǎn)是否可以得到這個(gè)數(shù)據(jù)，并可典型KPI考核表舉例對(duì)于定量指標(biāo)應(yīng)有完整的公式和獲得具體分?jǐn)?shù)的計(jì)算方法，同時(shí)設(shè)定最低可接受值和最高限值。對(duì)于定性指標(biāo)需要給出評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和對(duì)應(yīng)的分?jǐn)?shù)值。數(shù)據(jù)來源指明了數(shù)據(jù)的收集人和考核信息的提供者。通過分析關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的數(shù)據(jù)來源可以發(fā)現(xiàn)管理漏洞，及時(shí)采取行動(dòng)。典型KPI考核表舉例對(duì)于定量指標(biāo)應(yīng)有完整的公式和獲得具體分?jǐn)?shù)KPI體系與目標(biāo)管理的相同點(diǎn)和差異點(diǎn)目標(biāo)管理KPI體系目標(biāo)管理和KPI體系都需要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，設(shè)定階段性工作目標(biāo)。目標(biāo)管理和KPI體系的階段目標(biāo)設(shè)定的基本原則相同－“SMART”。相同差異目標(biāo)管理關(guān)注的都是一個(gè)具體的完整的工作任務(wù)的完成，例如：在年底前完成新的薪酬制度的建立。從目標(biāo)管理的實(shí)現(xiàn)意義上講，被考核者采用目標(biāo)管理的數(shù)目不宜多。目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)自發(fā)自覺，授權(quán)合理，在目標(biāo)的制定和管理過程中上下參與充分。KPI并不完全與一個(gè)具體工作任務(wù)目標(biāo)對(duì)應(yīng)，可以包括組織運(yùn)營管理過程中的一些指標(biāo)，例如：員工滿意度、合理化建議數(shù)目等。對(duì)同一任務(wù)（銷售），KPI體系可以從不同角度（合同、回款、銷售利潤等）進(jìn)行考察，通過權(quán)重的組合反映階段考察重點(diǎn)，KPI相對(duì)可以較多。KPI體系的確定更多地采用自上而下的辦法，當(dāng)然KPI指標(biāo)也需經(jīng)過被考核者的認(rèn)可。KPI體系與目標(biāo)管理的相同點(diǎn)和差異點(diǎn)目標(biāo)管理KPI體系目標(biāo)管綜合考核方法舉例（3）：平衡計(jì)分卡法平衡計(jì)分法（BalancedScorecard，簡稱BSC）由美國管理學(xué)家卡普蘭與諾頓于1992年提出的。傳統(tǒng)績效考核方法的缺陷：傳統(tǒng)績效考核偏重于對(duì)有形財(cái)務(wù)資產(chǎn)的管理和評(píng)估，對(duì)無形資產(chǎn)的管理和評(píng)估顯得無力；傳統(tǒng)績效考核是“滯后”的衡量，顯示的是因過去的行動(dòng)獲得的結(jié)果；傳統(tǒng)績效考核是對(duì)短期工作成績的衡量。平衡計(jì)分卡的價(jià)值：兼顧長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)和短期財(cái)務(wù)經(jīng)營目標(biāo)；兼顧外部股東、客戶評(píng)價(jià)與內(nèi)部管理效率評(píng)估；兼顧嚴(yán)格考核和激發(fā)創(chuàng)造性；兼顧經(jīng)營管理的績效結(jié)果和管理與學(xué)習(xí)的成長過程。從平衡計(jì)分卡的價(jià)值角度看，平衡計(jì)分卡不僅是一種績效考核工具，也是一種戰(zhàn)略管理方法。大概有三分之二的美國大型企業(yè)采用過各種形式的平衡計(jì)分卡。綜合考核方法舉例（3）：平衡計(jì)分卡法平衡計(jì)分法（Balanc我們對(duì)未來的遠(yuǎn)景設(shè)想是什么？如果我們的遠(yuǎn)景設(shè)想成功，我們會(huì)有什么不同？遠(yuǎn)景、使命、戰(zhàn)略對(duì)我們的股東？（財(cái)務(wù)角度）對(duì)我們的客戶？（客戶角度）對(duì)我們的管理程序？（內(nèi)部業(yè)務(wù)角度）對(duì)我們的學(xué)習(xí)與創(chuàng)新？（創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度）什么是關(guān)鍵成功因素？什么是關(guān)鍵的評(píng)價(jià)方法？平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)要點(diǎn)我們對(duì)未來的遠(yuǎn)景設(shè)想是什么？如果我們的遠(yuǎn)景設(shè)想成功，我們會(huì)有平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面－財(cái)務(wù)角度平衡計(jì)分卡的核心思想是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系，展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理和績效考核的目標(biāo)。財(cái)務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績效考核的傳統(tǒng)指標(biāo)。財(cái)務(wù)性指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果(如利潤)的改善作出貢獻(xiàn)。但是，不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財(cái)務(wù)盈利。非財(cái)務(wù)性指標(biāo)(如質(zhì)量、生產(chǎn)時(shí)間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等)的改善和提高是實(shí)現(xiàn)目的的手段，而不是目的本身。愿景和戰(zhàn)略客戶角度內(nèi)部流程角度財(cái)務(wù)角度學(xué)習(xí)與成長角度“我們?cè)诠蓶|眼里的表現(xiàn)？”“我們?cè)诳蛻粞劾锏谋憩F(xiàn)？”

“我們能保持創(chuàng)新，變化和不斷提高？”“什么是關(guān)鍵成功因素，什么業(yè)務(wù)流程最優(yōu)？”平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面－財(cái)務(wù)角度平衡計(jì)分卡的核心思想是通過財(cái)務(wù)平衡計(jì)分卡常用財(cái)務(wù)指標(biāo)舉例樣例平衡計(jì)分卡常用財(cái)務(wù)指標(biāo)舉例樣例平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面－客戶角度愿景和戰(zhàn)略客戶角度內(nèi)部流程角度財(cái)務(wù)角度學(xué)習(xí)與成長角度“我們?cè)诠蓶|眼里的表現(xiàn)？”“我們?cè)诳蛻粞劾锏谋憩F(xiàn)？”

“我們能保持創(chuàng)新，變化和不斷提高？”“什么是關(guān)鍵成功因素，什么業(yè)務(wù)流程最優(yōu)？”平衡計(jì)分卡要求企業(yè)將遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和要點(diǎn)。企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)客戶和目標(biāo)市場為方向：企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注于是否滿足核心客戶需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好?？蛻糇铌P(guān)心的不外于五個(gè)方面：時(shí)間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本。企業(yè)必須為這五個(gè)方面樹立清晰的目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)細(xì)化為具體的指標(biāo)。平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面－客戶角度愿景和戰(zhàn)略客戶角度內(nèi)部流程財(cái)務(wù)平衡計(jì)分卡四個(gè)方面指標(biāo)間的因果關(guān)系平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系，借客戶面、內(nèi)部流程面、學(xué)習(xí)與成長面指標(biāo)的完成而達(dá)到最終的財(cái)務(wù)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)。這是平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略管理方法的表現(xiàn)。

學(xué)習(xí)與成長面員工生產(chǎn)力

員工滿意度

信息系統(tǒng)建立內(nèi)部流程面

供應(yīng)商管理改善

生產(chǎn)流程改善客戶面

客戶滿意度品牌市場價(jià)值財(cái)務(wù)面

凈資產(chǎn)回報(bào)率

銷售凈利率

總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率平衡計(jì)分卡四個(gè)方面指標(biāo)間的因果關(guān)系平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)描述策略背后美孚公司平衡計(jì)分卡舉例美孚的平衡計(jì)分卡總共有：9個(gè)戰(zhàn)略原則、17個(gè)戰(zhàn)略性任務(wù)目標(biāo)、26個(gè)衡量指標(biāo)，其最大的特點(diǎn)是設(shè)計(jì)精練、準(zhǔn)確、簡潔易懂，便于溝通，能夠快速準(zhǔn)確地把企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵信息傳播開來。樣例美孚公司平衡計(jì)分卡舉例美孚的平衡計(jì)分卡總共有：9個(gè)戰(zhàn)略原則、平衡計(jì)分卡與KPI的關(guān)系平衡計(jì)分卡是較為全面系統(tǒng)的考核方法，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長四個(gè)方面進(jìn)行衡量，每個(gè)方面由若干KPI組成。KPI方法同樣可以借用平衡計(jì)分卡的思想。平衡計(jì)分卡實(shí)施的前提：需要組織的每一個(gè)層面都清晰了解組織的戰(zhàn)略；每一層面能夠根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略尋找績效指標(biāo)及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；平衡計(jì)分卡的復(fù)雜性和普及到于員工的要求需要龐大信息系統(tǒng)平臺(tái)的支持?；谏鲜銎胶庥?jì)分卡的特征，平衡計(jì)分卡多用于組織的中高層管理。例如：美國化工銀行－“平衡計(jì)分卡主要用于中高層管理人員”；美國花旗銀行－“平衡計(jì)分卡用于組織的低層很困難，最終放棄了此想法”。平衡計(jì)分卡與KPI的關(guān)系平衡計(jì)分卡是較為全面系統(tǒng)的考核方法，建立全面的員工評(píng)價(jià)體系應(yīng)該在業(yè)績考核之外，還應(yīng)關(guān)注對(duì)能力和態(tài)度的考核態(tài)度業(yè)績能力全面績效管理投入轉(zhuǎn)化產(chǎn)出國務(wù)院發(fā)展研究中心曾做的有關(guān)中國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀的研究，結(jié)果表明：在做績效考核的1000余家企業(yè)中，企業(yè)最常用的考核對(duì)應(yīng)著三項(xiàng)考核內(nèi)容：業(yè)績、能力和態(tài)度。79％的企業(yè)將業(yè)績作為首要考核內(nèi)容。11％的企業(yè)將態(tài)度作為首要考核內(nèi)容。8％的企業(yè)將能力作為首要考核內(nèi)容。建立全面的員工評(píng)價(jià)體系應(yīng)該在業(yè)績考核之外，還應(yīng)關(guān)注對(duì)能力和態(tài)能力考核設(shè)計(jì)員工要?jiǎng)偃螎徫还ぷ鞅仨毦邆湟欢ǖ哪芰Γ瑢?duì)員工的能力考核主要針對(duì)該崗位所需的主要能力指標(biāo)不同崗位的能力指標(biāo)可以不同，能力指標(biāo)的權(quán)重分配也可以不同定義能力考核是根據(jù)被考核者表現(xiàn)的工作能力，參照能力考核標(biāo)準(zhǔn)，由考核者對(duì)被考核者所擔(dān)當(dāng)?shù)穆殑?wù)與其能力匹配程度做出的評(píng)定能力考核通過主要能力指標(biāo)考核計(jì)算最終得分確定該員工的能力考核結(jié)果和業(yè)績考核的主體多為直接上級(jí)不同，能力考核的主體視需要可以擴(kuò)大，以達(dá)到公平評(píng)價(jià)的結(jié)果考核方式能力考核設(shè)計(jì)員工要?jiǎng)偃螎徫还ぷ鞅仨毦邆湟欢ǖ哪芰Γ瑢?duì)員工的能態(tài)度考核設(shè)計(jì)工作態(tài)度是對(duì)某項(xiàng)工作的認(rèn)知程度及為此付出的努力程度，工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績轉(zhuǎn)換的橋梁，在很大程度上決定了能力向業(yè)績的轉(zhuǎn)化效果工作態(tài)度考核選取對(duì)工作業(yè)績能夠產(chǎn)生較大影響的考核內(nèi)容員工的態(tài)度考核主要針對(duì)該崗位所需的主要態(tài)度指標(biāo)，不同層級(jí)不同崗位的態(tài)度指標(biāo)不同，指標(biāo)的權(quán)重也可以不同定義態(tài)度考核由考核者綜合考慮本考核周期內(nèi)被考核者在工作中各項(xiàng)態(tài)度指標(biāo)的表現(xiàn)，并通過對(duì)比相近崗位其他員工的態(tài)度表現(xiàn)最終確定該員工的態(tài)度得分態(tài)度考核通過各崗位主要工作態(tài)度指標(biāo)考核計(jì)算得分最終確定該員工工作態(tài)度的考核結(jié)果和業(yè)績考核的主體多為直接上級(jí)不同，態(tài)度考核的主體可以視需要擴(kuò)大，以達(dá)到公平評(píng)價(jià)的結(jié)果考核方式態(tài)度考核設(shè)計(jì)工作態(tài)度是對(duì)某項(xiàng)工作的認(rèn)知程度及為此付出的努力程要素名稱：培育下屬能力（10）要素定義：是否能夠充分了解下屬的知識(shí)與能力特征以及個(gè)人的職業(yè)興趣，并積極尋找可能途徑幫助下屬獲取知識(shí)、鍛煉能力以及開發(fā)技能，從而幫助下屬員工不斷進(jìn)步。等級(jí)說明評(píng)分S非常關(guān)心下屬，充分掌握下屬員工的工作興趣、知識(shí)能力以及工作態(tài)度，并且能夠通過言傳身教積極幫助下屬員工不斷提高工作水平，同時(shí)努力為他們提供更新知識(shí)積累經(jīng)驗(yàn)的機(jī)會(huì)，盡可能地為下屬員工做好獲得晉升的準(zhǔn)備，下屬員工進(jìn)步迅速。10A關(guān)心下屬，對(duì)下屬員工的工作興趣、知識(shí)能力以及工作態(tài)度等有比較清楚的了解，注意幫助下屬員工更新知識(shí)，提高工作水平和能力，下屬員工能夠得到較好的鍛煉，進(jìn)步明顯。8B比較關(guān)心下屬，對(duì)下屬員工的工作興趣、知識(shí)能力以及工作態(tài)度等有一般性了解，有時(shí)也會(huì)幫助下屬員工更新知識(shí)，提高工作水平以及管理能力，下屬員工能夠得到一定的鍛煉，有一定的進(jìn)步。6C不太關(guān)心下屬，對(duì)下屬員工的工作興趣、知識(shí)能力以及工作態(tài)度等了解得比較片面，不太注意幫助下屬員工更新知識(shí)，提高工作水平和能力，下屬員工得不到應(yīng)有的鍛煉，沒有什么進(jìn)步。4D對(duì)下屬漠不關(guān)心，只知道要求下屬員工干活，從來沒有想到要去了解以及分析下屬員工的工作興趣、知識(shí)能力以及工作態(tài)度，下屬員工的工作水平和能力不僅沒有進(jìn)步，反而有所退步。2能力評(píng)價(jià)樣例樣例要素名稱：培育下屬能力（10）等級(jí)說明評(píng)分S非常關(guān)心下要素名稱：團(tuán)隊(duì)協(xié)作性（25）要素定義：在工作中是否善于與人協(xié)作，以大局和公司需要為重，充分考慮集體績效和他人的處境，是否主動(dòng)協(xié)助上級(jí)、同事做好工作。等級(jí)說明評(píng)分S合作性很強(qiáng)，常常從集體和其他部門的角度考慮問題，主動(dòng)地配合其他部門和員工的工作，積極推動(dòng)公司總體工作的順利進(jìn)行。25A愿意與其他部門和員工進(jìn)行合作，在其他部門需要的時(shí)候，能夠盡量配合工作，從而保證公司總體工作的正常進(jìn)行。20B大體上能夠按規(guī)定配合其他部門和員工的工作，基本上能夠保證公司總體工作的正常進(jìn)行。15C有時(shí)候有不配合其他部門和員工工作的現(xiàn)象，存在部門本位主義和小集體利益至上傾向，從而導(dǎo)致公司的總體工作遇到困難。10D根本不與其他部門和員工進(jìn)行溝通和協(xié)調(diào)，部門本位主義和小集體利益至上傾向明顯，在工作中經(jīng)常與其他部門發(fā)生沖突，導(dǎo)致公司總體工作陷入僵局。5態(tài)度評(píng)價(jià)樣例樣例要素名稱：團(tuán)隊(duì)協(xié)作性（25）等級(jí)說明評(píng)分S合作性很強(qiáng)，業(yè)績、能力和態(tài)度考核的應(yīng)用思路舉例業(yè)績考核對(duì)工作成果的肯定績效工資/獎(jiǎng)金晉升提供更大的空間能力考核對(duì)能力的肯定調(diào)薪晉升調(diào)動(dòng)提供更大的空間調(diào)整到適合能力發(fā)揮的崗位培訓(xùn)發(fā)現(xiàn)能力的欠缺態(tài)度考核對(duì)工作態(tài)度的肯定調(diào)薪績效工資/獎(jiǎng)金對(duì)積極態(tài)度的肯定對(duì)工作業(yè)績的肯定調(diào)薪調(diào)動(dòng)調(diào)整到適合的崗位業(yè)績、能力和態(tài)度考核的應(yīng)用思路舉例業(yè)績考核對(duì)工作成果的肯定績業(yè)績和態(tài)度考核的應(yīng)用培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任賦予更大的責(zé)任培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任分流培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展需要提高達(dá)到要求榜樣榜樣達(dá)到要求需要提高業(yè)績態(tài)度樣例業(yè)績和態(tài)度考核的應(yīng)用培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展C:發(fā)出警告、

進(jìn)行指導(dǎo)、

安排不同職位C-:這部分

人員應(yīng)離開企業(yè)A:

計(jì)劃下一次職位變換B:

不動(dòng)這部分

員工，管理他們

的薪資做好本職工作A+:

制定眾多

改變職位的計(jì)劃，給予他們

有優(yōu)勢的獎(jiǎng)勵(lì)A(yù):確定下一個(gè)

機(jī)會(huì)績效能力低中高低中高最優(yōu)秀的10%員工最差的10%員工業(yè)績和能力考核的應(yīng)用C:發(fā)出警告、

進(jìn)行指導(dǎo)、

安排不同職位C-:這部分

人績效考核的角度-誰來考？Restructuringframework15432上級(jí)評(píng)估客戶評(píng)估同級(jí)評(píng)估下級(jí)評(píng)估下屬評(píng)估

我們比較常用的方式是：上級(jí)評(píng)估，實(shí)行兩級(jí)考核，即：直接主管考核間接主管復(fù)核?？冃Э己说慕嵌?誰來考？Restructuringfram考核的周期考核周期的設(shè)置–

考慮因素：行業(yè)特點(diǎn)、地域特點(diǎn)、管理基礎(chǔ)、操作成本等–

考核周期：月度、季度、半年-年度在日常管理基礎(chǔ)較好的前提下，針對(duì)一般性崗位（特別是職能管理崗位），季度、半年和年終考足夠有效。對(duì)管理基礎(chǔ)較弱的企業(yè)或初次運(yùn)用的企業(yè)一般采用月度考核?？己酥芷谛Чy(tǒng)計(jì)考核的周期考核周期的設(shè)置在日常管理基礎(chǔ)較好的前提下，針對(duì)一般特點(diǎn)行為標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)理同事下屬其他遠(yuǎn)景關(guān)注客戶/質(zhì)量誠信責(zé)任/承諾溝通能力/影響力共享/無邊界團(tuán)隊(duì)建設(shè)/授權(quán)知識(shí)/專業(yè)技能/智力主動(dòng)性/速度全球化思維等級(jí)標(biāo)尺：需要重點(diǎn)提高的12345出眾的長處員工評(píng)價(jià)工具：360°領(lǐng)導(dǎo)能力評(píng)估表360度考核并不普遍使用，一般是在考核領(lǐng)導(dǎo)和員工為了自我發(fā)展、自我提高時(shí)使用，做考核評(píng)價(jià)的是上級(jí)、下級(jí)、同事、客戶，由被考核者自己在這些人中各選擇幾個(gè)人來做評(píng)價(jià)，對(duì)于考核的結(jié)果由外面的專業(yè)機(jī)構(gòu)來分析，這樣可以保證結(jié)果的客觀性與科學(xué)性。在這種考核中不用擔(dān)心員工在選擇考核者即評(píng)價(jià)他的人時(shí)只選擇與他關(guān)系好的人，而導(dǎo)致考核結(jié)果的不客觀、不真實(shí)，因?yàn)檫@種考核是為了發(fā)現(xiàn)員工自己的不足、找到提高完善自己的方式，員工為了自己的前途發(fā)展不會(huì)去找一片贊揚(yáng)聲。舉例特點(diǎn)行為標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)理同事下屬其他遠(yuǎn)景關(guān)注客戶/質(zhì)量誠信責(zé)任/承第六講績效管理績效管理理念與思路常見的績效考核方法績效考核目標(biāo)設(shè)定技術(shù)績效考核的誤區(qū)和技巧第六講績效管理績效管理理念與思路小故事黑熊和棕熊的比賽小故事黑熊和棕熊的比賽蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對(duì)花的“訪問量”它買來一套昂貴的測量蜜蜂訪問量的績效管理系統(tǒng)在它看來，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量。每過完一個(gè)季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同時(shí)黑熊還設(shè)立獎(jiǎng)項(xiàng)，獎(jiǎng)勵(lì)訪問量最高的蜜蜂但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，它只是讓蜜蜂比賽訪問量。黑熊想蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對(duì)花的“訪問量”黑熊想它認(rèn)為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜，關(guān)鍵在于它們每天采回多少花蜜--花蜜越多，釀的蜂蜜也越多。它直截了當(dāng)告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰產(chǎn)的蜜多。它花了不多的錢買了一套績效管理系統(tǒng)，測量每只蜜蜂每天采回花蜜的數(shù)量和整個(gè)蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量，并把測量結(jié)果張榜公布它也設(shè)立了一套獎(jiǎng)勵(lì)制度，重獎(jiǎng)當(dāng)月采花蜜最多的蜜蜂。如果一個(gè)月的蜜蜂總產(chǎn)量高于上個(gè)月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎(jiǎng)勵(lì)棕熊想它認(rèn)為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜，關(guān)鍵在于它們每天采回多少花蜜--花蜜越“績效”概念的沿革與發(fā)展完成了的工作任務(wù)“績效”=“結(jié)果”或“產(chǎn)出”“績效”=“行為”“績效”=“結(jié)果”+“過程”“績效”概念的沿革與發(fā)展完成了的工作任務(wù)績效管理應(yīng)關(guān)注結(jié)果，也應(yīng)關(guān)注過程績效管理應(yīng)關(guān)注結(jié)果，也應(yīng)關(guān)注過程員工績效指標(biāo)體系業(yè)績成果能力素質(zhì)行為態(tài)度同部門績效關(guān)系不大不同員工之間的指標(biāo)趨同很多指標(biāo)難以考核員工績效指標(biāo)體系業(yè)績成果同部門績效關(guān)系不大不同員工之間的指標(biāo)指標(biāo)分解和確認(rèn)是艱巨的過程準(zhǔn)備面談?dòng)懻摃?huì)第二輪面談第二輪討論實(shí)施明確、教育、承諾指標(biāo)分解和確認(rèn)是艱巨的過程準(zhǔn)備面談?dòng)懻摃?huì)第二輪面談第二輪討論目標(biāo)設(shè)定的SMART原則S(specificresults)—即規(guī)定一個(gè)具體的目標(biāo)M(measurable)—即目標(biāo)可以用數(shù)量、質(zhì)量、成本和影響等標(biāo)準(zhǔn)來相對(duì)衡量其結(jié)果A(accepted)—即設(shè)定的目標(biāo)應(yīng)被管理人員和員工雙方接受R(reachalbe)—即設(shè)定的目標(biāo)應(yīng)該是能夠達(dá)到的T(time)—即目標(biāo)中包含一個(gè)合理的時(shí)間約束，預(yù)計(jì)屆時(shí)可以出現(xiàn)相應(yīng)的結(jié)果目標(biāo)設(shè)定的SMART原則S(specificresultKPI指標(biāo)設(shè)計(jì)基本原則KPI指標(biāo)衡量的是對(duì)崗位工作業(yè)績影響最重要的工作越是組織高層的KPI結(jié)果性越強(qiáng)，量化性越高；越是組織中低層的KPI過程性越強(qiáng)，定性與定量偕有下屬的KPI應(yīng)和上司的KPI有因果關(guān)系每個(gè)崗位的KPI以5個(gè)左右為好，最多不多于10個(gè)每個(gè)KPI必須設(shè)定衡量標(biāo)準(zhǔn)KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)基本原則KPI指標(biāo)衡量的是對(duì)崗位工作業(yè)績影響最定量和定性指標(biāo)的設(shè)計(jì)定量指標(biāo)定性指標(biāo)定量指標(biāo)是以統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，把統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)作為主要評(píng)價(jià)信息的指標(biāo)，又稱為“硬指標(biāo)”。定量指標(biāo)多用于生產(chǎn)和經(jīng)營部門以及組織的中高層。定性指標(biāo)是通過考核者對(duì)被考核者的業(yè)績作主觀的分析和判斷后，給被考核者進(jìn)行打分的指標(biāo)，又稱為“軟指標(biāo)”或“工作目標(biāo)”。定性指標(biāo)作為定量指標(biāo)的補(bǔ)充，用以衡量工作業(yè)績不易量化的考核。定性指標(biāo)多用于管理和行政部門以及組織的中低層。定性指標(biāo)也應(yīng)盡可能設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，盡可能減少主觀因素。在設(shè)計(jì)KPI指標(biāo)時(shí)，根據(jù)被考核者的工作特點(diǎn)，靈活采取定量和定性指標(biāo)相結(jié)合的方式，有助于衡量被考核者的全面績效定義和特點(diǎn)定量和定性指標(biāo)的設(shè)計(jì)定量指標(biāo)定性指標(biāo)定量指標(biāo)是以統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為基KPI體系建立方法介紹之一：部門職責(zé)分解法組織業(yè)績指標(biāo)部門1業(yè)績指標(biāo)部門2業(yè)績指標(biāo)部門3業(yè)績指標(biāo)崗位業(yè)績指標(biāo)部門職責(zé)分解法是通過將組織業(yè)績目標(biāo)按照職能的不同，自上而下的層層分解，得到部門業(yè)績目標(biāo)和個(gè)人業(yè)績目標(biāo)的一種方法。部門職責(zé)分解法的基礎(chǔ)是部門職責(zé)說明、崗位說明書以及對(duì)組織運(yùn)營的了解。優(yōu)點(diǎn)：操作簡單，容易理解，突出了職責(zé)分工。缺點(diǎn)：制定體系時(shí)考慮下級(jí)對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)更多，容易造成對(duì)客戶和組織整體戰(zhàn)略目標(biāo)的忽視。實(shí)際KPI體系建立時(shí)，多是以部門職責(zé)分解法為主，和以下介紹的其他方法相結(jié)合來進(jìn)行。KPI體系建立方法介紹之一：部門職責(zé)分解法組織業(yè)績指標(biāo)部門1在績效管理指標(biāo)庫的應(yīng)用上,不同類型的指標(biāo)用于從公司、直屬部門到員工層面不同的績效管理實(shí)踐部門/單位關(guān)鍵指標(biāo)崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)后勤服務(wù)中心崗位公司層面戰(zhàn)略公司層面核心成功因素公司級(jí)KPI明確中心層面戰(zhàn)略目標(biāo)要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)需要哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？可以合理衡量的業(yè)績指標(biāo)有哪些？可以合理衡量的關(guān)鍵指標(biāo)有哪些？根據(jù)中心的核心成功因素，結(jié)合部門自身特點(diǎn)，應(yīng)該制定哪些策略重點(diǎn)？可以合理衡量的關(guān)鍵指標(biāo)有哪些？要實(shí)現(xiàn)部門策略重點(diǎn)，需要在哪些方面采取行動(dòng)？具體分解任務(wù)/目標(biāo)部門分析中的哪些具體任務(wù)和目標(biāo)是該崗位負(fù)責(zé)的？部門/單位部門/單位關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)要素部門/單位策略重點(diǎn)其它參考如：行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、最佳實(shí)踐參考等其它關(guān)鍵職責(zé)檢驗(yàn)該部門/單位是否還有未獲得反應(yīng)的其它關(guān)鍵職責(zé)其它關(guān)鍵職責(zé)檢驗(yàn)該崗位是否還有未獲得反應(yīng)的其它關(guān)鍵職責(zé)在績效管理指標(biāo)庫的應(yīng)用上,不同類型的指標(biāo)用于從公司、直屬部某財(cái)務(wù)部門的KPI指標(biāo)庫示例樣例某財(cái)務(wù)部門的KPI指標(biāo)庫示例樣例績效管理過程是從確保組織中每一個(gè)人的活動(dòng)與組織目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)保持一致開始的，因此有效的績效管理要求企業(yè)有適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)，以便個(gè)人和群體的行為是有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。以避免盡管員工工作很努力，但卻是在從事對(duì)組織并不重要的工作任務(wù)。工作分析和工作描述有利于抓住和總結(jié)所涉及到的與員工的預(yù)期活動(dòng)有關(guān)的各種變量，但過于仔細(xì)的工作描述卻會(huì)阻礙企業(yè)適當(dāng)?shù)刂笇?dǎo)員工的努力。能夠?qū)⒊晒Φ赝瓿晒ぷ魉杈邆涞年P(guān)鍵素質(zhì)或能力以及能夠揭示企業(yè)的重要價(jià)值觀的相對(duì)富有彈性的工作描述對(duì)于有效的績效管理而言是很重要的。通過工作分析確定KPI績效管理過程是從確保組織中每一個(gè)人的活動(dòng)與組織目標(biāo)的有效實(shí)工作分析(JobAnalysis)員工做些什么？員工怎樣做這些事情？員工為什么要做這些事情？工作描述(JobDescription)工作的總體描述工作基本職能的歸納總結(jié)工作規(guī)范(JobSpecification)根據(jù)技能、教育以及經(jīng)驗(yàn)所做出的個(gè)人資格要求確定工作的要求員工定位員工培訓(xùn)懲戒行為招募甄選開發(fā)工作分析過程的三個(gè)重要概念工作分析(JobAnalysis)員工做些什么？工作描述主要工作職責(zé)

權(quán)重

20%

財(cái)務(wù)分析、財(cái)務(wù)監(jiān)管35%

全面預(yù)算管理40%

指導(dǎo)、管理下屬員工的工作15%

制訂財(cái)務(wù)工作制度、流程和標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵績效指標(biāo)分析示例樣例主要工作職責(zé)主要工作職責(zé)

增值產(chǎn)出

績效衡量標(biāo)準(zhǔn)（數(shù)量/質(zhì)量/時(shí)間/成本）

提供財(cái)務(wù)分析報(bào)告（35%）

l分析方法科學(xué)性：財(cái)務(wù)分析有理論依據(jù)；分析程序固定規(guī)范；分析指標(biāo)能按照公司實(shí)際情況進(jìn)行適當(dāng)修正。l分析基礎(chǔ)數(shù)據(jù)合理性：基礎(chǔ)數(shù)據(jù)應(yīng)以財(cái)會(huì)數(shù)據(jù)為準(zhǔn)，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)為輔；基礎(chǔ)數(shù)據(jù)匯總口徑統(tǒng)一。l分析建議深入/針對(duì)性：分析建議有理論深度，結(jié)合公司實(shí)際，兼顧前瞻性和可操作性。l財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)揭示的準(zhǔn)確性：每年發(fā)生但未預(yù)計(jì)到的較大財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)事故不超過個(gè)，預(yù)計(jì)到但未發(fā)生的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)事故不超過個(gè)。財(cái)務(wù)分析報(bào)告關(guān)鍵績效指標(biāo)分析示例樣例主要工作增值產(chǎn)出主要工作職責(zé)

增值產(chǎn)出

績效衡量標(biāo)準(zhǔn)（數(shù)量/質(zhì)量/時(shí)間/成本）

制定和管理財(cái)務(wù)工作流程和標(biāo)準(zhǔn)（20%）

制度的可操作性：制度內(nèi)容表述順暢，意思表達(dá)清晰，無歧義；制度所規(guī)定的權(quán)利義務(wù)應(yīng)明確無誤，使執(zhí)行人準(zhǔn)確理解執(zhí)行。制度的系統(tǒng)/完整性：所制訂的制度能滿足業(yè)務(wù)管理需要；制度有層次性，如規(guī)定、規(guī)程、操作細(xì)則等；制度內(nèi)容沒有沖突。制度的時(shí)效性：定期審查、修訂、廢止不符合國家法律法規(guī)和公司實(shí)際情況的制度。流程的完整性及優(yōu)化：制度規(guī)定的工作流程能涵蓋全部工作職責(zé)，無交叉重復(fù)，無空白真空；流程應(yīng)簡潔、高效。

財(cái)務(wù)工作流程或標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵績效指標(biāo)分析示例樣例主要工作增值產(chǎn)出主要工作職責(zé)

增值產(chǎn)出

績效衡量標(biāo)準(zhǔn)（數(shù)量/質(zhì)量/時(shí)間/成本）

指導(dǎo)和管理下屬員工的工作（15%）

上級(jí)交辦任務(wù)的執(zhí)行速度：完成任務(wù)的效率最大化；辦事速度快，程序優(yōu)化。上級(jí)交辦任務(wù)的完成質(zhì)量：按時(shí)、保質(zhì)、保量完成任務(wù)；每年出現(xiàn)重大工作失誤的次數(shù)不得超過次。上級(jí)和其他部門對(duì)本部門工作效率的滿意度：本部門工作應(yīng)得到公司%以上員工的認(rèn)可。富有生產(chǎn)率的員工關(guān)鍵績效指標(biāo)分析示例樣例主要工作增值產(chǎn)出主要工作職責(zé)

增值產(chǎn)出

績效衡量標(biāo)準(zhǔn)（數(shù)量/質(zhì)量/時(shí)間/成本）

全面預(yù)算管理（40%）

財(cái)務(wù)政策運(yùn)用的合規(guī)性：在國家法律法規(guī)和財(cái)務(wù)制度允許的范圍內(nèi)選用財(cái)務(wù)政策。預(yù)算方案準(zhǔn)確性：預(yù)算各項(xiàng)目邏輯關(guān)系正確，數(shù)字無誤。預(yù)算審批合理性：綜合平衡各部門的需求和財(cái)務(wù)資源的供給。預(yù)算執(zhí)行完成率：預(yù)算實(shí)際執(zhí)行率控制在±%以內(nèi)。對(duì)公司的全面預(yù)算管理關(guān)鍵績效指標(biāo)分析示例樣例主要工作增值產(chǎn)出財(cái)務(wù)管理部經(jīng)理KPI組成表樣例財(cái)務(wù)管理部經(jīng)理KPI組成表樣例財(cái)務(wù)管理部經(jīng)理KPI組成表（續(xù)）樣例財(cái)務(wù)管理部經(jīng)理KPI組成表（續(xù)）樣例附表1：公司財(cái)務(wù)分析報(bào)告主要內(nèi)容

樣例附表1：公司財(cái)務(wù)分析報(bào)告主要內(nèi)容附表2：公司財(cái)務(wù)分析報(bào)告評(píng)分表（財(cái)務(wù)總監(jiān)填寫）樣例附表2：公司財(cái)務(wù)分析報(bào)告評(píng)分表樣例附表3：公司財(cái)務(wù)預(yù)算報(bào)告評(píng)分表（財(cái)務(wù)總監(jiān)填寫）樣例附表3：公司財(cái)務(wù)預(yù)算報(bào)告評(píng)分表樣例出納職位說明書（一）樣例出納職位說明書（一）樣例出納職位說明書（二）樣例出納職位說明書（二）樣例會(huì)計(jì)核算科出納KPI組成表樣例會(huì)計(jì)核算科出納KPI組成表樣例附表：會(huì)計(jì)核算科出納公司資金分析月報(bào)評(píng)分表（會(huì)計(jì)科長填寫）樣例附表：會(huì)計(jì)核算科出納公司資金分析月報(bào)評(píng)分表樣例行政管理部經(jīng)理職位說明書（一）樣例行政管理部經(jīng)理職位說明書（一）樣例行政管理部經(jīng)理職位說明書（二）樣例行政管理部經(jīng)理職位說明書（二）樣例行政管理部經(jīng)理KPI組成表樣例行政管理部經(jīng)理KPI組成表樣例附表一：部門年度工作總結(jié)報(bào)告請(qǐng)針對(duì)行政管理部經(jīng)理提交的部門年度工作總結(jié)報(bào)告綜合以下六方面評(píng)分

樣例附表一：部門年度工作總結(jié)報(bào)告樣例附表三：部門員工管理工作報(bào)告請(qǐng)針對(duì)行政管理部經(jīng)理提交的部門員工管理報(bào)告綜合以下幾方面評(píng)分樣例附表三：部門員工管理工作報(bào)告樣例KPI體系建立方法介紹之二：流程系統(tǒng)分析法采購檢驗(yàn)入庫制造配送發(fā)貨目標(biāo)：提高準(zhǔn)時(shí)交貨率采購及時(shí)率供應(yīng)商準(zhǔn)確發(fā)貨率物料齊套率生產(chǎn)計(jì)劃按時(shí)完成率配送及時(shí)完成率崗位業(yè)績指標(biāo)KPI體系建立方法介紹之二：流程系統(tǒng)分析法采購檢驗(yàn)KPI體系建立方法介紹之三：成功因素分析法優(yōu)秀的旅游公司市場領(lǐng)先市場競爭力市場拓展力

品牌影響力客戶服務(wù)客戶滿意度

客戶資源管理利潤增長

應(yīng)收賬款費(fèi)用控制凈利潤組織建設(shè)

人力資源制度管理企業(yè)文化1市場宣傳效果當(dāng)期接待團(tuán)次當(dāng)期接待人次當(dāng)期營業(yè)收入新客戶數(shù)量新業(yè)務(wù)增長率客戶品牌認(rèn)知度客戶投訴數(shù)量客戶檔案管理23回款速度壞賬數(shù)量辦公費(fèi)用業(yè)務(wù)招待費(fèi)用凈利潤目標(biāo)達(dá)成率員工滿意度公司政策執(zhí)行情況骨干人員流失率干部輸出數(shù)量KPI體系建立方法介紹之三：成功因素分析法優(yōu)秀的旅游公司市場公司戰(zhàn)略目標(biāo)

運(yùn)營管理部投資發(fā)展部戰(zhàn)略企劃部人力資源部證券事務(wù)部總經(jīng)理辦公室計(jì)財(cái)部考核指標(biāo)設(shè)計(jì)樣例公司戰(zhàn)略目標(biāo)運(yùn)營管理部投資發(fā)展部戰(zhàn)略企劃部人力資源部證券事公司戰(zhàn)略目標(biāo)運(yùn)營管理部體現(xiàn)戰(zhàn)略合作生產(chǎn)成本管理實(shí)現(xiàn)利潤投資發(fā)展部項(xiàng)目搜尋投資分析利潤風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略企劃部宏觀研究及時(shí)可操作調(diào)整轉(zhuǎn)換證券事務(wù)部市場監(jiān)控公關(guān)宣傳董事會(huì)聯(lián)絡(luò)人力資源部員工能力/素質(zhì)員工滿意度人力資源系統(tǒng)/程序總經(jīng)辦服務(wù)質(zhì)量公關(guān)行政管理計(jì)財(cái)部會(huì)計(jì)管理財(cái)務(wù)分析風(fēng)險(xiǎn)控制籌融資安排考核指標(biāo)設(shè)計(jì)樣例公司戰(zhàn)略目標(biāo)運(yùn)營管理部體現(xiàn)戰(zhàn)略合作生產(chǎn)成本管理實(shí)現(xiàn)利潤投資發(fā)人員員工質(zhì)量/素質(zhì)任職資格平均水平學(xué)習(xí)能力員工滿意員工滿意綜合指數(shù)優(yōu)秀員工的穩(wěn)定性人力資源系統(tǒng)/程序前瞻性人力資源計(jì)劃招聘效率與效果績效管理體系的有效性績效改進(jìn)HR信息系統(tǒng)考核指標(biāo)設(shè)計(jì)樣例人員員工質(zhì)量/素質(zhì)任職資格平均水平學(xué)習(xí)能力員工滿意員工滿KPI體系建立方法介紹之四：戰(zhàn)略目標(biāo)分解法第一步：確定戰(zhàn)略目標(biāo)領(lǐng)域和一級(jí)指標(biāo)第二步：運(yùn)用價(jià)值樹進(jìn)行深入分析，找出可能的KPI指標(biāo)第三步：篩選出其他關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)第四步：為各崗位確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)分解法的基本工作步驟確定戰(zhàn)略目標(biāo)領(lǐng)域是運(yùn)用戰(zhàn)略目標(biāo)分解法建立KPI體系的首要步驟。戰(zhàn)略目標(biāo)領(lǐng)域的分類方法有多種，例如可以分為財(cái)務(wù)類、市場類和管理類，又例如平衡計(jì)分卡法的分類方法（如左圖：有關(guān)平衡計(jì)分卡的方法介紹在下一章節(jié)闡述）。在戰(zhàn)略目標(biāo)領(lǐng)域進(jìn)行分類后，先找出一級(jí)指標(biāo)，例如：財(cái)務(wù)角度找出投資回報(bào)率作為一級(jí)指標(biāo)。愿景和戰(zhàn)略客戶角度內(nèi)部流程角度財(cái)務(wù)角度學(xué)習(xí)與成長角度例如：投資回報(bào)率KPI體系建立方法介紹之四：戰(zhàn)略目標(biāo)分解法第一步：確定戰(zhàn)略目產(chǎn)品品牌知名度行業(yè)客戶數(shù)量，行業(yè)客戶收入增長渠道數(shù)量，渠道收入增長產(chǎn)品目標(biāo)銷量完成率回傭后毛利市場費(fèi)用占銷售收入比例銷售管理費(fèi)用占收入比例單臺(tái)產(chǎn)的平均直接營運(yùn)費(fèi)轉(zhuǎn)儲(chǔ)次數(shù)應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率營運(yùn)信息準(zhǔn)確及時(shí)性存貨周轉(zhuǎn)率關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動(dòng)因素和可能的KPI投資回報(bào)率各事業(yè)部息稅前利潤各事業(yè)部平均占用營運(yùn)資本筆記本事業(yè)部息稅前利潤其它事業(yè)部息稅前利潤筆記本事業(yè)部流動(dòng)資金其它事業(yè)部流動(dòng)資金公司固定資產(chǎn)平均應(yīng)付帳款平均存貨平均應(yīng)收帳款費(fèi)用毛利率銷售收入銷量價(jià)格市場費(fèi)用銷售管理費(fèi)用倉儲(chǔ)運(yùn)輸費(fèi)其它XX+–+++++–+第一步：確定戰(zhàn)略目標(biāo)領(lǐng)域和一級(jí)指標(biāo)第二步：運(yùn)用價(jià)值樹進(jìn)行深入分析，找出可能的KPI指標(biāo)第三步：篩選出其他關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)第四步：為各崗位確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)第二步：運(yùn)用價(jià)值樹進(jìn)行深入分析，找出可能的KPI指標(biāo)舉例產(chǎn)品品牌知名度市場費(fèi)用占銷售收入比例銷售管理費(fèi)用占收入比例單第三步：篩選出其他關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)第一步：確定戰(zhàn)略目標(biāo)領(lǐng)域和一級(jí)指標(biāo)第二步：運(yùn)用價(jià)值樹進(jìn)行深入分析，找出可能的KPI指標(biāo)第三步：篩選出其他關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)第四步：為各崗位確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)在幾十個(gè)可能的KPI指標(biāo)中篩選市場占有率生產(chǎn)能力利用率每噸產(chǎn)品價(jià)格產(chǎn)出率每噸產(chǎn)品電耗每噸產(chǎn)品投資倉儲(chǔ)能力利用率應(yīng)付款平均天數(shù)如果該指標(biāo)變化10%，則對(duì)回報(bào)的影響情況如何？選擇不選15%4%12%9%9%3%2%2%決定選/不選舉例篩選關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的方法主要是敏感度分析，考察該指標(biāo)對(duì)公司價(jià)值和利潤的影響程度。其他篩選依據(jù)還包括：該指標(biāo)的可量化程度？該指標(biāo)的可控程度？……第三步：篩選出其他關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)第一步：確定戰(zhàn)略目標(biāo)領(lǐng)域和一級(jí)第四步：為各崗位確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)第一步：確定戰(zhàn)略目標(biāo)領(lǐng)域和一級(jí)指標(biāo)第二步：運(yùn)用價(jià)值樹進(jìn)行深入分析，找出可能的KPI指標(biāo)第三步：篩選出其他關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)第四步：為各崗位確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)

資本投資回報(bào)銷售收入增長利潤……每噸產(chǎn)品總成本每噸產(chǎn)品投資……每噸產(chǎn)品價(jià)格市場占有率應(yīng)收款天數(shù)……產(chǎn)出率每噸產(chǎn)品電耗生產(chǎn)能力利用率……總裁營銷副總裁生產(chǎn)副總裁工廠經(jīng)理舉例KPI分配確定原則：公司每一層面均有一套關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)被考核上下層的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)應(yīng)相關(guān)，一般做法為：將下層的KPI匯總提煉即為上一層領(lǐng)導(dǎo)的KPI，所以上一層領(lǐng)導(dǎo)可通過對(duì)下一層KPI的管控來實(shí)現(xiàn)管理第四步：為各崗位確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)第一步：確定戰(zhàn)略目標(biāo)領(lǐng)域和一中國鋁業(yè)KPI指標(biāo)樣例首席執(zhí)行官/首席運(yùn)營官總部其他副總裁總部職能部門經(jīng)理廠長/研究院院長事業(yè)部部門經(jīng)理考核形式和方法采用任期目標(biāo)考核和年度目標(biāo)考核相結(jié)合的方式考核指標(biāo)以財(cái)務(wù)績效指標(biāo)（定量指標(biāo)）和定性評(píng)價(jià)相結(jié)合財(cái)務(wù)績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)依據(jù)經(jīng)審計(jì)的年度財(cái)務(wù)報(bào)表為準(zhǔn)事業(yè)部副總裁考核對(duì)象考核原則/重點(diǎn)上市公司總體的盈利水平上市公司的資本回報(bào)水平事業(yè)部的經(jīng)營利潤水平事業(yè)部資本回報(bào)水平任期內(nèi)履行分管職責(zé)的完成質(zhì)量和效率對(duì)下屬職能部門有關(guān)人員的管理成效履行部門職能管理、服務(wù)功能的質(zhì)量和效率對(duì)部門內(nèi)下屬人員的管理成效履行部門職能管理、服務(wù)功能的質(zhì)量和效率對(duì)部門內(nèi)下屬人員的管理成效對(duì)部門費(fèi)用的控制具體考核指標(biāo)參見附錄有關(guān)內(nèi)容履行部門職能管理、服務(wù)功能的質(zhì)量和效率對(duì)部門內(nèi)下屬人員的管理成效對(duì)部門費(fèi)用的控制具體考核指標(biāo)參見附錄有關(guān)內(nèi)容對(duì)上市公司核心能力的培養(yǎng)具體考核指標(biāo)參見附錄有關(guān)內(nèi)容對(duì)事業(yè)部市場競爭能力的培養(yǎng)具體考核指標(biāo)參見附錄有關(guān)內(nèi)容對(duì)部門費(fèi)用的控制具體考核指標(biāo)參見附錄有關(guān)內(nèi)容總部員工工作任務(wù)的完成質(zhì)量和效率敬業(yè)精神和工作態(tài)度對(duì)分管職責(zé)范圍內(nèi)的費(fèi)用控制具體考核指標(biāo)參見附錄有關(guān)內(nèi)容采用任期目標(biāo)考核和年度目標(biāo)考核相結(jié)合的方式考核指標(biāo)以財(cái)務(wù)績效指標(biāo)、業(yè)務(wù)績效指標(biāo)和定性評(píng)價(jià)相結(jié)合財(cái)務(wù)/業(yè)務(wù)績效指標(biāo)數(shù)據(jù)依據(jù)經(jīng)審計(jì)的年度財(cái)務(wù)報(bào)表/內(nèi)部管理報(bào)表數(shù)據(jù)為準(zhǔn)采用任期和年度目標(biāo)管理考核相結(jié)合的方式考核指標(biāo)采用與分管職能相關(guān)的可量化指標(biāo)和定性評(píng)價(jià)相結(jié)合可量化指標(biāo)數(shù)據(jù)依據(jù)經(jīng)審計(jì)的內(nèi)部管理報(bào)表數(shù)據(jù)為準(zhǔn)以定性考核為主、定量考核為輔采用任期目標(biāo)考核和年度目標(biāo)考核相結(jié)合的方式考核指標(biāo)采用與部門職能相關(guān)的可量化指標(biāo)和定性評(píng)價(jià)相結(jié)合可量化指標(biāo)數(shù)據(jù)依據(jù)經(jīng)審計(jì)的內(nèi)部管理報(bào)表數(shù)據(jù)為準(zhǔn)以定性考核為主、定量考核為輔采用年度目標(biāo)管理考核考核指標(biāo)采用與分管工作相關(guān)的可量化指標(biāo)和定性評(píng)價(jià)相結(jié)合以定性考核為主、定量考核為輔采用任期目標(biāo)考核和年度目標(biāo)考核相結(jié)合的方式考核指標(biāo)采用與部門職能相關(guān)的可量化指標(biāo)和定性評(píng)價(jià)相結(jié)合可量化指標(biāo)數(shù)據(jù)依據(jù)經(jīng)審計(jì)的財(cái)務(wù)和內(nèi)部管理報(bào)表數(shù)據(jù)為準(zhǔn)以定性考核為主、定量考核為輔（營銷、供應(yīng)等業(yè)務(wù)部門以定量考核為主、定性考核為輔）采用任期目標(biāo)考核和年度目標(biāo)考核相結(jié)合的方式考核指標(biāo)以財(cái)務(wù)績效指標(biāo)、工廠運(yùn)營的業(yè)務(wù)績效指標(biāo)和定性評(píng)價(jià)相結(jié)合上述數(shù)據(jù)依據(jù)經(jīng)審計(jì)的工廠財(cái)務(wù)和管理報(bào)表數(shù)據(jù)為準(zhǔn)以定量考核為主、定性考核為輔樣例中國鋁業(yè)KPI指標(biāo)樣例首席執(zhí)行官/總部其他副總裁總部職能部門首席執(zhí)行官/首席運(yùn)營官其他副總裁總部職能部門經(jīng)理廠長/研究院院長事業(yè)部部門經(jīng)理主考核人考核時(shí)間考核結(jié)果的使用事業(yè)部副總裁考核結(jié)果與固定工資調(diào)整和年度獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤