TCL集團CTS使用手冊集績效管理與員工職業(yè)生涯發(fā)展于課件

CTS使用手冊人力資源管理中心CTS使用手冊人力資源管理中心前言每位TCL員工需要理解您對公司業(yè)務(wù)做出的貢獻能夠有效的安排您的工作計劃，制定清晰的目標并努力達成目標有標準來衡量從一個績效周期到另一個績效周期所取得的進步知道您的績效是如何評估的能夠設(shè)計并實施個人改善和發(fā)展計劃本手冊將幫助您了解以上問題。如您有任何疑問，請咨詢?nèi)肆Y源管理中心。前言每位TCL員工需要目錄一、CTS概要1.1CTS的目的1.2CTS的主要內(nèi)容1.3角色與責任二、CTS的主要流程及時間安排三、CTS流程詳解四、常見問題解答目錄一、CTS概要員工“成功合約”ContractToSuccessCTS的終極目的是為了“支持員工成長”(Supportingemployees’development)您的成功即是TCL的成功CTS就是您與TCL簽訂的“成功合約”您的主管將與您充分溝通，以幫助您成長員工“成功合約”ContractToSuccessC1.1CTS的目的通過層層制定計劃，將員工完成工作的過程轉(zhuǎn)化為員工與TCL的之間“成功合約”，從而落實企業(yè)戰(zhàn)略促進管理者與員工之間的雙向溝通，主管在制定計劃、進行工作指導、開展績效評估的過程中須與員工進行有效的溝通，使我們更關(guān)注績效管理的過程而非結(jié)果通過持續(xù)的指導和溝通，促進員工能力的提升，支持員工成長，從而實現(xiàn)TCL的持續(xù)增長對員工的工作業(yè)績和核心能力進行評估，為績效獎金、薪酬調(diào)整、員工發(fā)展和職業(yè)規(guī)劃、組織優(yōu)化等提供客觀依據(jù)1.1CTS的目的通過層層制定計劃，將員工完成工作的過程轉(zhuǎn)1.2CTS的主要內(nèi)容CTS的載體內(nèi)容注重的領(lǐng)域備注工作目標與崗位職責相對應(yīng)的關(guān)鍵工作目標衡量完成了什么工作半年度評估內(nèi)容核心能力溝通協(xié)調(diào)團隊合作創(chuàng)新拓展學習力執(zhí)行力衡量工作是如何完成的年度評估內(nèi)容能力發(fā)展計劃需要提高的技能與行動計劃跟蹤員工技能和能力的發(fā)展狀況非評估內(nèi)容1.2CTS的主要內(nèi)容CTS的載體內(nèi)容注重的領(lǐng)域備注工作目執(zhí)委會：確定集團績效系數(shù)；審核績效激勵方案?？冃Ч芾砦瘑T會：根據(jù)集團戰(zhàn)略方向?qū)徍瞬块T工作計劃；評估部門計劃完成情況。人力資源中心：制度/方案制訂、流程管理及運作、溝通協(xié)調(diào)、信息分析、員工投訴受理。被評估人：制訂工作目標、自評總結(jié)、提出自身培訓及發(fā)展計劃。評估人：由員工直接上級擔任。確定員工工作目標、培訓及發(fā)展建議、溝通。復核人：由部門負責人擔任。負責員工異議溝通并平衡本部門評估結(jié)果。1.3角色與責任執(zhí)委會：確定集團績效系數(shù)；審核績效激勵方案。被評估人：制訂工目錄一、CTS概要二、CTS的主要流程及時間安排2.1CTS的整體流程2.2CTS各流程簡介2.3下半年時間安排三、CTS流程詳解四、常見問題解答目錄一、CTS概要2.1CTS的整體流程計劃溝通評估CTS制定部門半年度工作指標制定員工關(guān)鍵工作目標溝通關(guān)鍵工作目日?？冃贤?指導)績效評估面談和能力發(fā)展計劃溝通評估部門工作計劃完成情況評估員工關(guān)鍵工作目標完成情況評估員工核心能力績效激勵(評估結(jié)果應(yīng)用)2.1CTS的整體流程計劃溝通評估CTS制定部門半年度工作2.2.1如何制定工作計劃？各部門根據(jù)集團的戰(zhàn)略和年度目標，基于部門職責制訂部門工作計劃，向集團績效管理委員會匯報，集體審核確定；員工根據(jù)崗位職責和部門的工作計劃制訂本人的關(guān)鍵工作目標，并和直接上級溝通確認；2.2.1如何制定工作計劃？各部門根據(jù)集團的戰(zhàn)略和年度目標工作目標的領(lǐng)域服務(wù)質(zhì)量高效運作企業(yè)管理人員管理工作目標的領(lǐng)域服務(wù)質(zhì)量部門長/部門經(jīng)理層面：服務(wù)質(zhì)量－部門為集團其他部門或集團成員企業(yè)提供高質(zhì)量的服務(wù)高效運作－部門提供的專業(yè)技術(shù)及工作效率的提高，為集團其他部門及成員企業(yè)提供支持企業(yè)管理－部門所制訂（參與制訂）的規(guī)劃與制度為集團管理與發(fā)展建立基礎(chǔ)，并檢查驗證制度的執(zhí)行，最大限度地發(fā)揮制度作用，以支持集團的長效經(jīng)營人員管理－建設(shè)下屬管理人員與員工隊伍，提高團隊整體的工作效率小組主管/經(jīng)理層面：服務(wù)質(zhì)量－小組為集團其他部門或集團成員企業(yè)提供高質(zhì)量的服務(wù)高效運作－小組提供的專業(yè)技術(shù)及工作效率的提高，為集團其他部門及成員企業(yè)提供支持企業(yè)管理－小組所制訂（參與制訂）的規(guī)劃與制度為集團管理與發(fā)展建立基礎(chǔ)，并檢查驗證制度的執(zhí)行，最大限度地發(fā)揮制度作用，以支持集團的長效經(jīng)營人員管理－建設(shè)下屬員工隊伍，提高團隊整體的工作效率小組成員：服務(wù)質(zhì)量－您為集團其他部門或集團成員企業(yè)提供高質(zhì)量的服務(wù)高效運作－您提供的專業(yè)技術(shù)及工作效率的提高，為集團其他部門及成員企業(yè)提供支持企業(yè)管理－您所制訂（參與制訂）的規(guī)劃與制度為集團管理與發(fā)展建立基礎(chǔ)，并檢查驗證制度的執(zhí)行，最大限度地發(fā)揮制度作用，以支持集團的長效經(jīng)營人員管理－參與員工隊伍的建設(shè)，提高團隊工作效率工作目標的領(lǐng)域(續(xù))部門長/部門經(jīng)理層面：工作目標的領(lǐng)域(續(xù))制定工作目標的“SMART”原則(Specific)明確具體的：可以采取明確具體的行動(Measurable)可以衡量的：工作成果可以用質(zhì)量、數(shù)量、時間、費用等衡量(Agreed-upon)互相認可的：上級和下屬均認可所設(shè)定的目標(Realistic)實際可行的：具有挑戰(zhàn)性然而實際可行(Tietothebusiness)與業(yè)務(wù)相關(guān)的：由企業(yè)整體目標分解而來，與企業(yè)的成功緊密相關(guān)返回制定工作目標的“SMART”原則(Specific)明確具體示例：如何制定部門和個人目標？

----以人力資源管理中心為例第一步：7月份架構(gòu)調(diào)整后，根據(jù)集團變革創(chuàng)新的需要，確定了人力資源的工作模型（“三點一線”）培養(yǎng)評價激勵變革創(chuàng)新

工具制度組織示例：如何制定部門和個人目標？第一步：7月份架構(gòu)調(diào)整后，根據(jù)示例：如何制定部門和個人目標？（續(xù)）

----以人力資源管理中心為例第二步：圍繞“三點”（“培養(yǎng)”、“評價”、“激勵”），“一線”（“變革創(chuàng)新”），和“三個支撐”（“組織”、“制度”、“工具”），經(jīng)過內(nèi)部討論和推演，制定了下半年部門工作規(guī)劃

附：人力資源管理中心下半年工作規(guī)劃表非放映模式下雙擊打開示例：如何制定部門和個人目標？（續(xù)）第二步：圍繞“三點”（“示例：如何制定部門和個人目標？（續(xù)）

----以人力資源管理中心為例第三步：各項目均有責任人，根據(jù)崗位職責和項目分工，由崗位任職人擬訂工作目標，并通過上下級之間的溝通確定衡量標準(以薪酬績效經(jīng)理為例)注：未按照項目分工或事務(wù)性工作較多的崗位，可根據(jù)主要職責對應(yīng)的日常工作的完成情況（質(zhì)量或數(shù)量）作為工作目標。示例：如何制定部門和個人目標？（續(xù)）第三步：各項目均有責任人2.2.2如何進行績效溝通？制定工作目標時：主管須和員工溝通目標的內(nèi)容、權(quán)重、衡量標準，了解完成目標所需要的資源和支持，并共同確認；完成工作過程中：主管須和員工進行至少3次的正式溝通，跟蹤工作計劃的進度，提供具體的指導或資源支持，促進員工能力的提升；績效評估時：主管須和員工就工作目標完成結(jié)果和核心能力狀況作正式溝通，并就員工未來的能力提升計劃進行討論。2.2.2如何進行績效溝通？制定工作目標時：主管須和員工溝績效溝通的典型方式績效溝通的最終目標是幫助被評估人提高績效，這個目標能通過許多特定的方式完成?？冃贤ǖ牡湫头绞桨ǎ?/p>

明確任務(wù)，標準和最終目標幫助被評估人確定哪些問題將成為影響其工作的障礙，并尋求解決辦法設(shè)定一個時間表，不斷回顧進度肯定被評估人所獲得的進步討論能使被評估人不斷改進或發(fā)展領(lǐng)導能力的方法探索被評估人可以發(fā)展的新領(lǐng)域績效溝通的典型方式績效溝通的最終目標是幫助被評估人提高績效，績效溝通的技巧安排一個適當?shù)牡攸c和足夠的時間：選擇不會被打擾的地點，這地方可以是您的辦公室，或者會議室等一些中立的區(qū)域。確保您有足夠的時間徹底地與被評估人討論對他的反饋保持談話的客觀性：向被評估人保證談話不是主觀的，而是關(guān)于一起改進工作效率或改正行為的一場討論熱誠地進行績效反饋：設(shè)身處地，了解被評估人的感受；使用的語句要確保被評估人能夠理解允許被評估人表達對您的意見，反應(yīng)或感情：感受被評估人的視角，嘗試理解為什么被評估人會不滿或抵觸知道何時進行正面反饋：使用正面反饋指出優(yōu)秀的績效，一貫良好的績效，和有所改進的績效反饋應(yīng)言之有物：當進行正面或反面反饋時，應(yīng)描述具體的行為和行動，而非性格；使用具體的例子說明正面的行為；也可使用特定例子（額外/浪費的支出，錯失截止時間，或內(nèi)外部客戶不滿意）說明反面行為在給予負面反饋時應(yīng)用客觀的形式，對事不對人：例如，您可以喜歡或不喜歡某人；但是，您必須不帶偏見地注重于他的行為；確定導致績效差的原因，為績效改進制訂計劃，解決問題必須通過與被評估人的討論，達成一致共同尋找解決問題的方法：確保被評估人參與確定解決方案，或建立行動計劃，解決方案或行動計劃應(yīng)該是雙方達成一致的，而不是命令式的總結(jié)并且確認您的討論：確信您和被評估人的理解相同。進行負面反饋、制訂改進計劃時，總結(jié)顯得更為重要反饋應(yīng)該盡量在第一時間進行：不要為不能安排一次正式的績效回顧會議而延緩正面或負面反饋，在項目完成或您對觀察到的行為有建議時，盡早與被評估人交談反饋并不一定是正式的：您可以用幾分鐘時間與被評估人討論他的行為或工作進展，您可以在被評估人的工作區(qū)或在您的辦公室里用幾分鐘進行及時的反饋以肯定的語調(diào)結(jié)束討論：即使您需要給被評估人負面的反饋，也以肯定的語調(diào)結(jié)束會話；回顧討論的內(nèi)容，說明被評估人提高績效后對部門與TCL整體的益處，表明對被評估人提高績效的能力十分信任績效溝通的技巧安排一個適當?shù)牡攸c和足夠的時間：選擇不會被打擾2.2.3如何開展績效評估？公司績效：由集團整體總體計劃完成情況決定。年末由人力資源管理中心計算績效系數(shù)K，執(zhí)委會審批部門績效：由部門計劃完成情況決定。年末由績效管理委員會（或下設(shè)的評估小組）對部門計劃完成情況進行評估，確定部門績效等級個人績效：年末，由員工的直接上級對員工的關(guān)鍵工作目標和核心能力進行評估，部門長審核并確定部門內(nèi)所有員工的績效等級2.2.3如何開展績效評估？公司績效：由集團整體總體計劃完+個人績效的組成關(guān)鍵工作目標對照下半年工作目標完成情況，計算各目標的加勸平均分評估結(jié)果與績效獎金直接掛鉤核心能力TCL五大核心能力（溝通協(xié)調(diào)/團隊合作/創(chuàng)新拓展/執(zhí)行力/學習力）的平均分評估結(jié)果不直接與獎金掛鉤，但作為晉升、調(diào)薪等的參考+個人績效的組成關(guān)鍵工作目標核心能力工作目標評估標準評分評估標準141-150工作業(yè)績遠遠超出預定目標，表現(xiàn)極其優(yōu)秀。同時，員工在工作業(yè)績、團隊合作、為公司創(chuàng)造價值及體現(xiàn)企業(yè)文化方面，可視為其他公司員工的榜樣126-140工作成果超出預定目標，與其他同事相比，表現(xiàn)突出，且工作過程中表現(xiàn)出極大的主動性和創(chuàng)造性111-125盡管實現(xiàn)目標的過程中遇到困難，通過額外的努力，工作成果超出預定目標91-110基本達成預定目標76-90預定工作目標沒有完全達成，原因是員工本人不可控的因素，并且無法調(diào)整預定目標或設(shè)定其它目標51-75僅達到部分預定目標（例如：實現(xiàn)預定工作目標的1/2）0-50目標未達到，不可接受績效返回工作目標評估標準評分評估標準141-150工作業(yè)績遠遠超出預核心能力評估標準評分評估標準141-150模范榜樣能一貫地在各種情況下表現(xiàn)某一核心能力，堪稱模范榜樣，能夠參與或承擔有更高能力要求的工作121-140超出要求在各種情況下均能表現(xiàn)某一核心能力，超出崗位的能力要求91-120完全達到多數(shù)情況下能表現(xiàn)某一核心能力，完全達到完成崗位工作的能力要求71-90基本達到能在大部分時間或情況下表現(xiàn)某一核心能力，基本達到完成主要崗位工作的能力要求

0-70尚需發(fā)展偶爾或很少表現(xiàn)某一核心能力，尚未完全達到崗位所需的能力要求*核心能力定義及各層級標準見附件核心能力評估標準評分評估標準141-150模范榜樣121-1部門內(nèi)部如何平衡績效結(jié)果？由于部門內(nèi)部可能存在多個評估者，對于不同評估者評估標準的差異，部門長可通過“標準分”的折算進行部門內(nèi)部的平衡不同部門之間的評分，也可通過標準分進行平衡標準分為相對分數(shù)，計算方法見下例舉例：某部門有A、B兩個主管，A對其下屬A1、A2、A3的評分分別為70、90、100，B對其下屬B1、B2、B3的評分分別為110、120、130，則A1、A2、A3、B1、B2、B3的標準分分別為：A1=A1÷[(A1+A2+A3)÷3]×100=70÷[(70+90+100)÷3]×100=83A2=90÷[(70+90+100)÷3]×100=104A3=100÷[(70+90+100)÷3]×100=115B1=B1÷[(B1+B2+B3)÷3]×100=110÷[(110+120+130)÷3]×100=92B1=120÷[(110+120+130)÷3]×100=100B3=120÷[(110+120+130)÷3]×100=108部門內(nèi)部如何平衡績效結(jié)果？由于部門內(nèi)部可能存在多個評估者，對個人績效等級的確定個人績效＝(目標1×權(quán)重+目標2×權(quán)重＋…)根據(jù)不同評估者的平均打分計算標準分人數(shù)比率20％30％40％10％績效等級ABCD對應(yīng)績效系數(shù)1.51.20.80.5注：B、C等級的系數(shù)可在1.2-0.8的區(qū)間內(nèi)調(diào)整部門內(nèi)所有員工根據(jù)標準分進行排序根據(jù)強制的正態(tài)分布比率計算個人績效等級等級ABCD人數(shù)20%30%40%10%102341923318133171231612215122041120311102011010010注：如部門人數(shù)超過10人，可疊加計算不同人數(shù)的正態(tài)分布比率表返回僅用于10人以上的疊加計算個人績效等級的確定個人績效＝(目標1×權(quán)重+目標2×權(quán)重＋崗位職級區(qū)間公司績效部門績效個人績效備注部門長以上19級以上70%030%部門長16-18級30%50%20%副職/專業(yè)職務(wù)/經(jīng)理/高級專業(yè)人員12-15級20%40%40%此類崗位的15級以上員工也按此比率部門內(nèi)其它崗位4-11級10%30%60%輔助人員F1-F7級00100%2.2.4如何進行績效激勵？員工綜合績效組成崗位職級區(qū)間公司績效部門績效個人績效備注部門長以上19級以上績效獎金計算績效獎金由員工綜合績效決定績效獎金＝目標獎金×（公司績效系數(shù)×權(quán)重1＋部門績效系數(shù)×權(quán)重2＋個人績效系數(shù)×權(quán)重3）舉例：假定某個12級員工，目標獎金為20000，個人績效系數(shù)為1.2，部門績效系數(shù)為1.5，公司績效系數(shù)為0.9，則其實際獎金為：20000×（1.2×40%+1.5×40%+0.9×20%）=23400績效獎金計算績效獎金由員工綜合績效決定培訓計劃個人績效和核心能力評估結(jié)果是制訂總部培訓計劃的依據(jù)之一根據(jù)員工CTS中的能力發(fā)展計劃的共性部分組織有計劃的培訓項目員工自助的能力發(fā)展計劃培訓計劃個人績效和核心能力評估結(jié)果是制訂總部培訓計劃的依據(jù)之人員調(diào)整與組織優(yōu)化根據(jù)績效評估結(jié)果進行的人員調(diào)整是組織優(yōu)化的正常手段；各部門根據(jù)部門績效的不同，根據(jù)正態(tài)分布比率對納入調(diào)整的末位比率進行修正，績效較好的部門末位比率降低，較差的部門則提高；對于末位的員工，將通過培訓、換崗等方式，為員工尋找新的發(fā)展機會。

修正后的末位比率個人績效A20％B30％C40％D10％部門績效A5％B8％C12％D15％注：修正后的比率僅用于人員調(diào)整人員調(diào)整與組織優(yōu)化根據(jù)績效評估結(jié)果進行的人員調(diào)整是組織優(yōu)化的其它激勵薪酬維護時根據(jù)上一周期的績效評估結(jié)果進行調(diào)薪晉升、任免時考慮歷史績效評優(yōu)、選送培訓等優(yōu)先考慮建立員工績效檔案……其它激勵薪酬維護時根據(jù)上一周期的績效評估結(jié)果進行調(diào)薪2.3下半年時間安排2.3下半年時間安排目錄一、CTS概要二、CTS的主要流程及時間安排三、CTS流程詳解3.1制定半年度工作目標3.2進行持續(xù)的績效溝通3.3評估下半年工作業(yè)績3.4績效總評與發(fā)展計劃四、常見問題解答目錄一、CTS概要工作目標的制定是自上而下的目標分解和自下而上對組織目標的反饋與檢討過程；在此過程中，部門負責人應(yīng)就企業(yè)戰(zhàn)略、年度目標與部門年度工作重點與員工進行溝通，使員工清晰了解TCL整體發(fā)展方向與部門工作重點，以確保個人的目標與部門/企業(yè)目標的一致性；部門負責人根據(jù)部門職責和TCL年度工作安排，制訂部門工作計劃；部員應(yīng)根據(jù)崗位職責和部門整體工作計劃，擬訂崗位的工作目標，并與主管充分討論，由主管和部門負責人審核確認。流程內(nèi)容3.1制定半年度工作目標制訂下半年工作目標及對應(yīng)權(quán)重，確定各目標的衡量標準。流程說明工作目標的制定是自上而下的目標分解和自下而上對組織目標的反饋流程步驟3.1制定半年度工作目標(續(xù))制訂績效目標，可以按照以下4個步驟進行：STEP1主管與員工溝通部門/小組目標和關(guān)鍵職責溝通部門/小組的主要工作任務(wù)，以確保整體目標的實現(xiàn)；從崗位的主要職責出發(fā)，確保所挑選的目標領(lǐng)域涵蓋了該崗位應(yīng)該承擔的關(guān)鍵職責。STEP2員工擬訂半年度主要工作任務(wù)、衡量標準和權(quán)重根據(jù)崗位職責和部門/小組的工作重點，分解出本崗位的工作任務(wù)，并為每項任務(wù)制訂衡量標準。工作目標和衡量標準應(yīng)遵循SMART原則。衡量標準可從以下幾個方面來考慮：要做什么？對象是什么？做到什么程度？有什么好處？按照工作目標的重要程度或開展時間進行排序，確定每項目標的權(quán)重，各項目標的權(quán)重總和為100%。STEP3主管與員工溝通確認工作目標主管與員工進行雙向溝通，確認上述所有內(nèi)容，并達成一致。STEP4填寫表格并簽字確認流程步驟3.1制定半年度工作目標(續(xù))制訂績效目標，可以按第一步：主管與員工溝通目標徒兒們,新年好!我們要制定上半年度計劃了.今年寺里的重點工作是增大客流量.在去年的基礎(chǔ)上,大家想想這半年該做些什么,請?zhí)顚慍TS表格(一)填寫“目標和期望值”部分;強調(diào)一下“權(quán)重”總計必須是100%;三日內(nèi)完成帶表格來找我進一步溝通.第二步：員工制訂績效計劃啊!三日啊!快快快!寺里挑水/砍柴/打掃院子都是我做的，先寫上．師傅說今年重點工作是增大客流量，我該怎么辦?。辛?，每次下山化緣對寺廟的宣傳都有很好的效果，我就這么寫吧．表(一)

25%每天寺里柴房全放滿柴砍柴25%每個月五次活動化緣小和尚的自定計劃100%總計25%每天院里沒有落葉和果皮紙屑打掃院子25%每天寺里水缸全挑滿挑水權(quán)重(%)衡量標準工作計劃目標和期望值(員工填寫；主管認可）流程舉例：老和尚和小和尚是如何制定工作目標的？3.1制定半年度工作目標(續(xù))第一步：主管與員工溝通目標第二步：員工制訂績效計劃表(一)2

第四步：填寫表格并簽字確認

溝通完成后,請注意:主管和員工雙方簽名確認第三步：主管和員工雙向溝通老:徒兒啊!師傅看到你的計劃了,很高興你能夠主動思考今年的工作,并制定出了工作計劃.我建議化緣方式上多創(chuàng)新。填寫計劃時,按照SMART原則描述衡量標準,按照工作重要性來設(shè)定權(quán)重。小:師傅,我會根據(jù)您的指導修改計劃,還請您多多指導。

員工簽名:小和尚制定日期:2006年4月1日100%總計主管簽名:老和尚個人上半年度目標與評價15%每天早晨6:00后院里沒有落葉和果皮紙屑打掃院子20%每天寺里10口水缸全挑滿挑水25%每天寺里3間柴房全放滿柴砍柴40%每個月五次活動(活動內(nèi)容不同),每次派發(fā)100串念珠,,每個月做一次法事化緣權(quán)重(%)衡量標準工作計劃目標和期望值(員工填寫；主管認可）

表(一)請注意，紅色部分做了修改哦流程舉例：老和尚和小和尚是如何制定工作目標的？(續(xù))3.1制定半年度工作目標(續(xù))您根據(jù)關(guān)鍵職責所確定的工作目標可能包含了最重要的工作成果，但并不意味著其他的崗位職責不重要或可以忽略。確定績效評分的主要內(nèi)容是列入績效計劃的工作目標，但如果您只完成這些最關(guān)鍵的工作目標，而不履行其他崗位職責，至少反映出您不能提供高質(zhì)量的服務(wù)，也不是TCL希望看到的。第四步：填寫表格并簽字確認第三步：主管和員工雙向溝通員工定期對工作進行回顧（如月度例會、周計劃及總結(jié)會等形式），并形成會議紀要作為備案對以項目為主要形式開展的工作，應(yīng)在項目開始、階段性工作和項目結(jié)束時進行及時的回顧、反饋、修正及總結(jié)對時間跨度較長的工作，應(yīng)定期進行進度檢查與效果回顧對涉及到很多人員參與的大項工作，應(yīng)定期對分工及每項工作的進展狀況進行討論、檢討與回顧對績效計劃在執(zhí)行過程之中的變動，應(yīng)對計劃進行及時的修訂，并制訂時間要求等衡量標準對工作計劃實施過程之中出現(xiàn)的重大問題應(yīng)適時處理，并記錄在案或形成備忘錄目標制訂與績效評估之間，需要持續(xù)績效溝通，進行績效輔導，以保證員工和團隊在沒有偏離績效目標的前提下，能順利達成績效目標下半年的績效周期中，須進行至少三次有記錄的正式溝通流程內(nèi)容3.2持續(xù)的績效溝通流程說明定期對工作進行回顧（如月度例會、周計劃及總結(jié)會等形式），并形小和尚按照計劃開始第一次下山化緣，可是村里居然沒有幾個人，一天下來只有十幾位老人家在，１００條念珠的任務(wù)自然是沒有完成．小和尚沮喪的回到寺院，一進門就跪在菩薩面前開始掉眼淚了．持續(xù)績效溝通老和尚聽說此事，來到佛堂，詢問了事情的經(jīng)過:“徒弟你認為今天沒有完成任務(wù)的原因是什么呢？”“師傅，村子里根本沒有多少人啊！”“你想想為什么沒有人呢？”小和尚摸摸腦袋，半天回答不出來．“師傅來給你分析一下，現(xiàn)在正是春耕時節(jié)，大部分的人都到田里干活去了，只有一些老人和小孩在家。”小和尚猛然警醒“是?。∥以趺礇]有想到呢？我可以去田里?。　薄巴降馨?，做事情要多思考，有困難多和師兄弟交流，也可以來找我。不要一個人悶著，影響工作進度?！崩虾蜕邪l(fā)現(xiàn)近來到廟里進香的人越來越多了，大家對寺廟派發(fā)念珠的做法很感激，也越來越喜歡小和尚了。流程舉例：老和尚和小和尚是如何進行績效溝通的？3.2持續(xù)的績效溝通(續(xù))小和尚按照計劃開始第一次下山化緣，可是村里居然沒有幾個人，一流程舉例：不同類型問題的指導用語3.2持續(xù)的績效溝通(續(xù))問題類型定義作用應(yīng)用情境備注開放式問題所表述的問題針對一個廣義的主題，能得到各種回應(yīng)常用提問詞：誰，什么，為什么，哪里，如何保持談話的持續(xù)性以鼓勵參與緘默:

讓沉默的人開口說話抵觸情緒:

與反射性陳述共同使用能緩和抵觸情緒不適用于漫無目的談話，這樣可能使談話更不易控制反射性陳述表示您知道其它人的感受，（并不暗示您也認同）的陳述如：“好象，有人認為……”讓談話者繼續(xù)說話。幫助排除過份正面或反面情緒憤怒:

排除反面情緒緘默:

幫助其他人了解壓力并積極合作亢奮:

排除過度正面情緒表明您對員工感受的理解，但不要表明您贊同除非您確實同意短語短句短語短句以鼓勵談話者繼續(xù)說話。例如“請繼續(xù)?！弊屨勗捳呃^續(xù)說話有助于建立并保持良好的氛圍通常會帶來額外的信息內(nèi)容空洞:

幫助展開，并豐富簡短的回答過多使用會被誤認為公式化或漫不經(jīng)心封閉式問題所表述的是一個非常特別的問題需要一個非常準確的答案例如“您是5月1日被錄用的嗎?”檢查談話者的理解鼓勵談話者表述最終結(jié)論通過驗證您在問題中的假設(shè)是否正確幫助檢查您的理解渙散:

集中于特別問題以控制漫無目的的談話注意您的措詞，否則您可能因一個錯誤的問題影響整個談話啟發(fā)式問題問題中隱含可能的答案例如“您是否認為

?”檢驗您的理解鼓勵談話者表述最終結(jié)論幫助收集特殊信息優(yōu)柔寡斷:

在討論后運用，以引向其它方向盡量少使用此類問題，否則會被認為在設(shè)圈套總結(jié)性陳述總結(jié)基于談話得到的信息例如“我非常同意您剛才說的

”檢驗您的理解注重事實，而非感情幫助對方聽取他人的總結(jié)，幫助澄清想法較多的不同意見:

幫助總結(jié)較多的不同意見使之能一個一個解決通過您的傾聽表示您的誠意混亂:

專注于相關(guān)事實總結(jié)您所聽到的，而不是您想聽到的流程舉例：不同類型問題的指導用語3.2持續(xù)的績效溝通(續(xù))被評估人：對周期內(nèi)的工作進行回顧，進行自我評估評估人(主管)：與被評估人進行正式面談，應(yīng)充分了解員工意見及自評依據(jù)；根據(jù)被評估人的年度工作狀況（參照績效管理過程跟蹤的記錄資料，如季度、月度及周會議紀要等）及被評估人的自評結(jié)果，對被評估人的工作業(yè)績進行評估工作目標的評分標準部門負責人：根據(jù)不同的評估人的平均分計算部門員工的標準分；按照標準分排序后，對照部門人數(shù)進行正態(tài)分布；得出部門員工的績效等級和相應(yīng)的績效系數(shù)正態(tài)分布表流程內(nèi)容3.3評估半年度工作業(yè)績對照先期制定的工作目標，根據(jù)周期內(nèi)的任務(wù)完成情況，對各項工作目標進行評分，并計算工作業(yè)績得分流程說明被評估人：對周期內(nèi)的工作進行回顧，進行自我評估流程內(nèi)容3.員工姓名:小和尚評估周期:上半年實際結(jié)果和進展(員工自評;主管確認)主管評分(0-150)總計(權(quán)重×評分)＃＃＃＃＃＃＃＃12048.00＃＃＃＃＃＃＃＃11027.50＃＃＃＃＃＃＃＃＃13527.00＃＃＃＃＃＃＃＃＃9514.25總計116.75審核日期:２００６年７月１日員工簽名:

小和尚主管簽名:

老和尚參照計劃／結(jié)合實際工作用可量化的數(shù)據(jù)和指標總結(jié)工作完成情況個人上半年度目標與評價目標和期望值(員工填寫；主管認可）工作計劃衡量標準權(quán)重(%)化緣每個月五次活動(活動內(nèi)容不同),每次派發(fā)100串念珠,,每個月做一次法事40%砍柴每天寺里3間柴房全放滿柴25%挑水每天寺里10口水缸全挑滿20%打掃院子每天早晨6:00后院里沒有落葉和果皮紙屑15%總計100%制定日期:2006年9月4日員工簽名:小和尚主管簽名:老和尚流程舉例：老和尚和小和尚是如何進行工作業(yè)績評估的？3.3評估半年度工作業(yè)績(續(xù))參照工作目標評分標準員工姓名:小和尚評估周期:上半年實際結(jié)果和進展(員工自評;半年了，我得和他們談?wù)?，怎么樣談呢？老和尚要找我了，我得準備準備？準備績效的資料或證據(jù)準備好個人的發(fā)展計劃準備好想向主管人員提出的問題選擇合適的時間雙方都有空盡量不要接近下班時間主管提出時間要征得員工同意主管選擇可讓自己全身投入的時間。選擇適宜的場地：輕松氛圍，不受干擾準備面談資料：閱讀員工填寫的績效評估表格，熟悉員工績效表現(xiàn)的相關(guān)信息計劃面談程序：先談什么，后談什么半年的工作目標的實際完成狀況，我的看法和客戶的反饋肯定員工的成績（具體內(nèi)容及造成的影響等）提供有建設(shè)性的反饋（具體事件，他人的反映、建議，造成的影響和后果等）討論個人（技能和知識）發(fā)展計劃鼓勵員工提出工作改善意見流程舉例：老和尚和小和尚是如何進行績效面談的？3.3評估半年度工作業(yè)績(續(xù))半年了，我得和他們談?wù)劊趺礃诱勀兀坷虾蜕幸椅伊?，我得準備工作業(yè)績總結(jié)：對比先期制訂的計劃,總結(jié)過去一年中取得的成績、存在的優(yōu)勢和不足，總結(jié)有哪些方面是需要改進的，并通過哪些方式可以提升能力和績效核心能力評估：根據(jù)核心能力的定義，不同層級的員工應(yīng)該對應(yīng)不同的核心能力要求。主管按照尚需發(fā)展、基本達到、完全達到、超出要求、模范榜樣五個等級，為員工打分能力發(fā)展計劃：員工發(fā)展計劃為非評估內(nèi)容，目的在于幫助您確定需要發(fā)展的知識與技能，從而能幫助您更好地提高績效作為員工，您需要思考您目前的表現(xiàn)與崗位核心能力要求間的距離及您個人的職業(yè)未來職位定位。為此，您需要與您的主管進行討論，討論您目前的能力、表現(xiàn)與能力、表現(xiàn)要求間的距離，如何提高等。討論的結(jié)果需填入“員工績效年度總結(jié)與發(fā)展計劃”部分作為主管，您需要就員工在現(xiàn)有崗位上需要發(fā)展的能力、進一步發(fā)展需要提升的地方與員工溝通，根據(jù)員工的自我規(guī)劃內(nèi)容，提出具體的培訓及發(fā)展建議，并提供必要的資源支持流程說明3.4績效總評與發(fā)展計劃工作業(yè)績總結(jié)：對比先期制訂的計劃,總結(jié)過去一年中取得的成績、能力發(fā)展計劃的主要范圍：下列幾種情形須建立能力發(fā)展計劃您尚未完全具備目前崗位所需的技能，為有效完成日常工作或計劃完成的工作目標，需要提高某個或某幾個方面的技能您目前已具備完成目前崗位或工作目標的技能，如若在某個或某幾個方面的技能有進一步發(fā)展就能擔任更復雜或更多的職責您已被設(shè)定為某崗位的繼任者，對目標繼任崗位所要求的技能須制訂能力計劃能力發(fā)展的具體方式(參考)：在工作之中的經(jīng)驗總結(jié)與學習與優(yōu)秀員工共同工作，學習其工作方法參與特殊項目或在上級的幫助下，承擔更多職責、輪崗自學（閱讀書籍、文章，瀏覽光盤讀物，聽教學磁帶等）公司組織的正式培訓或參與外部培訓參加專業(yè)證書考試/專門教育機構(gòu)的課程加入專業(yè)協(xié)會，參加行業(yè)聚會……流程說明(續(xù))3.4績效總評與發(fā)展計劃(續(xù))能力發(fā)展計劃的主要范圍：下列幾種情形須建立能力發(fā)展計劃流程說CTS用表表1：個人下半年工作目標與評價CTS用表表1：個人下半年工作目標與評價表2：日常溝通記錄CTS用表(續(xù))表2：日常溝通記錄CTS用表(續(xù))表3：年度總評與發(fā)展計劃－1CTS用表(續(xù))表3：年度總評與發(fā)展計劃－1CTS用表(續(xù))表4：年度總評與發(fā)展計劃－2CTS用表(續(xù))表4：年度總評與發(fā)展計劃－2CTS用表(續(xù))附：核心能力定義溝通協(xié)調(diào)能力定義運用信息傳遞、傾聽等人際技能，進行互動聯(lián)絡(luò)與雙向溝通，建立有效的工作業(yè)務(wù)關(guān)系，與其他部門和不同級別的人員協(xié)同合作，共同完成預定的目標。關(guān)鍵詞1、準確2、及時3、有效4、平衡5、共識典型行為表現(xiàn)1.在溝通協(xié)調(diào)中對內(nèi)容、目的、方法十分明晰；2.對溝通協(xié)調(diào)對象情況比較清楚，能用適當?shù)姆绞巾樌麥贤ǎ?.能主動用同理心態(tài)進行溝通交流，善于化解矛盾，有效處理對內(nèi)對外的關(guān)系，并達成預期效果，取得“共識”和“雙贏”。職等能力要求行政/文員/助理/輔助人員(1～7級)工作中容易相處，能積極主動地進行溝通通過仔細聆聽表達對他人講話的尊重，對問題作出及時、適當?shù)膽?yīng)答尊重他人，熱情地參與團隊工作，服從團隊的決定并完成團隊指派的工作行政管理/專業(yè)人員(8～11級)積極參與集體討論，貢獻自己的見解和建議作為團隊成員，能與其他成員互通工作進展情況當他人提出請求時，愿意提供幫助，使他人達到目標在傳達或獲取信息時能通過提問的方式來澄清彼此的理解部門管理/高級專業(yè)人員(12～15級)能與團隊成員共同商討決策以獲得成員對團隊任務(wù)的主人翁精神積極參與跨部門合作項目/工作，主動與其他部門進行溝通，商討解決跨部門問題當需要時，能主動幫助其他團隊成員清晰說明理由與事實。闡明自己的觀點，以雙向交流的方式獲得相互理解部門決策層(16～18級)了解并合理運用各個團隊成員的優(yōu)點與長處，促進團隊合力的形成能身體力行地樹立團隊合作的榜樣在需要時，能根據(jù)實際情況，以實現(xiàn)團隊整體目標為前提，解決團隊內(nèi)部沖突針對溝通對象的不同，調(diào)整語言和表達方式發(fā)展并保持廣泛的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)以拓展信息資源企業(yè)決策層(19級及以上)能用簡潔明了的方式，交流業(yè)務(wù)目標及TCL的價值觀引導團隊成員形成一致的工作目標和方向影響和激發(fā)團隊成員對TCL遠景目標的高度投入在需要時，能提供資源協(xié)調(diào)跨部門工作強調(diào)協(xié)調(diào)工作的重要性以鼓勵人際溝通評分標準：0－70：尚需發(fā)展；71－90：基本達到；91－120：完全達到；121－140：超出要求；141－150：模范榜樣附：核心能力定義溝通協(xié)調(diào)能力定義運用信息傳遞、傾聽等人際技能附：核心能力定義團隊合作定義愿意與他人分享知識、信息、資源、責任以及成就，勇于承擔責任，心態(tài)開放、能夠求同存異，通過精誠協(xié)作，共同完成工作目標；在工作中面臨抉擇時，能體現(xiàn)整體至上、大局為重的價值取向。關(guān)鍵詞1.愿景2.尊重3.合作4.分享5.氛圍典型行為表現(xiàn)1.清晰掌握團隊的目標愿景、團隊成員狀況、團隊工作的實施步驟；2.善于與他人合作，能聽取不同的聲音和意見，彼此尊重；3.對多種意見能進行有機調(diào)和，共同交流和分享，以保證項目順利推進；4.對團隊氛圍保持敏感，善于合理組織各類資源，進行有效引導和把控，營造良好組織氛圍。職等能力要求行政/文員/助理/輔助人員(1～7級)積極主動地與同事建立良好的工作關(guān)系，能根據(jù)部門以及團隊利益的需要主動調(diào)整自己的目標能細心傾聽他人的意見和觀點，并能了解其他員工的需要和觀點愿意與別人分享工作中的成功經(jīng)驗，提供他人需要的信息并給予解釋和幫助行政管理/專業(yè)人員(8～11級)關(guān)注團隊內(nèi)其他員工工作，愿意幫助團隊成員發(fā)現(xiàn)和解決問題，愿意進行技能傳授，主動協(xié)助其改善績效能了解與其他員工協(xié)力工作對達成企業(yè)目標的重要性，并主動提供力所能及的幫助為了達成共同的目標，與其他員工工作時能保持靈活性部門管理/高級專業(yè)人員(12～15級)友好地對待他人，真誠地評價和肯定他人的工作，主動給予其它部門、其它團隊成員以支持配合了解每位成員的大體情況，充分發(fā)揮其長處，根據(jù)員工的工作進度與效果向員工提供及時明確的反饋意見時刻明確團隊目標，并建立以團隊目標為核心的價值觀，堅決執(zhí)行以團隊目標為要求的協(xié)作行為部門決策層(16～18級)充分授權(quán)并給予必要支持，積極培養(yǎng)和鍛煉有潛力的員工，幫助員工總結(jié)工作經(jīng)驗與教訓，并有針對性地提出建設(shè)性的建議，使員工更好地成長根據(jù)員工的不同特點與需要，采取不同的激勵措施，根據(jù)員工的工作表現(xiàn)，做到賞罰分明能夠和不同文化背景、經(jīng)歷與個性特征的人共事，并產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)企業(yè)決策層(19級及以上)樹立積極的團隊合作形象，營造“團隊致勝”的企業(yè)氛圍，能有效領(lǐng)導經(jīng)營管理團隊達成共識不斷擴大關(guān)系網(wǎng)，致力于發(fā)展和培養(yǎng)重要的工作關(guān)系和提高公司的知名度與影響力因為跨業(yè)務(wù)工作發(fā)生沖突時，能以企業(yè)利益為主導，主動承擔自己的責任，調(diào)整行為方式，積極爭取良好的協(xié)作關(guān)系，保障企業(yè)整體利益最大化評分標準：0－70：尚需發(fā)展；71－90：基本達到；91－120：完全達到；121－140：超出要求；141－150：模范榜樣附：核心能力定義團隊合作定義愿意與他人分享知識、信息、資源、附：核心能力定義創(chuàng)新拓展能力定義在工作中發(fā)現(xiàn)有待改進的內(nèi)容，探索新領(lǐng)域、開發(fā)新方法，以實現(xiàn)不斷改進；提高工作效率，增加自身工作的價值，加強TCL的競爭優(yōu)勢。關(guān)鍵詞1.捕捉2.挑戰(zhàn)3.主動4.新標桿5.提升典型行為表現(xiàn)1.對新事物、新觀念、新環(huán)境有敏銳的感受和探索能力，2.能不斷設(shè)立新的具有挑戰(zhàn)性的目標，并付諸實踐；3.有意識主動拓寬自身和成員的視野及思維方式，善于發(fā)現(xiàn)新的標桿；4.注重通過學習和實踐，培養(yǎng)和提升創(chuàng)新觀念和技能職等能力要求行政/文員/助理/輔助人員(1～7級)能接受別人提出的新方法來改進日常工作在完成日常工作與各項任務(wù)的過程中，尋求改進工作的方法，并在獲得批準后將新方法付諸行動根據(jù)一般常識和個人經(jīng)驗，提出改進部門運作的建議，解決日常工作中的問題行政管理/專業(yè)人員(8～11級)為提高工作效率與工作質(zhì)量，開發(fā)或修正工作方法與流程在可能的存在風險的情況下，應(yīng)用創(chuàng)新方法解決工作中的各種難題在自身或小組工作領(lǐng)域，提出新概念或新方法部門管理/高級專業(yè)人員(12～15級)為提高所在工作小組的的工作效率與工作質(zhì)量，提出創(chuàng)新的概念、流程與系統(tǒng)清晰了解所在部門/領(lǐng)域的各種工作步驟，針對可能改進的領(lǐng)域，提出創(chuàng)新建議為確保創(chuàng)新方法的實際運作，發(fā)現(xiàn)、確定并排除可能的障礙部門決策層(16～18級)不滿足于現(xiàn)狀，尋求創(chuàng)新的工作方法，以滿足TCL的顧客、集團的成員企業(yè)或其他部門的需求為改善工作效率與工作質(zhì)量，不斷改進工作的方法、步驟、流程與系統(tǒng)，兼顧成本與效益企業(yè)決策層(19級及以上)為改進TCL整體的工作效率、客戶滿意度與競爭優(yōu)勢，尋求工作方法、流程與系統(tǒng)的創(chuàng)新，拓展新的工作領(lǐng)域，并承擔相關(guān)風險鼓勵并支持員工在具有一定風險的情況下，創(chuàng)新工作方法、應(yīng)用創(chuàng)造性思維，以建立有創(chuàng)新意識的企業(yè)文化評分標準：0－70：尚需發(fā)展；71－90：基本達到；91－120：完全達到；121－140：超出要求；141－150：模范榜樣附：核心能力定義創(chuàng)新拓展能力定義在工作中發(fā)現(xiàn)有待改進的內(nèi)容，附：核心能力定義學習力定義愿意學習新知識，積極參與各種學習活動（如：學習新的流程、管理系統(tǒng)、行業(yè)發(fā)展趨勢）。對自身的學習與成長負責，善于向他人學習并向他人傳授。主動向他人尋求對其工作的反饋，以確定自身工作的有效性、長處與需要學習改進的領(lǐng)域。積極尋求拓展思路的渠道。（如與同行或業(yè)內(nèi)專家建立聯(lián)絡(luò)，隨時了解行業(yè)發(fā)展最新動態(tài)。）關(guān)鍵詞1.新知識2.經(jīng)驗3.善學善用典型行為表現(xiàn)1.有均衡的學習習慣和技巧，能不斷吸取掌握新知識、新觀念、新技能。2.善于觀察和學習他人工作方式方法和知識經(jīng)驗，能不斷積累總結(jié)；3.能把學習到的新知識技能有效應(yīng)用到工作實踐中。職等能力要求行政/文員/助理/輔助人員(1～7級)為完成日常工作，不斷學習、應(yīng)用并更新必要的知識與技能在指導下，能按照要求執(zhí)行各項任務(wù)，并學習其中的原理愿意接受他人對自身工作的改進建議，愿意對自己的工作進行檢討，并從錯誤中吸取經(jīng)驗教訓行政管理/專業(yè)人員(8～11級)在工作小組中發(fā)現(xiàn)學習成長的機會，主動建立自身學習成長的目標，積極尋找、學習并應(yīng)用創(chuàng)造性的方法，解決自身工作領(lǐng)域問題，確保所在工作小組能完成其整體目標獨立完成大部分自身工作領(lǐng)域內(nèi)的各項任務(wù)，并對其中的發(fā)現(xiàn)進行分析，能恰當?shù)卮_定何時需向他人尋求意見或支持建設(shè)性地與他人討論對自身工作的意見與建議，并將此作為學習與發(fā)展的動力根據(jù)需要，協(xié)助進行有關(guān)培訓部門管理/高級專業(yè)人員(12～15級)不斷改進自身的知識與技能，以確保完成自身職責領(lǐng)域內(nèi)的工作，促進TCL整體的成功，增加自身的職業(yè)發(fā)展?jié)摿?，針對特定的職業(yè)發(fā)展目標，為自身的長短期個人發(fā)展目標制訂目標與計劃積極地與他人交流工作經(jīng)驗教訓，促進相互間的對工作方法的學習在TCL內(nèi)部與外部建立聯(lián)絡(luò)，參加正式的培訓、專題研討會，拓展業(yè)務(wù)知識，評估有關(guān)研究與分析的結(jié)論，在制訂有關(guān)政策、參與決策時能提供此類信息在日常工作中作為教練或?qū)?，指導他人按照要求?zhí)行有關(guān)任務(wù)部門決策層(16～18級)不斷改進自身的知識與技能，以確保完成自身職責領(lǐng)域內(nèi)的工作，促進TCL整體遠景目標的實現(xiàn)。準確了解各團隊成員的能力，能組建和發(fā)展一個具有多方面互補性技能的團隊積極地指導和發(fā)展團隊成員的能力以提高團隊業(yè)績：能及時給予明確具體的反饋，進行有益的工作指導，賦予具挑戰(zhàn)性的任務(wù)鼓勵員工利用TCL現(xiàn)有的培訓資源，發(fā)展自身能力企業(yè)決策層(19級及以上)樹立不斷學習改進的模范，確定并強化TCL、部門、小組與個人在學習發(fā)展方面的重點將抽象的TCL價值觀與日常工作相結(jié)合，鼓勵他人建立并尋求個人發(fā)展的目標身體力行地支持TCL的員工學習發(fā)展計劃，安排適當?shù)馁Y源，使員工能不斷學習發(fā)展倡導鼓勵員工為個人學習發(fā)展與績效改進負責的企業(yè)文化評分標準：0－70：尚需發(fā)展；71－90：基本達到；91－120：完全達到；121－140：超出要求；141－150：模范榜樣附：核心能力定義學習力定義愿意學習新知識，積極參與各種學習活附：核心能力定義執(zhí)行力定義設(shè)立富有挑戰(zhàn)性的目標，跟蹤工作進展，確保各項工作能達到預期目標，并符合時間與費用的要求。關(guān)鍵詞1.準確把握2.及時協(xié)調(diào)3.監(jiān)控典型行為表現(xiàn)1.具有貫徹執(zhí)行能力，對需要執(zhí)行的任務(wù)目標、計劃、人員、實施方案必須準確、清晰的理解與把握；2.具有良好的組織協(xié)調(diào)能力，對參與任務(wù)執(zhí)行的部門和人員進行及時的溝通協(xié)調(diào)并進行合理的分工協(xié)作；3.具有危機處理能力，能直接或間接幫助解決執(zhí)行過程中的問題和困難，并進行有效的監(jiān)控和及時應(yīng)對。職等能力要求行政/文員/助理/輔助人員(1～7級)根據(jù)要求，完成指定的任務(wù)表現(xiàn)出對工作輕重緩急的了解，并能恰當處理表現(xiàn)出一定的積極性，根據(jù)需要，在自身工作領(lǐng)域外，協(xié)助他人開展工作在執(zhí)行任務(wù)的過程中，遇到阻礙時亦能堅持工作原則行政管理/專業(yè)人員(8～11級)愿意承擔具有挑戰(zhàn)性的工作根據(jù)輕重緩急，自行確定完成日常操作性事務(wù)的時間，并能按照此時間安排完成各項工作能意識到有關(guān)工作在開展過程中的風險，并積極主動地在自身工作領(lǐng)域外，協(xié)助他人完成這些工作確定并解決工作中的例常性問題，以完成有關(guān)工作部門管理/高級專業(yè)人員(12～15級)積極參與制訂決策與行動方案，以開展有關(guān)工作，并為工作成果承擔責任將小組整體目標的完成置于優(yōu)先地位（而非個人目標）能克服阻力、懷疑，并不受其他成員后進表現(xiàn)的影響，努力促使工作目標達成愿意并能夠處理工作中的各種變化，如：要求的復雜多變，輕重緩急的變換，及其他不確定因素部門決策層(16～18級)將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為明確的行動目標與任務(wù)要求根據(jù)輕重緩急，布置各項任務(wù)將部門整體目標的完成置于優(yōu)先地位（而非個人目標）制訂系統(tǒng)、步驟與控制方法，監(jiān)控工作流程，確保規(guī)范的執(zhí)行在危機發(fā)生時，能快速反應(yīng)調(diào)動各項資源，獲得員工的認同與協(xié)助，以完成整體目標為員工制訂高要求的績效目標，不斷跟蹤員工與團隊目標的完成情況企業(yè)決策層(19級及以上)參與制訂并清晰溝通TCL的戰(zhàn)略、成功標志與責任分派。確定并推動與TCL長期發(fā)展有關(guān)的工作，提高TCL的競爭優(yōu)勢將TCL整體目標的完成置于優(yōu)先地位（而非個人目標）根據(jù)TCL內(nèi)外部的環(huán)境變化，快速調(diào)配資源，解決有關(guān)問題制訂全面應(yīng)急方案，以達到整體成功為目標，快速解決危機有前瞻性地排除潛在的問題評分標準：0－70：尚需發(fā)展；71－90：基本達到；91－120：完全達到；121－140：超出要求；141－150：模范榜樣附：核心能力定義執(zhí)行力定義設(shè)立富有挑戰(zhàn)性的目標，跟蹤工作進展目錄一、CTS概要二、CTS的主要流程及時間安排三、CTS流程詳解四、常見問題解答目錄一、CTS概要如果我在一個績效周期內(nèi)更換了工作崗位或進行了輪崗，應(yīng)該怎么辦？您應(yīng)該與您的新主管討論確定您的新崗位績效計劃，并致力于完成新的績效計劃，在評估時，您的新主管將對您的全部評估期內(nèi)的工作績效做出評估，對于您原崗位的工作完成狀況，您的新主管會征求您的原績效評估人的意見。實行定期輪崗的崗位，對員工的績效評估以員工任職崗位績效為基礎(chǔ)，結(jié)合輪崗崗位績效的整體表現(xiàn)進行評估，計算綜合績效時按原本的崗位級別確定。如果我的崗位職責在半年內(nèi)發(fā)生了變化，該怎么辦？CTS具有一定的靈活性，可以對半年內(nèi)職責的變化作出相應(yīng)調(diào)整。如果崗位職責與績效計劃不再相對應(yīng)，或其核心內(nèi)容已改變，上級主管和員工可以修訂前期制定的績效計劃。持續(xù)進行的績效指導是修訂計劃的最佳時機。上級主管和員工都有責任主動與對方討論計劃的修改。如果我在一個績效周期內(nèi)更換了工作崗位或進行了輪崗，應(yīng)該怎么辦由誰負責績效計劃的更新？員工和上級主管都應(yīng)對績效計劃的更新負責。持續(xù)反饋為員工和上級主管提供了一個很好更新計劃的機會。上級主管和員工都有責任主動與對方討論計劃的修改?？冃贤☉?yīng)何時進行?

評估人應(yīng)充分重視績效管理過程中的適時督導與工作改進，就計劃完成狀況、計劃調(diào)整等與被評估人進行充分溝通，以月度或季度會議等形式定期回顧階段性計劃的完成狀況，記錄被評估人的主要工作成果、改進領(lǐng)域及整體表現(xiàn)，與被評估人共同改進工作，幫助其成長，并作為績效評估及績效評估面談的參考。主管和員工一般要用多長時間來準備績效計劃和回顧面談？主管和員工之間的討論是CTS的一個關(guān)鍵組成部分。通常，在會議前需用一星期的時間來準備。然而，所需的時間會因人而異。與有經(jīng)驗的主管相比，新的上級主管可能會用更多的時間來制訂計劃及回顧績效。在聽取員工的第一次匯報時，主管也會用較多的時間。由誰負責績效計劃的更新？員工職責差異較大時，績效管理如何保證公正性？

CTS為TCL提供了一個統(tǒng)一的制訂目標與衡量結(jié)果的形式與制度，同時有一定的靈活性以符合不同部門的需求。員工的績效計劃可以有所不同，但職責相同的員工的績效計劃應(yīng)保持一致。績效管理的人員范圍如何界定？TCL集團總部所在職的試用期滿員工(含輔助人員)，均納入此次績效管理。我是新員工，正處在試用期間，應(yīng)該怎么辦？在試用期滿時，將進行試用期評估。新員工試用期滿合格后，您需要填寫CTS，納入TCL正?？冃Ч芾矸懂?，評估期從入職之日起計算，試用期間的工作結(jié)果納入績效評估范圍。員工職責差異較大時，績效管理如何保證公正性？TheEnd如有任何疑問，請聯(lián)絡(luò)您的主管或人力資源管理中心的同事人力資源中心聯(lián)系人：宋波傅和平周艷冉鵬朱蕾沈素紅TheEnd如有任何疑問，請聯(lián)絡(luò)您的主管或人力資源管理中心演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！CTS使用手冊人力資源管理中心CTS使用手冊人力資源管理中心前言每位TCL員工需要理解您對公司業(yè)務(wù)做出的貢獻能夠有效的安排您的工作計劃，制定清晰的目標并努力達成目標有標準來衡量從一個績效周期到另一個績效周期所取得的進步知道您的績效是如何評估的能夠設(shè)計并實施個人改善和發(fā)展計劃本手冊將幫助您了解以上問題。如您有任何疑問，請咨詢?nèi)肆Y源管理中心。前言每位TCL員工需要目錄一、CTS概要1.1CTS的目的1.2CTS的主要內(nèi)容1.3角色與責任二、CTS的主要流程及時間安排三、CTS流程詳解四、常見問題解答目錄一、CTS概要員工“成功合約”ContractToSuccessCTS的終極目的是為了“支持員工成長”(Supportingemployees’development)您的成功即是TCL的成功CTS就是您與TCL簽訂的“成功合約”您的主管將與您充分溝通，以幫助您成長員工“成功合約”ContractToSuccessC1.1CTS的目的通過層層制定計劃，將員工完成工作的過程轉(zhuǎn)化為員工與TCL的之間“成功合約”，從而落實企業(yè)戰(zhàn)略促進管理者與員工之間的雙向溝通，主管在制定計劃、進行工作指導、開展績效評估的過程中須與員工進行有效的溝通，使我們更關(guān)注績效管理的過程而非結(jié)果通過持續(xù)的指導和溝通，促進員工能力的提升，支持員工成長，從而實現(xiàn)TCL的持續(xù)增長對員工的工作業(yè)績和核心能力進行評估，為績效獎金、薪酬調(diào)整、員工發(fā)展和職業(yè)規(guī)劃、組織優(yōu)化等提供客觀依據(jù)1.1CTS的目的通過層層制定計劃，將員工完成工作的過程轉(zhuǎn)1.2CTS的主要內(nèi)容CTS的載體內(nèi)容注重的領(lǐng)域備注工作目標與崗位職責相對應(yīng)的關(guān)鍵工作目標衡量完成了什么工作半年度評估內(nèi)容核心能力溝通協(xié)調(diào)團隊合作創(chuàng)新拓展學習力執(zhí)行力衡量工作是如何完成的年度評估內(nèi)容能力發(fā)展計劃需要提高的技能與行動計劃跟蹤員工技能和能力的發(fā)展狀況非評估內(nèi)容1.2CTS的主要內(nèi)容CTS的載體內(nèi)容注重的領(lǐng)域備注工作目執(zhí)委會：確定集團績效系數(shù)；審核績效激勵方案?？冃Ч芾砦瘑T會：根據(jù)集團戰(zhàn)略方向?qū)徍瞬块T工作計劃；評估部門計劃完成情況。人力資源中心：制度/方案制訂、流程管理及運作、溝通協(xié)調(diào)、信息分析、員工投訴受理。被評估人：制訂工作目標、自評總結(jié)、提出自身培訓及發(fā)展計劃。評估人：由員工直接上級擔任。確定員工工作目標、培訓及發(fā)展建議、溝通。復核人：由部門負責人擔任。負責員工異議溝通并平衡本部門評估結(jié)果。1.3角色與責任執(zhí)委會：確定集團績效系數(shù)；審核績效激勵方案。被評估人：制訂工目錄一、CTS概要二、CTS的主要流程及時間安排2.1CTS的整體流程2.2CTS各流程簡介2.3下半年時間安排三、CTS流程詳解四、常見問題解答目錄一、CTS概要2.1CTS的整體流程計劃溝通評估CTS制定部門半年度工作指標制定員工關(guān)鍵工作目標溝通關(guān)鍵工作目日?？冃贤?指導)績效評估面談和能力發(fā)展計劃溝通評估部門工作計劃完成情況評估員工關(guān)鍵工作目標完成情況評估員工核心能力績效激勵(評估結(jié)果應(yīng)用)2.1CTS的整體流程計劃溝通評估CTS制定部門半年度工作2.2.1如何制定工作計劃？各部門根據(jù)集團的戰(zhàn)略和年度目標，基于部門職責制訂部門工作計劃，向集團績效管理委員會匯報，集體審核確定；員工根據(jù)崗位職責和部門的工作計劃制訂本人的關(guān)鍵工作目標，并和直接上級溝通確認；2.2.1如何制定工作計劃？各部門根據(jù)集團的戰(zhàn)略和年度目標工作目標的領(lǐng)域服務(wù)質(zhì)量高效運作企業(yè)管理人員管理工作目標的領(lǐng)域服務(wù)質(zhì)量部門長/部門經(jīng)理層面：服務(wù)質(zhì)量－部門為集團其他部門或集團成員企業(yè)提供高質(zhì)量的服務(wù)高效運作－部門提供的專業(yè)技術(shù)及工作效率的提高，為集團其他部門及成員企業(yè)提供支持企業(yè)管理－部門所制訂（參與制訂）的規(guī)劃與制度為集團管理與發(fā)展建立基礎(chǔ)，并檢查驗證制度的執(zhí)行，最大限度地發(fā)揮制度作用，以支持集團的長效經(jīng)營人員管理－建設(shè)下屬管理人員與員工隊伍，提高團隊整體的工作效率小組主管/經(jīng)理層面：服務(wù)質(zhì)量－小組為集團其他部門或集團成員企業(yè)提供高質(zhì)量的服務(wù)高效運作－小組提供的專業(yè)技術(shù)及工作效率的提高，為集團其他部門及成員企業(yè)提供支持企業(yè)管理－小組所制訂（參與制訂）的規(guī)劃與制度為集團管理與發(fā)展建立基礎(chǔ)，并檢查驗證制度的執(zhí)行，最大限度地發(fā)揮制度作用，以支持集團的長效經(jīng)營人員管理－建設(shè)下屬員工隊伍，提高團隊整體的工作效率小組成員：服務(wù)質(zhì)量－您為集團其他部門或集團成員企業(yè)提供高質(zhì)量的服務(wù)高效運作－您提供的專業(yè)技術(shù)及工作效率的提高，為集團其他部門及成員企業(yè)提供支持企業(yè)管理－您所制訂（參與制訂）的規(guī)劃與制度為集團管理與發(fā)展建立基礎(chǔ)，并檢查驗證制度的執(zhí)行，最大限度地發(fā)揮制度作用，以支持集團的長效經(jīng)營人員管理－參與員工隊伍的建設(shè)，提高團隊工作效率工作目標的領(lǐng)域(續(xù))部門長/部門經(jīng)理層面：工作目標的領(lǐng)域(續(xù))制定工作目標的“SMART”原則(Specific)明確具體的：可以采取明確具體的行動(Measurable)可以衡量的：工作成果可以用質(zhì)量、數(shù)量、時間、費用等衡量(Agreed-upon)互相認可的：上級和下屬均認可所設(shè)定的目標(Realistic)實際可行的：具有挑戰(zhàn)性然而實際可行(Tietothebusiness)與業(yè)務(wù)相關(guān)的：由企業(yè)整體目標分解而來，與企業(yè)的成功緊密相關(guān)返回制定工作目標的“SMART”原則(Specific)明確具體示例：如何制定部門和個人目標？

----以人力資源管理中心為例第一步：7月份架構(gòu)調(diào)整后，根據(jù)集團變革創(chuàng)新的需要，確定了人力資源的工作模型（“三點一線”）培養(yǎng)評價激勵變革創(chuàng)新

工具制度組織示例：如何制定部門和個人目標？第一步：7月份架構(gòu)調(diào)整后，根據(jù)示例：如何制定部門和個人目標？（續(xù)）

----以人力資源管理中心為例第二步：圍繞“三點”（“培養(yǎng)”、“評價”、“激勵”），“一線”（“變革創(chuàng)新”），和“三個支撐”（“組織”、“制度”、“工具”），經(jīng)過內(nèi)部討論和推演，制定了下半年部門工作規(guī)劃

附：人力資源管理中心下半年工作規(guī)劃表非放映模式下雙擊打開示例：如何制定部門和個人目標？（續(xù)）第二步：圍繞“三點”（“示例：如何制定部門和個人目標？（續(xù)）

----以人力資源管理中心為例第三步：各項目均有責任人，根據(jù)崗位職責和項目分工，由崗位任職人擬訂工作目標，并通過上下級之間的溝通確定衡量標準(以薪酬績效經(jīng)理為例)注：未按照項目分工或事務(wù)性工作較多的崗位，可根據(jù)主要職責對應(yīng)的日常工作的完成情況（質(zhì)量或數(shù)量）作為工作目標。示例：如何制定部門和個人目標？（續(xù)）第三步：各項目均有責任人2.2.2如何進行績效溝通？制定工作目標時：主管須和員工溝通目標的內(nèi)容、權(quán)重、衡量標準，了解完成目標所需要的資源和支持，并共同確認；完成工作過程中：主管須和員工進行至少3次的正式溝通，跟蹤工作計劃的進度，提供具體的指導或資源支持，促進員工能力的提升；績效評估時：主管須和員工就工作目標完成結(jié)果和核心能力狀況作正式溝通，并就員工未來的能力提升計劃進行討論。2.2.2如何進行績效溝通？制定工作目標時：主管須和員工溝績效溝通的典型方式績效溝通的最終目標是幫助被評估人提高績效，這個目標能通過許多特定的方式完成?？冃贤ǖ牡湫头绞桨ǎ?/p>

明確任務(wù)，標準和最終目標幫助被評估人確定哪些問題將成為影響其工作的障礙，并尋求解決辦法設(shè)定一個時間表，不斷回顧進度肯定被評估人所獲得的進步討論能使被評估人不斷改進或發(fā)展領(lǐng)導能力的方法探索被評估人可以發(fā)展的新領(lǐng)域績效溝通的典型方式績效溝通的最終目標是幫助被評估人提高績效，績效溝通的技巧安排一個適當?shù)牡攸c和足夠的時間：選擇不會被打擾的地點，這地方可以是您的辦公室，或者會議室等一些中立的區(qū)域。確保您有足夠的時間徹底地與被評估人討論對他的反饋保持談話的客觀性：向被評估人保證談話不是主觀的，而是關(guān)于一起改進工作效率或改正行為的一場討論熱誠地進行績效反饋：設(shè)身處地，了解被評估人的感受；使用的語句要確保被評估人能夠理解允許被評估人表達對您的意見，反應(yīng)或感情：感受被評估人的視角，嘗試理解為什么被評估人會不滿或抵觸知道何時進行正面反饋：使用正面反饋指出優(yōu)秀的績效，一貫良好的績效，和有所改進的績效反饋應(yīng)言之有物：當進行正面或反面反饋時，應(yīng)描述具體的行為和行動，而非性格；使用具體的例子說明正面的行為；也可使用特定例子（額外/浪費的支出，錯失截止時間，或內(nèi)外部客戶不滿意）說明反面行為在給予負面反饋時應(yīng)用客觀的形式，對事不對人：例如，您可以喜歡或不喜歡某人；但是，您必須不帶偏見地注重于他的行為；確定導致績效差的原因，為績效改進制訂計劃，解決問題必須通過與被評估人的討論，達成一致共同尋找解決問題的方法：確保被評估人參與確定解決方案，或建立行動計劃，解決方案或行動計劃應(yīng)該是雙方達成一致的，而不是命令式的總結(jié)并且確認您的討論：確信您和被評估人的理解相同。進行負面反饋、制訂改進計劃時，總結(jié)顯得更為重要反饋應(yīng)該盡量在第一時間進行：不要為不能安排一次正式的績效回顧會議而延緩正面或負面反饋，在項目完成或您對觀察到的行為有建議時，盡早與被評估人交談反饋并不一定是正式的：您可以用幾分鐘時間與被評估人討論他的行為或工作進展，您可以在被評估人的工作區(qū)或在您的辦公室里用幾分鐘進行及時的反饋以肯定的語調(diào)結(jié)束討論：即使您需要給被評估人負面的反饋，也以肯定的語調(diào)結(jié)束會話；回顧討論的內(nèi)容，說明被評估人提高績效后對部門與TCL整體的益處，表明對被評估人提高績效的能力十分信任績效溝通的技巧安排一個適當?shù)牡攸c和足夠的時間：選擇不會被打擾2.2.3如何開展績效評估？公司績效：由集團整體總體計劃完成情況決定。年末由人力資源管理中心計算績效系數(shù)K，執(zhí)委會審批部門績效：由部門計劃完成情況決定。年末由績效管理委員會（或下設(shè)的評估小組）對部門計劃完成情況進行評估，確定部門績效等級個人績效：年末，由員工的直接上級對員工的關(guān)鍵工作目標和核心能力進行評估，部門長審核并確定部門內(nèi)所有員工的績效等級2.2.3如何開展績效評估？公司績效：由集團整體總體計劃完+個人績效的組成關(guān)鍵工作目標對照下半年工作目標完成情況，計算各目標的加勸平均分評估結(jié)果與績效獎金直接掛鉤核心能力TCL五大核心能力（溝通協(xié)調(diào)/團隊合作/創(chuàng)新拓展/執(zhí)行力/學習力）的平均分評估結(jié)果不直接與獎金掛鉤，但作為晉升、調(diào)薪等的參考+個人績效的組成關(guān)鍵工作目標核心能力工作目標評估標準評分評估標準141-150工作業(yè)績遠遠超出預定目標，表現(xiàn)極其優(yōu)秀。同時，員工在工作業(yè)績、團隊合作、為公司創(chuàng)造價值及體現(xiàn)企業(yè)文化方面，可視為其他公司員工的榜樣126-140工作成果超出預定目標，與其他同事相比，表現(xiàn)突出，且工作過程中表現(xiàn)出極大的主動性和創(chuàng)造性111-125盡管實現(xiàn)目標的過程中遇到困難，通過額外的努力，工作成果超出預定目標91-110基本達成預定目標76-90預定工作目標沒有完全達成，原因是員工本人不可控的因素，并且無法調(diào)整預定目標或設(shè)定其它目標51-75僅達到部分預定目標（例如：實現(xiàn)預定工作目標的1/2）0-50目標未達到，不可接受績效返回工作目標評估標準評分評估標準141-150工作業(yè)績遠遠超出預核心能力評估標準評分評估標準141-150模范榜樣能一貫地在各種情況下表現(xiàn)某一核心能力，堪稱模范榜樣，能夠參與或承擔有更高能力要求的工作121-140超出要求在各種情況下均能表現(xiàn)某一核心能力，超出崗位的能力要求91-120完全達到多數(shù)情況下能表現(xiàn)某一核心能力，完全達到完成崗位工作的能力要求71-90基本達到能在大部分時間或情況下表現(xiàn)某一核心能力，基本達到完成主要崗位工作的能力要求

0-70尚需發(fā)展偶爾或很少表現(xiàn)某一核心能力，尚未完全達到崗位所需的能力要求*核心能力定義及各層級標準見附件核心能力評估標準評分評估標準141-150模范榜樣121-1部門內(nèi)部如何平衡績效結(jié)果？由于部門內(nèi)部可能存在多個評估者，對于不同評估者評估標準的差異，部門長可通過“標準分”的折算進行部門內(nèi)部的平衡不同部門之間的評分，也可通過標準分進行平衡標準分為相對分數(shù)，計算方法見下例舉例：某部門有A、B兩個主管，A對其下屬A1、A2、A3的評分分別為70、90、100，B對其下屬B1、B2、B3的評分分別為110、120、130，則A1、A2、A3、B1、B2、B3的標準分分別為：A1=A1÷[(A1+A2+A3)÷3]×100=70÷[(70+90+100)÷3]×100=83A2=90÷[(70+90+100)÷3]×100=104A3=100÷[(70+90+100)÷3]×100=115B1=B1÷[(B1+B2+B3)÷3]×100=110÷[(110+120+130)÷3]×100=92B1=120÷[(110+120+130)÷3]×100=100B3=120÷[(110+120+130)÷3]×100=108部門內(nèi)部如何平衡績效結(jié)果？由于部門內(nèi)部可能存在多個評估者，對個人績效等級的確定個人績效＝(目標1×權(quán)重+目標2×權(quán)重＋…)根據(jù)不同評估者的平均打分計算標準分人數(shù)比率20％30％40％10％績效等級ABCD對應(yīng)績效系數(shù)1.51.20.80.5注：B、C等級的系數(shù)可在1.2-0.8的區(qū)間內(nèi)調(diào)整部門內(nèi)所有員工根據(jù)標準分進行排序根據(jù)強制的正態(tài)分布比率計算個人績效等級等級ABCD人數(shù)20%30%40%10%102341923318133171231612215122041120311102011010010注：如部門人數(shù)超過10人，可疊加計算不同人數(shù)的正態(tài)分布比率表返回僅用于10人以上的疊加計算個人績效等級的確定個人績效＝(目標1×權(quán)重+目標2×權(quán)重＋崗位職級區(qū)間公司績效部門績效個人績效備注部門長以上19級以上70%030%部門長16-18級30%50%20%副職/專業(yè)職務(wù)/經(jīng)理/高級專業(yè)人員12-15級20%40%40%此類崗位的15級以上員工也按此比率部門內(nèi)其它崗位4-11級10%30%60%輔助人員F1-F7級00100%2.2.4如何進行績效激勵？員工綜合績效組成崗位職級區(qū)間公司績效部門績效個人績效備注部門長以上19級以上績效獎金計算績效獎金由員工綜合績效決定績效獎金＝目標獎金×（公司績效系數(shù)×權(quán)重1＋部門績效系數(shù)×權(quán)重2＋個人績效系數(shù)×權(quán)重3）舉例：假定某個12級員工，目標獎金為20000，個人績效系數(shù)為1.2，部門績效系數(shù)為1.5，公司績效系數(shù)為0.9，則其實際獎金為：20000×（1.2×40%+1.5×40%+0.9×20%）=23400績效獎金計算績效獎金由員工綜合績效決定培訓計劃個人績效和核心能力評估結(jié)果是制訂總部培訓計劃的依據(jù)之一根據(jù)員工CTS中的能力發(fā)展計劃的共性部分組織有計劃的培訓項目員工自助的能力發(fā)展計劃培訓計劃個人績效和核心能力評估結(jié)果是制訂總部培訓計劃的依據(jù)之人員調(diào)整與組織優(yōu)化根據(jù)績效評估結(jié)果進行的人員調(diào)整是組織優(yōu)化的正常手段；各部門根據(jù)部門績效的不同，根據(jù)正態(tài)分布比率對納入調(diào)整的末位比率進行修正，績效較好的部門末位比率降低，較差的部門則