技術創(chuàng)新管理第2講課件

第2講創(chuàng)新管理與戰(zhàn)略分析創(chuàng)新的風險與收益創(chuàng)新合作與戰(zhàn)略聯(lián)盟技術戰(zhàn)略管理與典型的創(chuàng)新戰(zhàn)略創(chuàng)新戰(zhàn)略分析工具之一：產品生命周期創(chuàng)新戰(zhàn)略分析工具之二：羅氏九方格法創(chuàng)新戰(zhàn)略分析工具之三：技術路徑圖方法創(chuàng)新管理工具之一：產品平臺與產品族方法創(chuàng)新管理工具之二：創(chuàng)新源與領先用戶方法第2講創(chuàng)新管理與戰(zhàn)略分析創(chuàng)新的風險與收益1技術創(chuàng)新的風險（1）創(chuàng)新的不確定性(uncertainty)

（1）市場不確定性 -潛在需求信息的不完全性 -市場拉動型創(chuàng)新面臨的市場不確定性大大低于技術推動型創(chuàng)新 （2）技術不確定性

-產品原型與工程化/規(guī)模生產之間的差距 -新技術與現(xiàn)行技術系統(tǒng)之間的不兼容性 -制造成本問題S·P·Blake（1978） （1）大約40%的R&D項目在技術上未能最終完成； （2）在技術上成功的R&D項目，其中約45%無法成功商業(yè)化，主要原因是其市場收益無法保證； （3）在進行商業(yè)化的R&D項目中，約有60%在經濟上是無法獲利的。

技術創(chuàng)新的風險（1）創(chuàng)新的不確定性(uncertainty2技術創(chuàng)新的風險（2）GregA.Stevens&JamesBurley

3000rawideas(unwritten) =300ideassubmitted =125smallprojects =9significantdevelopments =4majordevelopments =1.7launches =1success技術創(chuàng)新的風險（2）GregA.Stevens&Ja3技術創(chuàng)新的收益及其特征創(chuàng)新收益的來源 （1）costreduction （2）value-added （3）value-creation進入市場時間與收益之間的關系技術創(chuàng)新過程中存在的“外部性”（externality）-大量研究表明，許多創(chuàng)新存在著社會收益率水平高于私人收益率水平的現(xiàn)象。創(chuàng)新者的困境（innovator’sdilemma&double-edgedsword）技術創(chuàng)新的收益及其特征創(chuàng)新收益的來源4創(chuàng)新收益的“溢出效應”（1）LukeGeorghiou對the84Queen’sAwardwinners的后繼研究發(fā)現(xiàn)：“成為創(chuàng)新者并不足以在市場中獲勝”。

“Successinthemarketcamenotfromjustbeinganinnovator,butfrombeingthefirmthatproduceda‘trajectory’ofimprovementsandpredicteda“corridor’ofcharacteristicsthatuserswoulddemand”.作為工業(yè)創(chuàng)新活動最為有效的推動力，盡管創(chuàng)新活動能給創(chuàng)新者帶來經濟收益（或潛在的經濟收益），但創(chuàng)新者并不總能充分享有創(chuàng)新帶來的收益，甚至在某些極端情況下，創(chuàng)新者幾乎就未能享有創(chuàng)新收益，即所謂的“創(chuàng)新收益溢出效應”。創(chuàng)新收益的“溢出效應”（1）LukeGeorghiou對t5創(chuàng)新收益的“溢出效應”（2）Teece(1986)提出了三個基本概念來對創(chuàng)新利潤分享現(xiàn)象進行解釋：（1）獨占性機制（appropriabilityregime）：獨占性機制指除企業(yè)和市場結構以外的這樣一些環(huán)境因素，它們決定了創(chuàng)新者獲取創(chuàng)新收益的能力。其中最為重要的因素是創(chuàng)新自身的技術特性和產權法律保護機制的有效性。（2）輔助資產（complementaryassets）：輔助性資產則包括市場營銷、分銷渠道、生產制造、售后服務、輔助性技術等因素，它與包含在創(chuàng)新中的核心技術決竅一起，使得創(chuàng)新的成功商業(yè)化成為可能，進而使創(chuàng)新者能盡可能地享有其創(chuàng)新收益。（3）主導設計（dominantdesign）：Utterback(1994)把主導設計界定為“贏得市場的認可并且是競爭者與創(chuàng)新者都采用的設計范式”。創(chuàng)新收益的“溢出效應”（2）Teece(1986)提出了三個6Torvalds：Linux之父

革命開始。1991年時，Torvalds正是個在赫爾新基大學攻讀資訊科學系的21歲大學生。在班上他曾用過Minix，亦即一種與Unix相似，在PC上執(zhí)行的作業(yè)系統(tǒng)。他很確定自己能寫出更好的東西，在狂熱的幾個月內就制作出了Linux(結合了他的名字以及Unix)。他在網路上免費發(fā)表出來，并且宣稱宣布任何想幫助他發(fā)展的程式設計師都能得到其原始程式碼。這也是件好事：Linux在早期時相當原始，但是由於網路上數千位義務程式設計師的幫忙，它蛻變成為一個成熟齊全的作業(yè)系統(tǒng)。Torvalds在1992年將Linux版權開放，意味著任何人都可以復制、使用、變更或甚至銷售Linux軟體。

開放資源成為一種運動。預計現(xiàn)今Linux至少在7到8百萬臺電腦上執(zhí)行，數千位程式設計師都在改良此作業(yè)系統(tǒng)本身，并且致力發(fā)展其應用程式。僅僅是1998年出貨的伺服器作業(yè)系統(tǒng)百分比，就從6.8%跳到17.2%--遠超過WindowsNT、NetWare以及其他伺服器市場中的Unix系列作業(yè)系統(tǒng)的成長。事實上，微軟已將Linux視為對WindowsNT的主要威脅了。 Linux的成功，也使得開放原始程式碼運動增加了不少推動力。在1998年時，網景就宣布它將為下一個發(fā)表的通訊家(Communicator)原始程式碼，提供免費執(zhí)照。SunMicrosystems最近也發(fā)表了它的Java2科技原始程式碼。LinuxTorvalds不是世界上第一個公布其原始程式碼的程式設計師，但他的計劃卻是有史以來最成功的。這證明了開放來源的概念是正確的--也是個好典范，讓我們知曉分享的力量。Torvalds：Linux之父

革命開7產業(yè)標準競爭（1）在新經濟（NewEconomy）下，產業(yè)標準競爭的規(guī)模和影響程度與日俱增：移動通信領域以愛立信為代表的W-CDMA與以高通公司為代表的cdma2000在第三代移動通信標準上展開了白熱化的競爭。我國影碟機行業(yè)1998年爆發(fā)SVCD與CVD標準之爭，其最終結果是導致1998年11月1日由國家信息產業(yè)部正式發(fā)布《超級VCD系統(tǒng)技術規(guī)范》，成為我國第一個擁有知識產權的數字視聽產品技術標準。產業(yè)標準競爭影響著未來的產業(yè)技術發(fā)展方向以及產業(yè)結構的變動。我國影碟機產業(yè)：超級VCD從1998年6月到1999年2月，在影碟機產業(yè)(包括DVD、LD、VCD和超級VCD)內的產品比例從3.0%上升至71.1%，競爭者數量也從原來參與VCD生產的數百家銳減至20余家。大部分的創(chuàng)新租金實際上是由發(fā)達國家所獲得。在VCD的1000多件國際專利當中，我國企業(yè)申請的只有60多件，僅占6.3%；而居于前3位的是索尼、三星和飛利浦公司。這使得我國影碟機產業(yè)在發(fā)展過程中由于缺乏核心技術專利，創(chuàng)新收益中有很大一部分事實上被國外公司所獲取。產業(yè)標準競爭（1）在新經濟（NewEconomy）下，產業(yè)8產業(yè)標準競爭（2）W·布萊恩·阿瑟(1992)：“技術采用的遞增收益”(1)干中學：一種技術被采用得越多，人們對它的了解也就越多，所以它越被開發(fā)和改進的機會也就越多；(2)網絡延伸性：一種技術為處于同一用戶網絡的其他相關技術的采用提供更多的采用機會；(3)生產中的規(guī)模經濟；(4)信息的遞增收益；(5)技術的相互關聯(lián)性：一種技術變得被更為廣泛地采用時，許多其他子技術和產品就成為它的基礎構成部分，在這個意義上而言，流行技術更具有競爭優(yōu)勢。產業(yè)標準競爭（2）W·布萊恩·阿瑟(1992)：“技術采用9產業(yè)標準競爭（3）產業(yè)標準的形成模式(1)政府技術標準制定部門（以及一些國際性標準組織）“法定標準”與“事實標準”（2）企業(yè)特定能力及相關資產IBM所確立的PC產業(yè)標準。在一些情況下，由企業(yè)設定的“事實標準”甚至會取代政府部門制定的“法定標準”，SUN公司所推出的Java技術標準在與政府委員會標準之間的競爭中最終得到了產業(yè)的認同和確立。（3）企業(yè)的競爭策略（4）用戶的選擇過程產業(yè)標準競爭（3）產業(yè)標準的形成模式10產業(yè)標準競爭（4）產業(yè)標準的途徑依賴性和標準鎖定“最好的標準是沉淀性的標準”許多被確立為產業(yè)標準的技術及技術系統(tǒng)，在技術效率上并非最優(yōu)的。QWERTY鍵盤排列與Dvorak鍵盤排列超級VCD技術標準產業(yè)標準的鎖定（1）技術效率上的優(yōu)勢而被鎖定為產業(yè)主導設計。（2）“干中學”(learningbydoing)、“用中學”(learningbyusing)和“研究開發(fā)中學習”(learningbyR&D)積累了大量的技術知識和經驗，從而導致在技術采納行為上出現(xiàn)明顯的途徑依賴性。（3）由于沉沒成本或者說沉沒投資所產生的途徑依賴性產業(yè)標準競爭（4）產業(yè)標準的途徑依賴性和標準鎖定11產業(yè)標準競爭（5）技術系統(tǒng)特性對產業(yè)標準形成的影響一些技術是屬于不同產業(yè)所共通的。因此，一些技術標準一旦在某個產業(yè)內得到確立，它將借助于技術的產業(yè)滲透性，逐步成為另一產業(yè)的主導設計，并最終上升為產業(yè)技術標準。處于同一技術系統(tǒng)內的兩類相互依存技術（或者稱“伴行技術”）。技術的交互作用：自1988年開始，英特爾積極與重要的軟件公司合作，希望基于互惠原則，讓軟件公司也能盡早熟悉英特爾構架的特性，以充分發(fā)揮每一代新電腦的性能（P196）。這是因為我從過去的經驗充分體會到如果缺乏操作系統(tǒng)與應用軟件的配合，個人電腦市場也很難迅速成長。處于技術系統(tǒng)內的單一技術。由于技術系統(tǒng)內的各個技術之間存在著相互依存性，它使得技術之間的競爭經常演化成技術系統(tǒng)之間的競爭，尤其是當兩個技術系統(tǒng)之間不具有兼容性時。產業(yè)標準競爭（5）技術系統(tǒng)特性對產業(yè)標準形成的影響12PDA：JeffHawkins&DonnaDubinsky

1996年時，矽谷內行人認為，手提電腦是賠錢貨，不過是給超級電腦狂玩的復雜玩具罷了。然後幾乎在一夜之間，每個人都炫耀起他們的掌上型電腦。18個月內，消費者爭先恐後地搶購了超過一百萬臺，而微軟也趕上腳步，完成了一個可以在手提電腦上執(zhí)行的操作系統(tǒng)。PalmComputing的創(chuàng)辦人JeffHawkins與DonnaDubinsky則是開啟這個龐大市場的人。 早期的挫敗。當Hawkins在1992年創(chuàng)辦Palm公司時，就已經為第一臺手提電腦設計了手寫辨識系統(tǒng)，亦即AST的GridPad。他與哈佛M.B.A.出身、80年代工作於蘋果電腦的Dubinsky，一起看見了市場的前景，於是在Newton出品兩個月後，Palm公司的第一臺PDA就問世了。但這臺標價美金700元的Zoomer又慢又小，而且充斥著一大堆無用的功能，幾乎是一上市就又銷聲匿跡了。 與此同時，評論家們也正忙著大肆抨擊Newton的缺點。在其他的問題之中，他們最抱怨的便是訓練手寫辨識系統(tǒng)要花太多的時間。因此Hawkins開始著手研究一個更簡便的系統(tǒng)，稱為Graffiti。要使用Graffiti，使用者必須先學一個新字母-例如A要寫成倒V狀，但一旦學會了以後，就能輕松快速的輸入資料。Graffiti也不需要像手寫辨識系統(tǒng)那樣大的記憶容量。有了Graffiti開路，Hawkins將致力於將他的下個PDA產品變得更簡單，且小得能放進上衣的口袋中。 最後，數據機巨人U.S.Robotics終於同意收購該公司。Pilot在1996年四月首度問世，然後經過幾個月蕭條的銷售情形之，銷售突然激增。當微軟決定也想來分一杯Pilot市場的羹時，便積極的認可新版的WindowsCE，於是一個全新的附屬產業(yè)就誕生了。PDA：JeffHawkins&DonnaDubinsk13產業(yè)標準競爭（6）產業(yè)標準競爭的風險與收益風險（risk）英特爾技術總裁虞有澄：“高科技產業(yè)的管理階層，經常小看創(chuàng)新全新構架的困難度與復雜性。ZILOG公司的失敗在很大程度上就是出于這方面的原因。在高科技產業(yè)中，‘想害一個人，就讓他去創(chuàng)造市場新標準’?！背翛]成本(sunkcost)能力陷阱（capabilitytrap）收益（return）“制定標準就是制定游戲規(guī)則。尤其是在信息業(yè)，成為第一或成為最好都還遠遠不夠。要制定一個標準讓他人去遵循，否則的話，你將成為過眼煙云”?？刂屏水a業(yè)標準，實際上在很大程度上就掌握了產業(yè)發(fā)展的節(jié)奏與方向，這使得后發(fā)者在競爭中處于一種動態(tài)性的不利地位。[案例]英特爾公司在微處理芯片產業(yè)的競爭中就無情地運用了它所控制的產業(yè)技術構架。它總是率先推出一些在技術性能上具有較大優(yōu)勢的新型微處理芯片，以淘汰原有的芯片，并且在競爭對手有能力大量推出能與之競爭的芯片時，把芯片價格大幅度削減，從而使競爭者始終處于一種動態(tài)比較劣勢。產業(yè)標準競爭（6）產業(yè)標準競爭的風險與收益14創(chuàng)新合作的選擇因素技術的復雜性與系統(tǒng)性制造業(yè)：盡管擁有良好的實驗室和創(chuàng)新資源，但仍與大學及研究機構合作飛機制造業(yè)：與供應商和客戶合作，而非大學產權因素競爭前技術（pre-competitivetechnology）創(chuàng)新合作的選擇因素技術的復雜性與系統(tǒng)性15APPLE公司案例1996年12月，SteveJobs重返APPLE公司，成為CEOGilAmerlio的特別顧問。當時APPLE公司瀕臨絕境：sales與marketshare直線下降；部門之間失控；大量優(yōu)秀人才流失。數月之后，在原DUPONT公司CEOEdgarWoolard推動下，Amelio下臺，Jobs臨危受命，組建新董事會（6人）：其中包括Intuit公司CEOBillCampbell和Oracle公司CEOLarryEllison。1997年9月，Jobs出任臨時CEO。改革績效：接手時公司虧損10億美圓，1年后贏利3.09億美圓售價1299美圓的iMac成為市場熱門產品改革措施：（1）收回Macintosh兼容機的生產和銷售授權（2）突出重點產品：公司一度有15個產品分類。現(xiàn)在決定停止生產打印機和NewtonPDA，并且將公司重新定位在四大產品分上：針對專業(yè)和一般用戶的臺式機和便攜式Macintosh。（3）壓縮庫存規(guī)模：Jobs聘用Compaq公司的TimCook；1998年9月25日，成品及零部件庫存從1997年12月的4億美圓減少至7800美圓。（4）戰(zhàn)略合作：1997年8月，Jobs與Microsoft達成協(xié)議，由微軟公司向其注資1.5億美圓；并且Microsoft承諾將為APPLE提供Mac版軟件。APPLE公司案例1996年12月，SteveJobs重返16案例諾基亞公司

諾基亞（蘇州）電信有限公司于2000年1月12日正式開業(yè)。該工廠是諾基亞在中國的第7家合資企業(yè)，其中遠期目標是成為亞洲最大的移動通信基站設備供應商。至此，諾基亞在全球的4個基站工廠中，有2個設在了中國。其全球8個手機工廠中也有2個設在中國。諾基亞在中國還建有一家獨資企業(yè)、一家全球性研發(fā)中心和20多個代表處，雇員超過3500多人。目前，中國已成為諾基亞在全球的第二大市場，諾基亞在華投資已達13億美元。 目前，在國內手機市場上雖然唱主角的依然是諾基亞等國外公司，但國產手機正“逆流而上”，他們能否在技術上有所突破，最終與國外公司形成競爭關系？韋圣伯強調，諾基亞與中國的關系，更多是攜手并進的合作而非其他。韋圣伯表示，諾基亞也認識到移動電話的發(fā)展正由簡單的語音向數據和新的增值服務擴展，從GSM向第三代無線通信標準邁進，愿和中國攜手，共同探索、建設。1999年9月，諾基亞同電信傳輸研究院建立了合作伙伴關系，共同開發(fā)第三代移動通信WCDMA技術，并在北京開始試運行一個WCDMA現(xiàn)場實驗系統(tǒng)。諾基亞還和中國教育科研網（CERNET）達成合作開發(fā)下一代互聯(lián)網技術的協(xié)議，將共同建立下一代互聯(lián)網研究實驗室，并著手在全國范圍內建立下一代互聯(lián)網實驗網絡，這個網絡將是世界上最先進的IPv6網絡。從1999年10月開始，諾基亞還與一些中國著名的互聯(lián)網網站和內容提供商開始洽談，共同開發(fā)WAP手機的中文無線互聯(lián)網服務。案例諾基亞公司 諾基亞（蘇州）電信有限公司于2000年17企業(yè)產品創(chuàng)新活動的組合觀MeyerandUtterback(1990)

孤立地考慮新產品開發(fā)活動會產生兩個較大的問題： （1）技術和營銷努力的重復性浪費； （2）產品技術開發(fā)缺乏長期一致性和重點。Henderson(1994) 美國和歐洲制藥業(yè)企業(yè)

（1）通過對單位項目的平均專利數的分析發(fā)現(xiàn)，隨著項目組合中項目數的增加，將有助于項目產出效率的提高。 （2）不過上述關系達到一個最高值后，項目產出效率反而隨項目數的增加而下降。 （3）當企業(yè)研究項目之間在技術上存在較強相關性時，則單位項目專利產出數量要普遍高于較弱技術相關項目組或是非相關的項目組。企業(yè)產品創(chuàng)新活動的組合觀MeyerandUtterbac18工藝技術對企業(yè)的重要意義 回顧這段歷史，我想我們成功的關鍵，在于我們的研究工作就在生產部門內進行。由于使用的設備完全相同，因此要將研究成果轉移到生產線上，顯得格外容易。此外，我們與生產部同仁密切配合，所以新的批量生產工藝中許多細節(jié)或難題，都能逐一化解。后來英特爾一直非常重視工藝技術，在生產部門也設有研發(fā)人員。由于半導體公司一向以批量生產能力分勝負，我想這也是英特爾所以能長保領先的原因之一（P46）。

虞有澄，《我看英特爾——華裔副總裁的現(xiàn)身說法》，北京：三聯(lián)書店，1996年。工藝技術對企業(yè)的重要意義19產品族與產品平臺（1）產品族與產品平臺方法:技術型企業(yè)（technology-basedfirms）中重要的新產品開發(fā)管理工具。產品族（Productfamily）Aproductfamilyisdefinedasasetofproductsthatsharecommontechnologyandaddressarelatedsetofmarketapplications(Meyer,Terzakian,andUtterback,1997).“產品族”表示共享一個產品平臺、但又具有滿足不同顧客群體需要的產品特征和功能的產品集合(MeyerandUtterback,1993）;M.UzumeriandS.Sanderson(1995):Wedefineamodeltobeaproductdesignthatdifferssufficientlyfromotherdesignsthatthemanufacturerassignsitadistinctivecommercialdesignation.Similarly,aproductfamilyisasetofmodelsthatagivenmanufacturermakesandconsiderstoberelated.產品族與產品平臺（1）產品族與產品平臺方法:技術型企業(yè)（t20產品族與產品平臺（2）產品平臺(productplatform/platformarchitecture)產品平臺（productplatform）：被定義成“產品族的技術基礎”aproductplatformisthephysicalimplementationofatechnicaldesignthatservesasthebasearchitectureforaseriesofderivativeproducts。Theplatformalsoembracesthemanufacturingtechnologiesandprocessesemployedinproduction(Meyer,Terzakian,andUtterback,1997)?！爱a品平臺”指一系列產品所共有的產品設計和產品構件(MeyerandUtterback,1993)；產品平臺（productplatform）：asetofsubsystemsandinterfaces(betweensubsystemsandtheexternalenvironment)thatformacommonstructurefromwhichastreamofderivativeproductscanbeefficientlydevelopedandproduced(MarcH.MeyerandRobertSeliger,1998)。Platformarchitecturesforsoftwarefirmsarealsoabusinessmodel,allowingforrapiddevelopmentofmarketshareandrevenue(MarcH.MeyerandRobertSeliger,1998).產品族與產品平臺（2）產品平臺(productplatf21產品族與產品平臺（3）產品族與產品平臺概念的應用該概念不僅被運用于傳統(tǒng)的產品，而且也被運用于軟件產品(MeyerandLopez,1995)以及信息產品（MeyerandZack,1996）。那些生產無形產品（如軟件和基于計算機的信息服務）的公司也可以運用產品族、產品平臺和衍生產品的概念(MarcH.MeyerandRobertSeliger,1998)。Well-designedplatformforsoftwareproductscanprovidesubstantialR&Dproductivitybenefitsfordevelopmentorganization.Platformarchitecturecanallowasoftwarecompanytobecomeaconduitforotherindividualsorcompaniesbuildingmodulesbasedonthatarchitecture,i.e.,becomethestandardorbasisoflarge-scaleinnovation.產品族與產品平臺（3）產品族與產品平臺概念的應用22產品族與產品平臺（4）產品平臺的變動類型Platformextension: (1)particularsubsystemswithintheexistingplatformdesignaresubstantiallychangedandenhanced,and/or (2)newsubsystemsareaddedtothedesignwithoutdisturbingtheprimarysubsystemsandinterfacesintheexistingdesign.Platformrenewal: theproductdesignisrearchitectedtoincorporatemajornewsubsystemsandnewsubsysteminterfaces.產品平臺開發(fā)小組產品平臺開發(fā)小組的構成： (1)centralR&D為主; (2)specificsubsystemsdevelopmentgroups; (3)leadusers; (4)seniorexecutives’sponsorship。產品族與產品平臺（4）產品平臺的變動類型23產品族與產品平臺（5）產品族/產品平臺的測度指標效率(platformefficiency)thedegreetowhichaplatformallowseconomicalgenerationofderivativeproducts,whichequaltotheratioofR&DcostforderivativeproducttoR&Dcostsforplatformversion(Meyer,Terzakian,andUtterback,1997);產品平臺的效率可以用從基礎平臺產生出產品所需要的成本和時間來測度(MarcH.MeyerandRobertSeliger,1998)。有效性(platformeffectiveness)thedegreetowhichtheproductsbasedonaproductplatformproducerevenueforthefirmrelativetothecostofdevelopingthoseproducts(Meyer,Terzakian,andUtterback,1997).產品族生命周期采用model(orproductfamily)variety和rateofmodel(orproductfamily)replacementchange來描述產品族生命周期曲線[M.UzumeriandS.Sanderson,1995]。模型變化度被定義成在給定時點上產品族中所具有的模型數量；模型變動率則定義為模型生命周期的倒數，量綱為(modelsperyear)。產品族與產品平臺（5）產品族/產品平臺的測度指標24創(chuàng)新的功能源創(chuàng)新的功能源（functionalsources）

創(chuàng)新類型

用戶

制造商

供應商

其他 NA(n)

總數(n) 科學儀器 77% 23% 0% 0% 17 111 半導體與印刷板工藝 67% 21% 0 12% 6 49 拉制成型工藝 90% 10% 0 0 0 10 牽引式鏟車及相關創(chuàng)新 6% 94% 0 0 0 16 工程塑料 10% 90% 0 0 0 5 塑料填加劑 8% 92% 0 0 4 16 工業(yè)氣利用 42% 17% 33% 8% 0 12 熱塑料利用 43% 14% 36% 7% 0 14 線路終端設備 11% 33% 56% 0 2 20 NOTE：NA案例不進入表中的百分比計算?？茖W儀器的創(chuàng)新源分布（《SourcesofInnovation》中譯本第16頁）

重大改進性創(chuàng)新

用戶（百分比） 制造商

NA

總計 氣體色譜分析儀 9（82%） 2 0 11 核磁共振光譜儀 11（79%） 3 0 14 紫外線分光光度儀 5（100%） 0 0 5 透射電子顯微鏡 11（79%） 3 0 14

總和 36（81%） 8 0 44創(chuàng)新的功能源創(chuàng)新的功能源（functionalsource25創(chuàng)新的功能源前提條件潛在的創(chuàng)新者必定不能輕易地轉換其職能角色；潛在創(chuàng)新者可以從創(chuàng)新中直接獲益而無須通過將創(chuàng)新轉讓給他人而獲益。引起創(chuàng)新源變化的根本原因在很大程度上是潛在創(chuàng)新者對創(chuàng)新利潤的預期(expectedinnovationrent)。競爭對手之間非正式訣竅交易作為一種有用的機制，創(chuàng)新者可以用它去和競爭對手分享（或避免分享）創(chuàng)新成本和利潤。管理意義通過理解創(chuàng)新的預期利潤是如何分配的，我們可以預測創(chuàng)新的可能源；通過改變預期利潤的分布，我們有可能改變創(chuàng)新源。創(chuàng)新的功能源前提條件26領先用戶方法

(leadusermethod)“前范式階段”(preparadigmaticphase)：創(chuàng)新者必須很小心地使其基本設計保持一定的柔性，直至有足夠的證據表明這種基本設計將成立未來的產業(yè)標準。因此企業(yè)需要很好地使技術發(fā)展與市場需求整合在一起，尤其是那些將充分影響主導設計形成的用戶需求。一些分析關鍵用戶需求及其發(fā)展趨勢的方法就充分表現(xiàn)出它們的價值。領先用戶(leaduser) （1）他們對技術產品的需求一般會成為整個行業(yè)的需求，但他們的需求比普通用戶提前數月甚至是數年； （2）他們期待能滿足自身的這些瓶頸需要，以獲取潛在的巨大利益。領先用戶的價值

通過分析來自領先用戶的需求和問題解決的信息，可有效地提高企業(yè)新產品開發(fā)效率，尤其在一些技術發(fā)展變化迅速的工業(yè)領域。領先用戶方法的步驟 STEP1：針對具體的產品/市場細分，找出領先用戶的特征；這可以通過研究用戶追求產品性能的趨勢來判定； STEP2：找出若干能滿足上述條件的領先用戶； STEP3：將這些領先用戶召集，與本企業(yè)的工程技術人員和市場營銷人員共同討論產品開發(fā)方向與解決問題的技術方法； STEP4：檢驗這些新設想是否也被其他典型用戶所認同。 資料來源：EricvonHippel著，柳卸林等譯，《技術創(chuàng)新的源泉》，科學技術文獻出版社，1997年。領先用戶方法

(leadusermethod)“前范式27縮短產品開發(fā)周期的方法ThreeConceptsR&DcycletimeNewProductDevelopmentCycleLeadTime“fuzzyfrontend”oftheR&Dcycle:definedas“theperiodbeforespecificcustomerandbusinessrequirementsarefullydefinedandorbeforespecifictechnicalsolutionsareavailable”.MechanicsandImpactDiagnosticMatrix(RobertE.Burkart,IRI)LeadUsermethodNPDcycletimeconcurrentengineeringcross-functionalteamworkearlyinvolvementmechanism縮短產品開發(fā)周期的方法ThreeConcepts28技術戰(zhàn)略管理技術戰(zhàn)略的重要推動因素（drivenforce）使R&D符合市場需要（大約85%）縮短新產品進入市場的時間（大約75%）在有限資源下管理R&D（大約70%）：R&D投入強度技術戰(zhàn)略與企業(yè)經營戰(zhàn)略之間的整合Peteraf(1994)~LDCs技術戰(zhàn)略與經營戰(zhàn)略的聯(lián)結人物CEO（70%公司）R&D副總裁（約60%）高層技術主管（CTO）財務主管（1/3日本公司）典型的技術戰(zhàn)略TechnologicalleaderstrategySecondmoverstrategyCreativeimitationstrategyNichemarketstrategy技術戰(zhàn)略管理技術戰(zhàn)略的重要推動因素（drivenforce29網絡時代的經濟游戲

90年代以來信息技術的革命，特別是互聯(lián)網的出現(xiàn)與廣泛地商業(yè)化應用，使人們注意的焦點從“貨幣財富”轉向“信息財富”。如果說工業(yè)時代是依靠占有來獲取資源，那么信息時代則憑借放棄來支配資源。美國經濟學者勒維斯在1997年寫作出版的《非摩擦經濟——網絡時代的經濟模式》則把這種新經濟模式概括為非摩擦經濟(Friction－FreeEconomy)。按照非摩擦經濟的理論原則，在信息時代的商業(yè)競爭中，你必須考慮遵循以下的法則： 1、跑馬圈地：在廣義上的IT產業(yè)中，以軟件開發(fā)商和互聯(lián)網服務提供商為主，甚至包括硬件制造商，最初研發(fā)和生產過程離不開高“固定成本”，而制造/復制環(huán)節(jié)則具有極低的“邊際成本”。市場最先接受的產品，其后的占有率會更多。 2、不斷創(chuàng)新：在眾多搭便車們無情的侵蝕之下，最先開拓市場的先驅們甚至還來不及享受“首吃螃蟹”的滋味。 3、擴大規(guī)模：規(guī)模法則在傳統(tǒng)工業(yè)中，降低平均生產成本通常降低單位生產成本。在IT產品中，單位生產成本可以忽略不計。在信息市場中，減少平均成本的關鍵在于增加銷量，通過反復使用和銷售來增加銷量，減少平均成本。所以只有以規(guī)模主導成本，才能從根本上把握定價與價格趨勢。 4、個性化服務：“了解顧客”的經營之道在信息時代與在工業(yè)時代一樣重要。有所不同的是，互聯(lián)網所提供的相互溝通能力大大增加了研究顧客的機會，還使你更容易地為價格進行個性化。網絡時代的經濟游戲 90年代以來信息技術的革命，特別是互聯(lián)30技術領先者戰(zhàn)略

(technologicalpioneeringstrategy)JackWelch（1989）,ChairmanandCEOofGeneralElectricTosucceedintoday'sglobalarena,acompanymust"combinefinancialstrengthandtechnologicalleadershipwithanorganizationalfocusonspeed,agility,andsimplicity."

資料來源：N.TichyandR.Charan,"Speed,Simplicity,Self-Confidence:AninterviewwithJackWelch"HarvardBusinessReview,67(5),1989,pp.112-120.MajorCharacteristicsofTechnologicalPioneering:(1)technologicalpioneeringembodiesthedevelopmentandsuccessfulcommercializationoftechnology. [CASE]Xerox:graphicuser-interfacesoftwaretechnology:Microsoft(2)technologicalpioneeringiscloselyrelatedtoradicalshiftsinatechnologyspurredbymajorscientificadvances.(3)technologicalpioneeringandmarketleadershiparedistinctactivities;successinoneisnotaguarantteeforachievingtheother. [CASE]IBMasystemintegratorinPCindustry:APPLE技術領先者戰(zhàn)略

(technologicalpioneer31技術領先者戰(zhàn)略

(technologicalpioneeringstrategy)AntecedentsandOutcomesofTechnologicalPioneering資料來源：ShakerA.Zahra,SarahNash,andDeborahJ.Bickford,Creatingacompetitiveadvantagefromtechnologicalpioneering,IEEEEMR,Spring1994,pp.76-85技術領先者戰(zhàn)略

(technologicalpioneer32R&DExpendituresoftheTopTenElectricalEngineeringCompanies,1997/98

Company

R&Dexpenditureinpercentofsales Siemens 7.7% IBM 6.2% Hitachi 6.1% Matrushita 6.1% HP 7.2% Ericsson 15.0% Fujitsu 7.8% NEC 7.8% Toshiba 5.9% Sony 4.7% NOTE:ThedatadonotincludeexternalR&Dordersandpublicfunding. Source:SiemensAG,ZUSW(11.98).R&DExpendituresoftheTopTe33技術領先者戰(zhàn)略

(technologicalpioneeringstrategy)SucceedingwithTechnologicalPioneeringturningtechnologicalpioneeringintomarketleadership1.acquireamarketleadershippositionredefiningtheindustry’sboundariesandrulesofcompetitionisanimportantmeansofbuildingmarketleadership.Establishingthetechnologyastheindustrystandardpositionsthepioneerformarketleadership.Protectingintellectualrightsisimportantforachievingmarketleadership.Achievingandusingeconomiesofscalecanleadtomarketleadership.Buildingcustomerloyaltyisamilestoneinachievingmarketleadership.

2.OvercomingincumbentinertiaAdoptinganorientationofcontinuousinnovationprotectsthepioneer.Developingclosertiestothemarketprotectthepioneer’sposition.Environmentalscanningandtechnologicalforecastingreduceincumbentinertia.3.ManagingthedualityoftechnologicalpioneeringBalancingthetechnologyportfolio:emergingandexistingtechnologiesDevelopingorganizationalcapabilities.Managingtheadministrativecontext:supportiveandinnovativeorganization4.SpeeduptechnologicaldevelopmentandcommercializationUsesimultaneousengineeringdesigns.Enhancecross-functionalcollaborations.5.Linkingpioneeringactivitiestocompetitivestrategy技術領先者戰(zhàn)略

(technologicalpioneer34技術路徑圖方法（1）

(TechnologyMapping)技術路徑圖方法 一種在美國Motorola公司首次應用的戰(zhàn)略性產品規(guī)劃方法目標

（1）為企業(yè)獲取與維持競爭優(yōu)勢提供規(guī)范的技術預測與戰(zhàn)略規(guī)劃工具； （2）鼓勵部門經理正確地關注事業(yè)領域的技術發(fā)展趨勢； （3）為研究開發(fā)、產品設計以及市場人員提供有效的交流途徑； （4）在戰(zhàn)略制訂者-戰(zhàn)略實施者（包括高層管理者、技術人員、普通員工） 之間達成認同（strategicvision）類型

（1）新技術路徑圖（emergingtechnologyroadmap） （2）產品技術路徑圖（producttechnologyroadmap）技術路徑圖方法（1）

(TechnologyMappin35技術路徑圖方法（2）

(TechnologyMapping)步驟 （1）mappingoftechnology將所涉及的技術領域進行分解將各個技術領域內工程化研究及應用的狀況按時序用圖示的方法表示 （2）將工程化產品（系統(tǒng)）分解成系統(tǒng)模塊 （3）確定系統(tǒng)設計時必須考慮的關鍵技術參數 （4）確定個技術參數之間的關聯(lián)性，并對其未來發(fā)展趨勢進行預測 （5）評價產業(yè)競爭力量：銷售額增長情況、潛在市場需求分析（市場容量）、市場競爭者分析 （6）評價技術應用的多樣性與可擴展性：現(xiàn)有應用領域、潛在應用領域、商業(yè)化成本與價格 （7）技術戰(zhàn)略的選擇：市場在產品生命周期中的發(fā)展階段用戶對產品的了解程度競爭的焦點與用戶偏好（價格、性能、質量、服務）技術開發(fā)-能力構建-產品商業(yè)化的時機選擇與時間安排技術路徑圖方法（2）

(TechnologyMappin36運用路徑圖，聯(lián)結戰(zhàn)略與技術

——LucentTechnologies的技術戰(zhàn)略規(guī)劃方法浙江大學管理學院2000年9月運用路徑圖，聯(lián)結戰(zhàn)略與技術

——Luce37朗訊公司（LucentTechnologies）11位NobelPrize獲得者；BellLabs擁有24,000多員工，其中博士2000多名，約占10%；R&D預算約為銷售額的11%（其中1%投入研究），在全球17個國家設立有R&D機構；BellLabs擁有明確的使命，即通訊創(chuàng)新。 在與通訊相關的廣泛領域內，包括接入網、寬帶通訊、數據網絡、微電子技術、多媒體、光電子、軟件、無線通訊等方面進行研究和產品開發(fā)，以及參與國際標準的制訂。朗訊公司（LucentTechnologies）11位No38技術只是提供解決方案，決定最終的產品形式還是顧客，因此，要密切結合經營價值鏈與技術價值鏈：

經營價值鏈原材料研究設計工程化裝配營銷分銷服務技術價值鏈

戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略要素投資平臺成套產品能力技能確定技術設備層次、技術技術源FocusofCustomers

企業(yè)能夠影響但沒有必要控制經營價值鏈活動的結果FocusofFirms

企業(yè)既能夠選擇也能夠控制技術價值鏈活動的結果技術只是提供解決方案，決定最終的產品形式還是顧客，因此，要密39MATI戰(zhàn)略模型

戰(zhàn)略信息流技術價值鏈經營價值鏈結構績效文化·使命·能力·市場細分·控制·影響·優(yōu)先序·源泉·過程·活動·聯(lián)系·共享價值觀·連續(xù)性·融合·高標準定位·獎勵MATI戰(zhàn)略模型戰(zhàn)略信息流技術價值鏈經營價值鏈結構績效文化40Lucent戰(zhàn)略過程

產品技術路徑圖戰(zhàn)略差距關鍵成功因素能力價值鏈暫時優(yōu)勢執(zhí)行經驗曲線原因R&D創(chuàng)新效率競爭方式評估競爭定位顧客需求前景分析市場細分戰(zhàn)略意圖所希望的未來定位戰(zhàn)略均衡績效vs增長驅動力量顧客需求規(guī)則變化市場機會競爭戰(zhàn)略差異化/質量定價及時性全球化競爭空間產品戰(zhàn)略產品品種平臺擴展/發(fā)展產品路徑圖技術戰(zhàn)略知識產權尋源生命周期全球化技術路徑圖Lucent戰(zhàn)略過程產品技術路徑圖戰(zhàn)略差距關鍵成功因素能力41

戰(zhàn)略意圖(StrategicIntention)

產品技術路徑圖戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略均衡驅動力量競爭戰(zhàn)略產品戰(zhàn)略技術戰(zhàn)略戰(zhàn)略愿景與領先意識戰(zhàn)略意圖學會“超出歷史問題的界限”。訓練與委托下一代經理創(chuàng)建愿景，投資建立核心能力并發(fā)展需 要的未來能力。避免結構化的解決方案以及其他剛性限制，在企業(yè)的核心層尤 其要這樣。戰(zhàn)略意圖(StrategicIntention)42戰(zhàn)略均衡

產品技術路徑圖戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略均衡驅動力量競爭戰(zhàn)略產品戰(zhàn)略技術戰(zhàn)略均衡對增長的投資與對股東即時回報的投資戰(zhàn)略均衡:在績效與增長之間形成一個新的平衡理解與控制共享價值觀的形成和變遷。注意運用財務信息以及智力資本的創(chuàng)造與價值。要意識到基于資本的經營方式所存在的局限性；意識到追求單位成本最小化的盲目性。識別與追蹤產業(yè)中新的財富創(chuàng)造源泉。戰(zhàn)略均衡產品技術路徑圖戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略均衡驅動力量競爭戰(zhàn)43

驅動力量

產品技術路徑圖戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略均衡驅動力量競爭戰(zhàn)略產品戰(zhàn)略技術戰(zhàn)略全球競爭規(guī)則已經改變，顧客需求和期望要實時地重新確定，它們是企業(yè)優(yōu)勢飛逝而去的原因。注重顧客價值：發(fā)現(xiàn)與維持戰(zhàn)略性的、可盈利的、忠誠的顧客傾聽顧客的聲音(voiceofcustomers)。理解產業(yè)邊界與競爭規(guī)則的變遷，及其促成的市場機會。提前理解和把握戰(zhàn)略顧客群剛剛浮現(xiàn)的需求。構建顧客資本的價值。把能力與顧客需求相匹配。運用戰(zhàn)略聯(lián)盟與經濟網絡抵消企業(yè)經營與技術價值鏈的不足之處。驅動力量產品技術路徑圖戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略均衡驅動力量競44對經營環(huán)境的響應

理解能力分析當前與未來環(huán)境選擇可實現(xiàn)的機會評估技術部門、BLGs與戰(zhàn)略部門確定未來定位挑戰(zhàn)與選擇執(zhí)行與監(jiān)督計劃戰(zhàn)略主導管理團隊設計項目與目標設置執(zhí)行項目監(jiān)督、控制與修正執(zhí)行戰(zhàn)略部門、職能BLGs與核心部門對經營環(huán)境的響應理解能力分析當前與未來環(huán)境選擇可實現(xiàn)的機會45

競爭戰(zhàn)略

產品技術路徑圖戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略均衡驅動力量競爭戰(zhàn)略產品戰(zhàn)略技術戰(zhàn)略如果企業(yè)只是做其他企業(yè)都在做的事情，那么，它所能獲得的最佳結果只可能是產業(yè)平均競爭優(yōu)勢。競爭定位：從質量、全球化、品牌、差異性、及時性和定價等方面為顧客創(chuàng)造附加價值。學習如何創(chuàng)造和獲取知識。學習如何學習。要先發(fā)制人。對經營價值鏈與技術價值鏈進行管理，而不只是數字游戲。競爭戰(zhàn)略產品技術路徑圖戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略均衡驅動力量競46

產品戰(zhàn)略

產品技術路徑圖戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略均衡驅動力量競爭戰(zhàn)略產品戰(zhàn)略技術戰(zhàn)略把對顧客和市場需求的理解轉化為創(chuàng)新性的產品和系統(tǒng)，它們具有最高的可感知價值（perceivedvalue）。產品定位：集中關注網絡與過程從層次結構向網絡結構轉變，既強調過程，也強調產品團隊成員之間的關系。認識與管理產品/產品族的生命周期以及它們所支持的顧客。運用財務信息幫助改進過程。應用產品路徑圖拓展與發(fā)展產品族組合。產品戰(zhàn)略產品技術路徑圖戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略均衡驅動力量競47

技術戰(zhàn)略

產品技術路徑圖戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略均衡驅動力量競爭戰(zhàn)略產品戰(zhàn)略技術戰(zhàn)略在恰當的時機加速新技術的引入，創(chuàng)造出市場不連續(xù)性（躍遷點），并努力開發(fā)相關的市場機會技術定位：根據時間、生命周期階段、產品與工藝技術的知識產權狀況來開拓與保護市場空間。在有利可圖的情形下實行許可證協(xié)議。技術戰(zhàn)略產品技術路徑圖戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略均衡驅動力量競48技術創(chuàng)新管理第2講課件49思考（1）Lucent技術戰(zhàn)略規(guī)劃方法有何特點和優(yōu)點？（2）Lucent的技術路徑圖方法在實施過程中有那些需要注意的地方？（3）我國企業(yè)應用Lucent方法時應作那些調整和改進？思考（1）Lucent技術戰(zhàn)略規(guī)劃方法有何特點和優(yōu)點？50羅氏九方格矩陣方法（1）

Howtoenteranewbusiness兩個問題 （1）如何選擇新的目標產品市場/事業(yè)領域？、 （2）如何選擇進入策略（entrystrategy）？風險-收益新度（newness）與熟悉度（familiarity）技術新度與市場新度技術熟悉度與市場熟悉度九種策略第一組：internaldevelopmentmergeandacquisition第二組franchiseinternalventuringjoint-ventureoralliance第三組venturing(windowmechanism)educating,training,andrecruit企業(yè)參與程度羅氏九方格矩陣方法（1）

Howtoenterane51羅氏九方格矩陣方法（2）

Howtoenteranewbusinessbase newbutfamiliarnewandunfamiliarNewandunfamiliarnewbutfamiliarbase市場特征技術特征羅氏九方格矩陣方法（2）

Howtoenterane52High-TechAcquisitions（1）TheFocusspecificproductsmarketsharetechnologicalcapabilitytiedtoskilledpeopleTheProcedureunderstandingyourcapabilityneedsbyusingtechnologyroadmapmethodidentifyingthecapabilitygapdeterminethestrategyinthespecifiedtimehorizonBusinessDevelopmentOfficeconstantlylookfornewopportunitiesforthecompanyandnewwaysofcreatingandpenetratingmarketseachmemberistechnologicalknowledgeable,usuallywithexperienceinoneofthebusinessunitallworkcloselywithgeneralmanagerstounderstandcapabilityneedstalkingtocustomers,suppliers,industryanalysts,investmentbankers,venturecapitalists,innovativeengineers,andentrepreneurstolookforemergingandestablishedtechnologiesHigh-TechAcquisitions（1）TheF53High-TechAcquisitions（2）TheThreeStagesofanHigh-TechAcquisitionCorporateManagementhigh-levelstrategyanddirectionBusinessDevelopment BusinessUnit1.scanmarketdevelopments 1.constructproductandandavailabletechnology technologyroadmap2.identifypotentialtargets 2.definecapabilityrequirements3.buffer,makematches, 3.workwithcounterpartsandmonitorprocess inacquiredcompanies資料來源：SaikatChaudhuriandBehnamTabrizi,“CapturingtherealvalueinHigh-TechAcquisitions”,HBR,HBR,September-October1999.High-TechAcquisitions（2）TheT54CASE:Baan’sAcquisition

Inearly1998,whentheDutchvendorofERPsoftwarewaslayingoutitsproductroadmap,itsawthattheERPmarketwaslikelytoconsolidateinthenextfewyears.Managersrealizedthatonlythosecompetitorsofferingacompletesupplychainpackage,fromdemandplanningtomanufacturingschedulingtodistributionmanagement,wouldsucceed.TheyalsosawthatBaan’ssoftwaresuitewasmissingakeyelement:alogisticsapplication. Inconjunctionwiththeirengineers,Baan’smanagersoutlinedindetailthelogisticscompetencethattheyneeded.Agoodproduct-alogisticsprogrambasedontheMicrosoftplatformthatcouldbeeasilyintegratedwithBaan’sexistingsuiteofapplications-wasonlythefirstrequirement.Moreimportantwasademonstratedexpertiseinoptimizationtechnologyanditsapplicationintransportationplanning,routeselection,anddeliveryscheduling-expertisethatwasessentialforfuturedevelopmentofthiscomplexandhighlycustomizedproduct.Giventhedevelopmentprocessandthetimeconstraintsofthemarket,Baan’smanagersrealizedthattheyneededthecapabilitywithinayear. WhileBaan’sengineersassessedthepotentialforbuildingthecapabilityin-house,itsbusinessdevelopmentpeoplediscoveredalogisticscompetencethatcouldbeacquired.TheU.S.CompanyCapsLogisticswasaleadingvendoroftransportationplanningandschedulingsoftwareinthelogisticsindustry.Bytheendoftheyear,BaanacquiredCapsLogistics,andithasnowleveragedthenewcapabilitytobecomethefirstintheindustrytoprovidethecompletesuiteofsupplychainplanningsoftware.CASE:Baan’sAcquisition Ine55RulesforHigh-TechAcquisitionYoushouldbeverycarefulinselectingthetargetthatreallyownsthecapabilityorcompetencerequiredBesidescheckingatargetforcapabilities,itshouldalsomakesurethatthekeypeoplewouldbecomfortableattheacquiringcompany.Thebestcapabilitiesareuselessiftheywalkawayfromthepurchase.stockoptionissueinhightechacquisitionhostiletakeoversalmostneversucceedinhightechbecausethatthekeypeopleareautomaticallyalienatedfromtheacquirer.Inordertocapturetherealvalueofhigh-techacquisition,sometimesthateventheacquirerandthetargethavetofulfillaorganizationrestructuringandculturalchange.NorthernTelecom

(CEOJohnRoth)-BayNetworks(CEODaveHouse) ==>NortelNetworksRulesforHigh-TechAcquisitio56CASE:AMD-NexGen

Aftermanyyearsofsellingreverse-engineeredIntelclones,AdvancedMicroDevices(AMD)hadinvestedheavilyintheself-developedK5chiptocompeteagainstIntel’sPentium.WhenK5proveddisappointing,AMDrealizeditneededanewdesignapproachforsubsequentgenerationsofmicroprocessors.AMDundertookextensiveduediligencetoensurethatthetargethadtherightcapability. AMD’smanagersandinternaltechnicalstaffassessNexGen’stechnologicalcompetenceanddesignconcept.Theyweresoonexitedbythegiftedengineeringteamanditspromisingnewmethodologyforchipdesign,bothofwhichcouldbeemployedformakingsuccessiveproductgenerations.AMDalsoascertainedthatthedevelopedchipconceptcouldbesupportedbyitsexistingmarketingcapabilities.Finally,AMDfoundthatthecompaniessharedanengineering-team-dominatedenvironment,witharelativelyopenculturethatencouragedinteraction.AndNexGenpassionatelysharedAMD’svisionofbeatingIntel. ApartfromensuringthatAMDwasgettingthecapabilityitneeded,thisin-depthinvestigationconvincedthepeopleatNexGenthatjoiningAMDwasagoodidea.NexGenwasayoungcompanystrugglingwithcashflow,anditspeopleappreciatedtheopportunitytorampupthedevelopmentoftheirideasandbringthemtofruition.TheiragreementpavedthewayforasmoothintegrationandleadtothesuccessfulredesignandlaunchoftheK6microprocessor.EarlyreportsontheK7chip,whichisbasedonanewarchitecture,suggestthatitactuallyoutperformsIntel’sforthcomingKatmaichip.CASE:AMD-NexGen Aftermanyy57GettheRightMixof

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