戰(zhàn)略性人才梯隊建設(shè)

集團(tuán)人才梯隊建設(shè)方案內(nèi)容簡介當(dāng)前人才狀況

人才盤點(diǎn)—骨干人員的選拔

人才梯隊的搭建

梯隊人員的管理內(nèi)容簡介當(dāng)前人才狀況

人才盤點(diǎn)—骨干人員的選拔

人才梯隊的搭建

梯隊人員的管理企業(yè)當(dāng)前人才狀況高層管理崗位后備人員稀缺中層管理人員經(jīng)驗(yàn)、綜合素質(zhì)和管理能力不足基層主管人員：

一類，缺少提升空間，穩(wěn)定性差一類，缺乏個人擔(dān)當(dāng)意識，提升潛力不足基層員工：

企業(yè)認(rèn)同度不高，對上級管理者認(rèn)同度不高，穩(wěn)定性差分析說明：從上圖可以看出，因公司原因離職的，“薪酬福利”、“內(nèi)部環(huán)境”、“工作壓力”和“發(fā)展前景”是最普遍的原因。2007上半年因公司原因主動離職的情況分析人員使用、管理上存在的不足人員選拔上技巧、公平、公證性不足，考慮不夠周全、長遠(yuǎn)

缺乏對員工的了解，因此選人局限性很大，導(dǎo)致有失公平、公正，還會因此導(dǎo)致人才流失人員關(guān)注和培養(yǎng)重視程度不夠，傳幫帶意識不足人為因素導(dǎo)致調(diào)整過于頻繁，增加了隱性成本也一定程度上導(dǎo)致管理效率的下降缺乏與員工的溝通，不了解員工的需求和想法07上國美各層級核心骨干人員數(shù)量占比說明：1）核心骨干人數(shù)為2006年度綜合評估出來的核心骨干人數(shù)。2)國美各分部共遴選出核心骨干4138人，占參評人數(shù)的12％。其中職能部門1805人，占參評職能部門人數(shù)的19.42％；門店2333人，占2007年初門店人數(shù)的9.3％。07上永樂各層級核心骨干人員數(shù)量占比說明：1）核心骨干人數(shù)為2006年度綜合評估出來的核心骨干人數(shù)。2）永樂體系共遴選出核心骨干1282人，占參評人數(shù)的11.62％。07上國美各層級核心骨干人員比例07上永樂各層級核心骨干人員比例變化狀況晉升降級主動離職淘汰人數(shù)61822996占比14.93%0.53%2.39%0.14%注：1）2007年初國美共選拔核心骨干4138人。2）以上數(shù)據(jù)取自07年3～6月份。3）2007年3～6月國美體系整體晉升人數(shù)2728人，占總?cè)藬?shù)比例的5％。從這個數(shù)據(jù)看，核心骨干14.93％的晉升率還是好于公司整體晉升率。07上國美體系核心骨干人員變化情況月份主動離職率月份123456員工主動流失人數(shù)107411241137126411841322核心骨干主動流失人數(shù)26272917核心骨干干全員注：核心心骨干離離職率＝＝核心骨骨干離職職人數(shù)/核心骨干干人數(shù)；；全員離職職率＝全全員離職職人數(shù)/全員人數(shù)數(shù)。2007上半年主主動離職職情況分分析2007上半年分分部管理理人員的的轉(zhuǎn)正、、異動分分析

平級調(diào)動晉升試用期轉(zhuǎn)正代理期轉(zhuǎn)正小計平級調(diào)動、晉升崗位數(shù)占比按條線分類監(jiān)察26752021%財務(wù)14281513%人資07351518%行政9142103545%管理691183439%客服720073453%品類79172442%采銷16178175835%連發(fā)06311016%物流36482124%門售后83031429%店長22132845

小計9812833107366

注：以上上數(shù)據(jù)取取國美系系統(tǒng)數(shù)據(jù)據(jù)；行政、客客服、采采銷、門門管的實(shí)實(shí)際編制制和調(diào)整整人數(shù)中中含二級級地區(qū)數(shù)數(shù)據(jù)。其他崗位位數(shù)占比比的崗位位數(shù)按分分部數(shù)38個計算。。分析：1）在07上半年晉晉升和平平級調(diào)動動的分部部經(jīng)理級級（含部部門第一一負(fù)責(zé)人人）及以以上人員員中，有有近69％的人，，在原崗崗位任職職不足1年；2）為保證證管理人人員的相相對穩(wěn)定定和新晉晉升人員員具備必必要的工工作經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)和能力力，總部部人資下下發(fā)了相相關(guān)要求求，要求求晉升或或異動人人員在原原崗位工工作至少少滿一年年。3)但實(shí)際上上從數(shù)據(jù)據(jù)統(tǒng)計看看，各大大區(qū)/分部在實(shí)實(shí)際操作作中仍然然存在較較多問題題。一方面在在于我們們沒有充充足的人人員儲備備，另一一方面在在于我們們在干部部調(diào)整時時考慮得得不夠夠長長遠(yuǎn)和充充分。2007上半年分分部管理理人員的的異動情情況分析析內(nèi)容簡簡介介當(dāng)前人才才狀況人人才盤盤點(diǎn)—骨干人員員的選拔拔

人才才梯隊的的搭建梯梯隊人人員的管管理一流的干干部隊伍伍國美干部部素質(zhì)模模式與領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)力理理念考核/選拔干部培養(yǎng)養(yǎng)干部任免免干部提名名360度考評、、評價任免、推推薦國美企業(yè)業(yè)文化年綜合考考評制業(yè)績評估估素質(zhì)評價價溝通/反饋制業(yè)績評估估素質(zhì)評價價培養(yǎng)使用用方向薪酬調(diào)整整發(fā)展措施施工作目標(biāo)標(biāo)培養(yǎng)任免審批批后備人才才庫國美十六六格圖人才盤點(diǎn)點(diǎn)人才盤點(diǎn)點(diǎn)—核心骨干干人員的的選拔人才盤點(diǎn)點(diǎn)的目標(biāo)標(biāo)人才盤點(diǎn)點(diǎn)的工具具——素質(zhì)模型型素質(zhì)模型型簡介—冰山模型型國美集團(tuán)團(tuán)員工素素質(zhì)模型型國美集團(tuán)團(tuán)員工素素質(zhì)考評評結(jié)果－－國美十十六格圖圖核心骨干干人員的的選拔人才盤點(diǎn)點(diǎn)的目標(biāo)標(biāo)1了解公司當(dāng)前人員狀況，發(fā)掘具有發(fā)展?jié)摿?、綜合素質(zhì)較好的人才2搭建公司人才隊伍，做好人才儲備3盤點(diǎn)公司當(dāng)前人才優(yōu)缺，提供與之配套的培訓(xùn)、輪崗等機(jī)會，開發(fā)人才發(fā)展通道素質(zhì)模型型—冰山模型型簡介表象的潛在的知識、技能

價值觀、態(tài)度自我形象

個性、品質(zhì)

內(nèi)驅(qū)力、社會動機(jī)行為

素質(zhì)例，自信例，靈活性例，成就導(dǎo)向例，客戶滿意潛能江山易改本性難移1、行為：：外在的的行動和和表現(xiàn)2、知識與與技能：：對特定定領(lǐng)域的了解和和對實(shí)踐踐的掌握握3、價值觀觀與態(tài)度度：對特特定事物的偏好好和判斷斷4、自我形形象：一一個人對對自己的看法，，即內(nèi)在在自我認(rèn)認(rèn)同5、個性與與品質(zhì)：：持續(xù)而而穩(wěn)定的行為與與心理特特征6、內(nèi)驅(qū)力力：內(nèi)心心自然持持續(xù)而強(qiáng)烈的想想法或偏偏好，它它將驅(qū)動、引引導(dǎo)和決決定一個個人的外在行行動1）通過培培訓(xùn)、工工作輪換換、調(diào)配配晉升等等手段，，可以相相對比較較容易地地改變行行為和提提高知識識技能水水平；2）潛能是是在經(jīng)歷歷了先天天的塑造造與后天天的培養(yǎng)養(yǎng)之后形形成地，，不易改改變。因因此這些些潛在的的動機(jī)、、內(nèi)驅(qū)力力、個性性、自我我形象、、價值觀觀、社會會角色等等在一定定程度上上也是持持久不變變且與眾眾不同的的。國美干部部素質(zhì)模模型（例例）知識/商務(wù)經(jīng)驗(yàn)/成就行為/價值觀專業(yè)知識識商務(wù)知識識財務(wù)市場流程員工管理理專業(yè)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)*（關(guān)鍵崗崗）領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)*（關(guān)鍵崗崗）*只只有在在關(guān)鍵崗崗位并取取得優(yōu)良良業(yè)績才才能被視視為具備備了該崗崗位經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)驅(qū)動力獨(dú)立性主動性變革力決策力認(rèn)知力學(xué)習(xí)能力力分析能力力戰(zhàn)略導(dǎo)向向結(jié)果/質(zhì)量導(dǎo)向向影響力協(xié)調(diào)/溝通能力力激勵能力力指導(dǎo)能力力團(tuán)隊合作作能力誠信、正正直、務(wù)務(wù)實(shí)、紀(jì)紀(jì)律敬業(yè)、主主動、高高效、盡盡責(zé)團(tuán)結(jié)、合合作、全全局觀能力/性格經(jīng)驗(yàn)/成就知識/商務(wù)行為/價值觀能力/性格國美集團(tuán)團(tuán)員工素素質(zhì)模型型評價結(jié)結(jié)果分類類圖（慎重重使用））管理導(dǎo)導(dǎo)向切分分線（（關(guān)注成成長）Cd不用Cc可用Cb可用Ca可用Ad暫用Bd暫用Dd不用Ac可用Bc可用Dc不用Ab可重用Bb可用Db暫用Aa可重用Ba可重用Da暫用差D一般C良好B優(yōu)秀A綜合素質(zhì)工作業(yè)績優(yōu)秀a差d良好b一般c核心骨干干人員的的選拔核心骨干干入選條條件工作分工工操作流程程注意事項項核心骨干干人員的的選拔—入選條件件必備條件件不得進(jìn)入入情況入職滿1年以上的的正式員員工，不不滿1年的員工工可列入入重點(diǎn)關(guān)關(guān)注人員員。素質(zhì)模型型評價為為“可重重用”；；優(yōu)先進(jìn)入入條件評估前12個月出現(xiàn)現(xiàn)個人單單次獎勵勵10分，或累累計獎罰罰超過獎獎勵20分的個人人；評估前12個月系統(tǒng)統(tǒng)排名在在前五位位達(dá)5次或以上上的部門門經(jīng)理；；上個考核核期所承承擔(dān)的銷銷售超過過目標(biāo)任任務(wù)的業(yè)業(yè)務(wù)人員員、門店店店長/副店長、、主任、、營業(yè)員員；評估前12個月內(nèi)出出現(xiàn)個人人單次處處罰10分，或累累計獎罰罰超過處處罰20分的個人人；上個考核核期所承承擔(dān)的銷銷售任務(wù)務(wù)達(dá)成未未達(dá)到分分部整體體任務(wù)達(dá)達(dá)成率80％的業(yè)務(wù)務(wù)人員、、門店店店長/副店長、、主任、、營業(yè)員員；評估前12個月系統(tǒng)統(tǒng)排名在在后五位位達(dá)5次（不含含）以上上的部門門經(jīng)理；；凡出現(xiàn)““不可可進(jìn)入條條件”的的，均““不得進(jìn)進(jìn)入”總部總部部人資中中心負(fù)責(zé)素質(zhì)質(zhì)模型的的制定及及評估流流程、選選拔標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的設(shè)定定負(fù)責(zé)操作作環(huán)節(jié)的的培訓(xùn)及及實(shí)施過過程的監(jiān)監(jiān)督負(fù)責(zé)總部部范圍內(nèi)內(nèi)核心骨骨干遴選選工作的的組織實(shí)實(shí)施及結(jié)結(jié)果核定定總部人力力資源中中心部作作為人才才梯隊計計劃的主主導(dǎo)者，，起到指指導(dǎo)與協(xié)協(xié)調(diào)作用用分部行政政總監(jiān)、、人力資源源部大區(qū)綜合合管理部部負(fù)責(zé)全國國核心骨骨干遴選選工作的的推動及及原核心心骨干隊隊伍的檢檢視核心骨干干人員的的選拔—工作分工工總部、大大區(qū)、分分部各中心/部門總部總部部人資中中心負(fù)責(zé)指導(dǎo)導(dǎo)大區(qū)所所轄分部部進(jìn)行核核心骨干干的遴選選工作負(fù)責(zé)大區(qū)區(qū)范圍內(nèi)內(nèi)核心骨骨干人員員遴選工工作的組組織實(shí)施施及結(jié)果果的核定定、負(fù)責(zé)責(zé)后期的的關(guān)注及及培養(yǎng)大區(qū)綜綜合管管理部部作為為承上上啟下下的部部門，，需要要及時時了解解分部部操作作存在在的問問題及及總部部要求求，做做好溝溝通和和反饋饋分部行行政總總監(jiān)、、人力資資源部部大區(qū)綜綜合管管理部部核心骨骨干人人員的的選拔拔—工作分分工總部、、大區(qū)區(qū)、分分部各中心心/部門總部總總部人人資中中心負(fù)責(zé)組組織分分部范范圍內(nèi)內(nèi)核心心骨干干人員員遴選選工作作的培培訓(xùn)、、組織織和實(shí)實(shí)施負(fù)責(zé)對對分部部各部部門提提報的的核心心骨干干人員員進(jìn)行行審核核和確確認(rèn)、、負(fù)責(zé)責(zé)后期期關(guān)注注及培培養(yǎng)分部人人資作作為基基層骨骨干的的輸出出部門門，需需要深深入了了解基基層實(shí)實(shí)際情情況，，與相相關(guān)部部門溝溝通，，確保保遴選選出真真正的的骨干干人員員分部行行政總總監(jiān)、、人力資資源部部大區(qū)綜綜合管管理部部核心骨骨干人人員的的選拔拔—工作分分工總部、、大區(qū)區(qū)、分分部各中心心/部門總部總總部人人資中中心配合各各單位位人力力資源源中心心/部做好好中心心/部門內(nèi)內(nèi)員工工的綜綜合評評價工工作負(fù)責(zé)與與被評評估人人的績績效面面談和和溝通通工作作作為各各級單單位/部門的的負(fù)責(zé)責(zé)人，，需要要深入入了解解員工工，與與員工工溝通通，確確保骨骨干人人員質(zhì)質(zhì)量分部行行政總總監(jiān)、、人力資資源部部大區(qū)綜綜合管管理部部核心骨骨干人人員的的選拔拔—工作分分工總部、、大區(qū)區(qū)、分分部各中心心/部門協(xié)助人人力資資源中中心/部進(jìn)行行核心心骨干干員工工的遴遴選與與調(diào)整整的確確認(rèn)工工作核心骨骨干人人員的的選拔拔和訪訪談1、根據(jù)據(jù)每半半年度度的評評估結(jié)結(jié)果，，圈定定核心心骨干干和重重點(diǎn)關(guān)關(guān)注人人員；；2、大區(qū)區(qū)總、、分部部總需需在每每半年年度的的評估估后，，組織織協(xié)調(diào)調(diào)本單單位內(nèi)內(nèi)的各各級總總監(jiān)、、部門門經(jīng)理理分別別對各各級單單位圈圈定的的核心心骨干干人員員進(jìn)行行訪談?wù)劇⒈P盤點(diǎn)。。1）了解解分部部整體體的團(tuán)團(tuán)隊氛氛圍；；2）了解解員工工優(yōu)勢勢及存存在的的不足足，并并提出出改進(jìn)進(jìn)建議議和意意見；；3）了解解員工工狀態(tài)態(tài)及心心態(tài)；；4）了解解員工工未來來發(fā)展展預(yù)期期，并并規(guī)劃劃其未未來的的發(fā)展展方向向；5）發(fā)現(xiàn)現(xiàn)員工工優(yōu)劣劣，引引導(dǎo)其其發(fā)揮揮特長長，并并根據(jù)據(jù)其短短板，，擬定定有針針對性性的培培養(yǎng)方方式及及培訓(xùn)訓(xùn)計劃劃。6）了解解員工工認(rèn)為為優(yōu)秀秀的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)/員工；；7）了解解在員員工心心目中中團(tuán)隊隊管理理成員員的排排序狀狀況。。內(nèi)容容簡簡介介當(dāng)前人人才狀狀況人人才才盤點(diǎn)點(diǎn)—骨干人人員的的選拔拔人人才梯梯隊的的搭建建梯梯隊人人員的的管理理人才梯梯隊的的搭建建搭建人人才梯梯隊的的目標(biāo)標(biāo)人才的的分類類國美集集團(tuán)員員工發(fā)發(fā)展通通道國美集集團(tuán)人人才梯梯隊規(guī)規(guī)劃人才梯梯隊搭搭建及及管理理思路路決策層層、高高管層層繼任任計劃劃管理層層干部部儲備備計劃劃基層骨骨干培培養(yǎng)計計劃搭建人人才梯梯隊的的目標(biāo)標(biāo)1挖掘、開發(fā)、培養(yǎng)公司內(nèi)部具有發(fā)展?jié)摿ΑW(xué)歷水平與綜合素質(zhì)良好的人才，為公司可持續(xù)發(fā)展提供智力資本支持2通過在職輔導(dǎo)、崗位輪換、在職培訓(xùn)、考核與評估等人才培養(yǎng)方法培養(yǎng)適應(yīng)市場發(fā)展的家電零售領(lǐng)域的管理人才與專業(yè)人才3通過人才的培養(yǎng)與引進(jìn)，優(yōu)化隊伍、提高企業(yè)核心競爭力通用素素質(zhì)專業(yè)素素質(zhì)可遷移移素質(zhì)質(zhì)通用素素質(zhì)：：是核核心價價值觀觀、文文化等的反反映，，為全全體員員工共共有素質(zhì)模模型結(jié)結(jié)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)、管理者素質(zhì)通用素質(zhì)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)系統(tǒng)客服系統(tǒng)營運(yùn)系統(tǒng)財務(wù)系統(tǒng)行政系統(tǒng)監(jiān)察系統(tǒng)管理系統(tǒng)管理能能力核心能能力專業(yè)能能力人才的的分類類及發(fā)發(fā)展通通道綜合管管理類類專業(yè)類類專業(yè)管管理類類決策層層高高管層層管理層層執(zhí)行層層總裁常常務(wù)務(wù)副總總裁副副總總裁大大區(qū)區(qū)總分分部部總/副總中心總總監(jiān)/副總二級地地區(qū)總總經(jīng)理理店店長分部總總監(jiān)總總部部部門門經(jīng)理理/副經(jīng)理理大大區(qū)部部門經(jīng)經(jīng)理/副經(jīng)理理分分部部部門經(jīng)經(jīng)理/副經(jīng)理理二二級地地區(qū)部部門經(jīng)經(jīng)理IT主管、、財務(wù)務(wù)主管管、會會計、、出納納、法法務(wù)、、人資資主管管、專專員、、干事事等主主任任、副副主任任、營營業(yè)員員核心店店經(jīng)理理副副店長長二二級分分部副副經(jīng)理理說明：：1）專業(yè)業(yè)類人人員和和專業(yè)業(yè)管理理類人人員的的發(fā)展展可以以互通通；2）專業(yè)業(yè)管理理類人人員要要發(fā)展展為綜綜合管管理類類人員員，則則需要要輪崗崗后方方可實(shí)實(shí)現(xiàn)；；人才類類型闡闡述綜合管理型指在公司分部/大區(qū)總經(jīng)理、總部中心總監(jiān)及以上工作崗位，具備了全面且系統(tǒng)的管理知識，有較高綜合管理技能的人才。指在公司分部總監(jiān)、總部經(jīng)理工作崗位，具備了所在專業(yè)領(lǐng)域，且有著較高綜合管理技能的人才。指在公司某一專業(yè)工作領(lǐng)域內(nèi)掌握較高技術(shù)/技能的人才。專業(yè)管管理型型專業(yè)技技術(shù)型型國美集集團(tuán)人人才梯梯隊規(guī)規(guī)劃人才梯梯隊搭搭建及及管理理思路路：——根據(jù)各各層級級人員員管理理的不不同思思路，，將人人才梯梯隊的的搭建建細(xì)分分為：：1）指揮揮層、、高管管層繼繼任計計劃2）管理理層干干部儲儲備計計劃3）基層層骨干干培養(yǎng)養(yǎng)計劃劃——為保證證人才才梯隊隊的有有效運(yùn)運(yùn)轉(zhuǎn)及及管理理到位位，細(xì)細(xì)分關(guān)關(guān)注層層級：：1）總部部負(fù)責(zé)責(zé)大區(qū)區(qū)/分部總總監(jiān)（（含））及以以上、、二級級地區(qū)區(qū)總經(jīng)經(jīng)理、、總部部經(jīng)理理（含含）及及以上上崗位位的梯梯隊人人選的的審核核確認(rèn)認(rèn)、關(guān)關(guān)注和和管理理；2）總部部負(fù)責(zé)責(zé)總部部基層層骨干干人員員的關(guān)關(guān)注和和管理理；3）大區(qū)區(qū)負(fù)責(zé)責(zé)分部部經(jīng)理理、二二級地地區(qū)經(jīng)經(jīng)理、、門店店店長長崗位位梯隊隊人選選的審審核確確認(rèn)、、關(guān)注注和管管理；；4）大區(qū)區(qū)負(fù)責(zé)責(zé)大區(qū)區(qū)經(jīng)理理崗位位梯隊隊人選選，基基層骨骨干人人選的的關(guān)注注和管管理；；5）分部部負(fù)責(zé)責(zé)基層層骨干干人員員的關(guān)關(guān)注和和管理理；人才梯梯隊的的搭建建－決決策層層、高高管層層繼任任計劃劃涉及崗崗位：：綜合管管理類類：總裁、、常務(wù)務(wù)副總總裁、、副總總裁、、大區(qū)區(qū)總經(jīng)經(jīng)理、、分部部總經(jīng)經(jīng)理、、二級級地區(qū)區(qū)總經(jīng)經(jīng)理專業(yè)管管理類類：中心總總監(jiān)、、中心心副總總監(jiān)參選條條件：：綜合管管理類類崗位位的繼繼任人人員原原則上上需具具備現(xiàn)現(xiàn)職級級2年或以以上資資歷；；專業(yè)管管理類類崗位位的繼繼任人人員原原則上上需具具備現(xiàn)現(xiàn)職級級1年或以以上資資歷；；上一年年度所所負(fù)責(zé)責(zé)單位位月團(tuán)團(tuán)隊考考核排排名均均未落落入全全國后后30%，所負(fù)責(zé)部門門月系統(tǒng)排名名均未落入全全國后30％；本人無重大違違規(guī)違紀(jì)行為為；決策層、高管管層繼任計劃劃—發(fā)展通道總裁常務(wù)副總裁系統(tǒng)副總裁大區(qū)總分部總中心總中心副總分部副總二級地區(qū)總分部總監(jiān)總部經(jīng)理說明：1）各崗位的繼繼任人員原則則上在其下一一職級中選拔拔，若下一職職級人員數(shù)量量在3個或以下的，，可順延至再再下一職級；；2）專業(yè)管理類類崗位人員可可作為綜合管管理類崗位的的繼任人選，，但若真正晉晉升到綜合管管理類崗位，，則需具備綜綜合管理類崗崗位工作經(jīng)歷歷，否則需增增加輪崗培養(yǎng)養(yǎng)環(huán)節(jié)。綜合管理類專業(yè)管理類發(fā)展通道道職級決策層、高管管層繼任計劃劃—選定方法選定方法：根據(jù)參選條件件及人才盤點(diǎn)點(diǎn)結(jié)果，由需需指定繼任人人員的高管人人員自行提報報人員名單；；執(zhí)委員會與相相關(guān)人員溝通通確認(rèn)繼任人人員名單（各各崗位1～2人）；人才梯隊的搭搭建－管理層層干部儲備計計劃涉及崗位：綜合管理類：：二級地區(qū)總經(jīng)經(jīng)理、店長專業(yè)管理類：分部總監(jiān)、總總部部門經(jīng)理理，副經(jīng)理；大區(qū)區(qū)部門經(jīng)理，，副經(jīng)理；分分部部門經(jīng)理理，副經(jīng)理；；二級分部部部門經(jīng)理；參選條件：為核心骨干人人員；本職級任職滿滿二年；所負(fù)責(zé)單位經(jīng)經(jīng)營業(yè)績排名名同類單位前前30%；管理層干部儲儲備計劃—發(fā)展通道二級地區(qū)總經(jīng)理二級地區(qū)核心店長分部總監(jiān)總部經(jīng)理店長大區(qū)經(jīng)理總部副經(jīng)理大區(qū)副經(jīng)理分部經(jīng)理副店長二級分部經(jīng)理分部副經(jīng)理總部主管二級分部副經(jīng)理核心店經(jīng)理說明：1）各崗位的繼繼任人員原則則上在其下一一職級中選拔拔，若下一職職級人員數(shù)量量在3個或以下的，，可順延至再再下一職級；；2）專業(yè)管理類類崗位人員可可作為綜合管管理類崗位的的繼任人選，，但若真正晉晉升到綜合管管理類崗位，，則需具備綜綜合管理類崗崗位工作經(jīng)歷歷，否則需增增加輪崗培養(yǎng)養(yǎng)環(huán)節(jié)。綜合管理類專業(yè)管理類發(fā)展通道道職級人才梯隊的搭搭建－管理層層干部儲備計計劃選定方法——儲備人員的確確認(rèn)：根據(jù)參選條件件及人才盤點(diǎn)點(diǎn)結(jié)果，由需需指定儲備人人員的管理層層自行提報人人員名單；總部歸口中心心及執(zhí)委員會會負(fù)責(zé)確認(rèn)二二級地區(qū)總經(jīng)經(jīng)理、分部總總監(jiān)及總部經(jīng)經(jīng)理崗位儲備備人員名單；；大區(qū)審核確認(rèn)認(rèn)大區(qū)經(jīng)理級級、分部經(jīng)理理及店長崗位位儲備人員名名單；其他崗位由各各單位人資審審核，各級單單位中心總、、大區(qū)總、分分部總自行審審批確認(rèn)；各崗位2～4人。人才梯隊的搭搭建－基層骨骨干培養(yǎng)計劃劃涉及崗位：總部部門副經(jīng)經(jīng)理以下人員員大區(qū)部門副經(jīng)經(jīng)理以下人員員分部職能部門門副經(jīng)理以下下人員分部門店店長長以下人員二級地區(qū)部門門經(jīng)理以下人人員核心店部門經(jīng)經(jīng)理級及以下下人員參選條件：為核心骨干人人員；本職級任職滿滿一年；所負(fù)責(zé)單位經(jīng)經(jīng)營業(yè)績排名名同類單位前前30%；人才梯隊的搭搭建－基層骨骨干培養(yǎng)計劃劃選定方法：素質(zhì)模型考評評：直接上級評價價骨干人員的確確認(rèn)：根據(jù)素質(zhì)模型型考核結(jié)果，，篩選出符合合條件人員總部：由直接接上級提報，，中心副總審審核、人資中中心審核，總總經(jīng)理簽批確確認(rèn)；大區(qū)：由直接接上級提報，，綜合管理部部經(jīng)理審核，，大區(qū)總簽批批確認(rèn)；分部：由直接接上級提報，，人資經(jīng)理、、行政總監(jiān)審審核把關(guān)、分分部總簽字確確認(rèn)；內(nèi)容簡介介當(dāng)前人才狀況況

人才盤點(diǎn)點(diǎn)—骨干人員的選選拔

人才梯梯隊的搭建梯梯隊人員的的管理參與人：直屬領(lǐng)導(dǎo)人力資源部人人員人才盤點(diǎn):業(yè)績、素質(zhì)評評估發(fā)展?jié)摿εc方方向培養(yǎng)與培訓(xùn)措措施參與人：企業(yè)經(jīng)營班子子成員直屬領(lǐng)導(dǎo)人力資源部人人員自我學(xué)習(xí)培養(yǎng)發(fā)展人才盤點(diǎn)溝通反饋制：：業(yè)績回顧素質(zhì)評價培養(yǎng)使用方向向培養(yǎng)與培訓(xùn)措措施薪酬調(diào)整工作目標(biāo)參與人：直屬領(lǐng)導(dǎo)員工在職指導(dǎo)職責(zé)擴(kuò)大項目參與培訓(xùn)輪崗全年持續(xù)晉升與發(fā)展每個考核期結(jié)結(jié)束后的3個月內(nèi)梯隊人員管理理人才選拔溝通與反饋人才選拔：根據(jù)人才盤點(diǎn)點(diǎn)結(jié)果，選拔拔“品德德優(yōu)秀、業(yè)業(yè)績突出”的的骨干人員。。參與人：直屬領(lǐng)導(dǎo)人力資源部人人員晉升與發(fā)展：：根據(jù)崗位匹配配狀況及員工工前期任職經(jīng)經(jīng)歷和工作業(yè)業(yè)績，提報合合適的晉升人人員。參與人：直屬領(lǐng)導(dǎo)人力資源部人人員根據(jù)人才盤點(diǎn)點(diǎn)梯隊人員的管管理環(huán)節(jié)一：人才才盤點(diǎn)部門姓名現(xiàn)崗位級別職級學(xué)歷血型性格優(yōu)勢方面工作需改進(jìn)的方面綜合素質(zhì)評價前期業(yè)績評價個人發(fā)展預(yù)期公司發(fā)展規(guī)劃07年的培訓(xùn)建議發(fā)展規(guī)劃優(yōu)秀人員推薦其他環(huán)節(jié)二：人才才選拔根據(jù)盤點(diǎn)結(jié)果果，選拔有發(fā)發(fā)展?jié)摿?、本本崗位重點(diǎn)關(guān)關(guān)注和重用的的人員。培訓(xùn)組織員工參加加在崗或脫崗崗的管理、技技能培訓(xùn)，系系統(tǒng)的學(xué)習(xí)工工作的技能與與技巧。在職指導(dǎo)上級主管在工工作中經(jīng)常指指導(dǎo)下屬和對對其工作狀況況進(jìn)行反饋。。職責(zé)擴(kuò)大增加員工的工工作范圍，承承擔(dān)更多的責(zé)責(zé)任和工作，，提高員工在在工作中的重重要性。輪崗在集團(tuán)內(nèi)與其其他同事調(diào)換換崗位，或是是在部門內(nèi)承承擔(dān)不同的工工作，豐富員員工知識和技技能。項目參與員工參與公司司的重要項目目，豐富員工工知識和技能能，鍛煉員工工技術(shù)和管理理能力。自我學(xué)習(xí)員工通過自我我學(xué)習(xí)提高知知識和技能等等。項目參與自我學(xué)習(xí)輪崗培訓(xùn)在職指導(dǎo)發(fā)展?jié)摿φJ(rèn)定職責(zé)擴(kuò)大環(huán)節(jié)三：培養(yǎng)養(yǎng)與發(fā)展培訓(xùn)對象：職能部門主管管級、門店主主任級以上（（含）的待晉升人員員。培訓(xùn)時間：提出晉升申請請至代理期結(jié)結(jié)束前?！?+4”是什么：“2”指被提名晉升升之前需要完完成的兩個工工作-讀一本書、做做一項行為改改進(jìn)計劃。““4”指跟一周崗、、聽一堂課、、講一堂課、、寫一篇文章章。（提名之之后，代理期期轉(zhuǎn)正之前完完成）“2+4”晉升培訓(xùn)方案案概要讀一本書：讀書有助于管管理人員理論論的積累，理理論是預(yù)測何何種行動導(dǎo)致致何種結(jié)果以以及原因何在在的一個表述述。管理人員員采取的每項項行動以及制制定的每項計計劃都基于記記憶深處的某某種理論。學(xué)習(xí)好的理論論能使管理人人員對未來做做出有力的預(yù)預(yù)測，有助于于解釋現(xiàn)狀，，還有助于管管理者區(qū)分毫毫無戰(zhàn)略意義義的雜音和預(yù)預(yù)示未來重大大變化的信號號。各大區(qū)綜合管管理部/分部人力資源源部指導(dǎo)各自自新晉升干部部選取合適的的書目，總結(jié)結(jié)其中的理論論精髓，提高高自己的理論論水平，在代代理期結(jié)束的的面談中會對對其中的精髓髓做簡短回顧顧。“2+4”晉升培訓(xùn)方案案詳細(xì)說明參考書目：《周一清晨的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)課》《問題背后的問問題》《你在為誰工作作》《高效能人士的的七個好習(xí)慣慣》《影響力》《有效溝通——管理者的溝通通藝術(shù)》《團(tuán)隊管理》《六頂思考帽》《系統(tǒng)思考》。一項行為改進(jìn)進(jìn)計劃：對自己的行為為不斷進(jìn)行發(fā)發(fā)現(xiàn)和優(yōu)化，，有針對性的的做一項提高高，避免自己己的短板給自自己的職業(yè)道道路帶來的瓶瓶頸。根據(jù)列列出的10項關(guān)鍵能力，，由直接上級級，輔導(dǎo)員，，平級同事選選擇新晉升管管理者較弱的的一項制定改改變計劃，提提交相應(yīng)文案案。（提交晉晉升申請之前前需要完成））1、任務(wù)分配能能力2、判斷能力3、專業(yè)學(xué)習(xí)能能力4、團(tuán)隊精神5、分析能力6、創(chuàng)新能力7、以客戶為本本8、培訓(xùn)發(fā)展他他人的能力9、溝通能力10、主動性“2+4”晉升培訓(xùn)方案案詳細(xì)說明內(nèi)部資料，嚴(yán)嚴(yán)禁復(fù)制傳播播51跟一周崗：在代理期內(nèi)，，各大區(qū)綜合合管理部/分部人力資源源部根據(jù)待晉晉升員工未來來的工作需要要為其安排一一個崗位輔導(dǎo)導(dǎo)員，待晉升升員工通過對對輔導(dǎo)員的實(shí)實(shí)地跟崗，獲獲得第一手實(shí)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，通通過觀察其它它管理者