戰(zhàn)略性人力資源咨詢項目管理診斷報告書陽光

戰(zhàn)略性人力資源體系管理咨詢

診斷報告目錄一、陽光100管理診斷階段工作回顧二、陽光100管理診斷結論綜述三、陽光100人力資源管理診斷四、陽光100管理改善初步設想五、下一階段工作安排項目診斷工作的進程項目啟動會資料搜集資料分析訪談、參觀內(nèi)部討論問卷設計問卷發(fā)放問卷回收問卷分析報告撰寫報告定稿診斷報告匯報訪談階段分析階段撰寫階段問卷調(diào)查：發(fā)放約270份，最終回收有效問卷240份《管理診斷報告》高層：26人次；部門中層及關鍵崗位員工：77人次；共計：103人次5-15工作內(nèi)容第一周第二周5-19第三周5-266-26-56-166-125-295-226-9第四周第五周員工訪談資料收集與分析內(nèi)部討論問卷調(diào)查診斷過程中，項目小組每天召開內(nèi)部討論會，對公司的現(xiàn)狀和經(jīng)營管理上存在的問題進行討論、分析、歸納和總結總部全體人員以及項目公司中層以上管理人員管理現(xiàn)狀診斷調(diào)查問卷企業(yè)資料收集與分析行業(yè)資料收集與分析對公司高層、中層管理人員和部分關鍵崗位員工進行了單獨訪談診斷工作方法在第一階段，正略鈞策項目組對陽光100各層面人員進行深入訪談，訪談量達103人次，對公司現(xiàn)狀有了較為全面的了解陽光100置業(yè)集團公司高層管理人員26人次中層管理人員69人次基層工作人員8人次共計（人次）103人次項目組共向各級管理人員和員工發(fā)放管理診斷調(diào)查問卷約270份，回收有效問卷240份總發(fā)放數(shù)270公司高層公司中層一般職員26111133總回收數(shù)245公司高層公司中層一般職員26108111總有效數(shù)240公司高層公司中層一般職員26106108總回收率91%問卷有效率89%調(diào)查問卷主要分八類：個人信息、綜合判斷、戰(zhàn)略明晰、組織結構、部門職責與管理流程、薪酬管理、績效管理、培訓及企業(yè)文化、管理人員調(diào)查問題等序號類型題量1個人信息62綜合判斷163戰(zhàn)略明晰24組織結構、部門職責、管理流程95薪酬管理76績效管理107培訓及企業(yè)文化88管理人員調(diào)查問題13合計八大類71診斷過程中，正略鈞策項目組先后收集的資料共計八類，涵蓋了管理的各個層面，為全面準確把握問題奠定了基礎序號資料1行業(yè)背景資料2公司概況3企業(yè)相關規(guī)章制度4組織結構圖和部門、崗位職責5財務報表及財務分析報告6員工名冊7崗位編制/崗位等級資料8工資表和有關薪酬資料中管網(wǎng)通用業(yè)頻道目錄一、陽光100管理診斷階段工作回顧二、陽光100管理診斷結論綜述三、陽光100人力資源管理診斷四、陽光100管理改善初步設想五、下一階段工作安排評價度存在的主要問題管控體系資源管理力度弱化及缺失信息平臺中心建設待完善管理標準化工作進程緩慢部分權限職責未實現(xiàn)存在權限劃分不明確權限劃分不合理組織架構職能設置不當模塊劃分不合理協(xié)同效果不好組織規(guī)范性不足正略鈞策對陽光100做了全面深入的分析，總體評價如下薪酬體系績效管理缺乏清晰的的薪酬策略略，無法體體現(xiàn)薪酬支支付的清晰晰導向和對對核心人才才的傾斜薪酬存在著內(nèi)內(nèi)部不公平和和自我不公平平現(xiàn)象，部分分重要崗位沒沒有充分考慮慮到市場水平平薪酬結構不夠夠合理，浮動動部分基本喪喪失了激勵功功能薪酬制度及配配套制度不夠夠完善，缺乏乏可操作的薪薪酬調(diào)整機制制現(xiàn)行的薪酬制制度及其相關關制度的執(zhí)行行不力績效考核指標標設置不合理理績效管理過程程中缺少溝通通和反饋績效考核結果果沒有很好地地應用項目公司考核核存在“人情情分”各項目公司內(nèi)內(nèi)部考核體系系不統(tǒng)一正略鈞策對陽陽光100做了全面深入入的分析，總總體評價如下下（續(xù)）評價度存在的主要問問題培訓及員工發(fā)發(fā)展培訓工作的定定位沒有結合合企業(yè)經(jīng)營及及員工發(fā)展的的目標培訓體系存在在結構性不足足培訓工作的開開展不利員工職業(yè)發(fā)展展職能缺失正略鈞策對陽陽光100做了全面深入入的分析，總總體評價如下下（續(xù)）評價度存在的主要問問題營銷體系營銷中心總部部機構、職能能設置仍需整整合、優(yōu)化項目營銷組織織體系需要進進一步規(guī)范、、統(tǒng)一項目公司與營營銷體系的溝溝通機制、分分工協(xié)作激勵勵機制需進一一步健全、明明確績效管理指標標設計還需要要進一步優(yōu)化化薪酬體系的導導向性、針對對性需進一步步加強現(xiàn)有人才甄選選、培養(yǎng)、晉晉升機制不能能滿足新體系系下的新要求求一、陽光100管理診斷階段段工作回顧二、陽光100管理診斷結論論綜述三、陽光100人力資源管理理診斷1、管控體系診診斷分析2、組織診斷分分析3、績效管理體體系診斷分析析4、薪酬管理體體系診斷分析析5、培訓及員工工發(fā)展診斷分分析6、營銷體系診診斷分析四、陽光100管理改善初步步設想五、下一階段段工作安排目錄根據(jù)前期訪談談、研究、問問卷等方面的的信息歸集，，正略鈞策項項目組對陽光光100的管管控體系診斷斷，從兩個大大的方面進行行梳理21集團管控總體體工作開展審審視重點放在在集集團化經(jīng)營思思路前提下，，管控如何更更好實現(xiàn)的角角度來進行管管理掃描集團總部與項項目公司權限限劃分分析對現(xiàn)階段權限限劃分《管理綱要》，進行問題分分析，明確突突出問題陽光100經(jīng)過十幾年的的發(fā)展，已經(jīng)經(jīng)開始走上集集團化經(jīng)營道道路，建立集集團化的經(jīng)營營思路、確定定管理重點，，是未來幾年年需要不斷探探索的重要工工作之一企業(yè)文化制度規(guī)范資源管理戰(zhàn)略管理設計、采購、、預審、人力力資源、財務務等重要資源源的集團業(yè)務務管理各項制度規(guī)范范的建立、完完善統(tǒng)一品牌化經(jīng)經(jīng)營、管理模模式的輸出企業(yè)發(fā)展思路路的統(tǒng)一、價價值觀的輸出出基于對集團現(xiàn)現(xiàn)狀的理解以以及發(fā)展的需需要，作為集集團總部，現(xiàn)現(xiàn)階段需要在在以下方面強強化管控職能能，帶動集團團穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略管理中心心資源管理中心心制度管理中心心管理支持中心心財務監(jiān)控中心心集團戰(zhàn)略規(guī)劃劃集團戰(zhàn)略實施施過程監(jiān)控集團戰(zhàn)略實施施結果評價與戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標調(diào)整設計、營銷、、采購等業(yè)務務管理高層人力資源源開發(fā)與管理理資金管理公共關系管理理品牌管理資金計劃管理理預算控制財務分析經(jīng)營目標考核核審計監(jiān)察管理制度、規(guī)規(guī)范的制定經(jīng)驗匯總、管管理標準化工工作開展與監(jiān)監(jiān)督管理創(chuàng)新工作作開展與監(jiān)督督信息平臺搭建建，信息系統(tǒng)統(tǒng)管理經(jīng)營工作支持持，打造總部部服務平臺從集團現(xiàn)有管管控力度、效效果來看，主主要存在以下下三方面的不不足管控體系實施施存在的問題問題1、資源源管理力度存存在弱化及缺缺失公司在采購、、預審、營銷銷等方面加強強管理力度，，并收到很好好成效，但在在人力資源、、工程管理等等方面存在空空白。問題2、信息息平臺建設待待完善集團運行了多多套信息化管管理工具，但但整體效果并并不理想，整整體工作效率率提升并不明明顯。問題3、管理理標準化工作作進程緩慢集團化的發(fā)展展需要形成相相對通用的管管理模板，這這方面工作的的開展，不能能滿足日益增增長的管理需需要。問題1：集團團對資源的管管理存在弱化化及缺失，首首先是集團在在人力資源管管理上支撐集集團管控的力力度不足股東價值10%戰(zhàn)略性工作30%管控性工作60%事務性工作具體的比例數(shù)數(shù)值為示意目前現(xiàn)狀實現(xiàn)人力資本本管理缺少人力資源源規(guī)劃沒有中長期的的整體工作思思路提供有效的人人力資源服務務沒有清晰的管管控思路人才庫建立，，但效果一般般人員任免、調(diào)調(diào)配工作開展展被動進行人力資源源行政事務集團總部薪酬酬、福利發(fā)放放總部人事招聘聘...某高管訪談“……坦誠的講，我們對人力資源管理的重視非常不夠，很脆弱。（工作開展）還談不上人力資源開發(fā)，從未來滿足集團發(fā)展需要的角度來看，要做的工作真是太多了……”某項目公司高管訪談“……在核心人才的招聘、培養(yǎng)上，希望得到集團來自專業(yè)上和信息上的更多幫助……”某項目公司核心部門經(jīng)理訪談“在項目公司工作，雖然領導（項目公司）重視，但很多時候，體會不到集團的統(tǒng)一人事管理，比如對我們關鍵部門經(jīng)理的培訓、職業(yè)規(guī)劃等等”訪談紀要摘錄與通常意義上上的集團總部部人力資源管管理相比，陽陽光100還還需要進行整整體工作中心心和重心的調(diào)調(diào)整股東價值10%戰(zhàn)略性工作30%管控性工作60%事務性工作具體的比例數(shù)數(shù)值為示意目前現(xiàn)狀發(fā)展目標30%事務性工作40%管控性工作30%戰(zhàn)略性工作實現(xiàn)人力資本本管理員工“核心””能力的發(fā)展展“知識性性員工””的發(fā)展展人才的獲獲得、發(fā)發(fā)展、合合理配置置與評估估提供有效效的人力力資源服服務提供傳統(tǒng)統(tǒng)的人力力資本服服務適應業(yè)務務的變化化開展新的的人力資資本服務務進行人力力資源行行政事務務人事管理理薪酬計算算福利發(fā)放放...其次，集集團總部部在工程程管理方方面，存存在管理理空白產(chǎn)生的負負面影響響總部產(chǎn)品品標準部部職責定定義不清清晰，部部門設置置標準不不明確，，對項目目公司工工程部的的技術指指導和業(yè)業(yè)務管理理不及時時，可能能造成項項目工期期的延誤誤；采購部設計部人力資源源部產(chǎn)品標準準部預算管理理部總經(jīng)理采購部設計部人力資源源部工程部預審部集團總總部部項目公公司司…………負責產(chǎn)品品營造和精裝裝標準的制定定，但由于人人員配置不齊齊對項目工程程質(zhì)量和進度度的管理并不不到位。產(chǎn)品營造造標準的實施施和執(zhí)行部門門，但對項目目工程質(zhì)量和和進度的控制制目前依靠自自我管理?！啊F(xiàn)在我監(jiān)管產(chǎn)品標準部工作，不監(jiān)管還好，一監(jiān)管就發(fā)現(xiàn)這個部門崗位職責，界定不清，模糊，現(xiàn)在有3、4個人，年底打算擴充到10個人，其實這個部門還是很有必要的……”訪談記要摘錄其他管理理職能的的缺失和和弱化---審審計管理理、資金金管理、、商業(yè)管管理等審計工作作沒有得得到有效效開展，，存在管管理隱患患隨著企業(yè)業(yè)規(guī)模的的擴大，，如何有有效監(jiān)控控各成員員單位的的業(yè)務和和管理是是總部的的一個重重要職能能，集團團總部現(xiàn)現(xiàn)階段在在人力配配備、工工作開展展上并未未給予足足夠重視視，在離離任審計計、專項項審計等等工作開開展上有有待加強強。1資金管理理職能需需逐漸增增強，滿滿足發(fā)展展和管控控需要經(jīng)營合作作模式的的逐步清清晰，對對資金管管理的需需求日益益迫切，，如何更更好的統(tǒng)統(tǒng)籌集團團的資金金安排、、合理調(diào)調(diào)配,關關系到集集團穩(wěn)定定發(fā)展。。資金對對房地產(chǎn)產(chǎn)企業(yè)的的重要程程度，需需要明確確地在部部門職能能層面得得到落實實。2商業(yè)管理理定位不不清晰，，導致工工作開展展方向不不明集團商業(yè)業(yè)管理與與項目公公司的接接口不明明顯，這這條線上上的管控控范圍、、力度、、方式、、方法都都不清晰晰，集團團總部需需要在這這方面盡盡快確定定發(fā)展方方向，以以明確這這一職能能模塊的的工作開開展方式式。3問題2：：信息平平臺建設設有待完完善，集團實施施的信息息化系統(tǒng)統(tǒng)沒有完完全實現(xiàn)現(xiàn)信息共共享，系系統(tǒng)間彼彼此分立立,數(shù)據(jù)未能能有效整整合,沒有提供供統(tǒng)一的的開放窗窗口實現(xiàn)現(xiàn)跨系統(tǒng)統(tǒng)的數(shù)據(jù)據(jù)訪問。。隨著各各個職能能序列信信息化系系統(tǒng)的增增多，這這一問題題將日益益尖銳信息相關關部門信息內(nèi)容容系統(tǒng)名稱稱金蝶財務務信息系系統(tǒng)K3客戶關系系管理系系統(tǒng)CRM運行支持持系統(tǒng)P3供應鏈管管理系統(tǒng)統(tǒng)SCM客戶資料料信息會計、成成本信息息采購計劃劃、合同同申請、、供應商商后期維維護計劃管理理部客戶服務務部財務部采購部項目成本本、進度度、資金金信息橫向向信信息息流流動動順順暢暢縱向向交交流流不不暢暢………………同時，在在總部某某些部門門存在的的“缺少少服務理理念的宣宣傳教育育+人員員專業(yè)水水平欠缺缺”，更更對信息息平臺的的建設產(chǎn)產(chǎn)生不利利影響溝通是否有統(tǒng)統(tǒng)一的理理念？企業(yè)文化化是否能能在一定定程度緩緩解條塊塊化分割割的問題題？組織、個個人協(xié)調(diào)調(diào)成本如如何？人員人員的專專業(yè)性是是否達到到要求？？人員是否否深入了了解企業(yè)業(yè)業(yè)務？？人員對各各系統(tǒng)的的工作是是否熟悉悉？資金資金投入入上是否否支持？？信息平臺臺搭建的的必備條條件系統(tǒng)信息系統(tǒng)統(tǒng)是否科科學、可可行？運行調(diào)試試是否合合理？各系統(tǒng)接接口能否否得到有有效處理理？雖然然集集團團公公司司已已經(jīng)經(jīng)使使用用了了SCM供應應鏈鏈管管理理系系統(tǒng)統(tǒng)、、K3財務務管管理理系系統(tǒng)統(tǒng)、、客客戶戶關關系系管管理理系系統(tǒng)統(tǒng)CRM以及及運運行行支支撐撐系系統(tǒng)統(tǒng)P3等信信息息化化工工具具，，但但總總部部并并沒沒有有發(fā)發(fā)揮揮信信息息平平臺臺的的作作用用，，系系統(tǒng)統(tǒng)內(nèi)內(nèi)信信息息化化手手段段的的實實施施沒沒有有帶帶來來集集團團總總體體效效率率的的提提升升總部實施的信息化系統(tǒng)沒有實現(xiàn)信息的共享，形成“信息孤島”，信息的橫向流動不暢，靠手工的方式實現(xiàn)信息交流，降低了決策效率、增加了交流成本。1總部各個職能部門之間溝通不及時，關于項目公司的信息不交流，都向項目公司索取，造成項目公司重復工作，增加項目公司成本。2項目公司的經(jīng)驗教訓沒有得到有效的匯總和總結并向其他項目傳遞，造成相同的問題在不同的項目公司反復出現(xiàn)，得不到徹底解決。3由于于各各個個業(yè)業(yè)務務系系統(tǒng)統(tǒng)數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)信信息息無無法法整整合合共共享享，，總總部部職職能能管管理理部部門門對對信信息息的的格格式式和和統(tǒng)統(tǒng)計計要要求求各各不不相相同同，，增增加加了了項項目目公公司司重重復復性性的的工工作作“……總部內(nèi)的各職能部門的協(xié)同有問題，一個部門有時對下面幾個部門，剛給這個部門發(fā)了一張表，那個部門也過來要，有時要發(fā)幾次，要報好幾次，這不光是我們計劃部遇到的問題，天津這邊其他部門也有這種情況?！薄啊偛浚嶋H上對項目公司的情況不太了解。比如項目公司的財務部和總部都做了一份財務報表，但是二者有出入，第三方看到的時候就有問題。最后還是交給總部解決。總部經(jīng)常向項目公司要各種材料，有時候是重復的……”訪談紀要摘錄示例例總部部財財務務部部計劃劃管管理理部部營銷銷中中心心項目目公公司司目前前陽陽光光100的K3、P3、SCM和CRM系統(tǒng)彼彼此數(shù)數(shù)據(jù)格格式、、標準準互不兼兼容，，例如如對項項目公公司銷銷售回回款的的統(tǒng)計計，總總部計計劃管管理部、、財務務部和和營銷銷中心心的要要求不不盡相相同，，項目目公司司要把把數(shù)據(jù)處處理三三遍才才能滿滿足總總部的的要求求。降降低了了項目目公司司的工工作效率率和資資源有有效使使用率率。需求1需求2需求3問題3：管管理標標準化化進程程緩慢慢，重重點表表現(xiàn)為為集團團總部部部門門之間間、項項目公公司之之間管管理水水平、、工作作力度度的不不平衡衡集團總總部營銷項目公公司項目公公司1項目公公司2人事采購工程項目公公司3項目公公司4項目公公司5管理現(xiàn)現(xiàn)狀分分析1、從從總部部職能能來看看，各各條線線工作作開展展力度度并不不均衡衡，有有部分分模塊塊很弱弱；2、從從項目目公司司來看看，缺缺少統(tǒng)統(tǒng)一規(guī)規(guī)范的的管理理模板板，管管理水水平、、管理理特點點差距距較大大。管控力力度現(xiàn)現(xiàn)狀示示意公司發(fā)發(fā)展需需求分分析1、集集團化化經(jīng)營營要求求集團團總部部定位位清晰晰，起起到統(tǒng)統(tǒng)籌安安排、、監(jiān)督督、服服務等等若干干職能能；2、跨跨區(qū)域域發(fā)展展需要要在同同一品品牌、、統(tǒng)一一產(chǎn)品品的基基礎上上，有有自己己的管管理特特征，，做到到管理理輸出出。分析：：總部各各職能能工作作的開開展力力度不不均衡衡，項項目公公司之之間管管理水水平有有差距距是會會在未未來幾幾年內(nèi)內(nèi)持續(xù)續(xù)困擾擾集團團發(fā)展展的問問題。?！把a弱項項、平平衡發(fā)發(fā)展””應當做做為一一個重重要的的管理理指導導思想想在集集團管管理工工作中中進行行宣貫貫。通過對對陽光光100集集團總總部及及項目目公司司的初初步了了解，，正略略鈞策策認為為管理理標準準化進進程緩緩慢的的原因因主要要在于于兩方方面：：總部部工作作開展展不系系統(tǒng)、、項目目公司司配合合不積積極部門條條塊化化分割割1、各各部門門缺少少溝通通，缺缺少對對其他他系統(tǒng)統(tǒng)工作作的了了解；；2、集集團在在整體體管理理工作作上思思路清清晰，，但具具體的的管理理沒有有跟上上，各各系統(tǒng)統(tǒng)各自自為戰(zhàn)戰(zhàn)。項目公公司工工作配配合缺缺少管管理1、集集團對對項目目公司司缺少少明確確的管管理要要求；；2、各各項目目公司司橫向向溝通通，總總部與與項目目公司司縱向向溝通通缺少少制度度規(guī)范范（例例如制制度管管理缺缺失））；3、項項目公公司開開展管管理優(yōu)優(yōu)化工工作缺缺乏支支持。。結論：：1、專專業(yè)化化分工工的劣劣勢很很明顯顯在于于部門門之間間的壁壁壘，，確定定整體體思路路以及及標準準化的的主推推部門門是后后續(xù)工工作有有力開開展的的重要要保障障；2、對對項目目公司司管理理方面面的工工作部部署有有必要要提上上日程程，在在考核核層面面予以以解決決。集團總總部與與項目目公司司在權權責劃劃分上上也存存在有有待完完善的的方面面21集團管管控總總體工工作開開展審審視重點放放在在在集團團化經(jīng)經(jīng)營思思路前前提下下，管管控如如何更更好實實現(xiàn)的的角度度來進進行管管理掃掃描集團總總部與與項目目公司司權限限劃分分分析析對現(xiàn)階階段權權限劃劃分《管理綱綱要》進行問問題分分析，，明確確突出出問題題具體來來講，，陽光光100在在權限限劃分分上主主要存存在三三方面面的不不足管控體體系實實施存在的的問題題問題1、部部分工工作權權限沒沒有明明確集團總總部的的制度度管理理、管管理研研究及及創(chuàng)新新工作作沒有有得到到開展展；工工程管管理在在集團團層面面沒有有體現(xiàn)現(xiàn)問題2、部部分權權限職職責未未實現(xiàn)現(xiàn)《管理理綱要要》中中的人人力資資源職職責、、資金金管理理職責責在實實際工工作中中并未未得到到完全全實現(xiàn)現(xiàn)問題3、部部分權權限合合理性性有待待改進進以設計計工作作為代代表，，集團團在管管理工工作中中暴露露出管管理的的滯后后性問題1：部部分工工作權權限沒沒有得得到明明確集團各各部門門年度度計劃劃制定定權產(chǎn)品規(guī)規(guī)劃設設計權權工程招招投標標權物資采采購權權建安成成本控控制權權項目公公司年年度任任務制制定權權制度管管理權權項目產(chǎn)產(chǎn)品定定位權權權限維維度工程管管理權權項目公公司工工程部部負責責工程程質(zhì)量量和進進度管管理與與控制制-----《《管理理綱要要》摘摘錄總部作作為統(tǒng)統(tǒng)籌安安排的的中心心所在在，需需要在在工程程管理理專業(yè)業(yè)研究究、研研討，，先進進經(jīng)驗驗積累累，內(nèi)內(nèi)部交交流、、培訓訓等方方面組組織開開展工工作。。公司在在管理理綱要要中，，并未未提及及作為為集團團化發(fā)發(fā)展的的重要要權限限—制制度管管理。。處在在快速速發(fā)展展期的的陽光光100，，在品品牌輸輸出的的同時時，也也需要要在制制度編編制、、制度度輸出出、制制度創(chuàng)創(chuàng)新上上做好好保障障。營銷管管理權權中管網(wǎng)網(wǎng)通用用業(yè)頻頻道問題2：部部分權權限職職責未未實現(xiàn)現(xiàn)客戶服服務與與物業(yè)業(yè)管理理權財務管管理權權預算管管理權權前期工工作進度控控制權權商業(yè)物物業(yè)管管理權權資金管管理權權人力資資源管管理權限維維度集團人人力資資源部部負責責集團團各部部門人人力資資源管管理,集團統(tǒng)統(tǒng)一薪薪酬標標準,審核集集團內(nèi)內(nèi)所有有人事事調(diào)動動.項目公公司高高管集集團統(tǒng)統(tǒng)一任任命,中層以以下人人員調(diào)調(diào)動由由項目目公司司總經(jīng)經(jīng)理決決定,--《管理綱綱要》》摘錄錄總部人人力資資源往往往對對人事事的調(diào)調(diào)動知知情滯滯后，，起不不到人人力資資源管管理的的作用用;在招聘聘規(guī)范范、人人員調(diào)調(diào)配、、核心心人才才管理理等方方面未未能起起到有有效作作用。。產(chǎn)品標準化集團公司資金金管理部制定定統(tǒng)一的資金金管理制度和和融資計劃,項目公司財務務部負責執(zhí)行行計劃。---《管理綱綱要》摘錄受股權、人員員數(shù)量不足等等因素影響，，資金管理工工作距離集團團要求還有距距離，需要在在資源配置上上給予足夠重重視。考核權集團計劃管理理部負責項目目公司及集團團各部門的考考核。集團人人力資源部門門參與考核，，項目公司計計劃管理部負負責項目公司司子計劃目標標的考核。----《管理綱要》摘摘錄缺乏統(tǒng)一的項項目公司考核核參考模板，，人力配置上上也需要增強強。問題3：部分分權限劃分合合理性有待改改進集團各部門年年度計劃制定定權產(chǎn)品規(guī)劃設計計權工程招投標權權物資采購權建安成本控制制權項目公司年度度任務制定權權初擴與施工圖圖設計權項目產(chǎn)品定位位權權限維度工程管理權營銷管理權集團總部：設設計部集團總部設計計部負責產(chǎn)品品規(guī)劃設計；；集團總部設計計部根據(jù)項目目產(chǎn)品定位書書確定設計依依據(jù)并選擇設設計單位與安安排設計進度度；集團總部設計計部對參與施施工圖設計單單位有審核權權；總部設計計部對項項目工程程進度管管理和成成本控制制不承擔擔責任或或影響很很小。項目公司司：設計計部項目公司司設計部部負責擴擴初與施施工圖的的設計，，對施工工圖設計計有審核核權；項目公司司設計部部不參與與產(chǎn)品規(guī)規(guī)劃設計計,沒有發(fā)言言權，在在與總部部設計部部或外方方設計方方面的協(xié)協(xié)調(diào)溝通通上處于于被動執(zhí)執(zhí)行角色色，在產(chǎn)產(chǎn)品設計計和功能能使用兩兩方面出出現(xiàn)矛盾盾時無權權進行方方案修改改，只能能協(xié)調(diào)總總部設計計部和外外方設計計，而后后者對工工程進度度和成本本控制不不承擔責責任。問題3：：部分權權限劃分分合理性性有待改改進集團各部部門年度度計劃制制定權產(chǎn)品規(guī)劃劃設計權權工程招投投標權物資采購購權建安成本本控制權權項目公司司年度任任務制定定權初擴與施施工圖設設計權項目產(chǎn)品品定位權權權限維度度工程管理理權營銷管理理權集團總部部：采購購部集團采購購部負責責A類物資的的采購，，負責與與A類物資供供應商進進行價格格談判；；集團采購購部將已已經(jīng)確定定的A類物資供供應商名名稱、價價格、產(chǎn)產(chǎn)品品種種等信息息通告項項目公司司采購部部，并對對采購過過程實施施監(jiān)控；；集團采購購部對由由項目公公司采購購部實施施的C類物資采采購過程程實施監(jiān)監(jiān)督和審審核；集團采購購部對項項目進度度、成本本的控制制不承擔擔責任或或影響很很小。項目公司司：采購購部項目公司司采購部部負責C類物資的的采購，，并接受受集團采采購部的的審核和和監(jiān)督；；項目公司司采購部部對A類物資供供應商無無選擇權權，在采采購過程程中無法法根據(jù)項項目實際際情況和和當?shù)鼐呔唧w環(huán)境境因素進進行靈活活選擇，，只能選選用總部部指定的的供應商商提供的的產(chǎn)品，，給項目目的功能能性發(fā)揮揮、成本本及進度度控制帶帶來一定定問題。。一、陽光光100管理診斷斷階段工工作回顧顧二、陽光光100管理診斷斷結論綜綜述三、陽光光100人力資源源管理診診斷1、管控體體系診斷斷分析2、組織診診斷分析析3、績效管管理體系系診斷分分析4、薪酬管管理體系系診斷分分析5、培訓及及員工發(fā)發(fā)展診斷斷分析6、營銷體體系診斷斷分析四、陽光光100管理改善善初步設設想五、下一一階段工工作安排排目錄錄組織結構構診斷框架架1324組織結構構是企業(yè)業(yè)經(jīng)營管管理的主主要框架架，支撐撐著整個個企業(yè)的的運營活活動，我我們從職職能結構構、部門門設置、、管理層層次與幅幅度，以以及組織織有效性性角度分分析組織織結構可可能存在在的問題題職能設置置管理層次次與幅度度組織管理理規(guī)范性性組織有效效性審視各職職能模塊塊設置合合理性各管理部部門及崗崗位的構構成，即即橫向結結構重點分析析模塊的的劃分包括：權權責對等等性、管理規(guī)范范性、組組織協(xié)調(diào)調(diào)性以及及執(zhí)行力力組織結構構診斷框框架正略鈞策策認為目目前陽光光100總部組組織結構構主要存存在四個個問題組織結構構存在問題題協(xié)同效果果不好組織規(guī)范范性不足足職能設置置不當模塊劃分分不合理理第一，職職能設置置不當首首先表現(xiàn)現(xiàn)為部分分部門職職責定位位有問題題財務部資金管理部計劃管理部采購部預算管理部辦公室品牌發(fā)展部市場推廣部銷售管理部設計部產(chǎn)品標準部人力資源部總經(jīng)理理前期部商業(yè)管理部客戶服務部營銷中心心集團在商商業(yè)管理理模式的的探討、、研究上上并未形形成定論論，進而而在部門門定位、、職責劃劃分上無無法明晰晰。所以以，明晰晰職責的的前提是是集團在在商業(yè)地地產(chǎn)經(jīng)營營上的發(fā)發(fā)展思路路的明確確。從目前部部門配置置、建設設上看，，不足以以支撐其其現(xiàn)階段段定位；；從集團管管理需求求上看，，似乎缺缺少工程程管理方方面的職職能部門門。其次，部部分職責責弱化財務部資金管理部計劃管理部采購部預算管理部辦公室品牌發(fā)展部市場推廣部銷售管理部設計部產(chǎn)品標準部人力資源部總經(jīng)理理前期部商業(yè)管理部客戶服務部營銷中心心承擔過多多職責，，集團的的計劃管管理、信信息化建建設、業(yè)業(yè)績考核核等工作作，容易易形成管管理實效效上的職職能弱化化。作為集團團財務部部，人員員配置不不足，難難以發(fā)揮揮有效的的財務分分析、風風險管理理等作用用?，F(xiàn)階段工工作集中中在集團團總部的的人力資資源管理理。作為為集團整整體的人人力資源源中心的的職能未未能有效效體現(xiàn)。。在集團團核心人人才招聘聘、配置置、培養(yǎng)養(yǎng)、激勵勵等方面面作用有有限。再次，部部分職責責缺失財務部資金管理部企業(yè)管理部采購部預算管理部辦公室品牌發(fā)展部市場推廣部銷售管理部設計部產(chǎn)品標準部人力資源部總經(jīng)理理前期部商業(yè)管理部客戶服務部1、戰(zhàn)略略管理：：梳理集集團戰(zhàn)略略發(fā)展思思路，執(zhí)執(zhí)行戰(zhàn)略略、監(jiān)督督下屬公公司戰(zhàn)略略實施及及調(diào)整；；2、制度度管理：：總結集集團管理理經(jīng)驗，，編制制制度匯編編，完善善集團管管理規(guī)范范；3、管理理創(chuàng)新：：以管理理輸出為為目標，，結合集集團特點點，探索索適合集集團的經(jīng)經(jīng)營模式式和管理理制度、、方法。。營銷中心心計劃管理部第二，模模塊劃分分上，不不盡合理理財務部資金管理部計劃管理部采購部預算管理部辦公室品牌發(fā)展部市場推廣部銷售管理部設計部產(chǎn)品標準部人力資源部總經(jīng)經(jīng)理理前期部商業(yè)管理部客戶服務部營銷中中心辦公室室與采采購及及預算算關聯(lián)聯(lián)度較較??；；同時時，辦辦公室室有信信息管管理、、法律律事務務等職職能，，職能能模塊塊略顯顯龐雜雜。作為行行政管管理的的人力力資源源與設設計、、產(chǎn)品品標準準等業(yè)業(yè)務部部門關關聯(lián)度度不大大。第三，，從組組織規(guī)規(guī)范性性來看看，部部門設設置、、崗位位設置置存在在不足足部門名稱崗位名稱人員數(shù)崗位數(shù)總人員計劃管理部經(jīng)理116職責管理（兼職）11計劃管理11業(yè)績管理11電子系統(tǒng)管理11信息管理11文員11財務部經(jīng)理117記帳會計21主管會計11成本管理11稅務會計11出納11崗位設設置沒沒有突突出部部門的的主要要職能能：總部部的財財務部部缺少少管理理會計計崗位位，作作為集集團整整體的的財務務政策策、制制度管管理部部門，，應當當在這這方面面給予予足夠夠重視視；成成本管管理方方面，，至少少應當當在集集團有有個小小組開開展工工作；；審計計工作作還處處于探探索階階段。。崗位設設置沒沒有突突出部部門的的主要要職能能：作為為計劃劃管理理部現(xiàn)現(xiàn)階段段的主主要工工作之之一：：項目目公司司、集集團總總部部部門的的績效效考核核工作作，只只配備備了一一名業(yè)業(yè)績考考核人人員，，人員員的缺缺少，，給工工作開開展的的深度度帶來來不利利影響響；另另外計計劃管管理只只有一一人。。舉例最后，，從組組織運運行方方面來來看，，橫向向溝通通少是是陽光光100組組織層層面存存在的的問題題結果分析調(diào)查顯示：有48%左右的被調(diào)查者認為陽光100各部門之間配合不默契，通過訪談也驗證了員工這一切實感受，我們認為陽光100部門分工明確，但部門之間的配合有待改進。溝通不不足，，導致致部門門之間間協(xié)調(diào)調(diào)難度度加大大，工工作效效率、、效果果直接接受到到影響響結果分析調(diào)查顯示：被調(diào)查者認為陽光100組織結構最突出的問題就是“部門之間協(xié)調(diào)難度較大”。如何解決分工之后的部門溝通、部門協(xié)作是當前的重點工作之一。項目公公司組組織結結構主主要存存在以以下三三方面面問題題2、組組織建建設過過程控控制不不利1、組組織模模板設設計不不夠細細化3、部部分部部門與與總部部對接接不明明晰組織結結構存在問問題問題1：項項目公公司組組織模模板設設計不不夠細細化。。2005年，，集團團總部部發(fā)布布項目目部部部門設設置標標準，，對項項目公公司部部門組組建起起到了了一定定的指指導作作用，，但不不夠細細化，，需要要加以以完善善《陽光壹壹佰集集團項項目部部部門門設置置標準準》工程管管理系系統(tǒng)（1））工程程部（2））精裝裝部（3））采購購部成本控控制系系統(tǒng)（1））預審審部（2））精裝裝部3.營營銷管管理系系統(tǒng)（1））銷售售部（2））市場場部（3））推廣廣部……此標準準自發(fā)發(fā)布之之日起起實行行。北京陽陽光壹壹佰置置業(yè)集集團2005年4月30日問題:部門職職責的的界定定比較較粗線線條。。每個部部門的的職責責描述述只有有一句句話，，很難難依據(jù)據(jù)此明明確部部門職職責；；崗位設設置過過于簡簡單，，沒有有崗位位說明明書。。給招聘聘、配配置、、薪酬酬等工工作帶帶來困困難；；缺少編編制說說明。。沒有對對項目目規(guī)模模的判判斷。。問題2：項項目公公司組組織建建設過過程控控制不不利，，項目目部門門設置置的沒沒有清清晰說說明，，各項項目組組建方方式缺缺少統(tǒng)統(tǒng)一指指導沒有相關制度可尋沒有相關部門提供指導集團總總部項目公公司項目部部門組組建經(jīng)驗不不同、、理解解不同同突出問問題1、一一些項項目啟啟動相相當一一段時時間，，人事事部門門還未未建立立，造造成人人員招招聘、、管理理上的的被動動局面面；2、不不同公公司相相同部部門職職責存存在不不同；；3、部部分相相同職職責部部門名名稱不不統(tǒng)一一。問題3：項項目公公司部部分部部門與與總部部對接接不明明晰A部門業(yè)務1業(yè)務2項目公公司集團總總部A部門B部門業(yè)務1業(yè)務2B部門項目部部門設設置的的原因因，造造成項項目公公司部部分部部門與與上級級同業(yè)業(yè)務管管理部部門對對接需需經(jīng)過過同級級部門門轉(zhuǎn)達達，影影響工工作效效率。。一、陽陽光100管理診診斷階階段工工作回回顧二、陽陽光100管理診診斷結結論綜綜述三、陽陽光100人力資資源管管理診診斷1、管控體體系診斷斷分析2、組織診診斷分析析3、績效管管理體系系診斷分分析4、薪酬管管理體系系診斷分分析5、培訓及及員工發(fā)發(fā)展診斷斷分析6、營銷體體系診斷斷分析四、陽光光100管理改善善初步設設想五、下一一階段工工作安排排目錄錄績效管理理在人力力資源管管理體系系中處于于核心地地位，通通過促使使員工表表現(xiàn)出經(jīng)經(jīng)營策略略所需要要的行為為與結果果，從而而推動企企業(yè)達成成戰(zhàn)略目目標，實實現(xiàn)可持持續(xù)發(fā)展展人力資源規(guī)劃人員招聘選拔公司戰(zhàn)略目標績效指標形成績效管理職位責任職位評估培訓與開發(fā)薪酬體系績效考核指標設置不合理各項目公司內(nèi)部考核體系不統(tǒng)一54項目公司考核存在“人情分”3績效考核結果沒有很好地應用績效管理過程中缺少溝通和反饋12經(jīng)過訪談談、問卷卷和研討討，正略略鈞策項項目組初初步認為為陽光100績績效管理理體系主主要存在在以下五五方面的的問題問題1：績效考考核指標標設置不不合理集團總部的考核集團總部對項目公司的考核指標分類不清晰，容易導致重復考核；考核指標量化不夠；考核指標過多，導致考核過程繁瑣；對員工個人的考核針對性不強，不能反映實際工作表現(xiàn)。有考核標準，但是指標較模糊，量化不足；缺乏中長期考慮，沒有與集團的長遠發(fā)展聯(lián)系起來；集團總部大多數(shù)部門對項目公司對接部門的考核細則缺失。

調(diào)查問卷卷表明，，員工認認為績效效管理的的問題集集中于指指標設置置不合理理，如考考核缺乏乏量化指指標、考考核指標標的內(nèi)容容選擇不不合適、、考核標標準制定定不合理理等27.您認為陽陽光100目前對員員工的績績效考核核是否合合理？50.您覺得公公司在績績效管理理方面哪哪些還做做得不夠夠好？集團總部部的績效效考核指指標設置置不合理理集團總部的考核集團總部對項目公司的考核指標分類不清晰，容易導致重復考核；考核指標量化不夠；考核指標過多，導致考核過程繁瑣；對員工個人的考核針對性不強，不能反映實際工作表現(xiàn)。有考核標準，但是指標較模糊，量化不足；缺乏中長期考慮，沒有與集團的長遠發(fā)展聯(lián)系起來；集團總部大多數(shù)部門對項目公司對接部門的考核細則缺失。

首先，指指標分類類不清晰晰，容易易導致重重復考核核不同類別別的考核核指標有重復之之處，需需對指標標重新分類類！指標分類分類說明服務職責目標為項目公司運營提供的服務；對集團其他部門的服務目標控制職責目標對項目公司相關活動符合標準提供的控制保證，另還包括總部機關內(nèi)部的控制職責管理發(fā)展目標面向管理改善的機制（即流程、標準和工具）發(fā)展，以及為實現(xiàn)服務和控制職責而進行的基礎工作集團總部部門考核指標分類在煙臺項目安裝并協(xié)助項目完成CRM系統(tǒng)運行；在重慶國際新城安裝CRM系統(tǒng)服務職責目標在重慶國際新城項目、煙臺項目安裝并運行CRM系統(tǒng)；協(xié)助天津和長沙項目客服在CRM實施中遇到的軟件及網(wǎng)絡環(huán)境問題控制職責目標完成CRM交房客戶統(tǒng)計分析模塊開發(fā)，并在試點項目開始運行管理發(fā)展目標以集團總總部客服服部考核核指標為為例其次，對對部門的的考核指指標量化化不夠，，沒有明明確的評評判標準準考核指標舉例采購部及時協(xié)助項目公司做好供應合同簽訂工作積極響應并及時處理項目公司在簽約后所反映的供應問題提供完整、準確的信息咨詢與跟蹤服務辦公室訪客接待車輛調(diào)度辦公環(huán)境和公共設備條件辦公電腦維護內(nèi)部網(wǎng)絡管理午餐如何才稱稱得上““及時””？怎樣樣的表現(xiàn)現(xiàn)屬于““積極響響應”？？“完整、、準確””的標準準是什么么？辦公室的的指標打打分標準準是什么么？結果分析析考核指標標不夠量量化，沒沒有清晰晰、明確確的標準準對定性類類指標沒沒有細分分的評判判等級訪談：“目前基基本是按按計劃部部的計劃劃來考核核的，遵遵從集團團三個月月考核的的規(guī)定。?？己藭r時主要看看每個人人的工作作量、工工作態(tài)度度等，沒沒有定量量的考核核指標。。”“針對性性不強，，定性的的多，不不好定量量。計劃劃部做的的這個考考核感覺覺離實際際的有一一些差距距，多是些原原則性的的，差異異沒有體體現(xiàn)出來來。”總部各部部門考核核指標數(shù)數(shù)量排序序：人力資源源部19計劃管理理部18辦公室17財務部17采購部17營銷中心心17……再次，考考核指標標過多，，從而導導致考核核過程過過于復雜雜、繁瑣瑣，沒有有抓住考考核重點點，且耗耗時耗力力，存在在應付現(xiàn)現(xiàn)象結果分析析總部的大大多數(shù)部部門考核核指標都都在17個以上，，增加了了考核成成本，考考核過于于復雜，，會導致致疲于應應付的現(xiàn)現(xiàn)象，使使得考核核流于形形式，對對待考核核態(tài)度不不端正，，人為造造成考核核失效，，不能起起到指導導改進工工作的作作用訪談結果果表明，，考核的的確花費費了大家家很多精精力，考考核指標標有待簡簡化，應應以抓住住核心指指標為宜宜訪談：“我覺得得考核花花費精力力很大……集團在在這方方面是是比較較薄弱弱的。?！薄薄按蚍址痔狈爆嵙肆耍瑢崒嵭械牡目己撕撕軓蛷碗s。。感覺覺考核核的時時候是是在應應付，，意義義不大大。””訪談“……每個人人的工工作量量相差差很大大，但但考核核不出出來，，考核核結果果看起起來大大家都都差不不多，，考核核有點點大鍋鍋飯的的感覺覺?！薄薄翱己撕说膬?nèi)內(nèi)容與與實際際有一一些差差距，，不能能真實實反映映員工工的工工作情情況，，這是是有偏偏差的的?！薄苯Y果分分析對不同同崗位位員工工的考考核內(nèi)內(nèi)容和和標準準相同同，沒沒有體體現(xiàn)出出崗位位的特特點和和差異異性考核指指標缺缺乏針針對性性，不不能真真正考考核出出員工工實際際的工工作表表現(xiàn)工作態(tài)度（工作主動性＋工作責任心）總部員工考核表（2006）工作結果（工作效率＋工作質(zhì)量＋季度目標完成情況）工作技能（專業(yè)知識＋創(chuàng)新能力＋協(xié)作能力）最后，，所有有員工工考核核標準準相同同，考考核缺缺乏針針對性性集團總總部對對項目目公司司的考考核指指標設設置不不合理理集團總部的考核集團總部對項目公司的考核指標分類不清晰，容易導致重復考核；考核指標量化不夠；考核指標過多，導致考核過程繁瑣；對員工個人的考核針對性不強，不能反映實際工作表現(xiàn)。有考核標準，但是指標較模糊，量化不足；缺乏中長期考慮，沒有與集團的長遠發(fā)展聯(lián)系起來；集團總部大多數(shù)部門對項目公司對接部門的考核細則缺失。

首先，，集團團各部部門對項目目公司司對接接部門門有考考核標標準，，但指指標模模糊，，量化化不足足“及時性”、“準確性”、“可實施性”的標準是什么？產(chǎn)品定位的合理性、及時性和可實施性相關地方法規(guī)的配合全面性、及時性、準確性各階段設計費用支付的及時性與集團設計及相關部門溝通的及時性設計周期計劃的科學性、合理性資料收集的全面性、及時性、準確性訪談“集團團對項項目公公司各各部門門的考考核標標準是是有的的，但但是很很模糊糊，沒沒有很很量化化的指指標。。”結果分分析對項目目公司司的考考核指指標可可操作作性不不強、、考核核標準準界定定模糊糊、局局限于于簡單單的描描述指標的的量化化程度度較差差，容容易給給考核核造成成困難難，導導致主主觀性性和隨隨意性性以集團團設計計部對對項目目公司司設計計部門門考核核為例例其次，，對項項目公公司只只重視視項目目進度度、財財務等等指標標的考考核，，沒有有重視視長遠遠發(fā)展展問題題內(nèi)部控制評估（占總權重20％）

工程驗收/品質(zhì)評估(占總權重20％)集團對項目公司的業(yè)績評估

進度考核（占總權重40％）

成本/利潤指標考核（占總權重20％）結果分分析對項目目公司司的考考核重重視進進度、、利潤潤等業(yè)業(yè)績指指標的的評估估，忽忽視了了對制制度、、管理理、人人才培培養(yǎng)等等方面面的考考核重視短短期盈盈利，，忽視視長遠遠發(fā)展展,隨著集集團的的擴張張狀大大，后后續(xù)機機制如如果沒沒有跟跟上，，將會會制約約公司司的發(fā)發(fā)展考核指標沒有有考慮長遠發(fā)發(fā)展體現(xiàn)在以以下三方面：缺乏對管理制制度執(zhí)行情況況的考核缺乏對管理創(chuàng)創(chuàng)新的考核缺乏對人才培培養(yǎng)和儲備的的考核最后，集團大大多數(shù)部門對對項目公司對對接部門的考考核細則缺失失客戶投訴與客戶滿意度調(diào)整后利潤率考核對各質(zhì)量控制節(jié)點的評估內(nèi)部驗收建安目標成本考核細則為了進一步加強項目建安成本的控制,現(xiàn)制定建安目標成本考核細則……一、目標成本制定二、動態(tài)成本管理三、公共配套設施考核辦法四、考核標準評分階段 得分A≤0 120A=2% 100……訪談:“除了預算管理理部，其他部部門幾乎沒有有制定考核細細則,我們部門年底底考核的時候候就是根據(jù)項項目公司最后后幾個月的情情況來對相應應指標進行打打分。”集團對項目公公司部門考核核細則缺失部部分？？？？結果分析集團只有個別別部門制定了了對項目公司司部門的考核核細則，大多多數(shù)部門的考考核細則缺失失對項目公司部部門的績效考考核執(zhí)行不力力、缺乏連續(xù)續(xù)性，難以體體現(xiàn)真實績效效水平績效考核指標設置不合理各項目公司內(nèi)部考核體系不統(tǒng)一54項目公司考核存在“人情分”3績效考核結果沒有很好地應用績效管理過程中缺少溝通和反饋12經(jīng)過訪談、問問卷和研討，，正略鈞策項項目組初步認認為陽光100績效管理理體系主要存存在以下五方方面的問題問題2：績效效管理過程中中缺少溝通和和反饋，主主要表現(xiàn)在以以下三個方面面首先，考核指指標制定時溝溝通不足，導導致員工對考考核指標的認認同度低其次，考核過過程中缺乏交交流，考核不不夠客觀最后，考核后后缺乏反饋，，不利于工作作改進和績效效提高績效指標目標值考核標準指標權重考核周期績效管理工具績效考評確定績效計劃績效實施戰(zhàn)略目標績效反饋績效改進績效管理流程……溝通校正下期考核計劃？？？？？？首先，考核指指標制定時溝溝通不足，導導致員工對考考核指標的認認同度低KPI的建立流程示示意明晰并分解公司發(fā)展戰(zhàn)略目標制定公司KPI體系步驟三步驟四：培訓和溝通關鍵業(yè)績指標標建立的源頭頭即公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略和發(fā)展目目標，因此必必須明晰公司司的戰(zhàn)略和發(fā)發(fā)展目標……運用BSC方法將戰(zhàn)略目目標從財務、、市場客戶、、內(nèi)部運營流流程、學習和和成長四個方方面分解，形形成公司KPI上級領導和本本崗位確認，，由考核責任任人與崗位員員工簽定,作為業(yè)績考核核的依據(jù)對各級管理人人員進行培訓訓,掌握體系的運運用方法對本公司的員員工進行宣傳傳和溝通……結果分析制定考核標準準時征求項目目公司的意見見不夠充分，，不能完全反反映項目公司司的實際情況況沒有與被考核核對象就考核核指標進行討討論、分析，，員工不清楚楚考核的標準準訪談“總部制定考考核指標的時時候，應該征征求一下項目目公司的意見見，現(xiàn)在還是上面面定得多?！薄薄翱偛繉椖磕抗厩闆r不不太了解?！薄敝贫↘PI體系制定崗位KPI指標培訓和溝通考核前的溝通通和培訓有利于考核的的順利進行其次，考核過過程中缺乏交交流，考核不不夠客觀結果分析總部訪談項目公司訪談“整體來講，，考核還是缺缺乏透明的評評價體系。上上級不能了解解每個人的情情況，但考核核時沒有問我我們的想法。?！薄皩Ω邔痈刹坎縼碇v，總部部是有些考核核指標，但我我作為常務副副總從來沒有有看過?！薄皩ξ业目己撕藳]有具體的的安排，隨意意性較大。””考核標準沒有有完全公開、、透明，員工工不明確考核核細則考核過程中沒沒有找員工談談話，了解他他們的工作狀狀態(tài)、工作進進展情況、所所取得的的業(yè)績及所遇遇到的障礙，，考核結果的的客觀性、公公正性不能有有效保證“考核的時候候沒有人來問問我工作情況況，不知道自自己會被打多多少分?！薄坝X得公司對對我們部門的的要求和評價價一直不太清清楚。崗位調(diào)調(diào)整、晉升方方面也存在這這樣的問題，，集團高管、、中層干部評評價方面的標標準也還是比比較模糊的。?！弊詈?，考核后后缺乏反饋，，員工不清楚楚考核結果；；考核面談、、申訴機制執(zhí)執(zhí)行不力，不不利于工作改改進和績效提提高結果分析員工不知道自自己的考核得得分，或知道道自己的得分分，不清楚得得分的原因考核后面談、、申訴機制缺缺失，不利于于員工改進工工作績效考核的目目標是為了提提高員工的工工作績效，進進而推動企業(yè)業(yè)健康、快速速發(fā)展，考核核后的溝通反反饋缺失，對對實現(xiàn)考核目目標不利項目公司訪談“我不知道人力資源部最后是怎么打分的，也不知道別的部門的意見，為什么打這個分，沒處問，缺乏反饋機制。”“上季度得了B，不知道自己差在哪里?！笨偛吭L談“沒有反饋，人力資源部應該給我一個反饋。我們部門對項目的數(shù)量很關注?！薄皢T工太多，考核沒有反饋?！?0.您覺得公司在在績效管理方方面哪些還做做得不夠好？？績效考核指標設置不合理各項目公司內(nèi)部考核體系不統(tǒng)一54項目公司考核存在“人情分”3績效考核結果沒有很好地應用績效管理過程中缺少溝通和反饋12經(jīng)過訪談、問問卷和研討，，正略鈞策項項目組初步認認為陽光100績效管理理體系主要存存在以下五方方面的問題問題3：績效考核結結果沒有得到到很好地應用用，主要體現(xiàn)現(xiàn)在以下兩方方面1績效與獎金有掛鉤，但績效系數(shù)設置不當2績效結果沒有與員工培訓、職業(yè)發(fā)展等結合起來首先，現(xiàn)行的的考核體系中中，考核結果果的應用比較較單一，只是是用于績效獎獎金的發(fā)放；；對員工的發(fā)發(fā)展與培養(yǎng)沒沒有起到真正正的作用，激激勵的可持續(xù)續(xù)性不能得到到保證考核結果的運用績效獎金的發(fā)放崗位工資調(diào)整員工培訓崗位變動獎金、薪酬是績效考核最基本的應用結果，培訓和發(fā)展才是績效考核更重要的應用途徑，但是，目前陽光100在基本應用方面還有待改進總部員工績效效獎金的差距距過小，激勵勵性不強，員員工積極性不不高……4．考核與獎金金掛鉤依據(jù)考核確定定各部門的季季度或年度的的評估得分，，即部門獎金金乘數(shù)?！Y果分析總部的績效考考核結果與獎獎金掛鉤，但但是，浮動績績效之間的差差距小績效獎金對員員工的激勵性性不大，不能能有效促進員員工的工作積積極性績效考核沒有有起到應有的的作用，考與與不考差異不不是很大訪談：“總部浮動績績效之間的差差距很小，最最小系數(shù)是1，最大系數(shù)是是1.2?？冃Э己说淖髯饔迷诳偛坎徊皇呛艽螅偪偛康牧鲃勇事市?、員工的的積極性不高高?！薄昂酮劷鹕晕⑽⒂行╆P系，，聯(lián)系不大。。員工對績效效的滿意度不不高?！薄叭ツ旯救甑匿N售任任務完成情況況非常不好,但總部的獎金金也沒有什么么影響?！笨偛坎块T工作目標制定和考核方案各項目公司的的績效考核結結果與獎金掛掛鉤，但聯(lián)系系的程度不同同，有的公司司與獎金掛鉤鉤較緊密，有有的在執(zhí)行上上隨意性較大大《06年度項目公司司業(yè)績考核和和激勵方案（（試行）V.2》為保證運營目目標的實現(xiàn)，，協(xié)同集團與與項目公司工工作，特制定定本方案。任務目標和考考核06年度內(nèi)，任務務目標計劃調(diào)調(diào)整后，考核核和激勵標準準不變。項目目公司應根據(jù)據(jù)掌握的最新新信息及時更更新任務工作作目標計劃。。根據(jù)實際完完成任務的絕絕對量執(zhí)行考考核和激勵。。獎金額度贏得得項目公司贏得得獎金額度按按照業(yè)績考評評得分取得。。該獎金額度度內(nèi)由項目公公司決定發(fā)放放時間，但不不應在取得額額度前發(fā)放。。07年3月1日前應完成06年度所有贏得得獎金額度的的兌現(xiàn)。獎金金總額中不包包含高管薪酬酬和營銷體系系的獎金?！薄痹L談：“……在陽光100比較好混，比比如……項目一般，但但大家還是該該升官的升官官，該調(diào)整的的調(diào)整。這對對其他人是不不公平的。””“……項目完成的好好壞并沒有影影響到中層及及以下干部的的年底雙薪和和年底獎金等等。”結果分析有的項目公司司及時發(fā)放績績效獎金，但但有的項目公公司執(zhí)行時隨隨意性較大績效效應應用用方方面面的的不不嚴嚴格格給給員員工工造造成成了了不不良良影影響響，，打打消消員員工工的的積積極極性性其次次，，考考核核結結果果沒沒有有與與培培訓訓、、職職業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展等等聯(lián)聯(lián)系系起起來來，，不不利利于于員員工工個個人人發(fā)發(fā)展展，，也也不不利利于于企企業(yè)業(yè)的的發(fā)發(fā)展展績效效評評估估重重要要用用途途之之一一是是員員工工的的培培訓訓與與發(fā)發(fā)展展。。通通過過評評估估，，員員工工可可以以知知道道自自己己哪哪些些地地方方做做得得好好，，哪哪些些地地方方做做得得不不夠夠好好，，這這些些做做得得不不夠夠好好的的地地方方就就是是今今后后培培訓訓和和發(fā)發(fā)展展的的空空間間。。結果分析績效考核結結果僅僅應應用于獎金金發(fā)放，沒沒有應用于于薪酬調(diào)整整、職位調(diào)調(diào)整、培訓訓等考核結果與與員工發(fā)展展、培訓等等相脫節(jié)，，不利于員員工改進工工作、提高高績效，也也不利于組組織績效的的提高績效結果績效獎金薪酬調(diào)整人員淘汰職位調(diào)整培訓需求……員工個人發(fā)展人力資源規(guī)劃績效考核指標設置不合理各項目公司內(nèi)部考核體系不統(tǒng)一54項目公司考核存在“人情分”3績效考核結果沒有很好地應用績效管