戰(zhàn)略性人力資源咨詢項(xiàng)目管理診斷報(bào)告書陽(yáng)光

戰(zhàn)略性人力資源體系管理咨詢

診斷報(bào)告目錄一、陽(yáng)光100管理診斷階段工作回顧二、陽(yáng)光100管理診斷結(jié)論綜述三、陽(yáng)光100人力資源管理診斷四、陽(yáng)光100管理改善初步設(shè)想五、下一階段工作安排項(xiàng)目診斷工作的進(jìn)程項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)資料搜集資料分析訪談、參觀內(nèi)部討論問卷設(shè)計(jì)問卷發(fā)放問卷回收問卷分析報(bào)告撰寫報(bào)告定稿診斷報(bào)告匯報(bào)訪談階段分析階段撰寫階段問卷調(diào)查：發(fā)放約270份，最終回收有效問卷240份《管理診斷報(bào)告》高層：26人次；部門中層及關(guān)鍵崗位員工：77人次；共計(jì)：103人次5-15工作內(nèi)容第一周第二周5-19第三周5-266-26-56-166-125-295-226-9第四周第五周員工訪談資料收集與分析內(nèi)部討論問卷調(diào)查診斷過(guò)程中，項(xiàng)目小組每天召開內(nèi)部討論會(huì)，對(duì)公司的現(xiàn)狀和經(jīng)營(yíng)管理上存在的問題進(jìn)行討論、分析、歸納和總結(jié)總部全體人員以及項(xiàng)目公司中層以上管理人員管理現(xiàn)狀診斷調(diào)查問卷企業(yè)資料收集與分析行業(yè)資料收集與分析對(duì)公司高層、中層管理人員和部分關(guān)鍵崗位員工進(jìn)行了單獨(dú)訪談診斷工作方法在第一階段，正略鈞策項(xiàng)目組對(duì)陽(yáng)光100各層面人員進(jìn)行深入訪談，訪談量達(dá)103人次，對(duì)公司現(xiàn)狀有了較為全面的了解陽(yáng)光100置業(yè)集團(tuán)公司高層管理人員26人次中層管理人員69人次基層工作人員8人次共計(jì)（人次）103人次項(xiàng)目組共向各級(jí)管理人員和員工發(fā)放管理診斷調(diào)查問卷約270份，回收有效問卷240份總發(fā)放數(shù)270公司高層公司中層一般職員26111133總回收數(shù)245公司高層公司中層一般職員26108111總有效數(shù)240公司高層公司中層一般職員26106108總回收率91%問卷有效率89%調(diào)查問卷主要分八類：個(gè)人信息、綜合判斷、戰(zhàn)略明晰、組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)與管理流程、薪酬管理、績(jī)效管理、培訓(xùn)及企業(yè)文化、管理人員調(diào)查問題等序號(hào)類型題量1個(gè)人信息62綜合判斷163戰(zhàn)略明晰24組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)、管理流程95薪酬管理76績(jī)效管理107培訓(xùn)及企業(yè)文化88管理人員調(diào)查問題13合計(jì)八大類71診斷過(guò)程中，正略鈞策項(xiàng)目組先后收集的資料共計(jì)八類，涵蓋了管理的各個(gè)層面，為全面準(zhǔn)確把握問題奠定了基礎(chǔ)序號(hào)資料1行業(yè)背景資料2公司概況3企業(yè)相關(guān)規(guī)章制度4組織結(jié)構(gòu)圖和部門、崗位職責(zé)5財(cái)務(wù)報(bào)表及財(cái)務(wù)分析報(bào)告6員工名冊(cè)7崗位編制/崗位等級(jí)資料8工資表和有關(guān)薪酬資料中管網(wǎng)通用業(yè)頻道目錄一、陽(yáng)光100管理診斷階段工作回顧二、陽(yáng)光100管理診斷結(jié)論綜述三、陽(yáng)光100人力資源管理診斷四、陽(yáng)光100管理改善初步設(shè)想五、下一階段工作安排評(píng)價(jià)度存在的主要問題管控體系資源管理力度弱化及缺失信息平臺(tái)中心建設(shè)待完善管理標(biāo)準(zhǔn)化工作進(jìn)程緩慢部分權(quán)限職責(zé)未實(shí)現(xiàn)存在權(quán)限劃分不明確權(quán)限劃分不合理組織架構(gòu)職能設(shè)置不當(dāng)模塊劃分不合理協(xié)同效果不好組織規(guī)范性不足正略鈞策對(duì)陽(yáng)光100做了全面深入的分析，總體評(píng)價(jià)如下薪酬體系績(jī)效管理缺乏清晰的的薪酬策略略，無(wú)法體體現(xiàn)薪酬支支付的清晰晰導(dǎo)向和對(duì)對(duì)核心人才才的傾斜薪酬存在著內(nèi)內(nèi)部不公平和和自我不公平平現(xiàn)象，部分分重要崗位沒沒有充分考慮慮到市場(chǎng)水平平薪酬結(jié)構(gòu)不夠夠合理，浮動(dòng)動(dòng)部分基本喪喪失了激勵(lì)功功能薪酬制度及配配套制度不夠夠完善，缺乏乏可操作的薪薪酬調(diào)整機(jī)制制現(xiàn)行的薪酬制制度及其相關(guān)關(guān)制度的執(zhí)行行不力績(jī)效考核指標(biāo)標(biāo)設(shè)置不合理理績(jī)效管理過(guò)程程中缺少溝通通和反饋績(jī)效考核結(jié)果果沒有很好地地應(yīng)用項(xiàng)目公司考核核存在“人情情分”各項(xiàng)目公司內(nèi)內(nèi)部考核體系系不統(tǒng)一正略鈞策對(duì)陽(yáng)陽(yáng)光100做了全面深入入的分析，總總體評(píng)價(jià)如下下（續(xù)）評(píng)價(jià)度存在的主要問問題培訓(xùn)及員工發(fā)發(fā)展培訓(xùn)工作的定定位沒有結(jié)合合企業(yè)經(jīng)營(yíng)及及員工發(fā)展的的目標(biāo)培訓(xùn)體系存在在結(jié)構(gòu)性不足足培訓(xùn)工作的開開展不利員工職業(yè)發(fā)展展職能缺失正略鈞策對(duì)陽(yáng)陽(yáng)光100做了全面深入入的分析，總總體評(píng)價(jià)如下下（續(xù)）評(píng)價(jià)度存在的主要問問題營(yíng)銷體系營(yíng)銷中心總部部機(jī)構(gòu)、職能能設(shè)置仍需整整合、優(yōu)化項(xiàng)目營(yíng)銷組織織體系需要進(jìn)進(jìn)一步規(guī)范、、統(tǒng)一項(xiàng)目公司與營(yíng)營(yíng)銷體系的溝溝通機(jī)制、分分工協(xié)作激勵(lì)勵(lì)機(jī)制需進(jìn)一一步健全、明明確績(jī)效管理指標(biāo)標(biāo)設(shè)計(jì)還需要要進(jìn)一步優(yōu)化化薪酬體系的導(dǎo)導(dǎo)向性、針對(duì)對(duì)性需進(jìn)一步步加強(qiáng)現(xiàn)有人才甄選選、培養(yǎng)、晉晉升機(jī)制不能能滿足新體系系下的新要求求一、陽(yáng)光100管理診斷階段段工作回顧二、陽(yáng)光100管理診斷結(jié)論論綜述三、陽(yáng)光100人力資源管理理診斷1、管控體系診診斷分析2、組織診斷分分析3、績(jī)效管理體體系診斷分析析4、薪酬管理體體系診斷分析析5、培訓(xùn)及員工工發(fā)展診斷分分析6、營(yíng)銷體系診診斷分析四、陽(yáng)光100管理改善初步步設(shè)想五、下一階段段工作安排目錄根據(jù)前期訪談?wù)?、研究、問問卷等方面的的信息歸集，，正略鈞策項(xiàng)項(xiàng)目組對(duì)陽(yáng)光光100的管管控體系診斷斷，從兩個(gè)大大的方面進(jìn)行行梳理21集團(tuán)管控總體體工作開展審審視重點(diǎn)放在在集集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)思思路前提下，，管控如何更更好實(shí)現(xiàn)的角角度來(lái)進(jìn)行管管理掃描集團(tuán)總部與項(xiàng)項(xiàng)目公司權(quán)限限劃分分析對(duì)現(xiàn)階段權(quán)限限劃分《管理綱要》，進(jìn)行問題分分析，明確突突出問題陽(yáng)光100經(jīng)過(guò)十幾年的的發(fā)展，已經(jīng)經(jīng)開始走上集集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)道道路，建立集集團(tuán)化的經(jīng)營(yíng)營(yíng)思路、確定定管理重點(diǎn)，，是未來(lái)幾年年需要不斷探探索的重要工工作之一企業(yè)文化制度規(guī)范資源管理戰(zhàn)略管理設(shè)計(jì)、采購(gòu)、、預(yù)審、人力力資源、財(cái)務(wù)務(wù)等重要資源源的集團(tuán)業(yè)務(wù)務(wù)管理各項(xiàng)制度規(guī)范范的建立、完完善統(tǒng)一品牌化經(jīng)經(jīng)營(yíng)、管理模模式的輸出企業(yè)發(fā)展思路路的統(tǒng)一、價(jià)價(jià)值觀的輸出出基于對(duì)集團(tuán)現(xiàn)現(xiàn)狀的理解以以及發(fā)展的需需要，作為集集團(tuán)總部，現(xiàn)現(xiàn)階段需要在在以下方面強(qiáng)強(qiáng)化管控職能能，帶動(dòng)集團(tuán)團(tuán)穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略管理中心心資源管理中心心制度管理中心心管理支持中心心財(cái)務(wù)監(jiān)控中心心集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃劃集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施施過(guò)程監(jiān)控集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施施結(jié)果評(píng)價(jià)與戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)調(diào)整設(shè)計(jì)、營(yíng)銷、、采購(gòu)等業(yè)務(wù)務(wù)管理高層人力資源源開發(fā)與管理理資金管理公共關(guān)系管理理品牌管理資金計(jì)劃管理理預(yù)算控制財(cái)務(wù)分析經(jīng)營(yíng)目標(biāo)考核核審計(jì)監(jiān)察管理制度、規(guī)規(guī)范的制定經(jīng)驗(yàn)匯總、管管理標(biāo)準(zhǔn)化工工作開展與監(jiān)監(jiān)督管理創(chuàng)新工作作開展與監(jiān)督督信息平臺(tái)搭建建，信息系統(tǒng)統(tǒng)管理經(jīng)營(yíng)工作支持持，打造總部部服務(wù)平臺(tái)從集團(tuán)現(xiàn)有管管控力度、效效果來(lái)看，主主要存在以下下三方面的不不足管控體系實(shí)施施存在的問題問題1、資源源管理力度存存在弱化及缺缺失公司在采購(gòu)、、預(yù)審、營(yíng)銷銷等方面加強(qiáng)強(qiáng)管理力度，，并收到很好好成效，但在在人力資源、、工程管理等等方面存在空空白。問題2、信息息平臺(tái)建設(shè)待待完善集團(tuán)運(yùn)行了多多套信息化管管理工具，但但整體效果并并不理想，整整體工作效率率提升并不明明顯。問題3、管理理標(biāo)準(zhǔn)化工作作進(jìn)程緩慢集團(tuán)化的發(fā)展展需要形成相相對(duì)通用的管管理模板，這這方面工作的的開展，不能能滿足日益增增長(zhǎng)的管理需需要。問題1：集團(tuán)團(tuán)對(duì)資源的管管理存在弱化化及缺失，首首先是集團(tuán)在在人力資源管管理上支撐集集團(tuán)管控的力力度不足股東價(jià)值10%戰(zhàn)略性工作30%管控性工作60%事務(wù)性工作具體的比例數(shù)數(shù)值為示意目前現(xiàn)狀實(shí)現(xiàn)人力資本本管理缺少人力資源源規(guī)劃沒有中長(zhǎng)期的的整體工作思思路提供有效的人人力資源服務(wù)務(wù)沒有清晰的管管控思路人才庫(kù)建立，，但效果一般般人員任免、調(diào)調(diào)配工作開展展被動(dòng)進(jìn)行人力資源源行政事務(wù)集團(tuán)總部薪酬酬、福利發(fā)放放總部人事招聘聘...某高管訪談“……坦誠(chéng)的講，我們對(duì)人力資源管理的重視非常不夠，很脆弱。（工作開展）還談不上人力資源開發(fā)，從未來(lái)滿足集團(tuán)發(fā)展需要的角度來(lái)看，要做的工作真是太多了……”某項(xiàng)目公司高管訪談“……在核心人才的招聘、培養(yǎng)上，希望得到集團(tuán)來(lái)自專業(yè)上和信息上的更多幫助……”某項(xiàng)目公司核心部門經(jīng)理訪談“在項(xiàng)目公司工作，雖然領(lǐng)導(dǎo)（項(xiàng)目公司）重視，但很多時(shí)候，體會(huì)不到集團(tuán)的統(tǒng)一人事管理，比如對(duì)我們關(guān)鍵部門經(jīng)理的培訓(xùn)、職業(yè)規(guī)劃等等”訪談紀(jì)要摘錄與通常意義上上的集團(tuán)總部部人力資源管管理相比，陽(yáng)陽(yáng)光100還還需要進(jìn)行整整體工作中心心和重心的調(diào)調(diào)整股東價(jià)值10%戰(zhàn)略性工作30%管控性工作60%事務(wù)性工作具體的比例數(shù)數(shù)值為示意目前現(xiàn)狀發(fā)展目標(biāo)30%事務(wù)性工作40%管控性工作30%戰(zhàn)略性工作實(shí)現(xiàn)人力資本本管理員工“核心””能力的發(fā)展展“知識(shí)性性員工””的發(fā)展展人才的獲獲得、發(fā)發(fā)展、合合理配置置與評(píng)估估提供有效效的人力力資源服服務(wù)提供傳統(tǒng)統(tǒng)的人力力資本服服務(wù)適應(yīng)業(yè)務(wù)務(wù)的變化化開展新的的人力資資本服務(wù)務(wù)進(jìn)行人力力資源行行政事務(wù)務(wù)人事管理理薪酬計(jì)算算福利發(fā)放放...其次，集集團(tuán)總部部在工程程管理方方面，存存在管理理空白產(chǎn)生的負(fù)負(fù)面影響響總部產(chǎn)品品標(biāo)準(zhǔn)部部職責(zé)定定義不清清晰，部部門設(shè)置置標(biāo)準(zhǔn)不不明確，，對(duì)項(xiàng)目目公司工工程部的的技術(shù)指指導(dǎo)和業(yè)業(yè)務(wù)管理理不及時(shí)時(shí)，可能能造成項(xiàng)項(xiàng)目工期期的延誤誤；采購(gòu)部設(shè)計(jì)部人力資源源部產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)部預(yù)算管理理部總經(jīng)理采購(gòu)部設(shè)計(jì)部人力資源源部工程部預(yù)審部集團(tuán)總總部部項(xiàng)目公公司司…………負(fù)責(zé)產(chǎn)品品營(yíng)造和精裝裝標(biāo)準(zhǔn)的制定定，但由于人人員配置不齊齊對(duì)項(xiàng)目工程程質(zhì)量和進(jìn)度度的管理并不不到位。產(chǎn)品營(yíng)造造標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)施施和執(zhí)行部門門，但對(duì)項(xiàng)目目工程質(zhì)量和和進(jìn)度的控制制目前依靠自自我管理。“……現(xiàn)在我監(jiān)管產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)部工作，不監(jiān)管還好，一監(jiān)管就發(fā)現(xiàn)這個(gè)部門崗位職責(zé)，界定不清，模糊，現(xiàn)在有3、4個(gè)人，年底打算擴(kuò)充到10個(gè)人，其實(shí)這個(gè)部門還是很有必要的……”訪談?dòng)浺浧渌芾砝砺毮艿牡娜笔Ш秃腿趸?--審審計(jì)管理理、資金金管理、、商業(yè)管管理等審計(jì)工作作沒有得得到有效效開展，，存在管管理隱患患隨著企業(yè)業(yè)規(guī)模的的擴(kuò)大，，如何有有效監(jiān)控控各成員員單位的的業(yè)務(wù)和和管理是是總部的的一個(gè)重重要職能能，集團(tuán)團(tuán)總部現(xiàn)現(xiàn)階段在在人力配配備、工工作開展展上并未未給予足足夠重視視，在離離任審計(jì)計(jì)、專項(xiàng)項(xiàng)審計(jì)等等工作開開展上有有待加強(qiáng)強(qiáng)。1資金管理理職能需需逐漸增增強(qiáng)，滿滿足發(fā)展展和管控控需要經(jīng)營(yíng)合作作模式的的逐步清清晰，對(duì)對(duì)資金管管理的需需求日益益迫切，，如何更更好的統(tǒng)統(tǒng)籌集團(tuán)團(tuán)的資金金安排、、合理調(diào)調(diào)配,關(guān)關(guān)系到集集團(tuán)穩(wěn)定定發(fā)展。。資金對(duì)對(duì)房地產(chǎn)產(chǎn)企業(yè)的的重要程程度，需需要明確確地在部部門職能能層面得得到落實(shí)實(shí)。2商業(yè)管理理定位不不清晰，，導(dǎo)致工工作開展展方向不不明集團(tuán)商業(yè)業(yè)管理與與項(xiàng)目公公司的接接口不明明顯，這這條線上上的管控控范圍、、力度、、方式、、方法都都不清晰晰，集團(tuán)團(tuán)總部需需要在這這方面盡盡快確定定發(fā)展方方向，以以明確這這一職能能模塊的的工作開開展方式式。3問題2：：信息平平臺(tái)建設(shè)設(shè)有待完完善，集團(tuán)實(shí)施施的信息息化系統(tǒng)統(tǒng)沒有完完全實(shí)現(xiàn)現(xiàn)信息共共享，系系統(tǒng)間彼彼此分立立,數(shù)據(jù)未能能有效整整合,沒有提供供統(tǒng)一的的開放窗窗口實(shí)現(xiàn)現(xiàn)跨系統(tǒng)統(tǒng)的數(shù)據(jù)據(jù)訪問。。隨著各各個(gè)職能能序列信信息化系系統(tǒng)的增增多，這這一問題題將日益益尖銳信息相關(guān)關(guān)部門信息內(nèi)容容系統(tǒng)名稱稱金蝶財(cái)務(wù)務(wù)信息系系統(tǒng)K3客戶關(guān)系系管理系系統(tǒng)CRM運(yùn)行支持持系統(tǒng)P3供應(yīng)鏈管管理系統(tǒng)統(tǒng)SCM客戶資料料信息會(huì)計(jì)、成成本信息息采購(gòu)計(jì)劃劃、合同同申請(qǐng)、、供應(yīng)商商后期維維護(hù)計(jì)劃管理理部客戶服務(wù)務(wù)部財(cái)務(wù)部采購(gòu)部項(xiàng)目成本本、進(jìn)度度、資金金信息橫向向信信息息流流動(dòng)動(dòng)順順暢暢縱向向交交流流不不暢暢………………同時(shí)，在在總部某某些部門門存在的的“缺少少服務(wù)理理念的宣宣傳教育育+人員員專業(yè)水水平欠缺缺”，更更對(duì)信息息平臺(tái)的的建設(shè)產(chǎn)產(chǎn)生不利利影響溝通是否有統(tǒng)統(tǒng)一的理理念？企業(yè)文化化是否能能在一定定程度緩緩解條塊塊化分割割的問題題？組織、個(gè)個(gè)人協(xié)調(diào)調(diào)成本如如何？人員人員的專專業(yè)性是是否達(dá)到到要求？？人員是否否深入了了解企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)？？人員對(duì)各各系統(tǒng)的的工作是是否熟悉悉？資金資金投入入上是否否支持？？信息平臺(tái)臺(tái)搭建的的必備條條件系統(tǒng)信息系統(tǒng)統(tǒng)是否科科學(xué)、可可行？運(yùn)行調(diào)試試是否合合理？各系統(tǒng)接接口能否否得到有有效處理理？雖然然集集團(tuán)團(tuán)公公司司已已經(jīng)經(jīng)使使用用了了SCM供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理系系統(tǒng)統(tǒng)、、K3財(cái)務(wù)務(wù)管管理理系系統(tǒng)統(tǒng)、、客客戶戶關(guān)關(guān)系系管管理理系系統(tǒng)統(tǒng)CRM以及及運(yùn)運(yùn)行行支支撐撐系系統(tǒng)統(tǒng)P3等信信息息化化工工具具，，但但總總部部并并沒沒有有發(fā)發(fā)揮揮信信息息平平臺(tái)臺(tái)的的作作用用，，系系統(tǒng)統(tǒng)內(nèi)內(nèi)信信息息化化手手段段的的實(shí)實(shí)施施沒沒有有帶帶來(lái)來(lái)集集團(tuán)團(tuán)總總體體效效率率的的提提升升總部實(shí)施的信息化系統(tǒng)沒有實(shí)現(xiàn)信息的共享，形成“信息孤島”，信息的橫向流動(dòng)不暢，靠手工的方式實(shí)現(xiàn)信息交流，降低了決策效率、增加了交流成本。1總部各個(gè)職能部門之間溝通不及時(shí)，關(guān)于項(xiàng)目公司的信息不交流，都向項(xiàng)目公司索取，造成項(xiàng)目公司重復(fù)工作，增加項(xiàng)目公司成本。2項(xiàng)目公司的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)沒有得到有效的匯總和總結(jié)并向其他項(xiàng)目傳遞，造成相同的問題在不同的項(xiàng)目公司反復(fù)出現(xiàn)，得不到徹底解決。3由于于各各個(gè)個(gè)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)系系統(tǒng)統(tǒng)數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)信信息息無(wú)無(wú)法法整整合合共共享享，，總總部部職職能能管管理理部部門門對(duì)對(duì)信信息息的的格格式式和和統(tǒng)統(tǒng)計(jì)計(jì)要要求求各各不不相相同同，，增增加加了了項(xiàng)項(xiàng)目目公公司司重重復(fù)復(fù)性性的的工工作作“……總部?jī)?nèi)的各職能部門的協(xié)同有問題，一個(gè)部門有時(shí)對(duì)下面幾個(gè)部門，剛給這個(gè)部門發(fā)了一張表，那個(gè)部門也過(guò)來(lái)要，有時(shí)要發(fā)幾次，要報(bào)好幾次，這不光是我們計(jì)劃部遇到的問題，天津這邊其他部門也有這種情況。……”“……（總部）實(shí)際上對(duì)項(xiàng)目公司的情況不太了解。比如項(xiàng)目公司的財(cái)務(wù)部和總部都做了一份財(cái)務(wù)報(bào)表，但是二者有出入，第三方看到的時(shí)候就有問題。最后還是交給總部解決?？偛拷?jīng)常向項(xiàng)目公司要各種材料，有時(shí)候是重復(fù)的……”訪談紀(jì)要摘錄示例例總部部財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)部部計(jì)劃劃管管理理部部營(yíng)銷銷中中心心項(xiàng)目目公公司司目前前陽(yáng)陽(yáng)光光100的K3、P3、SCM和CRM系統(tǒng)彼彼此數(shù)數(shù)據(jù)格格式、、標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)互不兼兼容，，例如如對(duì)項(xiàng)項(xiàng)目公公司銷銷售回回款的的統(tǒng)計(jì)計(jì)，總總部計(jì)計(jì)劃管管理部、、財(cái)務(wù)務(wù)部和和營(yíng)銷銷中心心的要要求不不盡相相同，，項(xiàng)目目公司司要把把數(shù)據(jù)處處理三三遍才才能滿滿足總總部的的要求求。降降低了了項(xiàng)目目公司司的工工作效率率和資資源有有效使使用率率。需求1需求2需求3問題3：管管理標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化化進(jìn)程程緩慢慢，重重點(diǎn)表表現(xiàn)為為集團(tuán)團(tuán)總部部部門門之間間、項(xiàng)項(xiàng)目公公司之之間管管理水水平、、工作作力度度的不不平衡衡集團(tuán)總總部營(yíng)銷項(xiàng)目公公司項(xiàng)目公公司1項(xiàng)目公公司2人事采購(gòu)工程項(xiàng)目公公司3項(xiàng)目公公司4項(xiàng)目公公司5管理現(xiàn)現(xiàn)狀分分析1、從從總部部職能能來(lái)看看，各各條線線工作作開展展力度度并不不均衡衡，有有部分分模塊塊很弱弱；2、從從項(xiàng)目目公司司來(lái)看看，缺缺少統(tǒng)統(tǒng)一規(guī)規(guī)范的的管理理模板板，管管理水水平、、管理理特點(diǎn)點(diǎn)差距距較大大。管控力力度現(xiàn)現(xiàn)狀示示意公司發(fā)發(fā)展需需求分分析1、集集團(tuán)化化經(jīng)營(yíng)營(yíng)要求求集團(tuán)團(tuán)總部部定位位清晰晰，起起到統(tǒng)統(tǒng)籌安安排、、監(jiān)督督、服服務(wù)等等若干干職能能；2、跨跨區(qū)域域發(fā)展展需要要在同同一品品牌、、統(tǒng)一一產(chǎn)品品的基基礎(chǔ)上上，有有自己己的管管理特特征，，做到到管理理輸出出。分析：：總部各各職能能工作作的開開展力力度不不均衡衡，項(xiàng)項(xiàng)目公公司之之間管管理水水平有有差距距是會(huì)會(huì)在未未來(lái)幾幾年內(nèi)內(nèi)持續(xù)續(xù)困擾擾集團(tuán)團(tuán)發(fā)展展的問問題。?！把a(bǔ)弱項(xiàng)項(xiàng)、平平衡發(fā)發(fā)展””應(yīng)當(dāng)做做為一一個(gè)重重要的的管理理指導(dǎo)導(dǎo)思想想在集集團(tuán)管管理工工作中中進(jìn)行行宣貫貫。通過(guò)對(duì)對(duì)陽(yáng)光光100集集團(tuán)總總部及及項(xiàng)目目公司司的初初步了了解，，正略略鈞策策認(rèn)為為管理理標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化進(jìn)進(jìn)程緩緩慢的的原因因主要要在于于兩方方面：：總部部工作作開展展不系系統(tǒng)、、項(xiàng)目目公司司配合合不積積極部門條條塊化化分割割1、各各部門門缺少少溝通通，缺缺少對(duì)對(duì)其他他系統(tǒng)統(tǒng)工作作的了了解；；2、集集團(tuán)在在整體體管理理工作作上思思路清清晰，，但具具體的的管理理沒有有跟上上，各各系統(tǒng)統(tǒng)各自自為戰(zhàn)戰(zhàn)。項(xiàng)目公公司工工作配配合缺缺少管管理1、集集團(tuán)對(duì)對(duì)項(xiàng)目目公司司缺少少明確確的管管理要要求；；2、各各項(xiàng)目目公司司橫向向溝通通，總總部與與項(xiàng)目目公司司縱向向溝通通缺少少制度度規(guī)范范（例例如制制度管管理缺缺失））；3、項(xiàng)項(xiàng)目公公司開開展管管理優(yōu)優(yōu)化工工作缺缺乏支支持。。結(jié)論：：1、專專業(yè)化化分工工的劣劣勢(shì)很很明顯顯在于于部門門之間間的壁壁壘，，確定定整體體思路路以及及標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化的的主推推部門門是后后續(xù)工工作有有力開開展的的重要要保障障；2、對(duì)對(duì)項(xiàng)目目公司司管理理方面面的工工作部部署有有必要要提上上日程程，在在考核核層面面予以以解決決。集團(tuán)總總部與與項(xiàng)目目公司司在權(quán)權(quán)責(zé)劃劃分上上也存存在有有待完完善的的方面面21集團(tuán)管管控總總體工工作開開展審審視重點(diǎn)放放在在在集團(tuán)團(tuán)化經(jīng)經(jīng)營(yíng)思思路前前提下下，管管控如如何更更好實(shí)實(shí)現(xiàn)的的角度度來(lái)進(jìn)進(jìn)行管管理掃掃描集團(tuán)總總部與與項(xiàng)目目公司司權(quán)限限劃分分分析析對(duì)現(xiàn)階階段權(quán)權(quán)限劃劃分《管理綱綱要》進(jìn)行問問題分分析，，明確確突出出問題題具體來(lái)來(lái)講，，陽(yáng)光光100在在權(quán)限限劃分分上主主要存存在三三方面面的不不足管控體體系實(shí)實(shí)施存在的的問題題問題1、部部分工工作權(quán)權(quán)限沒沒有明明確集團(tuán)總總部的的制度度管理理、管管理研研究及及創(chuàng)新新工作作沒有有得到到開展展；工工程管管理在在集團(tuán)團(tuán)層面面沒有有體現(xiàn)現(xiàn)問題2、部部分權(quán)權(quán)限職職責(zé)未未實(shí)現(xiàn)現(xiàn)《管理理綱要要》中中的人人力資資源職職責(zé)、、資金金管理理職責(zé)責(zé)在實(shí)實(shí)際工工作中中并未未得到到完全全實(shí)現(xiàn)現(xiàn)問題3、部部分權(quán)權(quán)限合合理性性有待待改進(jìn)進(jìn)以設(shè)計(jì)計(jì)工作作為代代表，，集團(tuán)團(tuán)在管管理工工作中中暴露露出管管理的的滯后后性問題1：部部分工工作權(quán)權(quán)限沒沒有得得到明明確集團(tuán)各各部門門年度度計(jì)劃劃制定定權(quán)產(chǎn)品規(guī)規(guī)劃設(shè)設(shè)計(jì)權(quán)權(quán)工程招招投標(biāo)標(biāo)權(quán)物資采采購(gòu)權(quán)權(quán)建安成成本控控制權(quán)權(quán)項(xiàng)目公公司年年度任任務(wù)制制定權(quán)權(quán)制度管管理權(quán)權(quán)項(xiàng)目產(chǎn)產(chǎn)品定定位權(quán)權(quán)權(quán)限維維度工程管管理權(quán)權(quán)項(xiàng)目公公司工工程部部負(fù)責(zé)責(zé)工程程質(zhì)量量和進(jìn)進(jìn)度管管理與與控制制-----《《管理理綱要要》摘摘錄總部作作為統(tǒng)統(tǒng)籌安安排的的中心心所在在，需需要在在工程程管理理專業(yè)業(yè)研究究、研研討，，先進(jìn)進(jìn)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)積累累，內(nèi)內(nèi)部交交流、、培訓(xùn)訓(xùn)等方方面組組織開開展工工作。。公司在在管理理綱要要中，，并未未提及及作為為集團(tuán)團(tuán)化發(fā)發(fā)展的的重要要權(quán)限限—制制度管管理。。處在在快速速發(fā)展展期的的陽(yáng)光光100，，在品品牌輸輸出的的同時(shí)時(shí)，也也需要要在制制度編編制、、制度度輸出出、制制度創(chuàng)創(chuàng)新上上做好好保障障。營(yíng)銷管管理權(quán)權(quán)中管網(wǎng)網(wǎng)通用用業(yè)頻頻道問題2：部部分權(quán)權(quán)限職職責(zé)未未實(shí)現(xiàn)現(xiàn)客戶服服務(wù)與與物業(yè)業(yè)管理理權(quán)財(cái)務(wù)管管理權(quán)權(quán)預(yù)算管管理權(quán)權(quán)前期工工作進(jìn)度控控制權(quán)權(quán)商業(yè)物物業(yè)管管理權(quán)權(quán)資金管管理權(quán)權(quán)人力資資源管管理權(quán)限維維度集團(tuán)人人力資資源部部負(fù)責(zé)責(zé)集團(tuán)團(tuán)各部部門人人力資資源管管理,集團(tuán)統(tǒng)統(tǒng)一薪薪酬標(biāo)標(biāo)準(zhǔn),審核集集團(tuán)內(nèi)內(nèi)所有有人事事調(diào)動(dòng)動(dòng).項(xiàng)目公公司高高管集集團(tuán)統(tǒng)統(tǒng)一任任命,中層以以下人人員調(diào)調(diào)動(dòng)由由項(xiàng)目目公司司總經(jīng)經(jīng)理決決定,--《管理綱綱要》》摘錄錄總部人人力資資源往往往對(duì)對(duì)人事事的調(diào)調(diào)動(dòng)知知情滯滯后，，起不不到人人力資資源管管理的的作用用;在招聘聘規(guī)范范、人人員調(diào)調(diào)配、、核心心人才才管理理等方方面未未能起起到有有效作作用。。產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化集團(tuán)公司資金金管理部制定定統(tǒng)一的資金金管理制度和和融資計(jì)劃,項(xiàng)目公司財(cái)務(wù)務(wù)部負(fù)責(zé)執(zhí)行行計(jì)劃。---《管理綱綱要》摘錄受股權(quán)、人員員數(shù)量不足等等因素影響，，資金管理工工作距離集團(tuán)團(tuán)要求還有距距離，需要在在資源配置上上給予足夠重重視?？己藱?quán)集團(tuán)計(jì)劃管理理部負(fù)責(zé)項(xiàng)目目公司及集團(tuán)團(tuán)各部門的考考核。集團(tuán)人人力資源部門門參與考核，，項(xiàng)目公司計(jì)計(jì)劃管理部負(fù)負(fù)責(zé)項(xiàng)目公司司子計(jì)劃目標(biāo)標(biāo)的考核。----《管理綱要》摘摘錄缺乏統(tǒng)一的項(xiàng)項(xiàng)目公司考核核參考模板，，人力配置上上也需要增強(qiáng)強(qiáng)。問題3：部分分權(quán)限劃分合合理性有待改改進(jìn)集團(tuán)各部門年年度計(jì)劃制定定權(quán)產(chǎn)品規(guī)劃設(shè)計(jì)計(jì)權(quán)工程招投標(biāo)權(quán)權(quán)物資采購(gòu)權(quán)建安成本控制制權(quán)項(xiàng)目公司年度度任務(wù)制定權(quán)權(quán)初擴(kuò)與施工圖圖設(shè)計(jì)權(quán)項(xiàng)目產(chǎn)品定位位權(quán)權(quán)限維度工程管理權(quán)營(yíng)銷管理權(quán)集團(tuán)總部：設(shè)設(shè)計(jì)部集團(tuán)總部設(shè)計(jì)計(jì)部負(fù)責(zé)產(chǎn)品品規(guī)劃設(shè)計(jì)；；集團(tuán)總部設(shè)計(jì)計(jì)部根據(jù)項(xiàng)目目產(chǎn)品定位書書確定設(shè)計(jì)依依據(jù)并選擇設(shè)設(shè)計(jì)單位與安安排設(shè)計(jì)進(jìn)度度；集團(tuán)總部設(shè)計(jì)計(jì)部對(duì)參與施施工圖設(shè)計(jì)單單位有審核權(quán)權(quán)；總部設(shè)計(jì)計(jì)部對(duì)項(xiàng)項(xiàng)目工程程進(jìn)度管管理和成成本控制制不承擔(dān)擔(dān)責(zé)任或或影響很很小。項(xiàng)目公司司：設(shè)計(jì)計(jì)部項(xiàng)目公司司設(shè)計(jì)部部負(fù)責(zé)擴(kuò)擴(kuò)初與施施工圖的的設(shè)計(jì)，，對(duì)施工工圖設(shè)計(jì)計(jì)有審核核權(quán)；項(xiàng)目公司司設(shè)計(jì)部部不參與與產(chǎn)品規(guī)規(guī)劃設(shè)計(jì)計(jì),沒有發(fā)言言權(quán)，在在與總部部設(shè)計(jì)部部或外方方設(shè)計(jì)方方面的協(xié)協(xié)調(diào)溝通通上處于于被動(dòng)執(zhí)執(zhí)行角色色，在產(chǎn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)計(jì)和功能能使用兩兩方面出出現(xiàn)矛盾盾時(shí)無(wú)權(quán)權(quán)進(jìn)行方方案修改改，只能能協(xié)調(diào)總總部設(shè)計(jì)計(jì)部和外外方設(shè)計(jì)計(jì)，而后后者對(duì)工工程進(jìn)度度和成本本控制不不承擔(dān)責(zé)責(zé)任。問題3：：部分權(quán)權(quán)限劃分分合理性性有待改改進(jìn)集團(tuán)各部部門年度度計(jì)劃制制定權(quán)產(chǎn)品規(guī)劃劃設(shè)計(jì)權(quán)權(quán)工程招投投標(biāo)權(quán)物資采購(gòu)購(gòu)權(quán)建安成本本控制權(quán)權(quán)項(xiàng)目公司司年度任任務(wù)制定定權(quán)初擴(kuò)與施施工圖設(shè)設(shè)計(jì)權(quán)項(xiàng)目產(chǎn)品品定位權(quán)權(quán)權(quán)限維度度工程管理理權(quán)營(yíng)銷管理理權(quán)集團(tuán)總部部：采購(gòu)購(gòu)部集團(tuán)采購(gòu)購(gòu)部負(fù)責(zé)責(zé)A類物資的的采購(gòu)，，負(fù)責(zé)與與A類物資供供應(yīng)商進(jìn)進(jìn)行價(jià)格格談判；；集團(tuán)采購(gòu)購(gòu)部將已已經(jīng)確定定的A類物資供供應(yīng)商名名稱、價(jià)價(jià)格、產(chǎn)產(chǎn)品品種種等信息息通告項(xiàng)項(xiàng)目公司司采購(gòu)部部，并對(duì)對(duì)采購(gòu)過(guò)過(guò)程實(shí)施施監(jiān)控；；集團(tuán)采購(gòu)購(gòu)部對(duì)由由項(xiàng)目公公司采購(gòu)購(gòu)部實(shí)施施的C類物資采采購(gòu)過(guò)程程實(shí)施監(jiān)監(jiān)督和審審核；集團(tuán)采購(gòu)購(gòu)部對(duì)項(xiàng)項(xiàng)目進(jìn)度度、成本本的控制制不承擔(dān)擔(dān)責(zé)任或或影響很很小。項(xiàng)目公司司：采購(gòu)購(gòu)部項(xiàng)目公司司采購(gòu)部部負(fù)責(zé)C類物資的的采購(gòu)，，并接受受集團(tuán)采采購(gòu)部的的審核和和監(jiān)督；；項(xiàng)目公司司采購(gòu)部部對(duì)A類物資供供應(yīng)商無(wú)無(wú)選擇權(quán)權(quán)，在采采購(gòu)過(guò)程程中無(wú)法法根據(jù)項(xiàng)項(xiàng)目實(shí)際際情況和和當(dāng)?shù)鼐呔唧w環(huán)境境因素進(jìn)進(jìn)行靈活活選擇，，只能選選用總部部指定的的供應(yīng)商商提供的的產(chǎn)品，，給項(xiàng)目目的功能能性發(fā)揮揮、成本本及進(jìn)度度控制帶帶來(lái)一定定問題。。一、陽(yáng)光光100管理診斷斷階段工工作回顧顧二、陽(yáng)光光100管理診斷斷結(jié)論綜綜述三、陽(yáng)光光100人力資源源管理診診斷1、管控體體系診斷斷分析2、組織診診斷分析析3、績(jī)效管管理體系系診斷分分析4、薪酬管管理體系系診斷分分析5、培訓(xùn)及及員工發(fā)發(fā)展診斷斷分析6、營(yíng)銷體體系診斷斷分析四、陽(yáng)光光100管理改善善初步設(shè)設(shè)想五、下一一階段工工作安排排目錄錄組織結(jié)構(gòu)構(gòu)診斷框架架1324組織結(jié)構(gòu)構(gòu)是企業(yè)業(yè)經(jīng)營(yíng)管管理的主主要框架架，支撐撐著整個(gè)個(gè)企業(yè)的的運(yùn)營(yíng)活活動(dòng)，我我們從職職能結(jié)構(gòu)構(gòu)、部門門設(shè)置、、管理層層次與幅幅度，以以及組織織有效性性角度分分析組織織結(jié)構(gòu)可可能存在在的問題題職能設(shè)置置管理層次次與幅度度組織管理理規(guī)范性性組織有效效性審視各職職能模塊塊設(shè)置合合理性各管理部部門及崗崗位的構(gòu)構(gòu)成，即即橫向結(jié)結(jié)構(gòu)重點(diǎn)分析析模塊的的劃分包括：權(quán)權(quán)責(zé)對(duì)等等性、管理規(guī)范范性、組組織協(xié)調(diào)調(diào)性以及及執(zhí)行力力組織結(jié)構(gòu)構(gòu)診斷框框架正略鈞策策認(rèn)為目目前陽(yáng)光光100總部組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)主要存存在四個(gè)個(gè)問題組織結(jié)構(gòu)構(gòu)存在問題題協(xié)同效果果不好組織規(guī)范范性不足足職能設(shè)置置不當(dāng)模塊劃分分不合理理第一，職職能設(shè)置置不當(dāng)首首先表現(xiàn)現(xiàn)為部分分部門職職責(zé)定位位有問題題財(cái)務(wù)部資金管理部計(jì)劃管理部采購(gòu)部預(yù)算管理部辦公室品牌發(fā)展部市場(chǎng)推廣部銷售管理部設(shè)計(jì)部產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)部人力資源部總經(jīng)理理前期部商業(yè)管理部客戶服務(wù)部營(yíng)銷中心心集團(tuán)在商商業(yè)管理理模式的的探討、、研究上上并未形形成定論論，進(jìn)而而在部門門定位、、職責(zé)劃劃分上無(wú)無(wú)法明晰晰。所以以，明晰晰職責(zé)的的前提是是集團(tuán)在在商業(yè)地地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)營(yíng)上的發(fā)發(fā)展思路路的明確確。從目前部部門配置置、建設(shè)設(shè)上看，，不足以以支撐其其現(xiàn)階段段定位；；從集團(tuán)管管理需求求上看，，似乎缺缺少工程程管理方方面的職職能部門門。其次，部部分職責(zé)責(zé)弱化財(cái)務(wù)部資金管理部計(jì)劃管理部采購(gòu)部預(yù)算管理部辦公室品牌發(fā)展部市場(chǎng)推廣部銷售管理部設(shè)計(jì)部產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)部人力資源部總經(jīng)理理前期部商業(yè)管理部客戶服務(wù)部營(yíng)銷中心心承擔(dān)過(guò)多多職責(zé)，，集團(tuán)的的計(jì)劃管管理、信信息化建建設(shè)、業(yè)業(yè)績(jī)考核核等工作作，容易易形成管管理實(shí)效效上的職職能弱化化。作為集團(tuán)團(tuán)財(cái)務(wù)部部，人員員配置不不足，難難以發(fā)揮揮有效的的財(cái)務(wù)分分析、風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)管理理等作用用?，F(xiàn)階段工工作集中中在集團(tuán)團(tuán)總部的的人力資資源管理理。作為為集團(tuán)整整體的人人力資源源中心的的職能未未能有效效體現(xiàn)。。在集團(tuán)團(tuán)核心人人才招聘聘、配置置、培養(yǎng)養(yǎng)、激勵(lì)勵(lì)等方面面作用有有限。再次，部部分職責(zé)責(zé)缺失財(cái)務(wù)部資金管理部企業(yè)管理部采購(gòu)部預(yù)算管理部辦公室品牌發(fā)展部市場(chǎng)推廣部銷售管理部設(shè)計(jì)部產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)部人力資源部總經(jīng)理理前期部商業(yè)管理部客戶服務(wù)部1、戰(zhàn)略略管理：：梳理集集團(tuán)戰(zhàn)略略發(fā)展思思路，執(zhí)執(zhí)行戰(zhàn)略略、監(jiān)督督下屬公公司戰(zhàn)略略實(shí)施及及調(diào)整；；2、制度度管理：：總結(jié)集集團(tuán)管理理經(jīng)驗(yàn)，，編制制制度匯編編，完善善集團(tuán)管管理規(guī)范范；3、管理理創(chuàng)新：：以管理理輸出為為目標(biāo)，，結(jié)合集集團(tuán)特點(diǎn)點(diǎn)，探索索適合集集團(tuán)的經(jīng)經(jīng)營(yíng)模式式和管理理制度、、方法。。營(yíng)銷中心心計(jì)劃管理部第二，模模塊劃分分上，不不盡合理理財(cái)務(wù)部資金管理部計(jì)劃管理部采購(gòu)部預(yù)算管理部辦公室品牌發(fā)展部市場(chǎng)推廣部銷售管理部設(shè)計(jì)部產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)部人力資源部總經(jīng)經(jīng)理理前期部商業(yè)管理部客戶服務(wù)部營(yíng)銷中中心辦公室室與采采購(gòu)及及預(yù)算算關(guān)聯(lián)聯(lián)度較較小；；同時(shí)時(shí)，辦辦公室室有信信息管管理、、法律律事務(wù)務(wù)等職職能，，職能能模塊塊略顯顯龐雜雜。作為行行政管管理的的人力力資源源與設(shè)設(shè)計(jì)、、產(chǎn)品品標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)等業(yè)業(yè)務(wù)部部門關(guān)關(guān)聯(lián)度度不大大。第三，，從組組織規(guī)規(guī)范性性來(lái)看看，部部門設(shè)設(shè)置、、崗位位設(shè)置置存在在不足足部門名稱崗位名稱人員數(shù)崗位數(shù)總?cè)藛T計(jì)劃管理部經(jīng)理116職責(zé)管理（兼職）11計(jì)劃管理11業(yè)績(jī)管理11電子系統(tǒng)管理11信息管理11文員11財(cái)務(wù)部經(jīng)理117記帳會(huì)計(jì)21主管會(huì)計(jì)11成本管理11稅務(wù)會(huì)計(jì)11出納11崗位設(shè)設(shè)置沒沒有突突出部部門的的主要要職能能：總部部的財(cái)財(cái)務(wù)部部缺少少管理理會(huì)計(jì)計(jì)崗位位，作作為集集團(tuán)整整體的的財(cái)務(wù)務(wù)政策策、制制度管管理部部門，，應(yīng)當(dāng)當(dāng)在這這方面面給予予足夠夠重視視；成成本管管理方方面，，至少少應(yīng)當(dāng)當(dāng)在集集團(tuán)有有個(gè)小小組開開展工工作；；審計(jì)計(jì)工作作還處處于探探索階階段。。崗位設(shè)設(shè)置沒沒有突突出部部門的的主要要職能能：作為為計(jì)劃劃管理理部現(xiàn)現(xiàn)階段段的主主要工工作之之一：：項(xiàng)目目公司司、集集團(tuán)總總部部部門的的績(jī)效效考核核工作作，只只配備備了一一名業(yè)業(yè)績(jī)考考核人人員，，人員員的缺缺少，，給工工作開開展的的深度度帶來(lái)來(lái)不利利影響響；另另外計(jì)計(jì)劃管管理只只有一一人。。舉例最后，，從組組織運(yùn)運(yùn)行方方面來(lái)來(lái)看，，橫向向溝通通少是是陽(yáng)光光100組組織層層面存存在的的問題題結(jié)果分析調(diào)查顯示：有48%左右的被調(diào)查者認(rèn)為陽(yáng)光100各部門之間配合不默契，通過(guò)訪談也驗(yàn)證了員工這一切實(shí)感受，我們認(rèn)為陽(yáng)光100部門分工明確，但部門之間的配合有待改進(jìn)。溝通不不足，，導(dǎo)致致部門門之間間協(xié)調(diào)調(diào)難度度加大大，工工作效效率、、效果果直接接受到到影響響結(jié)果分析調(diào)查顯示：被調(diào)查者認(rèn)為陽(yáng)光100組織結(jié)構(gòu)最突出的問題就是“部門之間協(xié)調(diào)難度較大”。如何解決分工之后的部門溝通、部門協(xié)作是當(dāng)前的重點(diǎn)工作之一。項(xiàng)目公公司組組織結(jié)結(jié)構(gòu)主主要存存在以以下三三方面面問題題2、組組織建建設(shè)過(guò)過(guò)程控控制不不利1、組組織模模板設(shè)設(shè)計(jì)不不夠細(xì)細(xì)化3、部部分部部門與與總部部對(duì)接接不明明晰組織結(jié)結(jié)構(gòu)存在問問題問題1：項(xiàng)項(xiàng)目公公司組組織模模板設(shè)設(shè)計(jì)不不夠細(xì)細(xì)化。。2005年，，集團(tuán)團(tuán)總部部發(fā)布布項(xiàng)目目部部部門設(shè)設(shè)置標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，，對(duì)項(xiàng)項(xiàng)目公公司部部門組組建起起到了了一定定的指指導(dǎo)作作用，，但不不夠細(xì)細(xì)化，，需要要加以以完善善《陽(yáng)光壹壹佰集集團(tuán)項(xiàng)項(xiàng)目部部部門門設(shè)置置標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)》工程管管理系系統(tǒng)（1））工程程部（2））精裝裝部（3））采購(gòu)購(gòu)部成本控控制系系統(tǒng)（1））預(yù)審審部（2））精裝裝部3.營(yíng)營(yíng)銷管管理系系統(tǒng)（1））銷售售部（2））市場(chǎng)場(chǎng)部（3））推廣廣部……此標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)自發(fā)發(fā)布之之日起起實(shí)行行。北京陽(yáng)陽(yáng)光壹壹佰置置業(yè)集集團(tuán)2005年4月30日問題:部門職職責(zé)的的界定定比較較粗線線條。。每個(gè)部部門的的職責(zé)責(zé)描述述只有有一句句話，，很難難依據(jù)據(jù)此明明確部部門職職責(zé)；；崗位設(shè)設(shè)置過(guò)過(guò)于簡(jiǎn)簡(jiǎn)單，，沒有有崗位位說(shuō)明明書。。給招聘聘、配配置、、薪酬酬等工工作帶帶來(lái)困困難；；缺少編編制說(shuō)說(shuō)明。。沒有對(duì)對(duì)項(xiàng)目目規(guī)模模的判判斷。。問題2：項(xiàng)項(xiàng)目公公司組組織建建設(shè)過(guò)過(guò)程控控制不不利，，項(xiàng)目目部門門設(shè)置置的沒沒有清清晰說(shuō)說(shuō)明，，各項(xiàng)項(xiàng)目組組建方方式缺缺少統(tǒng)統(tǒng)一指指導(dǎo)沒有相關(guān)制度可尋沒有相關(guān)部門提供指導(dǎo)集團(tuán)總總部項(xiàng)目公公司項(xiàng)目部部門組組建經(jīng)驗(yàn)不不同、、理解解不同同突出問問題1、一一些項(xiàng)項(xiàng)目啟啟動(dòng)相相當(dāng)一一段時(shí)時(shí)間，，人事事部門門還未未建立立，造造成人人員招招聘、、管理理上的的被動(dòng)動(dòng)局面面；2、不不同公公司相相同部部門職職責(zé)存存在不不同；；3、部部分相相同職職責(zé)部部門名名稱不不統(tǒng)一一。問題3：項(xiàng)項(xiàng)目公公司部部分部部門與與總部部對(duì)接接不明明晰A部門業(yè)務(wù)1業(yè)務(wù)2項(xiàng)目公公司集團(tuán)總總部A部門B部門業(yè)務(wù)1業(yè)務(wù)2B部門項(xiàng)目部部門設(shè)設(shè)置的的原因因，造造成項(xiàng)項(xiàng)目公公司部部分部部門與與上級(jí)級(jí)同業(yè)業(yè)務(wù)管管理部部門對(duì)對(duì)接需需經(jīng)過(guò)過(guò)同級(jí)級(jí)部門門轉(zhuǎn)達(dá)達(dá)，影影響工工作效效率。。一、陽(yáng)陽(yáng)光100管理診診斷階階段工工作回回顧二、陽(yáng)陽(yáng)光100管理診診斷結(jié)結(jié)論綜綜述三、陽(yáng)陽(yáng)光100人力資資源管管理診診斷1、管控體體系診斷斷分析2、組織診診斷分析析3、績(jī)效管管理體系系診斷分分析4、薪酬管管理體系系診斷分分析5、培訓(xùn)及及員工發(fā)發(fā)展診斷斷分析6、營(yíng)銷體體系診斷斷分析四、陽(yáng)光光100管理改善善初步設(shè)設(shè)想五、下一一階段工工作安排排目錄錄績(jī)效管理理在人力力資源管管理體系系中處于于核心地地位，通通過(guò)促使使員工表表現(xiàn)出經(jīng)經(jīng)營(yíng)策略略所需要要的行為為與結(jié)果果，從而而推動(dòng)企企業(yè)達(dá)成成戰(zhàn)略目目標(biāo)，實(shí)實(shí)現(xiàn)可持持續(xù)發(fā)展展人力資源規(guī)劃人員招聘選拔公司戰(zhàn)略目標(biāo)績(jī)效指標(biāo)形成績(jī)效管理職位責(zé)任職位評(píng)估培訓(xùn)與開發(fā)薪酬體系績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置不合理各項(xiàng)目公司內(nèi)部考核體系不統(tǒng)一54項(xiàng)目公司考核存在“人情分”3績(jī)效考核結(jié)果沒有很好地應(yīng)用績(jī)效管理過(guò)程中缺少溝通和反饋12經(jīng)過(guò)訪談?wù)?、問卷卷和研討討，正略略鈞策項(xiàng)項(xiàng)目組初初步認(rèn)為為陽(yáng)光100績(jī)績(jī)效管理理體系主主要存在在以下五五方面的的問題問題1：績(jī)效考考核指標(biāo)標(biāo)設(shè)置不不合理集團(tuán)總部的考核集團(tuán)總部對(duì)項(xiàng)目公司的考核指標(biāo)分類不清晰，容易導(dǎo)致重復(fù)考核；考核指標(biāo)量化不夠；考核指標(biāo)過(guò)多，導(dǎo)致考核過(guò)程繁瑣；對(duì)員工個(gè)人的考核針對(duì)性不強(qiáng)，不能反映實(shí)際工作表現(xiàn)。有考核標(biāo)準(zhǔn)，但是指標(biāo)較模糊，量化不足；缺乏中長(zhǎng)期考慮，沒有與集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展聯(lián)系起來(lái)；集團(tuán)總部大多數(shù)部門對(duì)項(xiàng)目公司對(duì)接部門的考核細(xì)則缺失。

調(diào)查問卷卷表明，，員工認(rèn)認(rèn)為績(jī)效效管理的的問題集集中于指指標(biāo)設(shè)置置不合理理，如考考核缺乏乏量化指指標(biāo)、考考核指標(biāo)標(biāo)的內(nèi)容容選擇不不合適、、考核標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)制定定不合理理等27.您認(rèn)為陽(yáng)陽(yáng)光100目前對(duì)員員工的績(jī)績(jī)效考核核是否合合理？50.您覺得公公司在績(jī)績(jī)效管理理方面哪哪些還做做得不夠夠好？集團(tuán)總部部的績(jī)效效考核指指標(biāo)設(shè)置置不合理理集團(tuán)總部的考核集團(tuán)總部對(duì)項(xiàng)目公司的考核指標(biāo)分類不清晰，容易導(dǎo)致重復(fù)考核；考核指標(biāo)量化不夠；考核指標(biāo)過(guò)多，導(dǎo)致考核過(guò)程繁瑣；對(duì)員工個(gè)人的考核針對(duì)性不強(qiáng)，不能反映實(shí)際工作表現(xiàn)。有考核標(biāo)準(zhǔn)，但是指標(biāo)較模糊，量化不足；缺乏中長(zhǎng)期考慮，沒有與集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展聯(lián)系起來(lái)；集團(tuán)總部大多數(shù)部門對(duì)項(xiàng)目公司對(duì)接部門的考核細(xì)則缺失。

首先，指指標(biāo)分類類不清晰晰，容易易導(dǎo)致重重復(fù)考核核不同類別別的考核核指標(biāo)有重復(fù)之之處，需需對(duì)指標(biāo)標(biāo)重新分類類！指標(biāo)分類分類說(shuō)明服務(wù)職責(zé)目標(biāo)為項(xiàng)目公司運(yùn)營(yíng)提供的服務(wù)；對(duì)集團(tuán)其他部門的服務(wù)目標(biāo)控制職責(zé)目標(biāo)對(duì)項(xiàng)目公司相關(guān)活動(dòng)符合標(biāo)準(zhǔn)提供的控制保證，另還包括總部機(jī)關(guān)內(nèi)部的控制職責(zé)管理發(fā)展目標(biāo)面向管理改善的機(jī)制（即流程、標(biāo)準(zhǔn)和工具）發(fā)展，以及為實(shí)現(xiàn)服務(wù)和控制職責(zé)而進(jìn)行的基礎(chǔ)工作集團(tuán)總部部門考核指標(biāo)分類在煙臺(tái)項(xiàng)目安裝并協(xié)助項(xiàng)目完成CRM系統(tǒng)運(yùn)行；在重慶國(guó)際新城安裝CRM系統(tǒng)服務(wù)職責(zé)目標(biāo)在重慶國(guó)際新城項(xiàng)目、煙臺(tái)項(xiàng)目安裝并運(yùn)行CRM系統(tǒng)；協(xié)助天津和長(zhǎng)沙項(xiàng)目客服在CRM實(shí)施中遇到的軟件及網(wǎng)絡(luò)環(huán)境問題控制職責(zé)目標(biāo)完成CRM交房客戶統(tǒng)計(jì)分析模塊開發(fā)，并在試點(diǎn)項(xiàng)目開始運(yùn)行管理發(fā)展目標(biāo)以集團(tuán)總總部客服服部考核核指標(biāo)為為例其次，對(duì)對(duì)部門的的考核指指標(biāo)量化化不夠，，沒有明明確的評(píng)評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)考核指標(biāo)舉例采購(gòu)部及時(shí)協(xié)助項(xiàng)目公司做好供應(yīng)合同簽訂工作積極響應(yīng)并及時(shí)處理項(xiàng)目公司在簽約后所反映的供應(yīng)問題提供完整、準(zhǔn)確的信息咨詢與跟蹤服務(wù)辦公室訪客接待車輛調(diào)度辦公環(huán)境和公共設(shè)備條件辦公電腦維護(hù)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)管理午餐如何才稱稱得上““及時(shí)””？怎樣樣的表現(xiàn)現(xiàn)屬于““積極響響應(yīng)”？？“完整、、準(zhǔn)確””的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)是什么么？辦公室的的指標(biāo)打打分標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)是什么么？結(jié)果分析析考核指標(biāo)標(biāo)不夠量量化，沒沒有清晰晰、明確確的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)對(duì)定性類類指標(biāo)沒沒有細(xì)分分的評(píng)判判等級(jí)訪談：“目前基基本是按按計(jì)劃部部的計(jì)劃劃來(lái)考核核的，遵遵從集團(tuán)團(tuán)三個(gè)月月考核的的規(guī)定。?？己藭r(shí)時(shí)主要看看每個(gè)人人的工作作量、工工作態(tài)度度等，沒沒有定量量的考核核指標(biāo)。?！薄搬槍?duì)性性不強(qiáng)，，定性的的多，不不好定量量。計(jì)劃劃部做的的這個(gè)考考核感覺覺離實(shí)際際的有一一些差距距，多是些原原則性的的，差異異沒有體體現(xiàn)出來(lái)來(lái)。”總部各部部門考核核指標(biāo)數(shù)數(shù)量排序序：人力資源源部19計(jì)劃管理理部18辦公室17財(cái)務(wù)部17采購(gòu)部17營(yíng)銷中心心17……再次，考考核指標(biāo)標(biāo)過(guò)多，，從而導(dǎo)導(dǎo)致考核核過(guò)程過(guò)過(guò)于復(fù)雜雜、繁瑣瑣，沒有有抓住考考核重點(diǎn)點(diǎn)，且耗耗時(shí)耗力力，存在在應(yīng)付現(xiàn)現(xiàn)象結(jié)果分析析總部的大大多數(shù)部部門考核核指標(biāo)都都在17個(gè)以上，，增加了了考核成成本，考考核過(guò)于于復(fù)雜，，會(huì)導(dǎo)致致疲于應(yīng)應(yīng)付的現(xiàn)現(xiàn)象，使使得考核核流于形形式，對(duì)對(duì)待考核核態(tài)度不不端正，，人為造造成考核核失效，，不能起起到指導(dǎo)導(dǎo)改進(jìn)工工作的作作用訪談結(jié)果果表明，，考核的的確花費(fèi)費(fèi)了大家家很多精精力，考考核指標(biāo)標(biāo)有待簡(jiǎn)簡(jiǎn)化，應(yīng)應(yīng)以抓住住核心指指標(biāo)為宜宜訪談：“我覺得得考核花花費(fèi)精力力很大……集團(tuán)在在這方方面是是比較較薄弱弱的。?！薄薄按蚍址痔狈爆嵙肆?，實(shí)實(shí)行的的考核核很復(fù)復(fù)雜。。感覺覺考核核的時(shí)時(shí)候是是在應(yīng)應(yīng)付，，意義義不大大。””訪談“……每個(gè)人人的工工作量量相差差很大大，但但考核核不出出來(lái)，，考核核結(jié)果果看起起來(lái)大大家都都差不不多，，考核核有點(diǎn)點(diǎn)大鍋鍋飯的的感覺覺?！薄薄翱己撕说膬?nèi)內(nèi)容與與實(shí)際際有一一些差差距，，不能能真實(shí)實(shí)反映映員工工的工工作情情況，，這是是有偏偏差的的。””結(jié)果分分析對(duì)不同同崗位位員工工的考考核內(nèi)內(nèi)容和和標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)相同同，沒沒有體體現(xiàn)出出崗位位的特特點(diǎn)和和差異異性考核指指標(biāo)缺缺乏針針對(duì)性性，不不能真真正考考核出出員工工實(shí)際際的工工作表表現(xiàn)工作態(tài)度（工作主動(dòng)性＋工作責(zé)任心）總部員工考核表（2006）工作結(jié)果（工作效率＋工作質(zhì)量＋季度目標(biāo)完成情況）工作技能（專業(yè)知識(shí)＋創(chuàng)新能力＋協(xié)作能力）最后，，所有有員工工考核核標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)相同同，考考核缺缺乏針針對(duì)性性集團(tuán)總總部對(duì)對(duì)項(xiàng)目目公司司的考考核指指標(biāo)設(shè)設(shè)置不不合理理集團(tuán)總部的考核集團(tuán)總部對(duì)項(xiàng)目公司的考核指標(biāo)分類不清晰，容易導(dǎo)致重復(fù)考核；考核指標(biāo)量化不夠；考核指標(biāo)過(guò)多，導(dǎo)致考核過(guò)程繁瑣；對(duì)員工個(gè)人的考核針對(duì)性不強(qiáng)，不能反映實(shí)際工作表現(xiàn)。有考核標(biāo)準(zhǔn)，但是指標(biāo)較模糊，量化不足；缺乏中長(zhǎng)期考慮，沒有與集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展聯(lián)系起來(lái)；集團(tuán)總部大多數(shù)部門對(duì)項(xiàng)目公司對(duì)接部門的考核細(xì)則缺失。

首先，，集團(tuán)團(tuán)各部部門對(duì)項(xiàng)目目公司司對(duì)接接部門門有考考核標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，，但指指標(biāo)模模糊，，量化化不足足“及時(shí)性”、“準(zhǔn)確性”、“可實(shí)施性”的標(biāo)準(zhǔn)是什么？產(chǎn)品定位的合理性、及時(shí)性和可實(shí)施性相關(guān)地方法規(guī)的配合全面性、及時(shí)性、準(zhǔn)確性各階段設(shè)計(jì)費(fèi)用支付的及時(shí)性與集團(tuán)設(shè)計(jì)及相關(guān)部門溝通的及時(shí)性設(shè)計(jì)周期計(jì)劃的科學(xué)性、合理性資料收集的全面性、及時(shí)性、準(zhǔn)確性訪談“集團(tuán)團(tuán)對(duì)項(xiàng)項(xiàng)目公公司各各部門門的考考核標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)是是有的的，但但是很很模糊糊，沒沒有很很量化化的指指標(biāo)。?！苯Y(jié)果分分析對(duì)項(xiàng)目目公司司的考考核指指標(biāo)可可操作作性不不強(qiáng)、、考核核標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)界定定模糊糊、局局限于于簡(jiǎn)單單的描描述指標(biāo)的的量化化程度度較差差，容容易給給考核核造成成困難難，導(dǎo)導(dǎo)致主主觀性性和隨隨意性性以集團(tuán)團(tuán)設(shè)計(jì)計(jì)部對(duì)對(duì)項(xiàng)目目公司司設(shè)計(jì)計(jì)部門門考核核為例例其次，，對(duì)項(xiàng)項(xiàng)目公公司只只重視視項(xiàng)目目進(jìn)度度、財(cái)財(cái)務(wù)等等指標(biāo)標(biāo)的考考核，，沒有有重視視長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)發(fā)展展問題題內(nèi)部控制評(píng)估（占總權(quán)重20％）

工程驗(yàn)收/品質(zhì)評(píng)估(占總權(quán)重20％)集團(tuán)對(duì)項(xiàng)目公司的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估

進(jìn)度考核（占總權(quán)重40％）

成本/利潤(rùn)指標(biāo)考核（占總權(quán)重20％）結(jié)果分分析對(duì)項(xiàng)目目公司司的考考核重重視進(jìn)進(jìn)度、、利潤(rùn)潤(rùn)等業(yè)業(yè)績(jī)指指標(biāo)的的評(píng)估估，忽忽視了了對(duì)制制度、、管理理、人人才培培養(yǎng)等等方面面的考考核重視短短期盈盈利，，忽視視長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)發(fā)展展,隨著集集團(tuán)的的擴(kuò)張張狀大大，后后續(xù)機(jī)機(jī)制如如果沒沒有跟跟上，，將會(huì)會(huì)制約約公司司的發(fā)發(fā)展考核指標(biāo)沒有有考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)發(fā)展體現(xiàn)在以以下三方面：缺乏對(duì)管理制制度執(zhí)行情況況的考核缺乏對(duì)管理創(chuàng)創(chuàng)新的考核缺乏對(duì)人才培培養(yǎng)和儲(chǔ)備的的考核最后，集團(tuán)大大多數(shù)部門對(duì)對(duì)項(xiàng)目公司對(duì)對(duì)接部門的考考核細(xì)則缺失失客戶投訴與客戶滿意度調(diào)整后利潤(rùn)率考核對(duì)各質(zhì)量控制節(jié)點(diǎn)的評(píng)估內(nèi)部驗(yàn)收建安目標(biāo)成本考核細(xì)則為了進(jìn)一步加強(qiáng)項(xiàng)目建安成本的控制,現(xiàn)制定建安目標(biāo)成本考核細(xì)則……一、目標(biāo)成本制定二、動(dòng)態(tài)成本管理三、公共配套設(shè)施考核辦法四、考核標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分階段 得分A≤0 120A=2% 100……訪談:“除了預(yù)算管理理部，其他部部門幾乎沒有有制定考核細(xì)細(xì)則,我們部門年底底考核的時(shí)候候就是根據(jù)項(xiàng)項(xiàng)目公司最后后幾個(gè)月的情情況來(lái)對(duì)相應(yīng)應(yīng)指標(biāo)進(jìn)行打打分?！奔瘓F(tuán)對(duì)項(xiàng)目公公司部門考核核細(xì)則缺失部部分？？？？結(jié)果分析集團(tuán)只有個(gè)別別部門制定了了對(duì)項(xiàng)目公司司部門的考核核細(xì)則，大多多數(shù)部門的考考核細(xì)則缺失失對(duì)項(xiàng)目公司部部門的績(jī)效考考核執(zhí)行不力力、缺乏連續(xù)續(xù)性，難以體體現(xiàn)真實(shí)績(jī)效效水平績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置不合理各項(xiàng)目公司內(nèi)部考核體系不統(tǒng)一54項(xiàng)目公司考核存在“人情分”3績(jī)效考核結(jié)果沒有很好地應(yīng)用績(jī)效管理過(guò)程中缺少溝通和反饋12經(jīng)過(guò)訪談、問問卷和研討，，正略鈞策項(xiàng)項(xiàng)目組初步認(rèn)認(rèn)為陽(yáng)光100績(jī)效管理理體系主要存存在以下五方方面的問題問題2：績(jī)效效管理過(guò)程中中缺少溝通和和反饋，主主要表現(xiàn)在以以下三個(gè)方面面首先，考核指指標(biāo)制定時(shí)溝溝通不足，導(dǎo)導(dǎo)致員工對(duì)考考核指標(biāo)的認(rèn)認(rèn)同度低其次，考核過(guò)過(guò)程中缺乏交交流，考核不不夠客觀最后，考核后后缺乏反饋，，不利于工作作改進(jìn)和績(jī)效效提高績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)值考核標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)權(quán)重考核周期績(jī)效管理工具績(jī)效考評(píng)確定績(jī)效計(jì)劃績(jī)效實(shí)施戰(zhàn)略目標(biāo)績(jī)效反饋績(jī)效改進(jìn)績(jī)效管理流程……溝通校正下期考核計(jì)劃？？？？？？首先，考核指指標(biāo)制定時(shí)溝溝通不足，導(dǎo)導(dǎo)致員工對(duì)考考核指標(biāo)的認(rèn)認(rèn)同度低KPI的建立流程示示意明晰并分解公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)制定公司KPI體系步驟三步驟四：培訓(xùn)和溝通關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)建立的源頭頭即公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略和發(fā)展目目標(biāo)，因此必必須明晰公司司的戰(zhàn)略和發(fā)發(fā)展目標(biāo)……運(yùn)用BSC方法將戰(zhàn)略目目標(biāo)從財(cái)務(wù)、、市場(chǎng)客戶、、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)流流程、學(xué)習(xí)和和成長(zhǎng)四個(gè)方方面分解，形形成公司KPI上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和本本崗位確認(rèn)，，由考核責(zé)任任人與崗位員員工簽定,作為業(yè)績(jī)考核核的依據(jù)對(duì)各級(jí)管理人人員進(jìn)行培訓(xùn)訓(xùn),掌握體系的運(yùn)運(yùn)用方法對(duì)本公司的員員工進(jìn)行宣傳傳和溝通……結(jié)果分析制定考核標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)時(shí)征求項(xiàng)目目公司的意見見不夠充分，，不能完全反反映項(xiàng)目公司司的實(shí)際情況況沒有與被考核核對(duì)象就考核核指標(biāo)進(jìn)行討討論、分析，，員工不清楚楚考核的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)訪談“總部制定考考核指標(biāo)的時(shí)時(shí)候，應(yīng)該征征求一下項(xiàng)目目公司的意見見，現(xiàn)在還是上面面定得多?！薄薄翱偛繉?duì)項(xiàng)目目公司情況不不太了解?！薄敝贫↘PI體系制定崗位KPI指標(biāo)培訓(xùn)和溝通考核前的溝通通和培訓(xùn)有利于考核的的順利進(jìn)行其次，考核過(guò)過(guò)程中缺乏交交流，考核不不夠客觀結(jié)果分析總部訪談項(xiàng)目公司訪談“整體來(lái)講，，考核還是缺缺乏透明的評(píng)評(píng)價(jià)體系。上上級(jí)不能了解解每個(gè)人的情情況，但考核核時(shí)沒有問我我們的想法。?！薄皩?duì)高層干部部來(lái)講，總部部是有些考核核指標(biāo)，但我我作為常務(wù)副副總從來(lái)沒有有看過(guò)?！薄皩?duì)我的考核核沒有具體的的安排，隨意意性較大?！薄笨己藰?biāo)準(zhǔn)沒有有完全公開、、透明，員工工不明確考核核細(xì)則考核過(guò)程中沒沒有找員工談?wù)勗?，了解他他們的工作狀狀態(tài)、工作進(jìn)進(jìn)展情況、所所取得的的業(yè)績(jī)及所遇遇到的障礙，，考核結(jié)果的的客觀性、公公正性不能有有效保證“考核的時(shí)候候沒有人來(lái)問問我工作情況況，不知道自自己會(huì)被打多多少分。”“覺得公司對(duì)對(duì)我們部門的的要求和評(píng)價(jià)價(jià)一直不太清清楚。崗位調(diào)調(diào)整、晉升方方面也存在這這樣的問題，，集團(tuán)高管、、中層干部評(píng)評(píng)價(jià)方面的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)也還是比比較模糊的。?！弊詈螅己撕蠛笕狈Ψ答?，，員工不清楚楚考核結(jié)果；；考核面談、、申訴機(jī)制執(zhí)執(zhí)行不力，不不利于工作改改進(jìn)和績(jī)效提提高結(jié)果分析員工不知道自自己的考核得得分，或知道道自己的得分分，不清楚得得分的原因考核后面談、、申訴機(jī)制缺缺失，不利于于員工改進(jìn)工工作績(jī)效考核的目目標(biāo)是為了提提高員工的工工作績(jī)效，進(jìn)進(jìn)而推動(dòng)企業(yè)業(yè)健康、快速速發(fā)展，考核核后的溝通反反饋缺失，對(duì)對(duì)實(shí)現(xiàn)考核目目標(biāo)不利項(xiàng)目公司訪談“我不知道人力資源部最后是怎么打分的，也不知道別的部門的意見，為什么打這個(gè)分，沒處問，缺乏反饋機(jī)制。”“上季度得了B，不知道自己差在哪里。”總部訪談“沒有反饋，人力資源部應(yīng)該給我一個(gè)反饋。我們部門對(duì)項(xiàng)目的數(shù)量很關(guān)注。”“員工太多，考核沒有反饋?！?0.您覺得公司在在績(jī)效管理方方面哪些還做做得不夠好？？績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置不合理各項(xiàng)目公司內(nèi)部考核體系不統(tǒng)一54項(xiàng)目公司考核存在“人情分”3績(jī)效考核結(jié)果沒有很好地應(yīng)用績(jī)效管理過(guò)程中缺少溝通和反饋12經(jīng)過(guò)訪談、問問卷和研討，，正略鈞策項(xiàng)項(xiàng)目組初步認(rèn)認(rèn)為陽(yáng)光100績(jī)效管理理體系主要存存在以下五方方面的問題問題3：績(jī)效考核結(jié)結(jié)果沒有得到到很好地應(yīng)用用，主要體現(xiàn)現(xiàn)在以下兩方方面1績(jī)效與獎(jiǎng)金有掛鉤，但績(jī)效系數(shù)設(shè)置不當(dāng)2績(jī)效結(jié)果沒有與員工培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展等結(jié)合起來(lái)首先，現(xiàn)行的的考核體系中中，考核結(jié)果果的應(yīng)用比較較單一，只是是用于績(jī)效獎(jiǎng)獎(jiǎng)金的發(fā)放；；對(duì)員工的發(fā)發(fā)展與培養(yǎng)沒沒有起到真正正的作用，激激勵(lì)的可持續(xù)續(xù)性不能得到到保證考核結(jié)果的運(yùn)用績(jī)效獎(jiǎng)金的發(fā)放崗位工資調(diào)整員工培訓(xùn)崗位變動(dòng)獎(jiǎng)金、薪酬是績(jī)效考核最基本的應(yīng)用結(jié)果，培訓(xùn)和發(fā)展才是績(jī)效考核更重要的應(yīng)用途徑，但是，目前陽(yáng)光100在基本應(yīng)用方面還有待改進(jìn)總部員工績(jī)效效獎(jiǎng)金的差距距過(guò)小，激勵(lì)勵(lì)性不強(qiáng)，員員工積極性不不高……4．考核與獎(jiǎng)金金掛鉤依據(jù)考核確定定各部門的季季度或年度的的評(píng)估得分，，即部門獎(jiǎng)金金乘數(shù)?！Y(jié)果分析總部的績(jī)效考考核結(jié)果與獎(jiǎng)獎(jiǎng)金掛鉤，但但是，浮動(dòng)績(jī)績(jī)效之間的差差距小績(jī)效獎(jiǎng)金對(duì)員員工的激勵(lì)性性不大，不能能有效促進(jìn)員員工的工作積積極性績(jī)效考核沒有有起到應(yīng)有的的作用，考與與不考差異不不是很大訪談：“總部浮動(dòng)績(jī)績(jī)效之間的差差距很小，最最小系數(shù)是1，最大系數(shù)是是1.2?？?jī)效考核的作作用在總部不不是很大，總總部的流動(dòng)率率小、員工的的積極性不高高?！薄昂酮?jiǎng)金稍微微有些關(guān)系，，聯(lián)系不大。。員工對(duì)績(jī)效效的滿意度不不高。”“去年公司全全年的銷售任任務(wù)完成情況況非常不好,但總部的獎(jiǎng)金金也沒有什么么影響?！笨偛坎块T工作目標(biāo)制定和考核方案各項(xiàng)目公司的的績(jī)效考核結(jié)結(jié)果與獎(jiǎng)金掛掛鉤，但聯(lián)系系的程度不同同，有的公司司與獎(jiǎng)金掛鉤鉤較緊密，有有的在執(zhí)行上上隨意性較大大《06年度項(xiàng)目公司司業(yè)績(jī)考核和和激勵(lì)方案（（試行）V.2》為保證運(yùn)營(yíng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，，協(xié)同集團(tuán)與與項(xiàng)目公司工工作，特制定定本方案。任務(wù)目標(biāo)和考考核06年度內(nèi)，任務(wù)務(wù)目標(biāo)計(jì)劃調(diào)調(diào)整后，考核核和激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)不變。項(xiàng)目目公司應(yīng)根據(jù)據(jù)掌握的最新新信息及時(shí)更更新任務(wù)工作作目標(biāo)計(jì)劃。。根據(jù)實(shí)際完完成任務(wù)的絕絕對(duì)量執(zhí)行考考核和激勵(lì)。。獎(jiǎng)金額度贏得得項(xiàng)目公司贏得得獎(jiǎng)金額度按按照業(yè)績(jī)考評(píng)評(píng)得分取得。。該獎(jiǎng)金額度度內(nèi)由項(xiàng)目公公司決定發(fā)放放時(shí)間，但不不應(yīng)在取得額額度前發(fā)放。。07年3月1日前應(yīng)完成06年度所有贏得得獎(jiǎng)金額度的的兌現(xiàn)。獎(jiǎng)金金總額中不包包含高管薪酬酬和營(yíng)銷體系系的獎(jiǎng)金?！薄痹L談：“……在陽(yáng)光100比較好混，比比如……項(xiàng)目一般，但但大家還是該該升官的升官官，該調(diào)整的的調(diào)整。這對(duì)對(duì)其他人是不不公平的?！薄薄啊?xiàng)目完成的好好壞并沒有影影響到中層及及以下干部的的年底雙薪和和年底獎(jiǎng)金等等?！苯Y(jié)果分析有的項(xiàng)目公司司及時(shí)發(fā)放績(jī)績(jī)效獎(jiǎng)金，但但有的項(xiàng)目公公司執(zhí)行時(shí)隨隨意性較大績(jī)效效應(yīng)應(yīng)用用方方面面的的不不嚴(yán)嚴(yán)格格給給員員工工造造成成了了不不良良影影響響，，打打消消員員工工的的積積極極性性其次次，，考考核核結(jié)結(jié)果果沒沒有有與與培培訓(xùn)訓(xùn)、、職職業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展等等聯(lián)聯(lián)系系起起來(lái)來(lái)，，不不利利于于員員工工個(gè)個(gè)人人發(fā)發(fā)展展，，也也不不利利于于企企業(yè)業(yè)的的發(fā)發(fā)展展績(jī)效效評(píng)評(píng)估估重重要要用用途途之之一一是是員員工工的的培培訓(xùn)訓(xùn)與與發(fā)發(fā)展展。。通通過(guò)過(guò)評(píng)評(píng)估估，，員員工工可可以以知知道道自自己己哪哪些些地地方方做做得得好好，，哪哪些些地地方方做做得得不不夠夠好好，，這這些些做做得得不不夠夠好好的的地地方方就就是是今今后后培培訓(xùn)訓(xùn)和和發(fā)發(fā)展展的的空空間間。。結(jié)果分析績(jī)效考核結(jié)結(jié)果僅僅應(yīng)應(yīng)用于獎(jiǎng)金金發(fā)放，沒沒有應(yīng)用于于薪酬調(diào)整整、職位調(diào)調(diào)整、培訓(xùn)訓(xùn)等考核結(jié)果與與員工發(fā)展展、培訓(xùn)等等相脫節(jié)，，不利于員員工改進(jìn)工工作、提高高績(jī)效，也也不利于組組織績(jī)效的的提高績(jī)效結(jié)果績(jī)效獎(jiǎng)金薪酬調(diào)整人員淘汰職位調(diào)整培訓(xùn)需求……員工個(gè)人發(fā)展人力資源規(guī)劃績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置不合理各項(xiàng)目公司內(nèi)部考核體系不統(tǒng)一54項(xiàng)目公司考核存在“人情分”3績(jī)效考核結(jié)果沒有很好地應(yīng)用績(jī)效管