戰(zhàn)略的企業(yè)觀與企業(yè)戰(zhàn)略管理gxf

戰(zhàn)略的企業(yè)觀與企業(yè)戰(zhàn)略管理1.1戰(zhàn)略與戰(zhàn)略經(jīng)營的性質(zhì)1.2戰(zhàn)略的企業(yè)觀1.3轉(zhuǎn)型期戰(zhàn)略管理模式1.4戰(zhàn)略管理者與戰(zhàn)略領導引：中國企業(yè)已進入戰(zhàn)略經(jīng)營時代80年代中期以前計劃經(jīng)濟初步轉(zhuǎn)向市場經(jīng)濟，產(chǎn)品相對短缺，生產(chǎn)制勝時代，生產(chǎn)管理為核心80年代中期~90年代中期有效供給增加，競爭加劇，營銷制勝時代，營銷管理為核心90年代中后期至今不同所有制企業(yè)競爭激烈，技術(shù)變革加快，世界經(jīng)濟一體化，戰(zhàn)略經(jīng)營時代，戰(zhàn)略管理為核心1.1戰(zhàn)略的性質(zhì)戰(zhàn)略“將道”：做為將軍的素質(zhì)和技能“戰(zhàn)略問題是研究戰(zhàn)爭全局的規(guī)律性的東西”，“凡屬帶有要照顧各方面和各階段性質(zhì)的，都是戰(zhàn)爭的全局”（毛澤東）。戰(zhàn)略的特征整體性,長遠性,指導性（高層次與核心性）,相對穩(wěn)定性。1.1戰(zhàn)略經(jīng)營的基本特點經(jīng)營的長期性/前瞻性經(jīng)營的整體性經(jīng)營的指導性：高層次和核心性經(jīng)營的相對穩(wěn)定性謀劃與執(zhí)行的結(jié)合1.2戰(zhàn)略的企業(yè)觀新古典經(jīng)濟學企業(yè)家理論契約理論：所有權(quán)、激勵/邊界/內(nèi)部組織資源理論：能力差異戰(zhàn)略的企業(yè)理論附：企業(yè)理論的發(fā)展：古典學說新古典經(jīng)濟學：投入與產(chǎn)出之間的技術(shù)關(guān)系（同質(zhì)的——“黑箱”生產(chǎn)函數(shù)）企業(yè)家理論：企業(yè)家精神與功能（能力是有差異的——人格化的能力體）管理者行為理論：新古典方法來考慮“所有者與控制者分離”下管理者行為動機與影響附：企業(yè)理論的發(fā)展：契約理論企業(yè)是一系列（不完全）契約的有機組合，是人與人之間的交易關(guān)系，是所有企業(yè)成員及企業(yè)與企業(yè)之間（約束條件下最優(yōu)化）博弈的結(jié)果。理論基礎：交易費用經(jīng)濟學與委托—代理理論附：企業(yè)理論的發(fā)展：契約理論主要回答3個問題：企業(yè)本質(zhì)是什么？企業(yè)與市場邊界如何確定？什么是企業(yè)所有權(quán)（剩余索取權(quán)與控制權(quán)）的最優(yōu)安排？委托人和代理人之間的契約如何安排？把企業(yè)看作是一種契約關(guān)系：抓住了企業(yè)交易本質(zhì)而忽略了其能力本質(zhì)；部分解答了企業(yè)的存在以及企業(yè)效率為何不同。附：企業(yè)理論的發(fā)展：資源/能力理論企業(yè)是不同質(zhì)的資源/能力組合體——能力本質(zhì)。主要的研究問題：企業(yè)存在和差異的原因？企業(yè)的“關(guān)鍵”（戰(zhàn)略、核心）資產(chǎn)/能力的特征與識別？企業(yè)的“關(guān)鍵”資產(chǎn)/能力是怎樣培養(yǎng)的？能力是如何被利用的？主要的流派：資源基礎（競爭力）；知識理論；動態(tài)能力問題：內(nèi)涵界定與測量；事后性；分析單位；統(tǒng)一框架等走向戰(zhàn)略的企業(yè)理論核心問題：WhySuccessfulFirmdiffer？系統(tǒng)觀：契約觀；資源觀；產(chǎn)業(yè)組織觀；核心性：高層次與核心要素前瞻性：動態(tài)觀走向戰(zhàn)略的企業(yè)理論：足夠?qū)嵱枚钟幸欢ㄕ叫缘钠髽I(yè)框架戰(zhàn)略的企業(yè)觀觀企業(yè)是以企業(yè)業(yè)家/高階層層為核心的契契約與能力結(jié)結(jié)合體，是動動態(tài)的有機系系統(tǒng)。企業(yè)制度、能能力系統(tǒng)與核核心要素如何做才能獲獲得競爭優(yōu)勢勢？企業(yè)能力系統(tǒng)統(tǒng)：內(nèi)部結(jié)構(gòu)構(gòu)內(nèi)部治理高階層與戰(zhàn)略略邏輯結(jié)構(gòu)/規(guī)則/流程/系統(tǒng)統(tǒng)/文化技術(shù)資源/信信譽與關(guān)系/資金/基本本設施產(chǎn)品設計生產(chǎn)品牌分銷服務技術(shù)研發(fā)產(chǎn)品企業(yè)可利用資源能力系統(tǒng)若干干性質(zhì)戰(zhàn)略變化的核核心是能力系系統(tǒng)內(nèi)部要素素變化；內(nèi)部層次越高高的要素越核核心；改變不同的要要素所需要的的系統(tǒng)反應時時間、方式是是不一樣的；；兩種不同的控控制回路導致致不同的企業(yè)業(yè)反應行為：：自下而上型型；自上而下下型。通用價值鏈（（波特，1985）采買買技術(shù)開發(fā)人力資源管理理基礎設施生產(chǎn)制造出貨后勤營銷售后服務進貨后勤顧客輔助活動基本活動其他形式的價價值鏈組織一般價值值鏈（Kaplan等等，2000）發(fā)明產(chǎn)品開發(fā)市場進入合資/伙伴方案開發(fā)顧客服務關(guān)系管理顧問服務供應鏈管理操作效率：成本、質(zhì)量及時間產(chǎn)能管理健康安全環(huán)境社會創(chuàng)新流程顧客管理流程操作流程規(guī)制與環(huán)境流程BuildthefranchiseIncreasecustomervalueAchieveoperationalexcellenceBeagoodcorporatecitizen其他形式的價價值鏈麥肯錫的“業(yè)業(yè)務活動系統(tǒng)統(tǒng)”技術(shù)研發(fā)產(chǎn)品設計生產(chǎn)品牌分銷服務生產(chǎn)產(chǎn)品設計技術(shù)研發(fā)2品牌分銷服務建班子定戰(zhàn)略帶隊伍31聯(lián)想管理模式式：價值創(chuàng)造造活動之結(jié)構(gòu)構(gòu)三件論：“三三要素”、““貿(mào)工技”、、“三件事””聯(lián)想的“三件件論”“貿(mào)工技”線線路“三件事”在保證質(zhì)量的的前提下降低低成本（采購購、庫存、應應收帳）；發(fā)揮產(chǎn)品技術(shù)術(shù)的優(yōu)勢：把把成熟的技術(shù)術(shù)根據(jù)市場需需要集成在一一起的技術(shù)。。強大的市場開開拓能力和銷銷售渠道的管管理能力（3000多家家代理商，280萬臺（（01）；大大區(qū)統(tǒng)一管理理等）管理“三要素素”建班子，定戰(zhàn)戰(zhàn)略，帶隊伍伍生產(chǎn)產(chǎn)品設計技術(shù)研發(fā)2品牌分銷服務建班子定戰(zhàn)略帶隊伍31聯(lián)想管理模式式：價值創(chuàng)造造活動之開放放系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)構(gòu)企業(yè)體制業(yè)績企業(yè)成長的經(jīng)經(jīng)濟模型（1）以戰(zhàn)略核心為為基礎的經(jīng)濟濟化戰(zhàn)略核心上游一體化的的經(jīng)濟下游一體化的的經(jīng)濟規(guī)模經(jīng)濟壟斷經(jīng)濟范圍經(jīng)濟內(nèi)部資本市場經(jīng)濟企業(yè)發(fā)展的經(jīng)經(jīng)濟模型（2）戰(zhàn)略管理的契契約模型戰(zhàn)略核心上游聯(lián)盟下游聯(lián)盟橫向聯(lián)盟多樣化聯(lián)盟顧客供應源競爭者新領域互補者聯(lián)盟企業(yè)發(fā)展的經(jīng)經(jīng)濟模型（3）戰(zhàn)略管理的整整合模型戰(zhàn)略核心上游聯(lián)盟下游聯(lián)盟橫向聯(lián)盟多樣化聯(lián)盟顧客供應源競爭者替代品互補品企業(yè)：戰(zhàn)略管管理的整合觀觀點（1）企業(yè)是基于戰(zhàn)戰(zhàn)略核心（能能力系統(tǒng)）的的契約聯(lián)盟；；契約聯(lián)盟包括括合資、授權(quán)權(quán)、特許、及及其他長期契契約等形式；；戰(zhàn)略核心是人人、技術(shù)、物物等資源以及及能力的有機機結(jié)合，它具具有有層次、、因果模糊與與不易模仿性性、互補性等等特征；戰(zhàn)略核心（能能力系統(tǒng)）要要成為有價值值的，是因為為它與戰(zhàn)略性性行業(yè)要素相相匹配，而后后者是由顧客客、競爭者、、潛在進入者者、供應商、、替代品、互互補品等各種種行業(yè)力量決決定的。企業(yè)：戰(zhàn)略管管理的整合觀觀點（2）企業(yè)發(fā)展的實實質(zhì)是戰(zhàn)略核核心（能力系系統(tǒng)）的經(jīng)濟濟化利用與積積累；企業(yè)戰(zhàn)略涉及及能力系統(tǒng)的的創(chuàng)建、保護護、利用、發(fā)發(fā)展與更新；；戰(zhàn)略核心（能能力系統(tǒng)）的的發(fā)展涉及企企業(yè)家精神、、內(nèi)部激勵計計劃、合同、、文化、有計計劃的改變與與學習和適應應的結(jié)合等。。1.3轉(zhuǎn)型型經(jīng)濟企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略管理基本本模型企業(yè)治理結(jié)構(gòu)高階層能力、、動力與個性企業(yè)戰(zhàn)略設計計愿景/使命/戰(zhàn)略目標業(yè)務/競爭/職能戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)管理控制與變革管理企業(yè)業(yè)績與戰(zhàn)戰(zhàn)略調(diào)整市場環(huán)境/制度環(huán)境及趨趨勢股東與其他利益相關(guān)者企業(yè)資源與獨特能力中國轉(zhuǎn)型經(jīng)濟濟企業(yè)戰(zhàn)略分分析六要素企業(yè)產(chǎn)權(quán)與治治理結(jié)構(gòu)（企企業(yè)性質(zhì)）高階層（以CEO為首的的高層管理團團隊）的能力力、動力、個個性及其配合合市場環(huán)境與趨趨勢（產(chǎn)業(yè)與與競爭分析））宏觀制度環(huán)境境與趨勢企業(yè)資源與獨獨特競爭力企業(yè)發(fā)展階段段：初創(chuàng)、快快速成長、穩(wěn)穩(wěn)定發(fā)展、戰(zhàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、衰衰退企業(yè)產(chǎn)權(quán)企業(yè)家個性內(nèi)部資源競爭環(huán)境制度環(huán)境發(fā)展階段治理結(jié)構(gòu)高管團隊愿景與目標產(chǎn)業(yè)/業(yè)務選選擇差別優(yōu)勢核心資源戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略模型六要素分析基準研究運營模式職能政策組織架構(gòu)人員配置考評與激勵組織文化戰(zhàn)略控制與學學習戰(zhàn)略診斷戰(zhàn)略分析與選選擇戰(zhàn)略實施轉(zhuǎn)型期企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃與實實施企業(yè)戰(zhàn)略的要要素企業(yè)體制/內(nèi)內(nèi)部治理高管團隊愿景與目標經(jīng)營范圍（業(yè)業(yè)務組合、目目標顧客、地地理范圍、產(chǎn)產(chǎn)品/服務））差別優(yōu)勢核心資源網(wǎng)絡聯(lián)盟企業(yè)所有權(quán)與與人力資本激激勵企業(yè)所有權(quán)：：剩余索取權(quán)權(quán)+（剩余））控制權(quán)剩余控制權(quán)激激勵的問題：：橫店個案經(jīng)理杠桿收購購（MBO，，ManagementBuyout）：四四通案例聯(lián)想的轉(zhuǎn)制：：分步的產(chǎn)權(quán)權(quán)變遷合伙制或家族族企業(yè)制度員工持股計劃劃（ESOP）橫店個案：控控制權(quán)回報與與企業(yè)家控制制的企業(yè)企業(yè)家貢獻（（責任）———企業(yè)家對企企業(yè)的所有權(quán)權(quán)（剩余所有有權(quán)+控制權(quán)權(quán)）（權(quán)、利利）的對等是是有效激勵企企業(yè)家人力資資本的重要原原則。即均衡衡狀態(tài)下的““能力=貢獻獻（責任）=控制性權(quán)力力+（經(jīng)濟報報酬）利益””。公（共）有制制企業(yè)中企業(yè)業(yè)家“控制權(quán)權(quán)回報”機制制的動態(tài)效率率企業(yè)家繼承與與退位障礙（（周其仁推斷斷）企業(yè)家在兼并并中的退出障障礙（張維迎迎等）四通的MBO改指的必要性性與集體資產(chǎn)產(chǎn)分配的不可可行找一個大的金金融機構(gòu)，借借一筆錢給管管理者，成立立管理者、員員工持股會，，成立新四通，，由持股會控控股，原四通通集團公司出出資占小股（（如49%））。用大股控控制老四通，，傳統(tǒng)的四通通已經(jīng)沒有了了決策權(quán)；新四通1收購購其余的老四四通（或其下下屬公司，如如香港四通））資產(chǎn)可以逐步將老老四通的資產(chǎn)產(chǎn)分批轉(zhuǎn)移到到新四通1，，2，3等；；管理者（新持持股者）利用用公司分紅的的資金、獎金金等返回金融融機構(gòu)借款，，全部還完后后將成為公司司的清晰的自自然人股東聯(lián)想的轉(zhuǎn)制：：從國有民營營到股份制目的：激勵與與領導傳承1993年，，與科學院談談判，1995、96達達成協(xié)議：稅稅后利潤35/65分成成：65%歸科學學院，但其中中70%要留留在聯(lián)想發(fā)展展；35%歸聯(lián)想想集團，其中中35%歸15名創(chuàng)業(yè)者者，20%歸歸早期貢獻者者（分紅權(quán)量量化到個人，，88年2月月前進入），，其余45%歸88年6月后進入員員工，股份為為香港上市的的H股股份，，聯(lián)想集團擁擁有香港聯(lián)想想68%股份份。2000年決決定，從1995年后凈凈資產(chǎn)增加部部分按35/65改革為為產(chǎn)權(quán)，同時時對新一代經(jīng)經(jīng)理引進期權(quán)權(quán)。有效管理者及及團隊的配合合核心人物之個個性：企業(yè)家家精神、職業(yè)業(yè)管理人擅長創(chuàng)業(yè)或守守成者遠見、夢想、、熱情/操作作、分析、理理智的配合不同職能背景景的配合：生生產(chǎn)、營銷、、財務、人事事等國際/國內(nèi)經(jīng)經(jīng)驗空降兵/內(nèi)部部成長者的配配合企業(yè)戰(zhàn)略實施施的杠桿產(chǎn)、銷、發(fā)、、財功能政策策組織結(jié)構(gòu)構(gòu)人員配置置考評與激激勵象征與文文化控制與學學習人員技能與意意愿是關(guān)關(guān)鍵因素素需要何種種技能：：生產(chǎn)/營銷/財務等等；管理理需要何種種水平的的意愿：：高、中中、低人員管理理方法培訓和發(fā)發(fā)展或替替換招聘和選選擇評價與訓訓導解雇和退退休考評與激激勵系統(tǒng)統(tǒng)激勵的類類型與水水平財務/非非財務；；薪水、、獎金、、福利、、股票、、激勵性性股票期期權(quán)；公公平性等等獲得獎勵勵的標準準數(shù)量;質(zhì)質(zhì)量;成成本;收入入;利利潤;股股價;市場場占有率率等個人的、、團體的的、公司司的評分表中中各指標標的權(quán)重重如何?（平衡衡記分表表）提升/優(yōu)優(yōu)先程序序?qū)Τ删托栊枰哒哒吆苤匾l升遷?為什么么?多快快?把宗旨、、戰(zhàn)略與與行動相相聯(lián)系宗旨與戰(zhàn)戰(zhàn)略描述述對股東財務角度度對我的顧顧客顧客角度度對業(yè)務程程序內(nèi)部角度度對創(chuàng)新與與發(fā)展創(chuàng)新與學學習有何不同同成功以后后成功關(guān)鍵鍵因素測評方法法平衡記分分表：目目標與指指標顧客角度度：時間間、質(zhì)量量、性能能和服務務等，如如供貨反反應敏捷捷、顧客客伙伴關(guān)關(guān)系、創(chuàng)創(chuàng)新產(chǎn)品品等；指指標與方方法內(nèi)部業(yè)務務角度：：對顧客客滿意度度有重大大影響的的業(yè)務程程序，包包括影響響循環(huán)期期、質(zhì)量量、雇員員技能、、生產(chǎn)率率、核心心能力等等的因素素創(chuàng)新與學學習角度度：新產(chǎn)產(chǎn)品、技技術(shù)領先先性、上上市時間間等財務角度度：盈盈利、增增長與股股東價值值等標識性行行動與文文化標識行動動的主要要領域語言；個個人典范范(包括括你的時時間使用用)會議；傳傳說,英英雄,反面面典型等等文化儀式；慣慣例；價價值觀陳陳述實施：一一致性；；投資觀觀念（便便宜而獲獲益大的的投資））1.5企企業(yè)主主要戰(zhàn)略略管理者者董事長與與董事會會CEO、、總裁或或總經(jīng)理理等分部經(jīng)理理或分公公司經(jīng)理理等職能經(jīng)理理董事會的的戰(zhàn)略角角色批判性地地評價并并最終批批準戰(zhàn)略略方案，，而很少少制定其其中的細細節(jié)；獨立地判判斷管理理層的戰(zhàn)戰(zhàn)略提案案是否經(jīng)經(jīng)過了充充分分析析，是否否比其他他可行方方案有更更大的前前途評價高層層管理人人員（CEO及及其可能能繼任者者）制定定戰(zhàn)略和和實施戰(zhàn)戰(zhàn)略的能能力，并并在必要要時進行行人事變變動。主要戰(zhàn)略略管理者者的角色色CEO：：主要的的發(fā)展方方向制定定者，主主要的目目標制定定者，主主要的戰(zhàn)戰(zhàn)略制定定者，主主要的戰(zhàn)戰(zhàn)略實施施者；戰(zhàn)略制定定是直線線管理者者的工作作，而不不是規(guī)劃劃參謀人人員的工工作：戰(zhàn)戰(zhàn)略的執(zhí)執(zhí)行者就就應該是是戰(zhàn)略的的制定者者；對大中型型企業(yè)來來說，公公司成員員廣泛參參與公司司的戰(zhàn)略略制定通通常是一一件很好好的事情情管理者和和職員組組成的小小組，包包括來自自不同領領域和部部門的直直線管理理者和職職能參謀謀，一部部分下層層職員；；一家果醬醬生產(chǎn)商商組建了了140個人（（2000員工工7%））的小組組；Nokia吸收收250名員工工對若干干戰(zhàn)略問問題進行行評估。。實例與案案例討論論聯(lián)想的管管理三要要素（““四要素素”）四通的管管理層收收購（MBO））CEO適適合中國國國情嗎嗎？倪潤鋒重重出江湖湖葛羅夫：：Intel公公司的CEO如何評判判CEO或總經(jīng)經(jīng)理的表表現(xiàn)好壞壞？附：企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略含含義企業(yè)戰(zhàn)略略：戰(zhàn)略略目標；；經(jīng)營范范圍；競競爭優(yōu)勢勢；戰(zhàn)略略行動。。組織戰(zhàn)略略決策：：與組織織環(huán)境相相匹配；；與資源源和能力力相關(guān)；；受價值值觀和期期望的影影響；影影響經(jīng)營營性決策策。主要涉及及企業(yè)的的長期發(fā)發(fā)展方向向、經(jīng)營營范圍、、競爭優(yōu)優(yōu)勢與主主要行動動，理想想情況下下,它應應使資源源和能力力與變化化的環(huán)境境，尤其其是它的的行業(yè)、、顧客、、競爭相相匹配，，以達到到組織利利益相關(guān)關(guān)者的期期望。企業(yè)戰(zhàn)略略管理的的四種取取向過程取向向類型取向向構(gòu)面取向向邏輯—本本質(zhì)取向向策略構(gòu)面面說紐曼之三三構(gòu)面：：戰(zhàn)略目目標，經(jīng)經(jīng)營范圍圍，差別別優(yōu)勢司徒達賢賢六構(gòu)面面：產(chǎn)品品、市場場、縱向向一貫化化、地理理、競爭爭武器、、規(guī)模吳思華三三構(gòu)面：：經(jīng)營范范圍（產(chǎn)產(chǎn)品市場場、活動動組合、、地理構(gòu)構(gòu)形、業(yè)業(yè)務規(guī)模模）、核核心資源源（資產(chǎn)產(chǎn)、能力力）、網(wǎng)網(wǎng)絡（體體系成員員、網(wǎng)絡絡關(guān)系、、網(wǎng)絡位位置）構(gòu)面與邏邏輯關(guān)聯(lián)聯(lián)圖構(gòu)面邏輯營運范疇核心資源事業(yè)網(wǎng)絡產(chǎn)品市場活動組合地理構(gòu)形業(yè)務規(guī)模資產(chǎn)能力體系成員網(wǎng)絡關(guān)系網(wǎng)絡位置價值效率資源結(jié)構(gòu)博弈統(tǒng)治互賴風險生態(tài)企業(yè)利潤潤的來源源總利潤運營效應應位置效應應體系效應應環(huán)境效應應價值效率資源結(jié)構(gòu)博弈統(tǒng)治互賴風險生態(tài)基本的戰(zhàn)戰(zhàn)略邏輯輯1.超額額利潤的的IO模模型（HIE，，p22）外部環(huán)境境→有吸吸引力行行業(yè)/市市場→戰(zhàn)戰(zhàn)略設計計→資產(chǎn)產(chǎn)/技能能→戰(zhàn)略略行動→→超額利利潤2.超額額利潤的的資源基基礎模型型（HIE，p24））資源→能能力→戰(zhàn)戰(zhàn)略能力力→行業(yè)業(yè)/市場場機會→→戰(zhàn)略設設計與實實施→超超額利潤潤轉(zhuǎn)型經(jīng)濟濟企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略構(gòu)面面企業(yè)內(nèi)部部治理（（結(jié)構(gòu)、、選聘與與監(jiān)督、、激勵））高階層（（核心人人物、高高管團隊隊、風格格）愿景/戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標經(jīng)營范圍圍（產(chǎn)品品、市場場、活動動、地理理、規(guī)模模）競爭武器器（差別別優(yōu)勢/顧客價價值命題題）核心資源源（資產(chǎn)產(chǎn)、能力力）網(wǎng)絡聯(lián)盟盟（成員員、關(guān)系系、位置置）企業(yè)戰(zhàn)略略的層次次與類型型公司戰(zhàn)略略：事業(yè)業(yè)領域、、資源分分配、協(xié)協(xié)同效果果、進入入或退出出、公司司宗旨與與目標。。事業(yè)戰(zhàn)略略（競爭爭戰(zhàn)略））：經(jīng)營營范圍（（產(chǎn)品-市場范范圍；地地理范圍圍；縱向向一貫化化程度））；競爭爭優(yōu)勢；；職能支支持與配配合；事事業(yè)宗旨旨與戰(zhàn)略略目標。。職能戰(zhàn)略略(政策策)：根根據(jù)事業(yè)業(yè)戰(zhàn)略，，各職能能部門如如生產(chǎn)、、營銷、、人力資資源、技技術(shù)、財財務為實實行事業(yè)業(yè)戰(zhàn)略而而確定的的政策與與主要行行動。按態(tài)勢劃劃分的戰(zhàn)戰(zhàn)略類型型成長戰(zhàn)略略穩(wěn)定或維維持戰(zhàn)略略緊縮戰(zhàn)略略：扭轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)、撤資資、清算算等混合戰(zhàn)略略戰(zhàn)略發(fā)展展方向（（安索夫夫）退出鞏固市場滲透透產(chǎn)品開發(fā)發(fā)市場開發(fā)發(fā)多樣化產(chǎn)品當前新當前新市場一體化戰(zhàn)戰(zhàn)略（制制造企業(yè)業(yè)為例））制造商副產(chǎn)品競爭產(chǎn)品品互補產(chǎn)品品分銷分部部運輸營銷信息息維修/服服務原材料生生產(chǎn)零部件生生產(chǎn)機器生產(chǎn)產(chǎn)原材料供供應零部件供供應機器供應應運輸后向一體體化橫向一體體化前向一體體化研究/開開發(fā)財務附：四種種戰(zhàn)略類類型（一一）市場、產(chǎn)產(chǎn)品及競爭者者趨勢企業(yè)的市市場/產(chǎn)品重點點所處行業(yè)業(yè)和類似行業(yè)業(yè)的最佳范例例公司資源源、流程、結(jié)結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)、文文化外部內(nèi)部行業(yè)公司2134四種戰(zhàn)略略類型（（二）1）營運運匹配2）重新新定位新的市場場/產(chǎn)品品重點3）高效效益組織織超越最好好的企業(yè)業(yè)4）突破破改變行業(yè)業(yè)規(guī)則企業(yè)戰(zhàn)略略管理基基本過程程目標與戰(zhàn)略當前的宗旨分析外部環(huán)境分析組織資源發(fā)現(xiàn)機會與威脅識別優(yōu)勢與劣勢制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價結(jié)果宗旨與目標重新確定戰(zhàn)略管理基本本過程1.確定組織織當前的宗旨旨、目標與戰(zhàn)戰(zhàn)略2.分析環(huán)境境產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析析戰(zhàn)略集團分析析顧客分析競爭對手分析析宏觀環(huán)境分析析3.發(fā)現(xiàn)機會會與威脅戰(zhàn)略管理基本本過程4.分析組織織的