戰(zhàn)略決策能力

戰(zhàn)略決策能力課程說明課程目標(biāo)學(xué)員：公司總裁/經(jīng)理課程時間:1天課程主要內(nèi)容第一部分：戰(zhàn)略決策計劃的制定背景—全球化競爭格局3小時第二部分：戰(zhàn)略管理決策過程3小時第三部分：企業(yè)家與道德困境1小時第一部分：戰(zhàn)略決策計劃的制定背景----全球化競爭格局一．響應(yīng)全球環(huán)境1.以全球觀點看管理誰是真正所有者呢？許多以美國經(jīng)營的公司“名義”上是美國公司，但其所有權(quán)和收入來源其實并不是美國人，也不來自于美國國內(nèi).50%或更多收入來自于非美國業(yè)務(wù)的部分“美國”公司.公司非美國收入占全部收入百分比(%)?？松?5.9吉利司公司68.1美孚石油公司68.0可口可樂公司64.0科爾蓋特—帕爾莫利夫公司63.8銀行家信托公司63.6IBM公司62.3數(shù)字設(shè)備公司59.8康柏計算機(jī)公司57.6摩托羅拉公司55.9惠普公司54.2西特公司52.9道化學(xué)公司51.72.

變化中的全球環(huán)境從多國公司到跨國公司區(qū)域性貿(mào)易聯(lián)盟的形成北美自由貿(mào)易區(qū)歐盟亞太經(jīng)合組織WTO對中國的影響3.

市場結(jié)構(gòu)的徹底變化人力資源的競爭從產(chǎn)品經(jīng)營到資本運營資源配置的全球化4.

商業(yè)電子化電子商務(wù)的發(fā)展電子數(shù)據(jù)交換EDI(ElectronicDataInterchange)

電子訂貨系統(tǒng)(ElectronicOrderSystem)商業(yè)從POS到MIS再到SIS系統(tǒng)的變化(PointofSales)(ManagementInformationSystem)(StrategicInformationSystem)CRM和IT業(yè)的發(fā)展二．全球競爭模式變化

●傳統(tǒng)模式

●現(xiàn)代模式

▲等級制度

▲網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)

▲自給自足

▲相互依靠

▲把合作伙伴當(dāng)成解決

▲把合作伙伴當(dāng)作創(chuàng)造問題的最后手段機(jī)會的途徑

▲圍繞產(chǎn)品開展工作▲圍繞客戶需求和公司專長開展工作

▲以求穩(wěn)和效率為目標(biāo)▲動態(tài)目標(biāo)三.在國際環(huán)境中進(jìn)行管理1.政治——法律環(huán)境

國家政策的影響經(jīng)濟(jì)法律約束管理體制轉(zhuǎn)變與社會制度的影響2.經(jīng)濟(jì)環(huán)境匯率波動稅收政策經(jīng)濟(jì)調(diào)控手段的運用3.文文化環(huán)環(huán)境個人主主義與與集體體主義義(Individualisms&Collectivism)權(quán)力差差距（Powerdistance））不確定定性規(guī)規(guī)避(Uncertaintyavoidance)生活的的數(shù)量量與質(zhì)質(zhì)量（Quantity&QualityofLife））4.組組織織如何何走向向國際際化出口到到國外外雇傭外外國代代理或與國國外制制造商簽定定合同同許可/特許許合資企企業(yè)外國子子公司司四.為為迎接接挑戰(zhàn)戰(zhàn)而進(jìn)進(jìn)行變變革1.認(rèn)認(rèn)知變變革，，承諾諾變革革不斷變變化的環(huán)環(huán)境所帶帶來的挑挑戰(zhàn)為迎接接挑戰(zhàn)承承諾進(jìn)行行變革為變革革制定行行動方案案具備實實施變革革的能力力行動++++=變革2.變變革革方式式的選選擇機(jī)構(gòu)重重組(Restructure)重新激激活企企業(yè)生生命力力(Revitalization)創(chuàng)新行行動(Renewal)組織重重建(Reinvention)機(jī)構(gòu)重重組目標(biāo)：：幫助助組織織檢查查企業(yè)業(yè)如何何進(jìn)行行顧客客服務(wù)務(wù)和發(fā)發(fā)現(xiàn)新新顧客客。對對于那那些因因顧客客數(shù)量不不足而而導(dǎo)致致不能能給股股東較較高回回報的的企業(yè)業(yè)，通通常需需要進(jìn)進(jìn)行機(jī)機(jī)構(gòu)重重組行動：：自上上而下下地制制定驅(qū)驅(qū)動變變革的的決策策。通通常這這種決決策制制定較較快且且只有有少數(shù)數(shù)高層管管理人人員參參與計計劃，，其行行動可可能包包括以以下全全部或或之一一：------減減少管管理層層次------將將組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)扁平平化------清清除官官僚主主義的的結(jié)構(gòu)構(gòu)/程程序重新激激活企企業(yè)的的生命命力目標(biāo)：：創(chuàng)建建一種種能夠夠增進(jìn)進(jìn)股東東和雇雇員利利益，，提高高組織織內(nèi)士士氣和和鼓舞舞員工工行動動的組織織形式式，通通常在在企業(yè)業(yè)剛剛剛度過過一個個困難難時期期后需需要新新激發(fā)發(fā)員工工活力時采采取這這種方方式，，其目目的是是使雇雇員在在恪守守優(yōu)質(zhì)質(zhì)工作作準(zhǔn)則則的同同時能能夠煥發(fā)更更高的的積極極性行動：：制定定有挑挑戰(zhàn)性性的目目標(biāo)和和業(yè)績績標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。自自上而而下適適作。。高級級管理理層安安排人人員對公公司方方針進(jìn)進(jìn)行檢檢查，，例如如：業(yè)業(yè)績標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、、應(yīng)答答顧客客，在在廣泛泛的領(lǐng)領(lǐng)域內(nèi)同其其它同同類公公司進(jìn)進(jìn)行橫橫向比比較（（基準(zhǔn)準(zhǔn)評價價）(Benchmarking)創(chuàng)新行行動目標(biāo)：：開創(chuàng)創(chuàng)一種種能夠夠始終終適應(yīng)應(yīng)快速速變化化的時時代與與需求求的組組織行動：：對所所有層層次人人員進(jìn)進(jìn)行精精簡，，重組組和溝溝通，，以便便使每每個員員工都都建立一一種意意識，，隨時時準(zhǔn)備備迎接接變化化帶來來的挑挑戰(zhàn)，，并對對創(chuàng)新新行動作出出承諾諾創(chuàng)造力力＝知知識+經(jīng)驗驗+思思維方方式組織重重建目標(biāo)：：要創(chuàng)創(chuàng)立一一個全全新的的組織織，這這是最最困難難的變變革，，不僅僅要與與舊傳傳統(tǒng)決決裂，，而且要要求在在改革革中創(chuàng)創(chuàng)新行動：：確定定起點點、目目標(biāo)的的模式式。所所有精精簡與與重組組都是是可能能的，，組織織要經(jīng)經(jīng)常邀邀請外部部顧問問來幫幫助了了解企企業(yè)現(xiàn)現(xiàn)在為為顧客客所做做的與與顧客客期望望的究究竟相相差多少，，它為為員工工所做做的與與員工工所需需要的的相差差多少少，它它為股股東所所做的的與他們們渴渴望望的的又又相相差差多多少少遠(yuǎn)景景描描述述：：在在未未來來3-5年年內(nèi)內(nèi)，，我我們們希希望望公公司司有有怎怎樣樣的的一一個個面面貌貌？？3.妨妨礙礙變變革革的的阻阻力力來自自組組織織的的：：傳統(tǒng)統(tǒng)（（視視規(guī)規(guī)則則、、管管理理為為神神圣圣不不可可侵侵犯犯））一致致性性（（群群體體準(zhǔn)準(zhǔn)則則））敵意意（（對對組組織織內(nèi)內(nèi)陌陌生生人人或或外外來來者者有有敵敵意意））缺乏乏足足夠夠溝溝通通（（對對高高層層管管理理者者不不信信任任或或缺缺乏乏信信息息交交流流））權(quán)力力核核心心（（既既得得利利益益者者““守守門門人人””））來自自組組織織內(nèi)內(nèi)成成員員的的：：習(xí)慣慣（對對長長期期行行為為模模式式的的滿滿足足））感知知能能力力（意意識識不不到到老老辦辦法法已已經(jīng)經(jīng)失失效效））失落落感感（擔(dān)擔(dān)心心威威脅脅自自己己地地位位、、權(quán)權(quán)力力和和核核心心能能力力））過度度自自我我為為中中心心（對對新新觀觀念念本本能能的的抵抵制制））個體體平平衡衡（看看不不到到對對自自已已實實際際利利益益時時想想保保持持自自身身平平衡衡））4.克克服服阻阻力力，，成成功功變變革革克服服阻阻力力的的方方法法：：教育育和和溝溝通通參與與和和介介入入促進(jìn)進(jìn)與與支支持持協(xié)調(diào)調(diào)和和一一致致變通通與與合合作作明確確或或含含蓄蓄的的強(qiáng)強(qiáng)制制成功功變變革革的的要要求求：：理解解和和支支持持最最高高管管理理層層縝密密分分析析和和判判斷斷當(dāng)當(dāng)前前形形勢勢針對對當(dāng)當(dāng)前前存存在在問問題題作作出出決決策策正確確評評價價組組織織內(nèi)內(nèi)成成員員對對變變革革的的接接受受程程度度滿足足對對培培訓(xùn)訓(xùn)的的要要求求注意意控控制制和和評評估估變變革革過過程程第二二部部分分戰(zhàn)略略管管理理決決策策過過程程一.戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理決決策策過過程程1.決決策策過過程程介紹紹確定組織當(dāng)前宗旨,目標(biāo)和戰(zhàn)略分析環(huán)境分析組織的資源發(fā)現(xiàn)機(jī)會和威脅識別優(yōu)勢和劣勢重新評價組織宗旨和目標(biāo)制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價結(jié)果2.過過程程解解析析：：步驟驟1：：確確定定組組織織當(dāng)當(dāng)前前的的宗宗旨旨、、目目標(biāo)標(biāo)和和戰(zhàn)戰(zhàn)略略它規(guī)規(guī)定定了了組組織織的的目目的的和和回回答答了了下下述述問問題題：：我我們們到到底底從從事事的的是是什什么么事事業(yè)業(yè)？？它將將使使企企業(yè)業(yè)管管理理當(dāng)當(dāng)局局仔仔細(xì)細(xì)確確定定企企業(yè)業(yè)的的產(chǎn)產(chǎn)品品和和服服務(wù)務(wù)范范圍圍例：：多多米米諾諾比比薩薩餅餅公公司司（（Domino’’sPizza））的宗宗旨旨不不僅僅是是做做比比薩薩餅餅生生意意，，而且且從從事事的的是是速速遞遞美美食食的的事事業(yè)業(yè)，，他他們們不不僅僅提提供供比比薩薩餅餅，，而而且且提提供供滋滋滋滋做做響響的的美妙妙時時刻刻。。步驟驟2：：分分析析組組織織所所處處環(huán)環(huán)境境目的的：：了了解解環(huán)環(huán)境境使使組組織織能能準(zhǔn)準(zhǔn)確確地地把把握握環(huán)環(huán)境境變變化化和和發(fā)發(fā)展展趨趨勢勢對對戰(zhàn)戰(zhàn)略略制制訂訂的影響，成功功的企業(yè)戰(zhàn)略略均是與環(huán)境境相適應(yīng)的戰(zhàn)戰(zhàn)略.對象：企業(yè)活活動范圍內(nèi)的的有關(guān)因素，，可以是行業(yè)業(yè)、一個國家家，也可能廣及全球.企業(yè)外部環(huán)境境著及戰(zhàn)略要要素分析社會環(huán)境：技技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、、社會文化、、政治法律任務(wù)環(huán)境：對對行業(yè)、行業(yè)業(yè)結(jié)構(gòu)、資源源、市場、競爭對手、顧顧客、供應(yīng)商商等要素的分分析外部環(huán)境中關(guān)關(guān)鍵戰(zhàn)略要素素：機(jī)會與威威脅行業(yè)分析行業(yè)結(jié)構(gòu)行行業(yè)規(guī)模行行業(yè)趨勢配銷體系成成本結(jié)構(gòu)生生命周期行業(yè)分析市場分析市場是由一切切具有特定欲欲望和需求并并且愿意和能能夠以交換來來滿足此欲望望和需求的潛在在顧客組成市場＝人口+購買力+購購買動機(jī)競爭對手分析析成本結(jié)構(gòu)退出出壁壘經(jīng)營目標(biāo)產(chǎn)業(yè)業(yè)假設(shè)現(xiàn)在與過去的的戰(zhàn)略組織及文化優(yōu)勢與劣勢規(guī)模、成長及及獲利能力顧客分析顧客的價值觀觀顧客對從整體體中得到的利利益有不同的的比重，即受受益表現(xiàn)在---心理的（購買買動機(jī)、知覺覺、學(xué)習(xí)、信信念、態(tài)度等等）功能的（使用用、品牌與地地位）經(jīng)濟(jì)的（收入入、經(jīng)濟(jì)景氣氣情況等）步驟3：發(fā)現(xiàn)現(xiàn)機(jī)會和威脅脅根據(jù)環(huán)境分析析，組織需求求評估哪些機(jī)機(jī)會可以挖掘掘，可能面臨臨哪些威脅.切記：即使處處于同樣的環(huán)環(huán)境中，由于于組織控制的的資源不同，，可能對某個個組織來講是機(jī)會會，面對另一一個組織來說說卻是威脅.機(jī)會顧客增加進(jìn)入新市場或或新區(qū)域擴(kuò)大產(chǎn)品線滿滿足需求產(chǎn)品多樣化增加互補(bǔ)性產(chǎn)產(chǎn)品垂直整合有能力進(jìn)入更更佳市場高成長市場競爭對手的失失敗威脅新競爭者替代性產(chǎn)品低成長市場不利的政府政政策競爭者成長的的壓力受經(jīng)濟(jì)狀況或或業(yè)務(wù)周期的的影響顧客,供應(yīng)商商權(quán)利高漲消費者需求改改變?nèi)丝谧兓襟E4：分析析組織的資源源組織的雇員擁擁有什么樣的的技巧和能力力？組織的現(xiàn)現(xiàn)金狀況如何何？在產(chǎn)品的的研發(fā)方面是否否一貫很成功功？公眾對組組織及產(chǎn)品或或服務(wù)質(zhì)量怎怎么看？切記：戰(zhàn)略管管理者應(yīng)深知知，無論多么么強(qiáng)大的組織織都會在資源源技術(shù)和能力力方面受到某些限制制，所以要適適度分配有限限資源.組織分析人力資源核心技術(shù)管理制度組織結(jié)構(gòu)企業(yè)文化經(jīng)營績效分析析生產(chǎn)力收益率安定力成長力活動力步驟5：識別別優(yōu)勢和劣勢勢找到組織的與與眾不同的能能力（DistinctiveConference）,即獨特的技能能與資源例如：潛在內(nèi)部優(yōu)勢勢潛潛在內(nèi)內(nèi)部劣勢產(chǎn)權(quán)技術(shù)？競競爭劣勢？？成本優(yōu)勢？設(shè)設(shè)備老化？？競爭優(yōu)勢？戰(zhàn)戰(zhàn)略方向不不明？特殊能力？競競爭地位惡惡化？產(chǎn)品創(chuàng)新能力力？產(chǎn)產(chǎn)品線范圍圍太窄？學(xué)習(xí)曲線優(yōu)勢勢？易易受競爭壓壓力影響？具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)濟(jì)性？研研究開發(fā)工工作落后？適當(dāng)?shù)呢攧?wù)務(wù)資源？缺缺少領(lǐng)先先技能或?qū)崒嵙?？良好的競爭爭技能？營營銷水平平低于一般般企業(yè)？久經(jīng)考驗的的管理人員員？管管理不善善或管理能能力較弱？？被公認(rèn)是市市場領(lǐng)先者者？戰(zhàn)戰(zhàn)略設(shè)施施的歷史記記錄不佳？？有可能回避避競爭壓力力？不不明原因因?qū)е碌睦麧櫬实拖孪?？客戶對企業(yè)業(yè)的印象良良好？缺缺乏改變變戰(zhàn)略方向向所必需的的資金？精心設(shè)計的的職能領(lǐng)域域戰(zhàn)略？相相對于關(guān)關(guān)鍵競爭對對手而言成成本較高？？其他其其他步驟6:用用SWOT分析重新評評價組織宗宗旨和目標(biāo)標(biāo)SWOT矩陣：一種種戰(zhàn)略分析析方法Strength-S列出優(yōu)勢Weaknesses-W列出劣勢Opportunity-O列出機(jī)會SO戰(zhàn)略發(fā)揮優(yōu)勢利利用機(jī)會WO戰(zhàn)略利用有利機(jī)機(jī)會來克服服劣勢Threat-T列出風(fēng)險ST戰(zhàn)略利用機(jī)會避避免風(fēng)險WT戰(zhàn)略使劣勢最小小化，并避避免風(fēng)險案例:Chrysler的SWOT矩陣Opportuties-O美元貶值航空/航天天工業(yè)年增增長20%公司年收入入增長5%銀行利率下下降GM新車計劃遇遇到困難Theats-T進(jìn)口汽車增增加石油漲價FORD新建了先進(jìn)進(jìn)生產(chǎn)線Strengths-S1985-1987年產(chǎn)品品質(zhì)量提高高35%勞動成本比比FORD,GM低GULFSTREAM航空發(fā)動機(jī)機(jī)處于領(lǐng)先先地位盈虧平衡點點從240萬輛降到到150萬萬輛微面市場占占有率達(dá)到到50%SO戰(zhàn)略兼并一個航航空公司(S3,O2)增加微面出出口50%(S1,S5,O1)ST戰(zhàn)略增加廣告投投入50%(S1S5T1T3)Weakness-W兼并AMC使負(fù)債率達(dá)達(dá)60%固定資本占占42%合資企業(yè)比比GM,FORD少生產(chǎn)廠只限限于美,加加,墨WO戰(zhàn)略建立航空/航天合資資企業(yè)(W3,O2)在西歐建生生產(chǎn)廠(W4,O2)WT戰(zhàn)略步驟7:制制訂戰(zhàn)略戰(zhàn)略需要在在公司層，，事業(yè)部層層和職能層層設(shè)立。其其程序要符符合以下步步驟：識別問題確定決策標(biāo)準(zhǔn)給標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重擬定方案分析方案選擇方案實施方案評價決策效效果步驟8:實實施戰(zhàn)略無論戰(zhàn)略計計劃制定得得多么有效效，若不能能恰當(dāng)實施施仍不會成成功，所以以要對實施過程進(jìn)進(jìn)行隨時監(jiān)監(jiān)控，如果果