戰(zhàn)略管理-現(xiàn)代的觀點(diǎn)戰(zhàn)略選擇的工具

戰(zhàn)略管理—現(xiàn)代的觀點(diǎn)9

主編：任浩

清華大學(xué)出版社

rctan3第11章戰(zhàn)略選擇的分析工具戰(zhàn)略分析和選擇不是一種精密和純碎的科學(xué)，它需要以往的經(jīng)驗(yàn)，判斷和感覺本章學(xué)習(xí)目標(biāo)掌握各種矩陣分析法的基本特征及其在戰(zhàn)略選擇中的應(yīng)用--BCG矩陣--SWOT矩陣--GE矩陣--SPACE矩陣--行業(yè)生命周期--QSPM矩陣2.開發(fā)公司視野和使命5.確立長期目標(biāo)6.產(chǎn)生，評(píng)價(jià)，和選擇戰(zhàn)略7.實(shí)行戰(zhàn)略—管理問題8.實(shí)行戰(zhàn)略—營銷,財(cái)務(wù),會(huì)計(jì),R&D,CIS9.衡量和評(píng)估績效3.外部環(huán)境4.內(nèi)部環(huán)境戰(zhàn)略成型戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)估反饋戰(zhàn)略管理模型內(nèi)涵-對(duì)應(yīng)第9章課件的“現(xiàn)象”224-225戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇尋求能夠確定公司實(shí)現(xiàn)其使命和目標(biāo)的若干備選行動(dòng)的過程。結(jié)構(gòu)-對(duì)應(yīng)第9章課件的“分類”224-225公司現(xiàn)在的戰(zhàn)略，目標(biāo)，加上外部和內(nèi)部調(diào)查信息，為產(chǎn)生和評(píng)估可行的戰(zhàn)略選擇提供了根據(jù)。戰(zhàn)略分析和選擇的性質(zhì)原則--對(duì)應(yīng)第9章課件的“抽象”224-225除非是公司面臨絕望的情景，否則，選擇性戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)是體現(xiàn)出增分的步驟，從公司現(xiàn)時(shí)的位置出發(fā)，向著理想的將來的位置移動(dòng)。途徑—對(duì)應(yīng)上一章課件的“現(xiàn)象”224-225選擇性戰(zhàn)略是跟過去成功的戰(zhàn)略一致，是建立在過去有效的戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上的。戰(zhàn)略分析和選擇的性質(zhì)戰(zhàn)略分析和選擇不是一種精密和純碎的科學(xué)它需要以往的經(jīng)驗(yàn)，判斷和感覺258戰(zhàn)略分析和選擇的性質(zhì)這個(gè)過程應(yīng)有各部門的很多人參與，這樣能給管理者和員工很多機(jī)會(huì)去了解公司在做什么，為什么要這樣做，從而更投入，更有方向地來幫助公司達(dá)成目標(biāo)。提議的可選擇的戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)寫在紙上，然后應(yīng)當(dāng)把它們進(jìn)行排位。--基于判斷的戰(zhàn)略選擇的原始階段-假設(shè)性1=不應(yīng)實(shí)行2=可能應(yīng)該實(shí)行3=大概應(yīng)該實(shí)行4=絕對(duì)應(yīng)該實(shí)行產(chǎn)生和挑選戰(zhàn)略的過程產(chǎn)生和挑選戰(zhàn)略的過程：必須開發(fā)出管理得來的一套最有吸引力的選擇性戰(zhàn)略。然后確定各個(gè)的優(yōu)勢(shì)，劣勢(shì)，--第9章的“適宜性”折中，--第9章的“可接受性”費(fèi)用，以及好處。--第9章的“可行性”產(chǎn)生和挑選戰(zhàn)略的過程重要的戰(zhàn)略成型技術(shù)能夠被統(tǒng)合成一個(gè)決策框架，如圖F6-1所示。(QSPM)綜合性戰(zhàn)略選擇過程框架第9章適宜性第9章可接受性第9章可行性開發(fā)EFE,IFE,以以及CPM矩陣陣的程序序在以前前兩章已已經(jīng)介紹紹過了。。投入工工具需要要戰(zhàn)略家家們將主主觀性判判斷進(jìn)行行量化。。在關(guān)于于外部和和內(nèi)部因因素的相相對(duì)重要要性的投投入矩陣陣?yán)镒鞒龀鲂〉闹T決決策，使戰(zhàn)略略家們更更有效地地產(chǎn)生和和評(píng)估選選擇戰(zhàn)略略。在在確定適適當(dāng)?shù)募蛹訖?quán)和級(jí)級(jí)別時(shí)，，良好的的直覺判判斷總是是需要的的。投入階段段--EFE,IFE,以以及CPM矩矩陣將判斷力力按照各各關(guān)鍵因因素切成成小的““判斷力力小塊””可以進(jìn)進(jìn)一步了了解和控控制判斷斷力的主主觀性帶帶來的偏偏差或者者風(fēng)險(xiǎn)。。投入階段段--EFE,IFE,以以及CPM矩矩陣內(nèi)部因素評(píng)價(jià)(IFE)矩陣關(guān)鍵內(nèi)部因素加權(quán)級(jí)別加權(quán)分?jǐn)?shù)T4-7MandalayResort集集團(tuán)的IFE矩矩陣娛樂特征征結(jié)果結(jié)果競(jìng)爭壁壘壘價(jià)值鏈基基本活動(dòng)動(dòng)核心強(qiáng)調(diào)短期期結(jié)果內(nèi)部因素評(píng)價(jià)(IFE)矩陣不管有多多少個(gè)因因素包含含在IFE矩陣陣?yán)锩?，，加?quán)后后的總分分?jǐn)?shù)范圍圍從低端端1.0到高端端4.0，平均均分?jǐn)?shù)是是2.5.加加權(quán)后的的總分低低于2.5較多多的情形形表明公公司內(nèi)部部較弱，，大大高高于2.5的加加權(quán)后總總分表明明公司很很強(qiáng)的內(nèi)內(nèi)部地位位。一個(gè)例子子如下：：在此T4-7的的IFE矩陣的的例子里里，該公公司的主主要實(shí)力力是級(jí)別別為4的的4個(gè)因因素；最最弱的因因素是級(jí)級(jí)別為1的2個(gè)個(gè)因素。。加權(quán)總總分為2.75，表明明公司總總體實(shí)力力在(行行業(yè)的)的平均均水平之之上。在多多分分公公司司的的情情形形，，每每一一個(gè)個(gè)自自主主獨(dú)獨(dú)立立的的分分公公司司或或事事業(yè)業(yè)單單位位應(yīng)應(yīng)該該構(gòu)構(gòu)造造自自己己的的IFE矩矩陣陣，，各各IFE矩矩陣陣然然后后統(tǒng)統(tǒng)合合起起來來開開發(fā)發(fā)出出總總公公司司的的總總體體IFE矩矩陣陣。。T3-12競(jìng)爭爭剖剖析析矩矩陣陣CPM外部部因因素素評(píng)評(píng)估估EFE直接接機(jī)機(jī)會(huì)會(huì)競(jìng)爭爭優(yōu)優(yōu)勢(shì)勢(shì)直接接威威脅脅產(chǎn)業(yè)業(yè)政政策策指指引引市場(chǎng)場(chǎng)輿輿論論社會(huì)會(huì)輿輿論論內(nèi)部因素評(píng)價(jià)(IFE)(EFE)矩陣注意意IFE跟跟EFE計(jì)計(jì)分分方方法法不不同同。。IFE：內(nèi)內(nèi)部優(yōu)優(yōu)勢(shì)-3~4分分；內(nèi)內(nèi)部劣劣勢(shì)：：1~2分分EFE：外外部機(jī)機(jī)會(huì)-1~4分分；外外部威威脅-1~4分分這說明明，外外部威威脅部部分中中得分分高的的是““好事事”。。體現(xiàn)現(xiàn)了風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)也也可能能是機(jī)機(jī)會(huì)的的思想想。T3-12競(jìng)爭剖析矩陣CPMAVONL’REALPROCTER&GAMBLE重要成功因素加權(quán)級(jí)別得分級(jí)別得分級(jí)別得分廣告.201.204.803.60產(chǎn)品質(zhì)量.104.404.403.30價(jià)格競(jìng)爭力.103.303.304.40管理.104.403.303.30財(cái)務(wù)狀況.154.603.453.45顧客忠誠度.104.404.402.20全球擴(kuò)張.204.802.402.40市場(chǎng)份額.051.054.203.15總計(jì)1.003.153.252.80目標(biāo)是是新顧顧客開發(fā)新新市場(chǎng)場(chǎng)重要要產(chǎn)品競(jìng)競(jìng)爭力力接近近戰(zhàn)略有有時(shí)候候定義義為公公司在在內(nèi)部部的資資源和和技能能跟外外部因因素的的機(jī)會(huì)會(huì)和威威脅之之間進(jìn)進(jìn)行匹匹配。。戰(zhàn)略略成型型框架架的匹匹配階階段包包含了了5種種技術(shù)術(shù)，可可以以以任何何順序序來使使用：：TOWS矩矩陣；；SPACE矩陣陣；BCG矩陣陣；IE矩矩陣；；GrandStrategy矩矩陣匹配階階段把外部部和內(nèi)內(nèi)部重重要的的成功功因素素配上上對(duì)是是有效效地作作出選選擇戰(zhàn)戰(zhàn)略的的關(guān)鍵鍵！例如，，某公公司有有多余余的營營運(yùn)資資金(一種種內(nèi)部部的實(shí)實(shí)力)有可可能利利用有有線電電視產(chǎn)產(chǎn)業(yè)每每年20%的成成長率率(一一種外外部的的機(jī)會(huì)會(huì))，，其選選擇戰(zhàn)戰(zhàn)略之之一是是收購購有線線電視視產(chǎn)業(yè)業(yè)里的的一家家公司司。這這種一一對(duì)一一配對(duì)對(duì)是簡簡單化化了，，在現(xiàn)現(xiàn)實(shí)中中產(chǎn)生生每一一個(gè)選選擇戰(zhàn)戰(zhàn)略要要進(jìn)行行多次次連結(jié)結(jié)配對(duì)對(duì)?；镜牡呐鋵?duì)對(duì)概念念見表表T6-1。匹配階階段T6-1

將關(guān)鍵的外部和內(nèi)部因素配對(duì)來形成選擇戰(zhàn)略關(guān)鍵內(nèi)部因素關(guān)鍵外部因素

合成戰(zhàn)略過剩運(yùn)營資金(實(shí)力)有線電視產(chǎn)業(yè)年增長20%(機(jī)會(huì))收購Visioncable公司產(chǎn)能不足(弱點(diǎn))2個(gè)主要外國公司從產(chǎn)業(yè)退出(機(jī)會(huì))橫向統(tǒng)合，購買外國公司設(shè)施強(qiáng)大的R&D能力(實(shí)力)年輕成年人數(shù)減少(威脅)為上年紀(jì)成年人開發(fā)新產(chǎn)品雇員道德不良(弱點(diǎn))強(qiáng)大的工會(huì)活動(dòng)(威脅)開發(fā)新的雇員福利套餐通過內(nèi)內(nèi)部實(shí)實(shí)力利利用外外部機(jī)機(jī)會(huì)開開發(fā)出出來的的戰(zhàn)略略是侵侵略性性戰(zhàn)略略；通過改改善內(nèi)內(nèi)部弱弱點(diǎn)同同時(shí)避避免外外部威威脅的的戰(zhàn)略略是防防衛(wèi)型型戰(zhàn)略略。就像軍軍隊(duì)一一樣，，要能能攻也也能守守才能能立于于不敗敗之地地。匹配階階段匹配階階段––TOWS矩矩陣TOWS威脅-機(jī)會(huì)會(huì)-優(yōu)優(yōu)勢(shì)-劣勢(shì)勢(shì)(TOWS)矩陣陣TOWS矩矩陣是是很重重要的的配對(duì)對(duì)工具具，它它幫助助管理理者開開發(fā)4種類類型的的戰(zhàn)略略：SO戰(zhàn)戰(zhàn)略，，WO戰(zhàn)略略，ST戰(zhàn)略略，以以及WT戰(zhàn)戰(zhàn)略。。參看看上頁頁T6-1.SO戰(zhàn)略是是運(yùn)用用內(nèi)部部實(shí)力力去利利用外外部機(jī)機(jī)會(huì)。。所有有公司司的管管理者者都喜喜歡這這個(gè)戰(zhàn)戰(zhàn)略。。但是是管理理者往往往要要先遵遵從WO,ST,或或者WT戰(zhàn)戰(zhàn)略，，以便便最后后能進(jìn)進(jìn)入運(yùn)運(yùn)用SO戰(zhàn)戰(zhàn)略的的情形形。也也就是是說：：--當(dāng)當(dāng)一一間公公司有有重大大的內(nèi)內(nèi)部弱弱點(diǎn)時(shí)時(shí)，設(shè)設(shè)法去去克服服它們們，把把它們們轉(zhuǎn)變變?yōu)閷?shí)實(shí)力。。--當(dāng)當(dāng)一一間公公司遇遇到重重大的的外部部威脅脅時(shí)，，它將將想辦辦法躲躲避威威脅，，以便便把注注意力力集中中在機(jī)機(jī)會(huì)上上。匹配階階段––TOWS矩矩陣WO戰(zhàn)略的的目的的是通通過外外部機(jī)機(jī)會(huì)來來改善善內(nèi)部部弱點(diǎn)點(diǎn)。有有時(shí)候候外部部機(jī)會(huì)會(huì)是存存在，，但公公司的的某些些弱點(diǎn)點(diǎn)使到到無法法利用用這些些機(jī)會(huì)會(huì)。例例如，，市場(chǎng)場(chǎng)對(duì)汽汽車引引擎里里頭的的控制制噴油油時(shí)間間和量量的電電子裝裝置有有很高高的需需求(機(jī)會(huì)會(huì))，，但是是某汽汽車部部件廠廠家缺缺乏制制造這這種裝裝置的的技術(shù)術(shù)。可可能的的WO戰(zhàn)略略是：：--跟跟某某家有有這種種技術(shù)術(shù)能力力的公公司合合資，，以此此來獲獲得這這種技技術(shù)；；--招招聘聘和培培訓(xùn)具具有所所需技技術(shù)領(lǐng)領(lǐng)域的的人。。匹配階階段––TOWS矩矩陣ST戰(zhàn)略運(yùn)運(yùn)用公公司的的實(shí)力力去避避免或或者減減低外外部威威脅的的沖擊擊。這這并不不意味味著一一間強(qiáng)強(qiáng)大的的公司司應(yīng)該該總是是正面面迎戰(zhàn)戰(zhàn)外部部環(huán)境境的威威脅。。例子子之一一是TexasInstruments公司司運(yùn)用用出色色的法法律部部門(內(nèi)部部實(shí)力力)就就9間日日本和和韓國國公司司侵犯犯半導(dǎo)導(dǎo)體記記憶芯芯片專專利(外部部威脅脅)，，收取取了7億美美元的的損害害和侵侵權(quán)費(fèi)費(fèi)。WT戰(zhàn)略是防衛(wèi)型型戰(zhàn)略，旨在在減少內(nèi)部弱弱點(diǎn)和避免外外部環(huán)境威脅脅。一間面臨臨很多外部威威脅和內(nèi)部弱弱點(diǎn)的公司確確實(shí)處于惶惶惶不可終日的的境地。事實(shí)實(shí)上，這樣的的公司可能要要掙扎求存，，兼并，固守守，宣布破產(chǎn)產(chǎn)，或者選擇擇清算。圖F6-3提提供了TOWS的圖示描描述。匹配階段––TOWS矩陣陣圖F6-3用用圖示描述了了TOWS矩矩陣。矩陣中中有9個(gè)格子子，最左上角角那一個(gè)總是是留空。左下下2個(gè)分別列列出外部的機(jī)機(jī)會(huì)O和威脅脅T因素；右右上角2個(gè)分分別列出內(nèi)部部的實(shí)力S和和弱點(diǎn)W因素素。其余中右右下4個(gè)格子子分別是對(duì)應(yīng)應(yīng)于外部和內(nèi)內(nèi)部因素的選選擇戰(zhàn)略SO,WO,ST,WT。匹配階段––TOWS矩陣陣8個(gè)步驟構(gòu)成成TOWS矩矩陣：列出公司關(guān)鍵鍵的外部機(jī)會(huì)會(huì)；每個(gè)機(jī)會(huì)會(huì)編上號(hào)列出公司關(guān)鍵鍵的外部威脅脅；每個(gè)威脅脅編上號(hào)列出公司關(guān)鍵鍵的內(nèi)部實(shí)力力；每個(gè)實(shí)力力編上號(hào)列出公司關(guān)鍵鍵的內(nèi)部弱點(diǎn)點(diǎn)；每個(gè)弱點(diǎn)點(diǎn)編上號(hào)把有關(guān)的適合合的實(shí)力S編編號(hào)跟機(jī)會(huì)O編號(hào)配對(duì)，，計(jì)入SO格格子里把有關(guān)的適合合的弱點(diǎn)W編編號(hào)跟機(jī)會(huì)O編號(hào)配對(duì)，，計(jì)入WO格格子里把有關(guān)的適合合的實(shí)力S編編號(hào)跟威脅T編號(hào)配對(duì)，，計(jì)入ST格格子里把有關(guān)的適合合的弱點(diǎn)W編編號(hào)跟威脅T編號(hào)配對(duì)，，計(jì)入WT格格子里匹配階段––TOWS矩陣陣圖F6-4提提供了TOWS矩陣的例例子，CineplexOdeon是大型電電影公司。第5章提供的的戰(zhàn)略成型指指南，能夠幫幫助加強(qiáng)外部部和內(nèi)部因素素的配對(duì)過程程。例如，當(dāng)當(dāng)公司有資金金和人力資源源去經(jīng)銷自己己的產(chǎn)品(內(nèi)內(nèi)部實(shí)力S)，而經(jīng)銷商商不可靠或者者不得力時(shí)(外部威脅T)，那么前前向統(tǒng)合能夠夠是有吸引力力的ST戰(zhàn)略略。當(dāng)公司有有過剩產(chǎn)能(內(nèi)內(nèi)部弱點(diǎn)W)，而所在基本本行業(yè)的年銷銷售和利潤衰衰退(外部威威脅T)時(shí)，，那么同心多多元化能夠是是有效的WT戰(zhàn)略。重要要的是開發(fā)TOWS矩陣陣時(shí)，運(yùn)用特特定的，而不不是一般的戰(zhàn)戰(zhàn)略。匹配階段––TOWS矩陣陣匹配階段––F6-3總是留空實(shí)力—S1.2.3.4.記錄實(shí)力5.6.7.弱點(diǎn)—W1.2.3.4.記錄弱點(diǎn)5.6.7.機(jī)會(huì)—O1.2.3.4.記錄機(jī)會(huì)5.6.SO戰(zhàn)略1.2.3.4.5.6.WO戰(zhàn)略1.2.3.4.5.6.威脅—T1.2.3.4.記錄威脅5.6.7.ST戰(zhàn)略1.2.3.4.5.6.7.WT戰(zhàn)略1.2.3.4.5.6.7.利用機(jī)會(huì)來克克服劣勢(shì)運(yùn)用優(yōu)勢(shì)來利利用機(jī)會(huì)運(yùn)用優(yōu)勢(shì)來避免威脅劣勢(shì)最小化和避免免威脅實(shí)力—S1.位于大的人口中心2.3年經(jīng)營正的流動(dòng)現(xiàn)金3.行業(yè)特許銷售的2倍4.很多到位的削減成本措施5.很多地方的音響升級(jí)6.在加拿大是盈利的弱點(diǎn)—W1.勞工關(guān)系不良2.流動(dòng)比率0.253.收益下降，經(jīng)營成本卻不變4.G&A三倍于Carmike5.在美國重大的虧損6.管理以市場(chǎng)份額為中心7.由出借方設(shè)定限制性契約機(jī)會(huì)--O1.接近大多數(shù)主要連鎖-潛在合并2.東歐經(jīng)濟(jì)開發(fā)3.出席率反彈上升6.4%4.錄像帶產(chǎn)業(yè)估值$180億對(duì)電影院$64億5.國外人均收入增長超越本國SO戰(zhàn)略1.在東歐開劇院(S1,O2,O5)WO戰(zhàn)略1.尋求跟AmericanCinemas合并(O1,O2,W3,W4,W5,W6)威脅—T1.80%家庭擁有VCRs2.人口老化3.取決于成功的電影4.執(zhí)照由投標(biāo)轉(zhuǎn)換成分配5電影發(fā)行的季節(jié)性6.展覽方面增加的競(jìng)爭ST戰(zhàn)略1.在10個(gè)市場(chǎng)開50個(gè)錄像出租店(S1,S6,T1,T3,T5)2.構(gòu)造20個(gè)多元娛樂的綜合體(S1,T3,T5,T6)WT戰(zhàn)略1.減少公司管理(間接)費(fèi)用(W3,W4,T3,T5,T6)2.放棄US的經(jīng)營(W2,W3,W4,W5,W6,T6)匹配階段––F6-311.1行行業(yè)增長率––市場(chǎng)占有有率矩陣法––258BCG當(dāng)一間公司的的諸分公司在在不同行業(yè)競(jìng)競(jìng)爭時(shí)，就必必須分別為不不同分公司開開發(fā)不同的戰(zhàn)戰(zhàn)略。波士頓頓顧問團(tuán)(BCG)矩陣陣和內(nèi)部-外外部(IE)矩陣特別提提供給多部門門/分公司的的公司去形成成戰(zhàn)略。BCG矩陣在市市場(chǎng)份額和行行業(yè)成長率有有關(guān)方面描述述各部門/分分公司之間的的差別。相對(duì)對(duì)的市場(chǎng)份額額位置定義為為某分公司自自己在某行業(yè)業(yè)中相對(duì)于市市場(chǎng)份額最大大的公司的比比率。相對(duì)市場(chǎng)份額額位置給定為為BCG矩陣陣的x軸，通通常中點(diǎn)設(shè)在在0.5,對(duì)對(duì)應(yīng)于某分公公司，它有相相當(dāng)于該行業(yè)業(yè)的領(lǐng)袖公司司的市場(chǎng)份額額的一半。Y軸代表了行行業(yè)的銷售成成長率，用百百分比來測(cè)量量。在y軸上上的成長率百百分比范圍從從-20%到到+20%，，中點(diǎn)是0.0。這種x軸和y軸的的設(shè)定很常用用。但對(duì)于某某些特定的公公司，根據(jù)情情況可以另行行設(shè)定。匹配階段––Boston(BCG)矩陣一個(gè)BCG矩矩陣?yán)釉趫DF6-7中可以看到。。每個(gè)圓圈代代表一個(gè)分公公司，其大小小代表了此分分公司為整個(gè)個(gè)公司創(chuàng)造的的收益的相應(yīng)應(yīng)比例。而餡餡餅切塊代表表了該分公司司為總公司所所創(chuàng)造的相應(yīng)應(yīng)利潤。在BCG矩陣陣中的第一象象限中的分公公司成為“問問題兒(QuestionMark)”；在在第二象限中中的稱為“明明星”；第三三象限中的稱稱為“金牛(CashCow)””；第四象限限中的分公司司稱為“喪家家犬”。匹配階段––Boston(BCG)矩陣匹配階段(BCG)矩矩陣分公司收益%收益利潤%利潤%市場(chǎng)份額%成長率1$60,000%37$10,000%39%80%+15240,000245,0002040+10340,000242,0008101420,000128,0003160-2055,000350025-10總計(jì)$165,000%100$25,500%100高中低各行業(yè)銷售成長長率%低高中中相對(duì)市場(chǎng)份額額位置-20+2000.01.00.54明星II.問題兒I.喪家犬IV.金牛III.39%-20%8%2%31%12345問題兒–在在象限I的的分公司/部部門有相對(duì)低低的市場(chǎng)份額額位置，然而而競(jìng)爭是在高高成長的行業(yè)業(yè)里。一般而而言這些公司司對(duì)現(xiàn)金需求求高，但現(xiàn)金金產(chǎn)出很低。。這些事業(yè)稱稱為問題兒是是因?yàn)楣颈乇仨氉鞒鰶Q定定是通過密集集型戰(zhàn)略(市市場(chǎng)滲透，市市場(chǎng)開發(fā)，或或者產(chǎn)品開發(fā)發(fā))來加強(qiáng)它它們，還是把把它們賣掉。。(不要風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)高的多向多多元化-p228表9-1)明星–象象限II的分分公司/部門門(常稱為金金星)代表了了公司最好的的長期成長和和盈利的機(jī)會(huì)會(huì)。具有相對(duì)對(duì)高的市場(chǎng)份份額和行業(yè)成成長率的分公公司應(yīng)該獲取取實(shí)質(zhì)性的投投資，去維持持和強(qiáng)化它們們的主導(dǎo)地位位。前向，后后向，和橫向向統(tǒng)合；市場(chǎng)場(chǎng)滲透；市場(chǎng)場(chǎng)開發(fā)；產(chǎn)品品開發(fā)；以及及合資，都是是這些分公司司可以考慮的的。匹配階段––Boston(BCG)矩陣金牛–位位置處于象限限III的分分公司/部門門有高的市場(chǎng)場(chǎng)份額，但是是處于低成長長的競(jìng)爭行業(yè)業(yè)。成為金牛牛是因?yàn)樗鼈儌儺a(chǎn)出超過(它自己)需需要的現(xiàn)金。。它們常常是是被榨取的。。很多今天的的金牛是昨天天的明星。金金牛分公司應(yīng)應(yīng)當(dāng)盡量長地地維持它們強(qiáng)強(qiáng)大的地位。。產(chǎn)品開發(fā)或或者同心多元元化對(duì)于強(qiáng)大大的金牛來說說可以是有吸吸引力的戰(zhàn)略略；然而當(dāng)金金牛分公司變變得弱小時(shí)，，固守，或者者放棄就變得得更為合適了了。(不要多向向多元化)喪家犬–公公司的處于于象限IV的的分公司/部部門有相對(duì)低低的市場(chǎng)份額額和競(jìng)爭在低低成長或者沒沒有市場(chǎng)成長長的行業(yè)；在在公司投資組組合里它們是是喪家犬。因因?yàn)樵趦?nèi)部和和外部的弱小小的地位，這這些業(yè)務(wù)常常常被清算，放放棄，或者通通過固守來削削減。當(dāng)一個(gè)個(gè)分公司第一一次成了喪家家犬時(shí)，固守守能夠是最好好的選擇，因因?yàn)楹芏鄦始壹胰诮?jīng)受了了艱苦的資產(chǎn)產(chǎn)和成本的瘦瘦身之后，都都能夠卷土重重來，活下來來(turnaround)并能盈盈利。匹配階段––Boston(BCG)矩陣BCG主要的的好處是，它它把注意力引引向流動(dòng)現(xiàn)金金，投資特點(diǎn)點(diǎn)，以及組織織體各種分公公司的需求。。很多公司的的分公司都一一直在進(jìn)化著著:喪家犬犬變成問題兒兒；問題兒變變成明星；明明星變成金牛牛；而金牛又又變成喪家犬犬；以此逆時(shí)時(shí)針方向循環(huán)環(huán)。不多見的的是，明星變變成問題兒，，問題兒變成成喪家犬，喪喪家犬變成金金牛，金牛變變成明星(順順時(shí)針方向)。在有些公公司，沒有這這樣明顯的循循環(huán)規(guī)律。公公司總是要設(shè)設(shè)法取得像明明星分公司這這樣的投資組組合。圖F6-8提提供了BCG矩陣的例子子。匹配階段––Boston(BCG)矩陣如同所有分析析技術(shù)，BCG矩陣有一一定的局限性性：把每一個(gè)事業(yè)業(yè)看作是明星星，金牛，喪喪家犬，或者者問題兒未免免過于簡單化化很多事業(yè)剛剛好落在矩矩陣中間，，就不好定定義分類BCG矩陣陣沒有反映映各分公司司或者所在在行業(yè)是否否一直隨著著時(shí)間在成成長，就是是說，矩陣陣沒有時(shí)間間上的性質(zhì)質(zhì)，只不過過是某一給給定時(shí)點(diǎn)的的公司的快快照(229表9-2的資本本回報(bào)，非非現(xiàn)值折現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)金流)除了分公司司在各自銷銷售方面的的市場(chǎng)份額位位置和行業(yè)業(yè)成長率之外，關(guān)于于分公司的的其它變量量如市場(chǎng)規(guī)規(guī)模和競(jìng)爭爭優(yōu)位性對(duì)對(duì)于分公司司的戰(zhàn)略決決策都是重重要的匹配階段––Boston(BCG)矩陣陣11.2行行業(yè)吸引引力–競(jìng)競(jìng)爭能力分分析法26111.21GE矩矩陣結(jié)構(gòu)IE（政策指導(dǎo)導(dǎo)矩陣）PPM正如如其名稱所所表示，PPM的基基礎(chǔ)是投資資分類管理理的概念。。這是一種在在可用資金金和勞力數(shù)數(shù)量的制約約條件下，，達(dá)到公司司的目標(biāo)，，不論當(dāng)時(shí)時(shí)增長還是是投資回收收的全面優(yōu)優(yōu)化的方法法。PPM管理理是進(jìn)入70年代以以后才形成成的新的管管理技術(shù)，，它的內(nèi)容容是，根據(jù)據(jù)多種產(chǎn)品品各不相同同的效益性性，資金周周轉(zhuǎn)特性和和發(fā)展前景景等因素，，分別采取取不同的對(duì)對(duì)策，求得得相互間的的均衡協(xié)調(diào)調(diào)，以便從從全局上最最接近企業(yè)業(yè)的經(jīng)營目目標(biāo)。匹配階段––GM矩陣PPM--ProductPortfolioManagement圖11-4政政策指導(dǎo)矩矩陣263不再投資分期撤退加速發(fā)展或撤退分期撤退密切關(guān)注不斷強(qiáng)化資金源泉發(fā)展領(lǐng)先地位領(lǐng)先地位行業(yè)前景低低中中高高低中高競(jìng)爭能力行業(yè)前景高高中中低低競(jìng)爭能力高高中中低低領(lǐng)先地位（BCG金星）不斷強(qiáng)化加速發(fā)展或撤退（BCG問題兒）發(fā)展領(lǐng)先地位密切關(guān)注分期撤退資金源泉（BCG金牛）分期撤退不再投資（BCG喪家犬）圖11-4政策指導(dǎo)矩矩陣跟BCG位位置一致該圖可能是是關(guān)于多行行業(yè)的；根根據(jù)子公司司所在行業(yè)業(yè)而定。市場(chǎng)成長市場(chǎng)收縮PPM的管管理模式比比較--《經(jīng)營戰(zhàn)略略》p303行業(yè)前景高高中中低公司優(yōu)勢(shì)高中低低全力拼搏集中全力保持力量；如有必要通過投資維持利潤結(jié)構(gòu)選擇增長選擇能持續(xù)保持力量的領(lǐng)域，在這些領(lǐng)域中集中投入。正式進(jìn)入市場(chǎng)試探性地進(jìn)入，檢驗(yàn)市場(chǎng)的增長力，如果發(fā)現(xiàn)不能持續(xù)成長，退出保持優(yōu)勢(shì)形成回?fù)舾?jìng)爭的能力，避免大規(guī)模投資，通過提高生產(chǎn)率增強(qiáng)盈利能力有選擇的擴(kuò)張集中投資，并且只在利潤最優(yōu)且風(fēng)險(xiǎn)較低的市場(chǎng)區(qū)隔進(jìn)行擴(kuò)張有限的擴(kuò)張或撤退尋求風(fēng)險(xiǎn)不高的擴(kuò)張方式，如不順利，在陷入太深之前退出有選擇的擴(kuò)張集中投資，并且只在利潤最優(yōu)且風(fēng)險(xiǎn)較低的市場(chǎng)區(qū)隔進(jìn)行擴(kuò)張全面收獲從固定成本轉(zhuǎn)向流動(dòng)成本，通過應(yīng)用可變成本的價(jià)值分析(VA)和價(jià)值工程(VE)方法，強(qiáng)化盈利能力，盡量減少損失通過避免投資和降低固定成本，防范于未然；如損失不可避免，撤出2企業(yè)實(shí)力規(guī)模；成長長；占有率率；地位；；收益；利潤潤；技術(shù)水水平強(qiáng)弱；；形象；公益益；員工高高中低211低中1231.投資/成長型2.選擇/收益型3.縮小/停止型233行業(yè)魅力規(guī)模；市盈率；市場(chǎng)多樣化化；競(jìng)爭結(jié)構(gòu)/變化；行業(yè)收益性性；通貨膨脹；；技術(shù)的作用用；社會(huì)；環(huán)境境；法規(guī)；人的條件中期目標(biāo)(百萬美元)(參經(jīng)營戰(zhàn)略307)營業(yè)單位戰(zhàn)略方向勞動(dòng)力占用銷售額利潤市場(chǎng)份額%投資研發(fā)生產(chǎn)分配131:1型發(fā)動(dòng)機(jī)有選擇地增長690141470231242:2型發(fā)動(dòng)機(jī)同上4501862318321

Θ3:3型發(fā)動(dòng)機(jī)進(jìn)攻性增長145030015253004:4型發(fā)動(dòng)機(jī)利潤最大化100020710158035908344423612333增長開開始下降降保保持最右邊3列列可參考第第5章波特特價(jià)值鏈模模型的相互互關(guān)系協(xié)同同(p110)?公司/部門門/產(chǎn)品實(shí)實(shí)力市場(chǎng)吸引力力21因協(xié)同而重重復(fù)計(jì)算的部部分1?413GE的PPM矩陣上圖說明：：從所需的投投資來看，，引擎4型型的研制可可以通過幾幾乎一樣的的嚴(yán)究開發(fā)發(fā)工作來完完成，只是是在應(yīng)用設(shè)設(shè)計(jì)上有微微小的差別別；同樣，，引擎I型型和II型型可通過同同一渠道進(jìn)進(jìn)行分配，，因而這兩兩種業(yè)務(wù)之之間有著很很好的潛在在協(xié)同關(guān)系系。但是它們之之間的相關(guān)關(guān)性也會(huì)因因競(jìng)爭對(duì)手手的戰(zhàn)略行行動(dòng)，包括括可能的改改組而受到到破壞。從基本戰(zhàn)略略來看：4型引擎(金牛)獲獲得盡可能能多的利潤潤并投資于于3型機(jī)已已取得進(jìn)攻攻性的增長長，其它機(jī)機(jī)型有選擇擇地發(fā)展。?；敬胧┦鞘牵?型機(jī)機(jī)維持高價(jià)價(jià)，擴(kuò)大2型機(jī)的出出口，并為為一型機(jī)尋尋找OEM，擴(kuò)大1型機(jī)的出出口。2高高中低211低中1231.投資/成長型2.選擇/收益型3.縮小/停止型233行業(yè)魅力規(guī)模；市盈率；市場(chǎng)多樣化化；競(jìng)爭結(jié)構(gòu)/變化；行業(yè)收益性性；通貨膨脹；；技術(shù)的作用用；社會(huì)；環(huán)境境；法規(guī)；人的條件企業(yè)實(shí)力規(guī)模；成長長；占有率率；地位；；收益；利潤潤；技術(shù)水水平強(qiáng)弱；；形象；公益益；員工BCG金牛牛BCG問題題兒PPM的管管理模式比比較--《經(jīng)營戰(zhàn)略略》p303市場(chǎng)機(jī)會(huì)高高中中低公司實(shí)力低中中高高正式進(jìn)入市場(chǎng)試探性地進(jìn)入，檢驗(yàn)市場(chǎng)的增長力，如果發(fā)現(xiàn)不能持續(xù)成長，退出選擇增長選擇能持續(xù)保持力量的領(lǐng)域，在這些領(lǐng)域中集中投入。全力拼搏集中全力保持力量；如有必要通過投資維持利潤結(jié)構(gòu)有限的擴(kuò)張或撤退尋求風(fēng)險(xiǎn)不高的擴(kuò)張方式，如不順利，在陷入太深之前退出有選擇的擴(kuò)張集中投資，并且只在利潤最優(yōu)且風(fēng)險(xiǎn)較低的市場(chǎng)區(qū)隔進(jìn)行擴(kuò)張保持優(yōu)勢(shì)形成回?fù)舾?jìng)爭的能力，避免大規(guī)模投資，通過提高生產(chǎn)率增強(qiáng)盈利能力盡量減少損失通過避免投資和降低固定成本，防范于未然；如損失不可避免，撤出全面收獲從固定成本轉(zhuǎn)向流動(dòng)成本，通過應(yīng)用可變成本的價(jià)值分析(VA)和價(jià)值工程(VE)方法，強(qiáng)化盈利能力，有限地收獲在一些市場(chǎng)區(qū)隔把風(fēng)險(xiǎn)程度減到最低，即使市場(chǎng)地位受到動(dòng)搖，也要保持盈利率，以此強(qiáng)化盈利。2高高中低211低中1231.投資/成長型2.選擇/收益型3.縮小/停止型233行業(yè)魅力規(guī)模；市盈率；市場(chǎng)多樣化化；競(jìng)爭結(jié)構(gòu)/變化；行業(yè)收益性性；通貨膨脹；；技術(shù)的作用用；社會(huì)；環(huán)境境；法規(guī)；人的條件企業(yè)實(shí)力規(guī)模；成長長；占有率率；地位；；收益；利潤潤；技術(shù)水水平強(qiáng)弱；；形象；公益益；員工BCG金牛牛BCG問題題兒中期目標(biāo)(百萬美元)(參經(jīng)營戰(zhàn)略307)營業(yè)單位戰(zhàn)略方向勞動(dòng)力占用銷售額利潤市場(chǎng)份額%投資研發(fā)生產(chǎn)分配131:1型發(fā)動(dòng)機(jī)有選擇地增長690141470231242:2型發(fā)動(dòng)機(jī)同上4501862318321

Θ3:3型發(fā)動(dòng)機(jī)進(jìn)攻性增長145030015253004:4型發(fā)動(dòng)機(jī)利潤最大化100020710158035908344423612333增長開開始下降降保保持最右邊3列列可參考第第5章波特特價(jià)值鏈模模型的相互互關(guān)系協(xié)同同(p110)?公司/部門門/產(chǎn)品實(shí)實(shí)力4市場(chǎng)吸引力力1?1321因協(xié)同而重重復(fù)計(jì)算的部部分匹配階段––內(nèi)部部-外部(IE)矩矩陣IE矩陣是是從GeneralElectric(GE)的PPM矩陣陣發(fā)展的4.03.02.01.03.02.01.0成長和建立立保持和維持持收獲或放棄棄匹配階段––內(nèi)部部-外部(IE)矩矩陣ADBGECFHI2行業(yè)魅力：：規(guī)模市盈率率；市場(chǎng)多多樣化；競(jìng)競(jìng)爭結(jié)構(gòu)/變化；行業(yè)收益性性；通貨膨膨脹；技術(shù)術(shù)的作用；；社會(huì)；環(huán)境境；法規(guī)；；人的條件件企業(yè)能力：：規(guī)模占有率地位收益利潤技術(shù)水平強(qiáng)弱形象公益員工高高中低211低中1231.投資/成長型2.選擇/收益型3.縮小/停止型233匹配階段––內(nèi)部部-外部(IE)矩矩陣IE矩陣能能夠劃分為為3個(gè)主要要區(qū)域，分分別是不同同的戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施。首先，處在在方格A,B,和和C的分公公司能夠被被描述為““成長和建立立”。密集型型(市場(chǎng)滲滲透，市場(chǎng)場(chǎng)開發(fā)，和和產(chǎn)品開發(fā)發(fā))或者統(tǒng)統(tǒng)合型(后后向統(tǒng)合，，前向統(tǒng)合合，和橫向向統(tǒng)合)對(duì)對(duì)這些分公公司來說最最合適；第二，處在在方格D,E,和和F的分公公司最好用用“保持和維持持”戰(zhàn)略來管管理。市場(chǎng)場(chǎng)滲透和產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)兩兩種戰(zhàn)略對(duì)對(duì)這些類型型的分公司司來說用得得最普遍；；處在方格G,H,和I的分分公司最好好用“收獲或者放放棄”戰(zhàn)略。匹配階段––內(nèi)部部-外部(IE)矩矩陣成功的公司司的業(yè)務(wù)組組合定位能能夠處于IE矩陣的的格I中。圖F6-10給出一一個(gè)完整的的IE矩陣陣的例子。。此公司有有4間分公公司。匹配階段––內(nèi)部部-外部(IE)矩矩陣T6-9

內(nèi)部-外部(IE)矩陣實(shí)例EFE加權(quán)總分IFE加權(quán)總分強(qiáng)3.0到4.0平均2.0到2.99弱1.0到1.99高3.0到4.0IIIIII中等2.0到2.99IVVVI低1.0到1.99VIIVIIIIX4.03.02.01.03.02.01.01.50%2.25%3.20%4.5%分公司銷售%銷售利潤%利潤IFE得分EFE得分1￥100%25.010%503.63.2220050.05252.13.535012.54203.12.145012.5151.82.5總計(jì)40010020100匹配階段––內(nèi)部部-外部(IE)矩矩陣從圖6-10中可看到。。成長和建建立戰(zhàn)略適適合分公司司1，分公公司2，和和分公司3，即密集集型戰(zhàn)略(市場(chǎng)滲透透，市場(chǎng)開開發(fā)，和產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā))或者統(tǒng)合合型(后向向統(tǒng)合，前前向統(tǒng)合，，和橫向統(tǒng)統(tǒng)合)對(duì)這這些分公司司來說最合合適；分公司4是是收獲或者者放棄的候候選者；分公司2占占了全公司司最大的的的銷售百分分比，這可可以從它的的最大的圓圓圈體現(xiàn)出出來；分公司1的的利潤百分分比最大，，所以有最最大的百分分比切塊。。11.戰(zhàn)戰(zhàn)略地位與與行動(dòng)評(píng)價(jià)價(jià)矩陣法-SPACE263SPACESPACE矩陣的2軸4區(qū)間間代表了內(nèi)部2維空間(財(cái)務(wù)實(shí)力力FS和競(jìng)競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)CA)和和外部2維空間(環(huán)境穩(wěn)定定性ES和和行業(yè)實(shí)力力IS)。。這些4個(gè)個(gè)因素是一一個(gè)組織體體全部戰(zhàn)略略位置的最最重要的決決定因素。。取決于組織織體的類型型，在SPACE矩矩陣的數(shù)軸軸所代表的的每一維度度都能夠有有數(shù)多的變變量組成。。前面關(guān)于公公司的EFE和IFE矩陣在在開發(fā)SPACE矩矩陣的時(shí)候候應(yīng)該予以以考慮。其它通用的的變量包括括在表T6-2中。。跟TOWS矩陣陣類似，，SPACE矩矩陣應(yīng)當(dāng)當(dāng)根據(jù)特特定的公公司來度度身定做做，而且且盡可能能以事實(shí)實(shí)為根據(jù)據(jù)。匹配階段段--SPACE矩陣戰(zhàn)略定位位和行動(dòng)動(dòng)評(píng)價(jià)(SPACE)矩陣SPACE是另另一個(gè)重重要的第第2階段段的匹配配工具。。如圖F6-5.(source:H.Rowe,R.Mason,andK.Dickel)保守的進(jìn)取性的防御性的競(jìng)爭性的FSESCAISFS:FinancialStrength財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)實(shí)力力,CA:CompetitiveAdvantage競(jìng)競(jìng)爭爭優(yōu)勢(shì)勢(shì)ES:EnvironmentalStability環(huán)環(huán)境穩(wěn)穩(wěn)定性性,IS:IndustryStrength行行業(yè)業(yè)優(yōu)勢(shì)勢(shì)+-0+-關(guān)于SPACE矩陣陣，一一個(gè)值值得探探討的的問題題是(本人人看法法)：：似乎乎是說說產(chǎn)業(yè)業(yè)行情情好了了，公公司的的競(jìng)爭爭力也也會(huì)加加強(qiáng)(橫軸軸的正正向)；外外部環(huán)環(huán)境好好了，，公司司的財(cái)財(cái)務(wù)狀狀況也也就好好(縱縱軸的的正向向)。。按照P228表表9-1的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)程程度來來選擇擇相應(yīng)應(yīng)的市市場(chǎng)戰(zhàn)戰(zhàn)略。。匹配階階段--SPACE矩陣匹配階階段T6-2組成SPACE矩陣數(shù)軸的因素舉例內(nèi)部戰(zhàn)略定位外部戰(zhàn)略定位財(cái)務(wù)實(shí)力環(huán)境穩(wěn)定性投資回報(bào)技術(shù)變化杠桿通貨膨脹率流動(dòng)性需要變動(dòng)性運(yùn)營資本競(jìng)爭產(chǎn)品價(jià)格范圍流動(dòng)現(xiàn)金進(jìn)入市場(chǎng)壁壘退出市場(chǎng)壁壘低競(jìng)爭壓力事業(yè)風(fēng)險(xiǎn)需求的價(jià)格彈性競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)(CA)(行業(yè)實(shí)力IS)市場(chǎng)份額成長潛力產(chǎn)品質(zhì)量利潤潛力產(chǎn)品壽命周期財(cái)務(wù)穩(wěn)定性顧客忠誠度技術(shù)掌握競(jìng)爭的產(chǎn)能利用資源利用技術(shù)掌握資本集約度(資本強(qiáng)度)對(duì)供應(yīng)商和經(jīng)銷商控制市場(chǎng)容易進(jìn)入生產(chǎn)性，產(chǎn)能利用（縱軸軸-1-6））（縱軸軸：+1+6））（橫軸軸+1+6））（橫軸軸-1-6））開發(fā)SPACE矩陣陣的6個(gè)步步驟如如下：：選擇一一套變變量來來定義義財(cái)務(wù)務(wù)實(shí)力力(FS)，競(jìng)競(jìng)爭優(yōu)優(yōu)勢(shì)(CA)，，環(huán)境境穩(wěn)定定性(ES)，，和行行業(yè)實(shí)實(shí)力(IS)。。給組成成FS和IS維維度的的每個(gè)個(gè)變量量分配配數(shù)值值，范范圍從從+1(最最差)到+6(最好好)；；給組組成ES和和CA維度度的每每個(gè)變變量分分配數(shù)數(shù)值，，范圍圍從-6(最差差)到到-1(最最好)。把每個(gè)個(gè)維度度FS,CA,ES,或或者者IS里的的所有有變量量的數(shù)數(shù)值相相加求求和，，再用用變量量的數(shù)數(shù)目去去除，，求出出相應(yīng)應(yīng)的維維度FS,CA,ES,或或者IS的的平均均得分分在SPACE矩矩陣的的軸x上標(biāo)標(biāo)出CA和和IS的平平均值值，在在軸y上標(biāo)標(biāo)出ES和和FS的平平均值值。上面的的CA和IS的的平均均值求求和并并在軸軸x上上標(biāo)出出。ES和和FS的平平均值值求和和并在在軸y上標(biāo)標(biāo)出。。求軸軸x的的和跟跟軸y的和和的交交點(diǎn)。。從SPACE矩矩陣的的原點(diǎn)點(diǎn)，通通過以以上交交點(diǎn)引引出向向量線線。這這向量量揭示示了戰(zhàn)戰(zhàn)略的的類型型，為為公司司推薦薦：進(jìn)進(jìn)取?。桓?jìng)競(jìng)爭爭；防防御御；或或者者保守守。匹配階階段--SPACE矩陣一些來來自SPACE分析析的戰(zhàn)戰(zhàn)略剖剖析的的例子子在圖F6-6可以看看達(dá)到到。跟跟每個(gè)個(gè)剖析析有關(guān)關(guān)的矢矢量給給出了了要追追隨的的戰(zhàn)略略提案案：進(jìn)進(jìn)取的的，保保守的的，防防御的的，或或者競(jìng)競(jìng)爭的的戰(zhàn)略略。(也參參看圖圖F6-5)。。匹配階階段--SPACE矩陣當(dāng)公司司的矢矢量處處在SPACE矩陣陣的進(jìn)進(jìn)取性性象限限(右上上象限限)時(shí)時(shí)，公公司是是處在在優(yōu)越越的地地位，，去：：1.利利用用外部部的機(jī)機(jī)會(huì)2.克克服服內(nèi)部部的弱弱點(diǎn)3.避避免免外部部的威威脅4.所有的的選擇擇戰(zhàn)略略都成成為可可能，取決決于公公司的的特定定的情情形。。包括括：市市場(chǎng)滲滲透，，市場(chǎng)場(chǎng)開發(fā)發(fā)，產(chǎn)產(chǎn)品開開發(fā)，，后向向統(tǒng)合合，前前向統(tǒng)統(tǒng)合，，橫向向統(tǒng)合合，同同心多多元化化，橫橫向多多元化化，多多向多多元化化，或或者是是合并并戰(zhàn)略略。匹配階階段--SPACE矩陣公司的的矢量量可能能出現(xiàn)現(xiàn)在SPACE矩陣陣的保保守性性象限限(左左上象象限)，這這意味味著1.保保持持緊靠靠公司司基本本能力力的位位置2.不不要要冒過過多的的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)3.可可用用選擇擇戰(zhàn)略略為：：市場(chǎng)場(chǎng)滲透透；市市場(chǎng)開開發(fā)；；產(chǎn)品品開發(fā)發(fā)；同同心多多元化化(參參第9章228表9-1右列列)匹配階階段--SPACE矩陣矢量可可能落落在SPACE矩陣陣的防防御性性象限限(左下下象限限)，，這意意味著著：1.焦焦點(diǎn)點(diǎn)應(yīng)在在糾正正內(nèi)部部弱點(diǎn)點(diǎn)2.避避免免外部部威脅脅3.防防御御性戰(zhàn)戰(zhàn)略包包括：：固守守；放放棄；；清算算；以以及同同心多多元化化匹配階階段--SPACE矩陣矢量可可能落落在SPACE矩陣陣的競(jìng)競(jìng)爭性性象限限(右下下象限限)，，這表表明：：公司應(yīng)應(yīng)運(yùn)用用競(jìng)爭爭性的的戰(zhàn)略略，包包括：：--后后向，，前向向，以以及橫橫向統(tǒng)統(tǒng)合；；--市市場(chǎng)滲滲透；；市場(chǎng)場(chǎng)開發(fā)發(fā)；產(chǎn)產(chǎn)品開開發(fā)；；以及及--合合資。。匹配階階段--SPACE矩陣匹配階階段FSFSCAISCAISESESFSCAESISFSCAISES(+4,+4)(+1,+5)(-2,+4)(-5,+2)進(jìn)取性性剖析析保守性性剖析析財(cái)務(wù)很很強(qiáng)大大的公公司在一個(gè)個(gè)穩(wěn)定定成長長的行業(yè)里里已經(jīng)經(jīng)取得得了主要的的競(jìng)爭爭優(yōu)位位在行業(yè)業(yè)里此此公司司財(cái)務(wù)實(shí)實(shí)力具具有支支配地位位在穩(wěn)定定但不不成長長的行業(yè)業(yè)里公公司取取得財(cái)務(wù)務(wù)實(shí)力力；但但沒有主主要競(jìng)競(jìng)爭優(yōu)優(yōu)勢(shì)在技術(shù)術(shù)穩(wěn)定定但銷銷售下降的的行業(yè)業(yè)里，，公司因沒沒有主主要競(jìng)競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)而而困擾擾匹配階階段F6-5戰(zhàn)戰(zhàn)略略剖析析匹配階階段F6-5戰(zhàn)戰(zhàn)略略剖析析—續(xù)續(xù)FSFSCAISCAISESESFSCAESISFSCAISES競(jìng)爭性性剖析析防御性性剖析析(+5,-1)(+1,-2)(-5,-1)(-1,-5)公司在在高成成長行行業(yè)具具有主主要競(jìng)競(jìng)爭優(yōu)優(yōu)勢(shì)公司在在不穩(wěn)穩(wěn)定的行業(yè)業(yè)還算算有競(jìng)爭力力公司在在負(fù)增增長但穩(wěn)定定的行行業(yè)競(jìng)爭地地位很很弱在不穩(wěn)穩(wěn)定行行業(yè)里的受受財(cái)務(wù)務(wù)困擾的公公司匹配階階段––Tb-3例例：銀銀行的的SPACE矩矩陣財(cái)務(wù)實(shí)力級(jí)別本銀行主要資本利率7.23%，比一般要求比率6%高出1.23個(gè)百分點(diǎn)1.0本銀行資產(chǎn)收益率時(shí)-0.77,銀行產(chǎn)業(yè)平均收益率是+0.701.0本銀行凈收益是$1.83億，比上一年下降9%3.0本銀行收益增加7%至$34.6億4.0行業(yè)實(shí)力9.0規(guī)制解除提供了地域和產(chǎn)品自由4.0規(guī)制解除增加了銀行業(yè)的競(jìng)爭2.0Pennsylvania的州內(nèi)銀行法允許銀行收購在Ohia，NewJersey，Kenturky，WestVirginia等州的其它銀行4.0環(huán)境穩(wěn)定性10.0不發(fā)達(dá)國家正經(jīng)歷通脹和政治不穩(wěn)定-4.0本總部在Pittsburgh,銀行歷史上都沉重地依賴于鋼鐵，油，和汽油產(chǎn)業(yè)，這些產(chǎn)業(yè)都不景氣

-5.0銀行規(guī)制解除增加了整個(gè)產(chǎn)業(yè)的不穩(wěn)定性-4.0競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)-13.0銀行在38個(gè)州為450個(gè)機(jī)構(gòu)提供數(shù)據(jù)處理服務(wù)-2.0超級(jí)區(qū)域的銀行，國際銀行，非銀行機(jī)構(gòu)越來越具競(jìng)爭性-5.0本銀行有有很大的顧客基礎(chǔ)-2.0結(jié)論-9.0ES平均值：-13/3=-4.33;

IS平均值：+10/3=3.33;CA平均值：-9.0/3=-3.0;FS平均值：+9.0/4=2.25矢量調(diào)整：x軸：-3.0+3.33=+0.33；

y軸：-4.33+2.25=-2.08本銀行應(yīng)追隨競(jìng)爭性戰(zhàn)略匹配階階段––大大戰(zhàn)戰(zhàn)略(GrandStrategy)矩矩陣除了TOWS,SPACE,BCG,和和IE等矩矩陣之之外，，大戰(zhàn)戰(zhàn)路(GrandStrategy)矩矩陣也也是很很流行行的形形成選選擇戰(zhàn)戰(zhàn)略的的工具具。所所有公公司都都能夠夠被定定位在在大戰(zhàn)戰(zhàn)略矩矩陣4個(gè)象象限中中的任任何一一個(gè)象象限里里。如圖圖6-11所所示示。。此此矩矩陣陣是是基基于于2維維度度：：競(jìng)競(jìng)爭爭性性位位置置和和市市場(chǎng)場(chǎng)成成長長位位置置除了了TOWS,SPACE,BCG,和和IE等等矩矩陣陣之之外外，，大大戰(zhàn)戰(zhàn)路路(GrandStrategy)矩矩陣陣也也是是很很流流行行的的形形成成選選擇擇戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的工工具具。。所所有有公公司司都都能能夠夠被被定定位位在在大大戰(zhàn)戰(zhàn)略略矩矩陣陣4個(gè)個(gè)象象限限中中的的任任何何一一個(gè)個(gè)象象限限里里。。如圖圖6-11所所示示。。此此矩矩陣陣是是基基于于2維維度度：：競(jìng)競(jìng)爭爭性性位位置置和和市市場(chǎng)場(chǎng)成成長長位位置置象限II1.市場(chǎng)開發(fā)2.市場(chǎng)滲透3.產(chǎn)品開發(fā)4.橫向統(tǒng)合5.放棄，賣卻6.清算

象限I

1.市場(chǎng)開發(fā)

2.市場(chǎng)滲透

3.產(chǎn)品開發(fā)

4.前向統(tǒng)合

5.后向統(tǒng)合

6.橫向統(tǒng)合

7.同心多元化

象限III

1.固守

2.同心多元化

3.橫向多元化

4.多向多元化

5.清算

象限IV

1.同心多元化

2.橫向多元化

3.多向多元化

4.合資快速速市市場(chǎng)場(chǎng)成成長長緩慢慢市市場(chǎng)場(chǎng)成成長長弱競(jìng)競(jìng)爭爭力力位位置置強(qiáng)競(jìng)競(jìng)爭爭力力位位置置在大大戰(zhàn)戰(zhàn)略略矩矩陣陣的的象象限限I中中的的公公司司處處于于很很優(yōu)優(yōu)越越的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略位位置置。。因因此此讓讓象象限限I中中的的公公司司大大幅幅偏偏離離現(xiàn)現(xiàn)時(shí)時(shí)已已確確立立的的競(jìng)競(jìng)爭爭優(yōu)優(yōu)勢(shì)勢(shì)位位置置是是不不明明智智的的。。當(dāng)象象限限I的的公公司司有有過過剩剩資資源源時(shí)時(shí)，，那那么么后后向向，，前前向向，，或或者者橫橫向向統(tǒng)統(tǒng)合合會(huì)會(huì)是是有有效效的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略。。當(dāng)象象限限I的的公公司司致致力力于于單單個(gè)個(gè)產(chǎn)產(chǎn)品品的的份份量量太太大大時(shí)時(shí)，，那那么么同同心心多多元元化化或或許許會(huì)會(huì)減減少少狹狹窄窄產(chǎn)產(chǎn)品品系系列列所所帶帶來來的的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)。。象限限I中中的的公公司司經(jīng)經(jīng)得得起起利利用用外外部部機(jī)機(jī)會(huì)會(huì)的的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)，，在在必必要要的的時(shí)時(shí)候候，，在在若若干干領(lǐng)領(lǐng)域域能能夠夠冒冒險(xiǎn)險(xiǎn)進(jìn)進(jìn)取取。。位于于象象限限II的的公公司司需需要要認(rèn)認(rèn)真真評(píng)評(píng)估估現(xiàn)現(xiàn)在在他他們們?cè)谠谑惺袌?chǎng)場(chǎng)的的做做法法。。雖雖然然他他們們的的行行業(yè)業(yè)在在成成長長，，他他們們不不能能有有效效進(jìn)進(jìn)行行競(jìng)競(jìng)爭爭，，他他們們需需要要確確定定為為什什么么公公司司現(xiàn)現(xiàn)在在的的做做法法無無效效，，以以及及如如何何去去改改善善，，以以提提高高競(jìng)競(jìng)爭爭性性。。匹配配階階段段––大大戰(zhàn)戰(zhàn)略略(GrandStrategy)矩矩陣陣因?yàn)闉橄笙笙尴轎I的的公公司司是是在在快快速速的的市市場(chǎng)場(chǎng)成成長長的的行行業(yè)業(yè)里里，，密密集集型型戰(zhàn)戰(zhàn)略略(相相對(duì)對(duì)于于統(tǒng)統(tǒng)合合戰(zhàn)戰(zhàn)略略和和多多元元化化戰(zhàn)戰(zhàn)略略)應(yīng)應(yīng)作作為為首首選選來來考考慮慮。。然而而，，如如果果公公司司缺缺乏乏顯顯著著的的能能力力或或者者競(jìng)競(jìng)爭爭優(yōu)優(yōu)勢(shì)勢(shì)，，那那么么橫橫向向統(tǒng)統(tǒng)合合常常常常是是理理想想的的選選擇擇。。最為為最最后后的的結(jié)結(jié)果果，，應(yīng)應(yīng)當(dāng)當(dāng)考考慮慮放放棄棄(賣賣卻卻)或或者者清清算算戰(zhàn)戰(zhàn)略略。。放放棄棄能能夠夠提提供供資資金金去去收收購購其其它它生生意意或或者者購購回回股股份份。。位于象限III的公公司競(jìng)爭在在緩慢成長長的行業(yè)里里，而且競(jìng)競(jìng)爭性地位位很弱。這這些公司必必須做出迅迅速而急劇劇的改變，，以避免滅滅亡或清算算。大幅削減成成本和資產(chǎn)產(chǎn)(固守)應(yīng)作為第第一追求，，選擇戰(zhàn)略略是要把資資源從現(xiàn)時(shí)時(shí)的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移到不同同的領(lǐng)域。。如果都不不湊效，就就只好選擇擇放棄或者者清算。象限IV的的業(yè)務(wù)有很很強(qiáng)的競(jìng)爭爭地位，但但出于緩慢慢成長的行行業(yè)里。這這些公司有有實(shí)力推行行多元化計(jì)計(jì)劃，進(jìn)入入到有前景景的成長領(lǐng)領(lǐng)域。象限限IV的公公司具有高高水平的現(xiàn)現(xiàn)金流，有有限的內(nèi)部部成長需要要匹配階段––大戰(zhàn)戰(zhàn)略(GrandStrategy)矩陣決策階段--QSPM271像其它的戰(zhàn)戰(zhàn)略成型的的分析工具，QSPM需要要好的直覺判斷。分析和直覺覺為作出戰(zhàn)戰(zhàn)略形成決決策提供了了基礎(chǔ)。前前面討論過過的匹配技技術(shù)給出了了可行的選選擇戰(zhàn)略。。參與到戰(zhàn)戰(zhàn)略分析和和選擇活動(dòng)動(dòng)中來的管管理人員和和職工都可可能會(huì)提議議不同的戰(zhàn)戰(zhàn)略。這些些戰(zhàn)略都會(huì)會(huì)記錄進(jìn)可可行的選擇擇目錄中，，像這一章章前部分討討論過那樣樣，參與者者可以把待待選戰(zhàn)略按按1到4的的級(jí)別進(jìn)行行優(yōu)先性排排隊(duì)。決策階段數(shù)量化戰(zhàn)略略計(jì)劃矩陣陣(QSPM)除了將戰(zhàn)略略進(jìn)行排隊(duì)隊(duì)，來取得得優(yōu)先性目目錄以外，，在文獻(xiàn)上上只有一種種分析技術(shù)術(shù)，設(shè)計(jì)來來確定諸可可行的待選選戰(zhàn)略行動(dòng)動(dòng)的相對(duì)吸吸引力。這這種技術(shù)是是“量化戰(zhàn)戰(zhàn)略計(jì)劃矩矩陣(QSPM)””，它包含含在戰(zhàn)略成成型分析框框架的第三三階段。技技術(shù)客觀地地表明哪個(gè)個(gè)待選戰(zhàn)略略是最好的的。QSPM利用階階段1的分分析和階段段2分析的的匹配結(jié)果果的投入來來客觀地對(duì)對(duì)諸待選戰(zhàn)戰(zhàn)略進(jìn)行判判定。這就就是，構(gòu)成成階段1的的EFE矩矩陣，IFE矩陣，，以及競(jìng)爭爭剖析矩陣陣，結(jié)合第第二階段的的TOWS矩陣，SPACE分析，BCG矩陣陣，IE矩矩陣，以及及大戰(zhàn)路矩矩陣，為設(shè)設(shè)立這里的的第三階段段的QSPM提供了了所需的信信息。以過過去辨別出出的外部和和內(nèi)部的重重要的成功功因素為基基礎(chǔ)，決策階階段表T6-5提供供了QSPM的的基本本的式式樣。。注意意，左左欄是是來自自內(nèi)部部和外外部的的關(guān)鍵鍵因素素(階階段1)；；頂行行有可可行的的選擇擇戰(zhàn)略略組成成(來來自階階段2)。。特別別是QSPM的的左欄欄，其其信息息直接接來自自EFE矩矩陣和和IFE矩矩陣。。鄰接接的第第二欄欄是對(duì)對(duì)應(yīng)于于每個(gè)個(gè)關(guān)鍵鍵成功功因素素的加加權(quán)。。QSPM頂頂行的的可選選戰(zhàn)略略來自自TOWS,SPACE,BCG,IE,以以及及GrandStrategy大戰(zhàn)戰(zhàn)略這這些矩矩陣。。這些些匹配配工具具通常常都產(chǎn)產(chǎn)生類類似的的可行行的選選擇。。但是是在QSPM矩矩陣?yán)锢锊皇鞘敲恳灰环N匹匹配戰(zhàn)戰(zhàn)略都都要進(jìn)進(jìn)行評(píng)評(píng)估。。戰(zhàn)略略家應(yīng)應(yīng)當(dāng)用用良好好的直直覺把把有限限的匹匹配戰(zhàn)戰(zhàn)略放放到QSPM矩矩陣?yán)锢镱^進(jìn)進(jìn)行評(píng)評(píng)估。。決策階階段決策階階段T6-5量化的戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣QSPM戰(zhàn)略選擇關(guān)鍵因素·加權(quán)戰(zhàn)略1戰(zhàn)略2戰(zhàn)略3關(guān)鍵外部因素經(jīng)濟(jì)政治/法律/政府社會(huì)/文化/地理/環(huán)境技術(shù)競(jìng)爭性關(guān)鍵內(nèi)部因素管理營銷財(cái)務(wù)/會(huì)計(jì)生產(chǎn)/作業(yè)R&D計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)概念上上，根根據(jù)外外部和和內(nèi)部部關(guān)鍵鍵成功功因素素被利利用和和改進(jìn)進(jìn)的程程度，，QSPM決定定各站站略的的相對(duì)對(duì)吸引引力。。通過過決定定每個(gè)個(gè)外部部和內(nèi)內(nèi)部關(guān)關(guān)鍵成成功因因素的的累積積影響響，來來計(jì)算算一批批選擇擇戰(zhàn)略略里的的每個(gè)個(gè)戰(zhàn)略略的相相對(duì)吸吸引力力。不不管有有多少少批戰(zhàn)戰(zhàn)略，，都能能包括括在QSPM矩矩陣?yán)锢镱^，，而每每一批批都能能包括括任意意多個(gè)個(gè)戰(zhàn)略略。但但是只只有同同一批批的戰(zhàn)戰(zhàn)略才才能進(jìn)進(jìn)行相相對(duì)比比較評(píng)評(píng)估。。比如如，一一批戰(zhàn)戰(zhàn)略會(huì)會(huì)包括括同心心，橫橫向，，和多多向多多元化化；而而另一一批戰(zhàn)戰(zhàn)略或或許包包括發(fā)發(fā)行股股票和和賣掉掉一個(gè)個(gè)分公公司，，來籌籌集需需要的的資金金。這這兩批批戰(zhàn)略略是完完全不不同的的，而而QSPM只在在每批批里頭頭進(jìn)行行戰(zhàn)略略評(píng)估估。注注意表表T6-6中QSPM有2個(gè)戰(zhàn)戰(zhàn)略，，而它它們組組成一一批。。決策階階段在表T6-6中中，是是某食食品公公司的的QSPM。這這例子子解釋釋了QSPM的的所有有成份份：關(guān)關(guān)鍵因因素；；戰(zhàn)略略選擇擇；加加權(quán)權(quán)；吸吸引力力得分分；總總吸引引力得得分；；總吸吸引力力得分分合計(jì)計(jì)。6個(gè)步步驟開開發(fā)一一個(gè)QSPM:在QSPM左列列列出出公司司關(guān)鍵鍵的外外部機(jī)機(jī)會(huì)/威脅脅和內(nèi)內(nèi)部優(yōu)優(yōu)勢(shì)/劣勢(shì)勢(shì)。這這應(yīng)該該直接接從EFE矩陣陣和IFE矩陣陣得到到。QSPM里里至少少要有有10個(gè)外外部關(guān)關(guān)鍵成成功因因素和和10個(gè)內(nèi)內(nèi)部關(guān)關(guān)鍵成成功因因素。。把加權(quán)權(quán)分配配給每每個(gè)關(guān)關(guān)鍵的的外部部和內(nèi)內(nèi)部成成功因因素。。這些些加權(quán)權(quán)跟EFE矩陣陣和IFE矩陣陣?yán)锏牡募訖?quán)權(quán)是一一致的的。檢驗(yàn)階階段2(匹匹配)矩陣陣,識(shí)識(shí)別公公司應(yīng)應(yīng)當(dāng)考考慮執(zhí)執(zhí)行的的選擇擇戰(zhàn)略略。在在QSPM表的的頂部部記錄錄下這這些戰(zhàn)戰(zhàn)略。。可能能的話話，把把這些些戰(zhàn)略略排他他性地地按批批來組組合。。(這這表只只有1批)決策階階段4.判判斷斷吸引引力得得分(AS)，，用數(shù)數(shù)值來來表示示，以以此表表明在在某批批選擇擇戰(zhàn)略略里的的每個(gè)個(gè)戰(zhàn)略略的相相對(duì)吸吸引力力?！啊拔Φ玫梅帧薄笔峭ㄍㄟ^檢檢驗(yàn)每每個(gè)關(guān)關(guān)鍵外外部或或內(nèi)部部因素素，每每次一一個(gè)，，來決決定的的。得得分范范圍是是：1=沒沒吸引引力；；2=多少少有吸吸引力力；3=相相當(dāng)吸吸引力力；4=高高度吸吸引力力；--=該該因素素對(duì)特特定戰(zhàn)戰(zhàn)略沒沒有影影響效效果。。注意：如果果就某某個(gè)因因素你你把一一個(gè)AS得得分分分配給給一個(gè)個(gè)戰(zhàn)略略，那那么你你要給給其它它戰(zhàn)略略分配配相應(yīng)應(yīng)的AS；；如果果就某某個(gè)因因素你你給某某個(gè)戰(zhàn)戰(zhàn)略分分配橫橫杠--，，那么么其它它的戰(zhàn)戰(zhàn)略都都要得得到相相應(yīng)因因素的的橫杠杠--。另另外，，避免免給每每個(gè)戰(zhàn)戰(zhàn)略相相同的的AS得分分。決策階階段計(jì)算總總吸引引力得得分(TAS)。這這是關(guān)關(guān)于某某個(gè)因因素的的加權(quán)權(quán)得分分。加加權(quán)乘乘上AS的的結(jié)果果。表表明某某個(gè)接接近的的外部部或內(nèi)內(nèi)部成成功因因素對(duì)對(duì)某個(gè)個(gè)戰(zhàn)略略的相相對(duì)吸吸引力力。TAS越高高，該該選擇擇戰(zhàn)略略(關(guān)關(guān)于此此接近近的成成功因因素)的吸吸引力力越大大。5.計(jì)計(jì)算算總吸吸引力力得分分(TAS)合合計(jì)：：把QSPM中中每列列戰(zhàn)略略的各各因素素的TAS匯總總。匯匯總值值最高高的戰(zhàn)戰(zhàn)略吸吸引力力最高高。選擇戰(zhàn)略關(guān)鍵因素在歐洲合資在亞洲合資機(jī)會(huì)加權(quán)ASTASASTAS1.一種歐洲貨幣–歐元.104.402.202.在選擇食品方面提高了健康意識(shí).154.603.453.亞洲自由市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)上升.102.204.404.每年對(duì)湯料的需求增加10%.153.454.605.NAFTA北美自由貿(mào)易協(xié)定.05--------威脅1.每年食品收益只增加1%.103.304.402.ConAgra’sBanquetTVDinners以27.4%領(lǐng)先市場(chǎng).05--------3.亞洲經(jīng)濟(jì)不穩(wěn)定.104.401.