戰(zhàn)略性計劃與計劃實施

戰(zhàn)略性計劃是指應(yīng)用于整體組織的，為未來組織較長時間（通常為五年以上）設(shè)立整體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃

※戰(zhàn)略的愿景和使命陳述※戰(zhàn)略環(huán)境分析※戰(zhàn)略性計劃選擇※計劃的組織設(shè)施戰(zhàn)略性計劃與計劃實施1引例

如果你從事機(jī)場租車業(yè)務(wù)，你怎么成功地與該行業(yè)的四巨頭——Hertz公司、Avis公司、國民（National）公司和預(yù)算（Budget）公司競爭？邁克爾?伊根（MichaelEgan）作出了令人欽佩的回答。作為Alamo租車公司的主席，伊根實施了一項戰(zhàn)略，使Alamo公司在不到20年的時間里，成長為一家5億美元的公司，凈利潤額在全行業(yè)名列第二，僅次于Avis公司。伊根的戰(zhàn)略是集中于低價格和低成本—高營業(yè)額的經(jīng)營定位，以及租車給那些精打細(xì)算的顧客，正是這種戰(zhàn)略使Alamo公司領(lǐng)先于主要的競爭對手。2引例（續(xù)）

為了在機(jī)場轎車出租市場中取得一席之地，Alamo公司將其投資傾注于低價格的抉擇上，公司利用廣告到處宣傳它每日的租價低于競爭對手20%，并且不對行車?yán)锍填~外收費。例如，周日在洛杉磯租Alamo公司的一輛雪弗萊Beretta牌轎車，日租金僅38美元且不收里程費。而在Hertz公司租用同一牌號的車，每天租金51.93美元，而且還要至少提前3天預(yù)定，此外，Hertz公司對超過100英里還要每英里加收32美分的費用。

3引例（續(xù)）

提供低價格的服務(wù)是一回事，但是怎么在如此低的價格下保持盈利呢？Alamo公司的回答是：將營業(yè)場所設(shè)置在高營業(yè)量和租金便宜的地點。Alamo公司在美國和英國只有105處營業(yè)場所，而Hertz公司的營業(yè)場所數(shù)量是Alamo公司的50倍，但Hertz公司出租的轎車數(shù)量僅為Alamo公司的4倍。所以，Alamo公司通過保持高營業(yè)額的方式使其成本保持在低水平上。此外，Alamo公司還將其管理費用的支出控制在低水平上，這主要是通過將大多數(shù)服務(wù)臺設(shè)在機(jī)場大廳外面的臨近地點，從而避免了機(jī)場大廳內(nèi)天文數(shù)字般的租金。4戰(zhàn)略計劃過程遠(yuǎn)景使命分析外部環(huán)境發(fā)現(xiàn)機(jī)會和威脅分析組織資源戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)術(shù)選擇配置資源業(yè)績評價識別優(yōu)勢和劣勢戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)術(shù)計劃環(huán)境分析5核心價值觀corevalues遠(yuǎn)景和使命陳述核心意識形態(tài)遠(yuǎn)景展望核心目標(biāo)10～30年的宏偉、大膽、有難度的目標(biāo)生動逼真的描述Vision&MissionStatementcoreideologyenvisionedfuturecorepurposevividdescription10-to-30-yearsbig,hairy,Audaciousgoal(BHAG)第一節(jié)戰(zhàn)略遠(yuǎn)景和使命陳述企業(yè)使命是指企業(yè)區(qū)別其它類型組織而存在的理由和根本任務(wù)6一個完整的遠(yuǎn)景陳述應(yīng)該包括：企業(yè)的價值觀、經(jīng)營理念；10-30年的遠(yuǎn)大的、富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)；對目標(biāo)達(dá)成后的企業(yè)描述。價值觀和經(jīng)營理念超越單個領(lǐng)導(dǎo)人層次、單個產(chǎn)品層次、也不會隨著管理理論的變化而變化。7觀點透視：愿景型企業(yè)

（VisionaryCompany）——百年企業(yè)的“秘訣”

未來顯像（激發(fā)變革）核心信仰（保持）核心價值核心使命宏大遠(yuǎn)景目標(biāo)鮮活描述8觀點透視：愿景型企業(yè)核心信仰：規(guī)定了耐久性核心價值：企業(yè)基本價值觀念，一般3-5條。核心使命：存在的原因未來顯像：激發(fā)變革與進(jìn)步宏大遠(yuǎn)景目標(biāo)：10-30年，清晰、富有想象、挑戰(zhàn)性，努力的焦點，主要有目標(biāo)式、共同敵人式、榜樣式、內(nèi)部轉(zhuǎn)型式等；鮮活描述：將實現(xiàn)后的情景圖畫般描述出來，激發(fā)熱情與動力。配合機(jī)制：用于保持核心信仰和激發(fā)實現(xiàn)未來顯像的變革，如企業(yè)文化、員工磷選與培訓(xùn)、激勵機(jī)制、領(lǐng)導(dǎo)人選擇機(jī)制等。9核心意識形態(tài)CoreIdeology●核心價值觀CoreValues●核心目的CorePurpose想象的遠(yuǎn)大未來EnvisionedFuture●遠(yuǎn)大目標(biāo)10-to-30-yearBHAG●生動描述VividDescription二、遠(yuǎn)景陳述10(1)核核心意識識形態(tài)(CoreIdeology)核心意識識形態(tài)定定義了一一個組織織持久的的特征，，這種特特征超越越產(chǎn)品或或市場生生命周期期、超越越技術(shù)突突破、超超越管理理理論變變遷，以以及超越越個體領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人。。Coreideologydefinestheenduringcharacterofanorganization———aconsistentidentitythattranscendsproductormarketlifecycles,technologicalbreakthroughs,managementfads,andindividualleaders.核心意識識形態(tài)給給組織提提供了一一種持久久的粘合合劑。Coreideologyprovidesthegluethatholdsanorganizationtogetherthroughtime.11核心價值值觀CoreValues核心價值值觀是組組織本質(zhì)質(zhì)的、持持久的主主義。corevaluesaretheessentialandenduringtenetsofanorganization.核心價值值觀不需需要外在在的正當(dāng)當(dāng)化，它它們對組組織內(nèi)部部具有內(nèi)內(nèi)在的價價值和意意義。Theyrequirenoexternaljustification,theyhaveintrinsicvalueandimportancetothoseinsidetheorganization.12核心價值值觀是企企業(yè)本質(zhì)質(zhì)的主義義CoreValuesareacompany’sessentialtenets默克公司司公司的社社會責(zé)任任在公司任任何方面面都真正正優(yōu)秀基于科學(xué)學(xué)的創(chuàng)新新誠實和正正直利潤，為為有益于于人類而而工作的的利潤Merck:corporatesocialresponsibility;unequivocalexcellenceinallaspectsofthecompany;science-basedinnovation;honestyandintegrity;profit,butprofitfromworkthatbenefitshumanity.13PhilipMorris選擇自由由的權(quán)力力漂亮地?fù)魮魯κ质止膭顐€人人創(chuàng)新基于品德德與業(yè)績績的機(jī)會會，任何何人無特特權(quán)努力工作作和持續(xù)續(xù)地自我我提升PhilipMorristherighttofreedomofchoice;winning-beatingothersinagoodfight;encouragingindividualinitiative;opportunitybasedonmerit;nooneisentitledtoanything;hardworkandcontinuousself-improvement.14索尼公司司提升日本本文化和和民族地地位做先鋒者者，不追追隨別人人，做不不可能的的事鼓勵個人人能力和和創(chuàng)造性性Sony:elevationofJapanesecultureandnationalstatus;beingapioneer,notfollowingothers,doingtheimpossible;encouragingindividualabilityandcreativity.15迪斯尼公公司不要玩世世不恭培育和宣宣傳健康康的美國國價值觀觀創(chuàng)新，夢夢想和想想象對一致性性和細(xì)節(jié)節(jié)狂熱地地關(guān)注保護(hù)和控控制迪斯斯尼魅力力WaltDisney:nocynicism;nurturingandpromulgationof““wholesomeAmericanvalues”;creativity,dreams,andimagination;fanaticalattentiontoconsistencyanddetail;preservationandcontroloftheDisneymagic.16惠普公司司惠普的價價值觀信任和尊尊重個人人追求卓越越的貢獻(xiàn)獻(xiàn)與成就就靠團(tuán)隊精精神達(dá)到到共同目目標(biāo)鼓勵靈活活性與創(chuàng)創(chuàng)造性惠普的公公司目標(biāo)標(biāo)利潤用戶專業(yè)領(lǐng)域域成長員工管理企業(yè)公民民17核心目的的CorePurpose核心目的的是組織織存在的的理由，，而非組組織目標(biāo)標(biāo)或經(jīng)營營策略。。Corepurposeisaraisond’êêtre,notagoalorbusinessstrategy.所有有有有效效的的目目的的都都反反映映人人們們?yōu)闉槠笃髽I(yè)業(yè)工工作作的的理理想想動動機(jī)機(jī)。。Alleffectivepurposereflectspeople’’sidealisticmotivationsfordoingthecompany’’swork.核心心目目的的不不能能僅僅僅僅描描述述組組織織的的產(chǎn)產(chǎn)出出或或目目標(biāo)標(biāo)顧顧客客，，它它要要抓抓住住組組織織的的靈靈魂魂。。Itdoesn’’tjustdescribetheorganization’’soutputortargetcustomers;itcapturesthesouloftheorganization.18核心心目目的的是是組組織織存存在在的的理理由由默克克公公司司保護(hù)護(hù)和和提提升升人人類類生生命命topreserveandimprovehumanlife索尼尼公公司司體驗驗為為公公眾眾利利益益而而提提高高和和應(yīng)應(yīng)用用技技術(shù)術(shù)的的快快樂樂toexperiencethejoyofadvancingandapplyingtechnologyforthebenefitofthepublic迪斯斯尼尼公公司司使人人幸幸福福tomakepeoplehappy193M創(chuàng)新新地地解解決決不不可可解解決決的的問問題題tosolveunsolvedproblemsinnovatively惠普普公公司司Hewlett-Packard為人人類類進(jìn)進(jìn)步步和和福福利利作作技技術(shù)術(shù)貢貢獻(xiàn)獻(xiàn)tomaketechnicalcontributionsfortheadvancementandwelfareofhumanityMaryKayCosmetics:給婦婦女女無無限限機(jī)機(jī)會會togiveunlimitedopportunitytowomen20麥肯肯錫錫咨咨詢詢公公司司幫助助領(lǐng)領(lǐng)先先公公司司和和政政府府更更加加成成功功tohelpleadingcorporationsandgovernmentsbemoresuccessful耐克克公公司司體驗驗競競爭爭、、勝勝利利和和擊擊垮垮對對手手的的快快樂樂感感受受toexperiencetheemotionofcompetition,winning,andcrushingcompetitors沃瑪瑪特特Wal-Mart給平平民民百百姓姓購購買買富富人人所所購購買買的的同同樣樣?xùn)|東西西的的機(jī)機(jī)會會togiveordinaryfolkthechancetobuythesamethingsasrichpeople21(2)想想象象的的未未來來(EnvisionedFuture)一方方面面，，想想象象的的未未來來向向人人們們傳傳遞遞著著真真實實：：看看得得見見的的、、生生動動的的和和真真正正的的東東西西。。Ontheonehand,EnvisionedFutureconveysconcreteness————somethingvisible,vivid,andreal.另一一方方面面，，想想象象的的未未來來包包含含時時間間和和不不能能實實現(xiàn)現(xiàn)的的：：夢夢想想、、希希望望和和抱抱負(fù)負(fù)。。Ontheotherhand,EnvisionedFutureinvolvesatimeyetunrealized————withitsdreams,hope,andaspirations.22(3)遠(yuǎn)遠(yuǎn)景景層層次次的的目目標(biāo)標(biāo)：：10-30年年目目標(biāo)標(biāo)Vision-levelBHAG:10-to-30-yearGoalBHAG:big,hairy,audaciousgoal.企業(yè)需要通向向想象的未來來的一個宏偉偉的10-30年目標(biāo)Companiesneedanaudacious10-to-30-yeargoaltoprogresstowardanenvisionedfuture.真正的BHAG是清楚的的和令人注目目的，它是人人們努力的聚聚焦點，并且且是團(tuán)隊精神神的催化劑。。AtrueBHAGisclearandcompelling,servesasaunifyingfocalpointofeffort,andactsasacatalystforteamspirit.23(4)生動的的描述(VividDescription)想象的未來需需要生動的描描述，即實現(xiàn)現(xiàn)BHAG后后我們將是什什么樣子的震震撼的、動人人的和具體的的描述。AnenvisionedfutureneedsVividDescription,thatis,avibrant,engaging,andspecificdescriptionofwhatitwillbeliketoachievetheBHAG.把遠(yuǎn)景從文字字轉(zhuǎn)化為圖畫畫。Thinkingofitastranslatingthevisionfromwordsintopictures,ofcreatinganimagethatpeoplecancarryaroundintheirheads.24Sony遠(yuǎn)遠(yuǎn)景的鮮活描描述我們將創(chuàng)造流流行于世界各各地的產(chǎn)品-------我們將成成為第一個打打入美國市場場并進(jìn)行直銷銷的公司------我我們將在如美美國公司失敗敗的半導(dǎo)體收收音機(jī)創(chuàng)新上上成功------從現(xiàn)現(xiàn)在起50年年，我們的品品牌將和地球球上最著名的的品牌一樣知知名-----并且在創(chuàng)創(chuàng)新和質(zhì)量方方面不遜于那那些最有創(chuàng)新新性的公司------“日本制造造”將成為品品質(zhì)好的代名名詞-------25三、使命陳述述使命陳述必須須要平衡顧客客、股東、員員工和社會四四滿意。顧客的存在是是企業(yè)生存之之本，而股東東、員工、社社會的支持則則為企業(yè)運行行提供了良好好的基礎(chǔ)。從長期來看，，“四滿意””各主體之間間不存在優(yōu)劣劣、先后的排排序，只反映映了同一問題題的不同角度度，戰(zhàn)略決策策者必須給予予平衡考慮。。26一個完善的使使命陳述應(yīng)闡闡明企業(yè)的經(jīng)經(jīng)營目的、用用戶、產(chǎn)品或或服務(wù)、市場場、宗旨及采采用的基本技技術(shù)。一項使命陳述述：對企業(yè)進(jìn)行定定義并表明企企業(yè)的追求；；內(nèi)容要窄到足足以排除某些些風(fēng)險；寬到到足以使企業(yè)業(yè)有創(chuàng)造性的的增長；將本企業(yè)與其其他企業(yè)相區(qū)區(qū)別；可作為評價現(xiàn)現(xiàn)時及將來活活動的基準(zhǔn)體體系；敘述足夠清楚楚，以便在組組織內(nèi)被廣泛泛理解。27實用方法：組組織宗旨的制制定1.基本要素素：顧客；產(chǎn)產(chǎn)品/服務(wù)；；市場；技術(shù)術(shù)；自我概念念；生存、發(fā)發(fā)展和盈利水水平；經(jīng)營哲哲學(xué)；公眾形形象；對雇員員的考慮等。。2.基本要要求：顧客導(dǎo)導(dǎo)向；考慮環(huán)環(huán)境變化趨勢勢與自身條件件；協(xié)調(diào)利益益相關(guān)者的要要求（管理者者、員工等））；寬泛與具具體的平衡；；有激勵性等等。3.性質(zhì)：是是遠(yuǎn)見、事業(yè)業(yè)心和各類政政策的平衡。。4.若干實例例：HP、方方正、麥肯錫錫、貝恩等。。28HP的宗旨1992年前前惠普公司的的宗旨：設(shè)計、制造造、銷售和支支持高精密電電子產(chǎn)品和系系統(tǒng)，以收集集、計算、分分析資料，提提供信息作為為決策的依據(jù)據(jù)，幫助全球球的用戶提高高其個人和企企業(yè)的效能。。1992年后后年惠普公司司的宗旨：創(chuàng)造信息產(chǎn)品品以便加速人人類知識的進(jìn)進(jìn)步，并且從從本質(zhì)上改善善個人和組織織的效能。變化：產(chǎn)品，活動動，激勵性等等。29HP的價值觀觀與目標(biāo)價值觀：信任和尊重個個人追求卓越的貢貢獻(xiàn)與成就在商業(yè)活動中中堅守誠實與與正直靠團(tuán)隊精神達(dá)達(dá)到共同目標(biāo)標(biāo)鼓勵靈活性和和創(chuàng)造性公司目標(biāo)：利利潤；用戶；；專業(yè)領(lǐng)域；；成長；員工工；管理；企企業(yè)責(zé)任。30(1)使命陳陳述的九要素素:(1)用戶(customers)：公司的用用戶是誰？(2)產(chǎn)品或或服務(wù)(productsorservices)：：公司的主要要產(chǎn)品或服務(wù)務(wù)項目是什么么？(3)市場(markets)：公公司在哪些地地域競爭？(4)技術(shù)(technology)：公司的的技術(shù)是否是是最新的？(5)對生存存、增長和盈盈利的關(guān)切(concernforsurvival,growth,andprofitability)：公公司是否努力力實現(xiàn)業(yè)務(wù)的的增長和良好好的財務(wù)狀況況？31(6)觀念(philosophy)：公司的的基本信念、、價值觀、志志向和道德傾傾向是什么？？(7)自我認(rèn)認(rèn)知(self-concept)：公司最獨獨特的能力或或最主要的競競爭優(yōu)勢是什什么？(8)對公眾眾形象的關(guān)切切(concernforpublicimage)：公司是是否對社會、、社區(qū)和環(huán)境境負(fù)責(zé)？(9)對雇員員的關(guān)心(concernforemployees)：公司是是否視雇員為為寶貴的資產(chǎn)產(chǎn)？32第二節(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略環(huán)環(huán)境分析天

一般環(huán)境

行業(yè)環(huán)境

競爭對手

企業(yè)自身

知天知地知利危知彼知己識長短

揚長避短趨利避害滿足顧客

目標(biāo)市場

地彼己顧客深諳顧客33一、宏觀環(huán)環(huán)境研究(PEST模型型)PoliticalFactors：政治因因素EconomicFactors：經(jīng)濟(jì)因因素EcologicalFactors:生生態(tài)因素Social-culturalFactors：社會會文化因素Technologicalfactors：技術(shù)因素素341.政治環(huán)境境：國家或地區(qū)的的社會制度執(zhí)政黨的性質(zhì)質(zhì)政府的方針、、政策、法規(guī)規(guī)等政府急需什么么、提倡什么么、反對什么么與我國的關(guān)系系如何本企業(yè)在產(chǎn)品品擬銷往國或或地區(qū)的信譽(yù)譽(yù)如何352.社會文化化環(huán)境：居民受教育程程度、文化水水平宗教信仰風(fēng)俗習(xí)慣審美觀點價值觀念等363.經(jīng)濟(jì)環(huán)境境：宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境境GDP和人均均GDP人均收入基尼系數(shù)人口及其發(fā)展展趨勢微觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境境消費者的收入入水平就業(yè)程度儲蓄情況消費偏好家庭收入人口某產(chǎn)品消費水平374.技術(shù)環(huán)境境：計算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)絡(luò)技術(shù)、生物物技術(shù)技術(shù)發(fā)展水平平技術(shù)政策重視程度知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)護(hù)情況等與我比較的先先進(jìn)性如何有否可利用的的獨特技術(shù)385.自然環(huán)境境：地理位置氣候條件資源稟賦資源的現(xiàn)狀與與可持續(xù)發(fā)展展資源的特殊性性39二、行業(yè)結(jié)結(jié)構(gòu)研究制定戰(zhàn)略的本本質(zhì)是應(yīng)對競競爭。很容易把競爭爭看得過窄和和過于悲觀。。產(chǎn)業(yè)中競爭強(qiáng)強(qiáng)度既不是偶偶然的也不是是壞運。產(chǎn)業(yè)中競爭植植根于其基本本的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)構(gòu)，并且超出出現(xiàn)有競爭者者行為。40一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)的的競爭態(tài)勢取取決于五種基基本競爭力量量。這五種力量的的合力決定了了該產(chǎn)業(yè)的最最終利潤潛力力。并非所有的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)具有相同同的利潤潛力力。41產(chǎn)業(yè)分析的目目的理解產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)構(gòu)如何驅(qū)使競競爭，從而決決定產(chǎn)業(yè)利潤潤水平。評價產(chǎn)業(yè)吸引引力。理解產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)構(gòu)的改變?nèi)绾魏斡绊懳磥淼牡睦麧櫬省ＷR別改變產(chǎn)業(yè)業(yè)結(jié)構(gòu)的機(jī)會會。42產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析析的古典模型型集中度許多企業(yè)一些企業(yè)少數(shù)幾家一個企業(yè)進(jìn)入和退出壁壁壘產(chǎn)品差異性信息無壁壘顯著壁壘高壁壘同質(zhì)產(chǎn)品異質(zhì)產(chǎn)品完全信息流動動信息不完全流流動、不完全全可獲得完全競爭壟斷競爭寡頭壟斷完全壟斷43替代威脅ThreatofSubstitutes產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競競爭對手IndustryCompetitionandRivalry供應(yīng)商談價能能力BargainingPowerofSuppliers買方談價能力力BargainingPowerofBuyers新進(jìn)入者威脅脅ThreatofNewEntrants五力模型(FiveForcesModel)44五力分析內(nèi)容容現(xiàn)有企業(yè)間的的競爭:價格格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)戰(zhàn)、產(chǎn)品戰(zhàn)、、服務(wù)戰(zhàn);受受市場結(jié)構(gòu)、、產(chǎn)品差異、、銷售過程的的性質(zhì)、生產(chǎn)產(chǎn)能力的利用用、企業(yè)多樣樣性、撤退障障礙等影響;受其他四種種力量的影響響.潛在進(jìn)入者的的威脅:瓜分分市場與減弱弱集中度;結(jié)結(jié)構(gòu)性的進(jìn)入入障礙:規(guī)模模與范圍經(jīng)濟(jì)濟(jì),獲取重要要的資源或分分銷渠道的限限制;資金需需要;品牌認(rèn)認(rèn)同;學(xué)習(xí)經(jīng)經(jīng)濟(jì),政府政政策等;戰(zhàn)略略性的:過剩剩能力,限制制性定價等.退出障礙礙.替代品品的威威脅:替代代品的的相對對性能能/價價格;轉(zhuǎn)換換成本本;S曲線線效應(yīng)應(yīng).供應(yīng)商商的力力量:數(shù)量量與集集中度度,投投入替替代品品,對對供應(yīng)應(yīng)商和和購買買者的的重要要性;一體體化的的威脅脅等.顧客的的力量量:集集中度度,成成本影影響;信息息;后后向一一體化化的能能力;對質(zhì)質(zhì)量/性能能的影影響戰(zhàn)略含含義:1)定位位(細(xì)細(xì)分市市場、、競爭爭優(yōu)勢勢);2)改變變五種種力量量;3)利利用變變化.45入侵者者研究究某一行行業(yè)被被入侵侵的威威脅大大小取取決于于行業(yè)業(yè)進(jìn)入入障礙礙，行行業(yè)產(chǎn)產(chǎn)品價價格水水平，，行業(yè)業(yè)對入入侵者者的報報復(fù)能能力以以及入入侵者者對報報復(fù)的的估計計。影響行行業(yè)進(jìn)進(jìn)入障障礙的的因素素主要要有：：①規(guī)模模經(jīng)濟(jì)濟(jì)。②產(chǎn)品品差別別化。。③轉(zhuǎn)移移成本本。④資本本需求求。⑤在位位優(yōu)勢勢。⑥政府府政策策。影響行行業(yè)報報復(fù)能能力的的因素素主要要有：：行業(yè)的的所處處的發(fā)發(fā)展階階段。。行業(yè)的的集中中程度度。行業(yè)的的退出出障礙礙。46影響入入侵者者對報報復(fù)估估計的的因素素主要要有：：行業(yè)過過去對對入侵侵者的的行為為反應(yīng)應(yīng)入侵者者對自自身能能力的的估計計行業(yè)進(jìn)進(jìn)入扼扼制價價格：：行業(yè)進(jìn)進(jìn)入扼扼制價價格是是指入入侵者者設(shè)想想克服服進(jìn)入入壁壘壘及其其遭到到報復(fù)復(fù)的風(fēng)風(fēng)險恰恰好為為入侵侵帶來來的潛潛在報報酬所所平衡衡時的的價格格水平平。進(jìn)進(jìn)入扼扼制價價格依依賴于于入侵侵者對對未來來的而而不是是對現(xiàn)現(xiàn)在條條件的的預(yù)期期。如如果行行業(yè)現(xiàn)現(xiàn)行價價格水水平高高于進(jìn)進(jìn)入扼扼制價價格，，則入入侵者者預(yù)計計入侵侵將有有利可可圖。。所以以說，，行業(yè)業(yè)的定定價水水平是是影響響入侵侵威脅脅的重重要因因素之之一。。47替代品品生產(chǎn)產(chǎn)商研研究替代品品生產(chǎn)產(chǎn)商的的分析析主要要包括括：①判斷斷哪些些產(chǎn)品品是替替代品品②判斷斷哪些些替代代品可可能對對本企企業(yè)經(jīng)經(jīng)營構(gòu)構(gòu)成威脅脅：■替代代品價價格有有無吸吸引力力■在質(zhì)質(zhì)量、、性能能上是是否可可替代代■購買買者轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換成成本的的高低低48買方研研究：：討價價還價價能力力影響響因素素主要要有：：①買方方是否否大批批量或或集中中購買買？②買方方這一一業(yè)務(wù)務(wù)在其其購買買額中中的份份額大大??？？③產(chǎn)品品或服服務(wù)是是否具具有價價格合合理的的替代代品？？④買方方面臨臨的購購買轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移成成本大大??？？⑤本企企業(yè)的的產(chǎn)品品、服服務(wù)是是否是是買方方在生生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營過過程中中的一一項重重要投投入？？⑥買方方是否否采取取“后后向一一體化化”的的威脅脅？⑦買方方行業(yè)業(yè)獲利利狀況況。⑧買方方對產(chǎn)產(chǎn)品是是否具具有充充分信信息？？49供應(yīng)商商研究究：討討價還還價能能力影影響因因素主主要有有：①要素素供應(yīng)應(yīng)方行行業(yè)的的集中中化程程度。。②要素素替代代品行行業(yè)的的發(fā)展展?fàn)顩r況。③本行行業(yè)是是否是是供方方集團(tuán)團(tuán)的主主要客客戶？？④要素素是否否是該該企業(yè)業(yè)的主主要投投入資資源？？⑤要素素是否否存在在差別別化或或轉(zhuǎn)移移成本本是否否低？？⑥要素素供應(yīng)應(yīng)者是是否有有“前前向一一體化化”的的威脅脅？50現(xiàn)有競競爭者者研究究：現(xiàn)現(xiàn)有競競爭者者競爭爭激烈烈，當(dāng)當(dāng)：大量且且力量量均等等的競競爭者者；低的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)增增長速速度；；高固定定或庫庫存成成本；；產(chǎn)品缺缺乏特特色或或無轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移購購買成成本；；生產(chǎn)能能力仍仍在大大幅度度增加加；形形色色色的的競爭爭對手手；高戰(zhàn)略略利益益相關(guān)關(guān)性；；高退出出障礙礙。51退出障障礙：：①耐用用且專專有的的資產(chǎn)產(chǎn)；②高固固定的的退出出成本本；③戰(zhàn)略略性退退出障障礙；；④信息息障礙礙；⑤管理理或心心理障障礙；；⑥政府府和社社會的的障礙礙；⑦資產(chǎn)產(chǎn)處理理機(jī)制制。52競爭對手的反應(yīng)其對目前的地位滿意度其可能的行動或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變其弱點何在對何種行動最敏感假設(shè)關(guān)于自身和行業(yè)的現(xiàn)行戰(zhàn)略對手現(xiàn)在是如何競爭的未來目標(biāo)企業(yè)各層級和各方面能力實力與不足驅(qū)使競競爭對對手的的因素素競爭對對手的的行動動和能能力競爭對對手分分析的的基本本框架架三、競爭對對手研研究53企業(yè)自自身研研究要要與競競爭對對手進(jìn)進(jìn)行比比較分分析，，常用用“價值鏈鏈”（ValueChain）分析析法。（P105評評價））價值活活動基本活活動輔助活活動內(nèi)部后后勤生產(chǎn)作作業(yè)外部后后勤市場營營銷和和銷售售顧客服服務(wù)企業(yè)基基本設(shè)設(shè)施人力資資源管管理技術(shù)開開發(fā)采購利潤四、企業(yè)自自身5455按價值值活動動的工工藝順順序，，基本本活動動由五五個部部分構(gòu)構(gòu)成:①內(nèi)部部后勤勤(inboundlogistics)，，與接接收、、存儲儲和分分配相相關(guān)聯(lián)聯(lián)的各各種活活動；；②生產(chǎn)產(chǎn)作業(yè)業(yè)(operations)，與與將投投入轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為為最終終產(chǎn)品品形式式相關(guān)關(guān)的各各種活活動；；③外部部后勤勤(outboundlogistics)，與與集中中、存存儲和和將產(chǎn)產(chǎn)品發(fā)發(fā)送給給買方方有關(guān)關(guān)的各各種活活動；；④市場場營銷銷和銷銷售(marketingandsales)，與與傳遞遞信息息、引引導(dǎo)和和鞏固固行購購買有有關(guān)的的各種種活動動；⑤服務(wù)務(wù)(service)，，與提提供服服務(wù)以以增加加或保保持產(chǎn)產(chǎn)品價價值有有關(guān)的的各種種活動動。565758輔助活動主主要包括：：①企業(yè)基礎(chǔ)礎(chǔ)設(shè)施(firminfrastructure)，，包括總體體管理、計計劃、財務(wù)務(wù)、會計、、法律、信信息系統(tǒng)等等價值活動動。②人力資源源管理(humanresourcemanagement)，包括括組織各級級員工的招招聘、培訓(xùn)訓(xùn)、開發(fā)和和激勵等價價值活動。。③技術(shù)開發(fā)發(fā)(technologydevelopment)，包括基基礎(chǔ)研究、、產(chǎn)品設(shè)計計、媒介研研究、工藝藝與裝備設(shè)設(shè)計等價值值活動；④采購(procurement)，，指購買用用于企業(yè)價價值鏈各種種投入的活活動，包括括原材料采采購，以及及諸如機(jī)器器、設(shè)備、、建筑設(shè)施施等直接用用于生產(chǎn)過過程的投入入品采購等等價值活動動。596061企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購內(nèi)部后勤生產(chǎn)運作外部后勤營銷銷售服務(wù)利潤企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購內(nèi)部后勤生產(chǎn)運作外部后勤營銷銷售服務(wù)利潤企業(yè)與顧客客價值鏈之之間的聯(lián)系系621、顧客價價值評價(1)顧客客價值顧客價值=效益/成成本。降低顧客成成本/降低低顧客失敗敗風(fēng)險提高顧客的的效益(2)買方方價值鏈(3)與顧顧客對話通過與用戶戶的對話，，為具有特特定功能以以特定價格格提供的產(chǎn)產(chǎn)品精確定定義價值。。五、顧客（（目標(biāo)市場場）63(4)了解解真正買方方使用者不一一定是真正正買方。付款人不一一定是真正正買方。銷售渠道也也可成為自自主的決策策方。(5)研究究購買標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)使用標(biāo)準(zhǔn)：：產(chǎn)生于企企業(yè)價值鏈鏈與買方價價值鏈之間間的聯(lián)系產(chǎn)品質(zhì)量、、特性、交交貨時間、、應(yīng)用工程程支持信號標(biāo)準(zhǔn)：：產(chǎn)生于價價值信號，，或買方推推測或判斷斷供應(yīng)商的的實際價值值使用的方方法信譽(yù)或形象象；累積的的廣告；產(chǎn)產(chǎn)品重量和和外觀；包包裝和標(biāo)簽簽；外觀及及設(shè)備尺寸寸；從業(yè)時時間；安裝裝基礎(chǔ)；顧顧客清單；；市場份額額；價格(當(dāng)價格意意味著質(zhì)量量時)；母母企業(yè)狀態(tài)態(tài)(規(guī)模、、財務(wù)穩(wěn)定定性等)；；對買方企企業(yè)高層管管理的可見見性。(6)降低低顧客成本本(7)提高高買方效益益64顧客選擇(1)顧客客素質(zhì)評價價四標(biāo)準(zhǔn)相對于企業(yè)業(yè)能力的購購買需求；；增長潛力；；結(jié)構(gòu)地位；；固有的談價價能力運用這種談?wù)剝r能力要要求低價的的傾向服務(wù)成本(2)顧客客選擇與戰(zhàn)戰(zhàn)略顧客選擇的的基本戰(zhàn)略略原則是按按上面列出出的標(biāo)準(zhǔn)尋尋求最佳顧顧客并向他他們推銷產(chǎn)產(chǎn)品；選擇最佳客客戶必須在在四種標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)與企業(yè)相相對其競爭爭對手的實實力間進(jìn)行行平衡。65華立集團(tuán)原原是一家集集體企業(yè)，，從70年年代的一家家手工作坊坊起家，經(jīng)經(jīng)過二十多多年的發(fā)展展，至90年代已發(fā)發(fā)展成為我我國機(jī)械行行業(yè)的大型型企業(yè)和電電工儀器儀儀表行業(yè)骨骨干企業(yè)，，尤其是主主導(dǎo)產(chǎn)品電電度表的產(chǎn)產(chǎn)銷量居同同行業(yè)首位位，有一支支實力較強(qiáng)強(qiáng)的技術(shù)開開發(fā)隊伍和和經(jīng)驗豐富富的營銷隊隊伍。為進(jìn)一步拓拓展經(jīng)營領(lǐng)領(lǐng)域，擴(kuò)大大企業(yè)規(guī)模模，華立集集團(tuán)從90年代初開開始實施多多角化經(jīng)營營戰(zhàn)略，通通過自籌資資金和銀行行貸款等途途徑，先后后投資建成成銅箔板有有限公司、、家用電器器有限公司司、食品飲飲料廠、塑塑膠廠、衛(wèi)衛(wèi)星通信設(shè)設(shè)備廠、房房地產(chǎn)開發(fā)發(fā)公司、汽汽車維修廠廠、空運代代理有限公公司等。經(jīng)經(jīng)過幾年的的發(fā)展，集集團(tuán)經(jīng)營規(guī)規(guī)模迅速擴(kuò)擴(kuò)大，經(jīng)營營領(lǐng)域大大大拓展，但但一系列問問題也隨之之出現(xiàn)，除除銅箔板有有限公司和和家用電器器有限公司司取得成功功外，其余余大部分投投資項目均均告失敗，，尤其是食食品飲料廠廠、衛(wèi)星通通信設(shè)備廠廠、房地產(chǎn)產(chǎn)開發(fā)公司司等出現(xiàn)嚴(yán)嚴(yán)重虧損，，汽車維修修廠經(jīng)營困困難，同時時，由于國國家緊縮銀銀根，銀行行貸款受到到限制，每每年高達(dá)2000多多萬元的利利息使企業(yè)業(yè)不堪重負(fù)負(fù)，而且造造成企業(yè)內(nèi)內(nèi)部資金嚴(yán)嚴(yán)重不足，，影響了主主導(dǎo)產(chǎn)品電電度表的發(fā)發(fā)展。這一一切，是集集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)當(dāng)初制定戰(zhàn)戰(zhàn)略時所未未能料到的的。出現(xiàn)上述問問題的原因因何在？你你認(rèn)為應(yīng)該該怎么辦？？案例討論661、企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的類型型2、戰(zhàn)略選選擇的原則則第三節(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略性計劃劃選擇67收縮戰(zhàn)略剝離戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略企業(yè)防御戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略I:核心能力企業(yè)內(nèi)擴(kuò)張

一體化戰(zhàn)略:前向/后向/橫向多元化戰(zhàn)略:同心/橫向/混合加強(qiáng)型戰(zhàn)略:市場滲透,市場/產(chǎn)品開發(fā)成長戰(zhàn)略II:核心能力企業(yè)外擴(kuò)張戰(zhàn)略聯(lián)盟;虛擬運作;出售核心產(chǎn)品

企業(yè)成長戰(zhàn)略成本領(lǐng)先特色優(yōu)勢目標(biāo)集聚企業(yè)基本戰(zhàn)略姿態(tài)戰(zhàn)略類型68企業(yè)選擇產(chǎn)業(yè)內(nèi)一種或一組細(xì)分市場，并量體裁衣使其戰(zhàn)略為他們服務(wù)而不是為其它細(xì)分市場服務(wù)。目標(biāo)集聚企業(yè)力求就顧客廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨樹一幟。它選擇被產(chǎn)業(yè)內(nèi)許多客戶視為重要的一種或多種特質(zhì)，并為其選擇一種獨特的地位以滿足顧客的要求。特色優(yōu)勢企業(yè)強(qiáng)調(diào)以低單位成本價格為用戶提供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，其目標(biāo)是要成為其產(chǎn)業(yè)中的低成本生產(chǎn)廠商。成本領(lǐng)先基本戰(zhàn)略定義戰(zhàn)略分類69企業(yè)獲得與自身生產(chǎn)同類產(chǎn)品的競爭對手的所有權(quán)或加強(qiáng)對他們的控制。橫向一體化企業(yè)獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或加強(qiáng)對他們的控制。后向一體化企業(yè)獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強(qiáng)對他們的控制。前向一體化一體化戰(zhàn)略定義戰(zhàn)略分類70企業(yè)增加新的，與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)。混合多元化企業(yè)增加新的，但與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)。同心多元化多元化戰(zhàn)略定義戰(zhàn)略分類71企業(yè)通過改進(jìn)或改變產(chǎn)品或服務(wù)而提高銷售。產(chǎn)品開發(fā)企業(yè)將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的區(qū)域市場。市場開發(fā)企業(yè)通過加強(qiáng)市場營銷，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場上的市場份額。市場滲透加強(qiáng)型戰(zhàn)略定義戰(zhàn)略分類72企業(yè)將價值活動集中于自己少數(shù)優(yōu)勢方面，產(chǎn)出產(chǎn)品或服務(wù)，并將產(chǎn)品或服務(wù)通過市場交易出售給其他生產(chǎn)者作進(jìn)一步的生產(chǎn)加工。出售核心產(chǎn)品企業(yè)通過合同、參少數(shù)股權(quán)、優(yōu)先權(quán)、信貸幫助、技術(shù)支持等方式同其他企業(yè)建立較為穩(wěn)定的關(guān)系，從而將企業(yè)價值活動集中于自己優(yōu)勢方面，其非專長方面外包出去。虛擬運作企業(yè)與其他企業(yè)在研究開發(fā)、生產(chǎn)運作、市場銷售等價值活動進(jìn)行合作，以相互利用對方資源。戰(zhàn)略聯(lián)盟成長戰(zhàn)略II：即核心能力企業(yè)外擴(kuò)張定義戰(zhàn)略分類73企業(yè)為實現(xiàn)其有形資產(chǎn)價值而將公司資產(chǎn)全部或分塊出售。清算戰(zhàn)略企業(yè)出售分部、分公司或任一部分，以使企業(yè)擺脫那些不營利、需要太多資金或與公司其他活動不相適宜的業(yè)務(wù)。剝離戰(zhàn)略通過減少成本和資產(chǎn)對企業(yè)進(jìn)行重組，以加強(qiáng)企業(yè)所具有的基本的和獨特的競爭能力。收縮戰(zhàn)略防御戰(zhàn)略定義戰(zhàn)略分類742.目標(biāo)管管理（MBO）目標(biāo)管理：：管理人員員與員工共共同參加目目標(biāo)制定，，在工作中中實行“自自我控制””，定期檢檢查完成目目標(biāo)的進(jìn)展展情況，最最終努力完完成工作目目標(biāo)。是現(xiàn)代管理理學(xué)所提倡倡的參與制制設(shè)定法MBO被稱稱之為“管管理中的管管理”既是一種管管理方法，，又是一種種激勵技術(shù)術(shù)。MBO將目目標(biāo)作為一一個激勵因因素，讓人人們確切了了解對他們們的期望，，使他們參參與自身目目標(biāo)的設(shè)立立過程，將將他們實現(xiàn)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)進(jìn)展不斷地地反饋給他他們，以及及根據(jù)實現(xiàn)現(xiàn)目標(biāo)的情情況對他們們進(jìn)行獎勵勵。75傳統(tǒng)的目標(biāo)標(biāo)設(shè)定方法法自上而下式式高層目標(biāo)的的一致性、、一般性、、計劃性分解過程中中可能喪失失了清晰性性和一致性性，難以有有效執(zhí)行不能了解基基層的新信信息限制組織學(xué)學(xué)習(xí)的機(jī)會會自下而上式式增加了激勵勵性易于有效執(zhí)執(zhí)行結(jié)合了實踐踐中的新信信息，有利利于組織學(xué)學(xué)習(xí)增量式的調(diào)調(diào)整難以形成協(xié)協(xié)調(diào)的、一一致性的目目標(biāo)763.目標(biāo)管管理的特點點注重成果第第一強(qiáng)調(diào)自我參參與系統(tǒng)管理強(qiáng)調(diào)自我控控制促使權(quán)力下下放MBO最終終結(jié)果是一一個目標(biāo)的的層次結(jié)構(gòu)構(gòu)，權(quán)力下下放。目標(biāo)是共同同商定，不不是“上級級下指標(biāo)，，下級提保保證”使個人目標(biāo)標(biāo)與組織目目標(biāo)一致，，并以目標(biāo)標(biāo)激發(fā)熱情情對于員工的的工作成果果，有明確確的目標(biāo)作作為考核標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，避免免主觀。用系統(tǒng)方法法，使許多多關(guān)鍵管理理活動結(jié)合合起來，高高效系統(tǒng)管管理率地實實現(xiàn)個人目目標(biāo)和企業(yè)業(yè)目標(biāo)。77（二）目標(biāo)標(biāo)的性質(zhì)作為任務(wù)分分配、自我我管理、業(yè)業(yè)績考核和和獎懲實施施的目標(biāo)具具有如下特特征：(1)層次性(2)網(wǎng)絡(luò)性(3)多樣性(4)可考核性(5)可實現(xiàn)性(6)富有挑戰(zhàn)性性(7)伴隨信息反反饋性。78具體性：目標(biāo)的具體體性告訴我我們什么是是我們想達(dá)到的結(jié)結(jié)果。所以以我們必須須明確地指指出我們將將在什么時時間范圍內(nèi)內(nèi)、達(dá)成何何種具體的的結(jié)果。目標(biāo)的五個個特性79可衡量性：：目標(biāo)的可衡衡量性幫助助我們衡量量最終結(jié)果果，就如同同一把尺子子，明確地地衡量目標(biāo)標(biāo)是否達(dá)成成。目標(biāo)的五個個特性80目標(biāo)衡量的的三個維度度數(shù)量：產(chǎn)品品的數(shù)量、、處理零件件的數(shù)量、、接聽電話話的數(shù)量、、約見客戶戶的數(shù)量、、銷售額、、利潤等；；質(zhì)量：合格格產(chǎn)品的數(shù)數(shù)量、錯誤誤的百分比比、投訴的的數(shù)量、客客戶滿意度度等；時間：期限限。81行動性：目標(biāo)要有可可行性，即即有一定的的挑戰(zhàn)性，，同時是必必須可以達(dá)達(dá)成的。目標(biāo)的五個個特性82現(xiàn)實性：目標(biāo)應(yīng)是實實際工作所所需要的，，即下級目目標(biāo)必須對對上級目標(biāo)標(biāo)的完成具具有支持性性。目標(biāo)的五個個特性83時間性：目標(biāo)應(yīng)有時時間期限，，明確提出出完成目標(biāo)標(biāo)的時間。。目標(biāo)的五個個特性84目標(biāo)，不具具備上述五個特征，，就不算是是目標(biāo)就只是個愿愿望，而愿望很少少會成為現(xiàn)現(xiàn)實。85好的目標(biāo)是是這樣寫寫的！誰在什么時間內(nèi)完成什么工作并以什么標(biāo)準(zhǔn)為衡量86（三）目標(biāo)標(biāo)管理的過過程1.制定目目標(biāo)：包括組織的的總體目標(biāo)標(biāo)、各部門門的分目標(biāo)標(biāo)以及目標(biāo)標(biāo)對應(yīng)的職職責(zé)。2.明確組組織的作用用：每個目標(biāo)和和子目標(biāo)都都有責(zé)任人人3.執(zhí)行行目標(biāo)：根據(jù)目標(biāo)利利用一定的的資源開展展恰當(dāng)?shù)幕罨顒印?.評價成成果：是實行獎懲懲的依據(jù)、、溝通的機(jī)機(jī)會、自我我控制和自自我激勵的的手段，包包括上下級級和同級間間的相互評評價。5.實施獎獎懲：獎懲懲是是目目標(biāo)標(biāo)管管理理的的內(nèi)內(nèi)容容之之一一，，是是一一種種激激勵勵手手段段，，是是更更好好地地實實施施新新目目標(biāo)標(biāo)的的前前提提。。6.制制定定新新目目標(biāo)標(biāo)：：又一一段段時時間間循循環(huán)環(huán)的的開開始始87目標(biāo)標(biāo)管管理理的的益益處處與與可可能能問問題題管理理者者和和雇雇員員的的努努力力集集中中于于導(dǎo)導(dǎo)致致目目標(biāo)標(biāo)實實現(xiàn)現(xiàn)的的活活動動在組組織織各各層層次次改改善善業(yè)業(yè)績績激勵勵雇雇員員部門門、、個個人人目目標(biāo)標(biāo)與與組組織織目目標(biāo)標(biāo)相相一一致致環(huán)境境不不斷斷變變化化會會妨妨礙礙其其穩(wěn)穩(wěn)定定性性差的的雇雇主主（（領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)））-雇雇員員關(guān)關(guān)系系會會減減少少其其有有效效性性戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)可可能能被被作作業(yè)業(yè)目目標(biāo)標(biāo)排排擠擠不鼓鼓勵勵參參與與的的機(jī)機(jī)械械式式組組織織與與文文化化損損害害MBO過過程程88實例例：：海海爾爾OEC管管理理法法OEC（（OverallEveryControlandClear））全方方位位地地對對企企業(yè)業(yè)的的每每位位員員工工、、每每天天所所做做的的每每件件事事進(jìn)進(jìn)行行認(rèn)認(rèn)真真控控制制和和清清理理，，做做到到日日事事日日畢畢、、日日清清日日高高。。OEC管管理理法法包包括括目目標(biāo)標(biāo)體體系系、、日日清清控控制制體體系系、、有有效效激激勵勵機(jī)機(jī)制制三三個個部部分分是一一種種強(qiáng)強(qiáng)化化管管理理，，取取得得高高質(zhì)質(zhì)量量、、高高標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)、、高高效效率率、、精精細(xì)細(xì)化化、、系系統(tǒng)統(tǒng)化化和和持持之之以以恒恒業(yè)業(yè)績績的的管管理理方方法法89目標(biāo)標(biāo)體體系系決策策層層確確定定的的總總目目標(biāo)標(biāo)在每每年年12月月進(jìn)進(jìn)行行下下一一年年度度目目標(biāo)標(biāo)制制定定目標(biāo)標(biāo)包包括括產(chǎn)產(chǎn)品品開開發(fā)發(fā)、、產(chǎn)產(chǎn)量量、、經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)效效益益、、生生產(chǎn)產(chǎn)率率和和管管理理工工作作等等方方面面內(nèi)內(nèi)容容有目目標(biāo)標(biāo)值值、、工工作作進(jìn)進(jìn)度度、、完完成成期期限限與與實實施施部部門門各執(zhí)執(zhí)行行層層確確定定目目標(biāo)標(biāo)制定定每每月月目目標(biāo)標(biāo)計計劃劃，，形形成成控控制制總總帳帳與與分分目目標(biāo)標(biāo)作業(yè)業(yè)層層確確定定目目標(biāo)標(biāo)形成成每每個個崗崗位位、、員員工工、、每每天天應(yīng)應(yīng)達(dá)達(dá)到到之之目目標(biāo)標(biāo)責(zé)責(zé)任任，，各各自自工工作作控控制制臺臺帳帳；；90日清清控控制制體體系系縱向向（（生生產(chǎn)產(chǎn)作作業(yè)業(yè)現(xiàn)現(xiàn)場場控控制制））質(zhì)量量、、工工藝藝、、設(shè)設(shè)備備、、物物料料消消耗耗、、生生產(chǎn)產(chǎn)計計劃劃、、文文明明生生產(chǎn)產(chǎn)和和勞勞動動紀(jì)紀(jì)律律等等；；管理理者者現(xiàn)現(xiàn)場場2小小時時巡巡查查一一次次，，記記錄錄與與評評價價；；員工工對對比比7個個方方面面要要求求，，填填寫寫3E（（每每天天、、每每人人、、每每事事））日日清清卡卡，，交交班班組組長長橫向向（（職職能能管管理理控控制制））按月月度度目目標(biāo)標(biāo)和和計計劃劃實實施施控控制制，，每每天天將將完完成成值值與與目目標(biāo)標(biāo)值值、、上上期期完完成成值值加加以以比比較較，，薄薄弱弱或或問問題題以以糾糾偏偏單單反反饋饋；；臨時時工工作作填填寫寫活活頁頁控控制制91激勵勵機(jī)機(jī)制制管理理人人員員每天天按按日日清清實實際際完完成成值值與與目目標(biāo)標(biāo)值值、、上上期期完完成成值值比比較較結(jié)結(jié)果果，，確確定定為為ABC三三級級，，A-超超過過，，B-持持平平，，C-下下降降；；每月月達(dá)達(dá)到到95%比比率率，，A；；60%以以下下-C，，兩兩者者中中間間B；；工資資：：A=1.5B，，C=0.5B；；現(xiàn)場場作作業(yè)業(yè)人人員員7個個方方面面工工作作責(zé)責(zé)任任價價值值的的考考核核獎獎懲懲制制度度：：如質(zhì)質(zhì)量量：：干干錯錯1個個=白白干干100個個；；干干廢廢一一個個=原原料料成成本本10%處處罰罰每日日“紅紅””““黃黃””券券用人人機(jī)機(jī)制制完完善善三工工（（優(yōu)優(yōu)秀秀、、合合格格、、試試用用））并并存存，，動動態(tài)態(tài)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換換管理理人人員員：：金金、、銀銀、、銅銅獎獎；；現(xiàn)場場作作業(yè)業(yè)人人員員：：希希望望獎獎，，合合理理化化建建議議獎獎；；信信得得過過班班組組將將和和自自主主管管理理獎獎92實例：中中航浙江江航空公公司的目目標(biāo)管理理經(jīng)濟(jì)責(zé)責(zé)任制資料：徐徐建明，，經(jīng)濟(jì)責(zé)責(zé)任制的的年終評評價與完完善，民民航管理理/2000/2“責(zé)任制制如聯(lián)心心，聯(lián)誰誰誰操心心”“作為企企業(yè)年度度方針目目標(biāo)的配配套措施施，必須須隨著方方針目標(biāo)標(biāo)的修訂訂而修訂訂“，同同時“必必須適應(yīng)應(yīng)企業(yè)安安全、生生產(chǎn)、經(jīng)經(jīng)營、管管理的變變化，并并針對實實施中發(fā)發(fā)現(xiàn)的問問題進(jìn)行行調(diào)整””評價：指指導(dǎo)思想想明確，，組織嚴(yán)嚴(yán)密，內(nèi)內(nèi)容完整整，考核核嚴(yán)格，，分配合合理，效效果明顯顯93實例：中中航浙江江航空公公司的目目標(biāo)管理理經(jīng)濟(jì)責(zé)責(zé)任制目標(biāo)管理理的完善善明確指導(dǎo)導(dǎo)思想；；重視制制定企業(yè)業(yè)的經(jīng)營營發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)；抓住住四個結(jié)結(jié)合；大大力開展展基礎(chǔ)工工作；指指標(biāo)要先先進(jìn)合理理（有機(jī)機(jī)整體）），注意意克服平平均主義義經(jīng)濟(jì)責(zé)任任的完善善完善領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層經(jīng)濟(jì)濟(jì)責(zé)任制制；完善善管理層層經(jīng)濟(jì)責(zé)責(zé)任制；；完善作作業(yè)層經(jīng)經(jīng)濟(jì)責(zé)任任制；完完成企業(yè)業(yè)內(nèi)部協(xié)協(xié)作責(zé)任任制；完完善經(jīng)濟(jì)濟(jì)責(zé)任制制考核。。94二、滾動動計劃法法（一）基本思想想：根據(jù)據(jù)計劃的的執(zhí)行情情況和環(huán)環(huán)境變化化情況定定期修訂訂未來的的計劃，，并逐期期向前推推移，使使短期計計劃、中中期計劃劃有機(jī)地地結(jié)合起起來。952004實際執(zhí)行情況況績效分析析計劃本身身的原因因五年計劃劃調(diào)整的的措施方案案選擇加強(qiáng)或改進(jìn)措施施實際執(zhí)行行中的經(jīng)驗驗績效分析析2005實際執(zhí)行情況況20082007200620052004比較粗略略計劃比較具體體計劃具體計劃劃本期期五五年年計計劃劃20092008200720062005比較粗略略計劃比較具體體計劃具體計劃劃下期期五五年年計計劃劃962004實際執(zhí)行情況況計劃修正正因素差異分析析環(huán)環(huán)境變化化組組織方方針變化化對比實際際與計劃的差差異20082007200620052004較粗很粗較細(xì) 一般具體計劃本期五年計劃20092008200720062005較粗很粗較細(xì) 一般具體計劃本期五年計劃97二、滾動計劃劃法的評評價1.計劃劃符合實實際情況況2.使短短期計劃劃、中期期計劃和和長期計計劃相互互銜接，可可根據(jù)變變化及時時調(diào)整，，使各期期計劃基本一一致3.大大大增強(qiáng)了了計劃的的彈性，，提高了了組織對對環(huán)境的應(yīng)應(yīng)變能力力98三、網(wǎng)絡(luò)絡(luò)計劃技技術(shù)（一）產(chǎn)產(chǎn)生網(wǎng)絡(luò)計劃劃技術(shù)于于1950年代代后期在在美國產(chǎn)產(chǎn)生和發(fā)發(fā)展起來來的。這這種方法法包括各各種以網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)為基基礎(chǔ)制定定計劃的的方法，，如關(guān)鍵鍵路徑法法、計劃劃評審技技術(shù)、組組合網(wǎng)絡(luò)絡(luò)法等。。99（二）基基本原理理網(wǎng)絡(luò)計劃劃技術(shù)的的原理，，是把一一項工作作或項目目分成各各種作業(yè)業(yè)，然后后根據(jù)作作業(yè)順序序進(jìn)行排排列，通通過網(wǎng)絡(luò)絡(luò)圖對整整個工作作或項目目進(jìn)行統(tǒng)統(tǒng)籌規(guī)劃劃和控制制，以便便用最少少的人力力、物力力、財力力資源，，用最高高的速度度完成工工作。100（三）基基本構(gòu)成成網(wǎng)絡(luò)圖工序?qū)嵐ば蛱摴ば蚵窂疥P(guān)鍵路徑徑1011.網(wǎng)絡(luò)絡(luò)圖的構(gòu)構(gòu)成a.活動動（或作作業(yè)或工工序）活動是一一項需要要消耗資資源，經(jīng)經(jīng)過一定定時間才才能完成成的具體體工作，，網(wǎng)絡(luò)圖圖上用箭箭線“→→”表示示。箭線線前后的的結(jié)點進(jìn)進(jìn)行編號號，分別別表示活活動開始始和結(jié)束束。活動動名稱或或代號一一般寫在在箭線上上方，而而活動所所消耗的的時間或或其他資資源一般般置于箭箭線下方方。相鄰鄰排列的的活動，，前活動動是后活活動的近近前（緊緊前）活活動。102b.事項項（或事事件或結(jié)結(jié)點）表示兩項項活動的的連接點點，既不不消耗資資源，也也不占用用時間，，只表示示前一活活動的開開始、后后一活動動的結(jié)束束的瞬間間。c.路線線路線是網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)圖中中由始點點活動出出發(fā)，沿沿箭線方方向前進(jìn)進(jìn)，連續(xù)續(xù)不斷地地到達(dá)終終點活動動的一條條通道，，表示一一個獨立立的工作作流程。。網(wǎng)絡(luò)圖圖中一般般有多條條路線，，其中消消耗時間間最長的的一條稱稱為關(guān)鍵鍵路線（（用雙箭箭線表示示），它它決定總總工期。。1032.網(wǎng)絡(luò)絡(luò)圖繪制制的規(guī)則則a.箭箭線一般般均指向向右邊，，不允許許出現(xiàn)反反向箭頭頭。b.任任一箭線線的箭尾尾結(jié)點編編號必須須小于箭箭頭結(jié)點點編號；整整個網(wǎng)絡(luò)絡(luò)圖中的的編號不不能重復(fù)復(fù)；編號號可以不不連續(xù)。。c.兩兩個結(jié)點點之間只只能有一一條箭線線，如果果有兩項項平行活動動，則應(yīng)應(yīng)用虛箭線保保證此規(guī)規(guī)則不被破壞壞。123AB104d.箭箭線不可可交叉。。e.一個個網(wǎng)絡(luò)圖圖只應(yīng)有有一個起起點和一一個終點點。5431267543126754312671053.網(wǎng)絡(luò)絡(luò)圖的繪繪制步驟驟a.任務(wù)分解解與分析析：確定完成成項目必必須進(jìn)行行的每一項活活動，并并確定活活動之間間的邏輯輯關(guān)系。。b.根據(jù)活動動之間的的關(guān)系繪繪制網(wǎng)絡(luò)絡(luò)圖（草圖、、美化圖、結(jié)結(jié)點編號號）。c.估計計和計算算每項活活動的完完成時間間。計算法估計法：：t=（a+4m+b）/6統(tǒng)計確定定法d.計算算網(wǎng)絡(luò)圖圖的時間間參數(shù)并并確定關(guān)關(guān)鍵路線線。e.進(jìn)行行網(wǎng)絡(luò)圖圖優(yōu)化。。樂觀估計計悲悲觀估計計106例：建筑筑辦公樓樓的網(wǎng)絡(luò)絡(luò)計劃圖圖事件緊前工序作業(yè)時間事件緊前工序作業(yè)時間A審查設(shè)計和批準(zhǔn)動工B挖地基C屋架和砌墻D建造樓板E安裝窗戶--ABCC1061463F搭屋項G室內(nèi)布線H安裝電梯I鋪地板和嵌墻板J安裝門和內(nèi)部裝飾K驗收和交接CDEFGDIHJ3554311075FE開始ACBDIHJGHJ10361464316K3553關(guān)鍵路線線：ABCDGHJK108活動編編號時時間間緊緊前緊緊后(1,2)