股權(quán)激勵(lì)與機(jī)制創(chuàng)新培訓(xùn)教材課件

股權(quán)激勵(lì)與機(jī)制創(chuàng)新鄭翔洲股權(quán)激勵(lì)與機(jī)制創(chuàng)新股權(quán)激勵(lì)與機(jī)制創(chuàng)新培訓(xùn)教材課件股權(quán)激勵(lì)涉及企業(yè)管理的各個(gè)方面治理結(jié)構(gòu)股權(quán)激勵(lì)資本運(yùn)作企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)文化業(yè)績(jī)管理商業(yè)模式說明治理結(jié)構(gòu)：主要闡述公司的權(quán)利分配與利益分享機(jī)制，影響著經(jīng)營者的工作效率和工作心態(tài)。企業(yè)戰(zhàn)略：旨在明晰部門及員工的工作方向，影響著員工的勞動(dòng)價(jià)值。業(yè)務(wù)流程：闡明工作程序與工作標(biāo)準(zhǔn)，影響著工作效率和工作質(zhì)量。業(yè)績(jī)管理：旨在檢測(cè)公司管理方法和思路，可以選拔核心員工，提升企業(yè)價(jià)值。企業(yè)文化：制約著員工的工作心態(tài)和歸屬感，優(yōu)秀的企業(yè)文化是提升團(tuán)隊(duì)工作效率的保障。資本運(yùn)作：如果公司上市，通過股權(quán)激勵(lì)可以使員工的價(jià)值從貨幣化轉(zhuǎn)變?yōu)樽C券化，從而實(shí)現(xiàn)自身人力資本價(jià)值的放大。股權(quán)激勵(lì)涉及企業(yè)管理的各個(gè)方面治理結(jié)構(gòu)股權(quán)激勵(lì)資本運(yùn)作企業(yè)戰(zhàn)貢獻(xiàn)與股份不成正比很多股份公司都存在以下問題：股份平均，缺乏大股東（在公司的創(chuàng)業(yè)初期，必須要有一個(gè)大股東）貢獻(xiàn)與股份不成正比很多股份公司都存在以下問題：股份平均，影響員工的心智比提升員工的能力更重要績(jī)效=態(tài)度×能力先干好該干的事，再干好你想干的事影響員工的心智比提升員工的能力更重要績(jī)效=態(tài)度×能力先干好該管理就是：分工授權(quán)（杜絕假授權(quán)）分錢是一門藝術(shù)，首先就是分權(quán)力，分責(zé)任管理就是：分工授權(quán)（杜絕假授權(quán)）分錢是一門藝術(shù)，首先就是分權(quán)讓員工自動(dòng)自發(fā)的工作?。ㄗ詣?dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)的企業(yè)才是好的企業(yè)）建立機(jī)制的目的：

老板不要做火車頭，而是要復(fù)制火車頭！讓員工自動(dòng)自發(fā)的工作?。ㄗ詣?dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)的企業(yè)才是好建立機(jī)制的目的

創(chuàng)造企業(yè)利益共同體股權(quán)激勵(lì)的目的：

留住人才，吸引人才

約束經(jīng)營者的行為

業(yè)績(jī)激勵(lì)

監(jiān)督機(jī)制的建立創(chuàng)造企業(yè)利益共同體股權(quán)激勵(lì)的目的：留住人才，吸引人才約不是以減少老板的利潤來分給員工而是用明天的利潤激勵(lì)今天的員工不是以增加企業(yè)的成本來挽留員工而是用社會(huì)的財(cái)富激勵(lì)自己的員工不是以減少老板的利潤來分給員工而是用明天的利潤激勵(lì)今天的員工晉商的核心競(jìng)爭(zhēng)力是“財(cái)股與身股結(jié)合、身股為大”的制度。晉商的核心競(jìng)爭(zhēng)力是“財(cái)股與身股結(jié)合、身股為大”的制度。第一，東家。東家是投資人，也施展能力，參與公司的重大決策，有點(diǎn)像現(xiàn)在的董事會(huì)。他們通過投資占有的股份稱為“財(cái)股”（也叫銀股），可繼承轉(zhuǎn)讓，可分紅（一般三至四年分一次紅）；他們決定掌柜（總經(jīng)理）的聘用和解職及其他重大事宜，如分紅比例數(shù)等。晉商中有三類人：第二，掌柜。掌柜是投入能力的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，持有“身股”。身股可以享有和財(cái)股一樣的分紅權(quán)，但不可以繼承轉(zhuǎn)讓，人走茶涼。但有的企業(yè)，身股可以養(yǎng)老。第三，伙計(jì)?；镉?jì)從學(xué)徒干起，一般四年滿師，之后可拿年薪。其中優(yōu)秀者可以持有一定身股，有的被提升為掌柜。掌柜一般都是從學(xué)徒期滿、為商號(hào)工作多年的伙計(jì)中提拔。第一，東家。東家是投資人，也施展能力，參與公司的重大決策，有第一，財(cái)股使產(chǎn)權(quán)人格化，使經(jīng)營可以一代一代持續(xù)下去。財(cái)股可以繼承轉(zhuǎn)讓，所以東家必須關(guān)心企業(yè)中長(zhǎng)期的利益。這個(gè)公司要做好，到我兒子、孫子那輩還要做好。血濃于水，我就要把家業(yè)傳給自己的后代，這就是一心一意做好企業(yè)的東家們的永恒動(dòng)力?！柏?cái)股”的意義：第二，以分紅受益和繼承財(cái)股為動(dòng)力。財(cái)股擁有者總是努力聘用能者出任掌柜，并盡力留住他們，支持他們的運(yùn)營，同時(shí)做好監(jiān)控工作，防止掌柜的短期行為。第三，傳承財(cái)股使東家更注重誠信、買賣公平等，使之成為長(zhǎng)期受益的生意規(guī)則，維系了晉商的商業(yè)文明，也促成了眾多晉商的百年品牌。誠信是傳承的要求，不是一般生意的要求。只有誠信才能掙大錢，但誠信也未必能掙到大錢，這是最基本的商業(yè)邏輯。第一，財(cái)股使產(chǎn)權(quán)人格化，使經(jīng)營可以一代一代持續(xù)下去。財(cái)股可以第一，身股因能力而設(shè)置，使有能力的人穩(wěn)定、忠誠。東家有財(cái)股，但如果東家的后代無能，無法管理公司，怎么辦？這種情況下，只能找能人來管理，而聘請(qǐng)來的能人不滿足于僅僅掙工資，于是就有了身股?！吧砉伞钡囊饬x：第二，身股不能轉(zhuǎn)讓和繼承的規(guī)則，使晉商聘請(qǐng)的領(lǐng)導(dǎo)人代代相似，多為精英，也使他們解聘庸者、新聘能人有了商業(yè)規(guī)則和文化基礎(chǔ)。這是很科學(xué)的。如果身股可以繼承，那掌柜的后代也可以一直當(dāng)掌柜，就很可能會(huì)演變成庸人或小人執(zhí)政。第一，身股因能力而設(shè)置，使有能力的人穩(wěn)定、忠誠。東家有財(cái)股，

家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)的社會(huì)化與分散化：大型企業(yè)產(chǎn)權(quán)不可能過分集中——產(chǎn)權(quán)分散可以延長(zhǎng)家族企業(yè)的壽命；如，豐田集團(tuán)，沃爾瑪集團(tuán)，福特集團(tuán)……股份制改造的問題企業(yè)分錢到底分誰的錢？——通過增加人數(shù)，團(tuán)隊(duì)將蛋糕做大，分的是增值部分的錢！家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)的社會(huì)化與分散化：大型企業(yè)產(chǎn)權(quán)不可能過分集中—產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)問題：a、貢獻(xiàn)與股份不成正比b、股份平均，缺乏大股東c、產(chǎn)權(quán)不清股份制改造的問題產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)問題：股份制改造的問題內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)問題：老板一人決策（決策錯(cuò)誤的風(fēng)險(xiǎn)）家族決策（人才流失的風(fēng)險(xiǎn)）高管缺乏股權(quán)激勵(lì)董事會(huì)建設(shè)不足股份制改造的問題內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)問題：股份制改造的問題家族式與職業(yè)經(jīng)理人及元老問題：家族式管理比較嚴(yán)重缺乏中高層職業(yè)經(jīng)理人（中層大量使用職業(yè)經(jīng)理人）老板大權(quán)獨(dú)攬，小權(quán)不放（老板行動(dòng)力越強(qiáng)，部下行動(dòng)力越弱）股份制改造的問題家族式與職業(yè)經(jīng)理人及元老問題：股份制改造的問題元老拖后腿，不成長(zhǎng)的問題：解決方案：老板用人要有底線，你可以寬容，但不可以遷就職位變更保留適當(dāng)待遇制造危機(jī)感（干部?jī)?chǔ)備，競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制）地位高用股份制改造的問題元老拖后腿，不成長(zhǎng)的問題：股份制改造的問題產(chǎn)權(quán)封閉問題：財(cái)務(wù)管理不規(guī)范家族一股獨(dú)大股權(quán)激勵(lì)較小缺乏戰(zhàn)略股東股份制改造的問題產(chǎn)權(quán)封閉問題：股份制改造的問題董事會(huì)虛化的問題：用企業(yè)管理機(jī)制代替企業(yè)治理機(jī)制決策透明度低，風(fēng)險(xiǎn)大股份制改造的問題董事會(huì)虛化的問題：股份制改造的問題公司擴(kuò)張建立分支機(jī)構(gòu)的管理問題（合作伙伴）頂尖優(yōu)秀人才吸引問題（對(duì)底薪看重的人格局?。┙鉀Q創(chuàng)業(yè)元老與新銳骨干的矛盾問題家族式管理轉(zhuǎn)型為公司化管理的關(guān)鍵企業(yè)做強(qiáng)做大的必由之路股份制改造的時(shí)機(jī)股份制改造的時(shí)機(jī)明確公司的發(fā)展戰(zhàn)略及定位（三年以上）根據(jù)戰(zhàn)略評(píng)估股改的時(shí)機(jī)根據(jù)戰(zhàn)略重新梳理其組織管理架構(gòu)定崗定編根據(jù)戰(zhàn)略及組織架構(gòu)明確參與人員及其入圍資格明確股份的性質(zhì)，每股金額及分配標(biāo)準(zhǔn)股改完，大股東不少于33.6%——51%之間，保持控股，且要預(yù)留股份設(shè)計(jì)股改協(xié)議吹風(fēng)會(huì)：參與股改人員單獨(dú)溝通，要求其嚴(yán)格保密啟動(dòng)股改協(xié)議，低調(diào)進(jìn)行股改完畢，召開股東大會(huì)，激勵(lì)員工士氣股份制改造的流程股份制改造的流程企業(yè)初創(chuàng)期，股權(quán)就是穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)，達(dá)成心理契約的利器。（工資發(fā)不出來，現(xiàn)金流緊張，這個(gè)時(shí)候的拼搏精神是很重要的）快速發(fā)展期，股權(quán)就是推動(dòng)高管團(tuán)隊(duì)新老更替，順利完成二次創(chuàng)業(yè)；上市前，股權(quán)就是推動(dòng)公司治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化，同時(shí)增強(qiáng)投資者的信心；上市后，股權(quán)就是吸納和穩(wěn)定人才的工具，提升上市公司競(jìng)爭(zhēng)力；企業(yè)初創(chuàng)期，股權(quán)就是穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)，達(dá)成心理契約的利器。（工資發(fā)不麥當(dāng)勞的股權(quán)麥當(dāng)勞目前在世界各地總共有4萬家分店；這些分店可以分為兩大類，分別是自營餐廳和特許經(jīng)營餐廳。在過去幾年中，麥當(dāng)勞自營餐廳數(shù)量不斷下降，而特許經(jīng)營和附屬的餐廳數(shù)量則持續(xù)上升

2005年2010年自營餐廳8173家6016家-26%特許經(jīng)營22593家29275家+30%麥當(dāng)勞的股權(quán)麥當(dāng)勞總部與分店關(guān)系：麥當(dāng)勞的總部負(fù)責(zé)品牌，品質(zhì)和配送，例如：總部開漢堡大學(xué)，人才、產(chǎn)品培訓(xùn)是集中的?？偛渴杖〉氖謿馓卦S費(fèi)和年度管理費(fèi)，大約5%，減輕了分店的負(fù)擔(dān)；始終堅(jiān)持讓利原則，把采購中得到的優(yōu)惠直接轉(zhuǎn)給各分店。麥當(dāng)勞的股權(quán)關(guān)系特征：麥當(dāng)勞給了分店店長(zhǎng)比較大的股份份額，麥當(dāng)勞總部高管的比例較低，其余的多數(shù)為公眾股。例如：店長(zhǎng)股份比例15%，麥當(dāng)勞總部高管1%，公眾股84%;麥當(dāng)勞的店主形成店主委員會(huì)。對(duì)公司的境遇決策具有很大的影響作用。例如開飯店的地址選擇不能侵害老店利益；每個(gè)店長(zhǎng)根據(jù)業(yè)績(jī)最多開3家分店。目的就是不要超出管理半徑；麥當(dāng)勞的效率分析：麥當(dāng)勞采用分權(quán)管理方式，分店擁有了部分所有權(quán)，連鎖體系總部擁有分店的部分經(jīng)營權(quán)，但是各分店的所有權(quán)相對(duì)獨(dú)立；這種體系有利于總部節(jié)省資金，加快體系擴(kuò)張；總部與分店所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)適當(dāng)分離，分店店長(zhǎng)是分店利潤的最大受益者，從而經(jīng)營積極性很高，效率也很高；麥當(dāng)勞總部與分店關(guān)系：分店效率舉例說明：

麥當(dāng)勞的新產(chǎn)品設(shè)計(jì)的98%是小店創(chuàng)造的，總店的創(chuàng)新90%都失敗了，原因在于：1、分店創(chuàng)新成果是因?yàn)橛秀y股，創(chuàng)新的最大收益都?xì)w自己，店是自己的，有創(chuàng)新就有收益，因此有了創(chuàng)新的動(dòng)力；2、分店的店長(zhǎng)是老板，天生是企業(yè)家，都在一塊工作，接觸客戶，有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，具備了創(chuàng)新的基礎(chǔ)條件；分店效率舉例說明：麥當(dāng)勞模式的實(shí)質(zhì)：

麥當(dāng)勞實(shí)質(zhì)是中小企業(yè)的聯(lián)盟，麥當(dāng)勞精神是總部消失了的企業(yè)家精神；總結(jié)：在這樣的模式下，麥當(dāng)勞從創(chuàng)業(yè)到10億美金只用了22年，而IBM做到同樣的規(guī)模用了46年，目前麥當(dāng)勞以近700億美元的市值排在世界餐飲業(yè)的第二位；麥當(dāng)勞模式的實(shí)質(zhì)：股權(quán)概念實(shí)股(財(cái)股、銀股)：實(shí)股給的對(duì)象，就是在公司相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間的人。大家知根知底，因?yàn)閷?shí)股在退出的時(shí)候，需要法律來界定，如果雙方不服的話，要在法律上去解決。所以我們給實(shí)股一般是給他歷史貢獻(xiàn)的承認(rèn)。股票，是可以流通的，可以買賣的股票，今天上市的企業(yè)，都屬于實(shí)股；企業(yè)可以將實(shí)股進(jìn)行合同轉(zhuǎn)價(jià)，合同就是可以進(jìn)行買賣的；股權(quán)概念實(shí)股(財(cái)股、銀股)：實(shí)股給的對(duì)象，就是在公司相當(dāng)長(zhǎng)的股權(quán)概念期股：是一種虛擬的股份，就是在一定的期限內(nèi)，可以轉(zhuǎn)換成公司的實(shí)股。如果一個(gè)人的才與德還看不清楚的時(shí)候，還要觀察一段時(shí)間，這個(gè)時(shí)候給期股比較合適。他可以先享受股份的分紅權(quán)，但是他不能享受這個(gè)股份上面產(chǎn)權(quán)上面的股份。那么這個(gè)期股可以在1-2年以后過戶，變成實(shí)股；股權(quán)概念期股：是一種虛擬的股份，就是在一定的期限內(nèi)，可以轉(zhuǎn)換股權(quán)概念干股（身股）：就是沒有出錢用的股份。特殊崗位、人物、不要股金投資，算他入股，享有分紅；也就是年底分紅的，但是你在12月26日勸退，請(qǐng)問你年終還有分紅嗎？如果讓他拿一部分錢，可以增加他的責(zé)任；增值權(quán)：是只給股份的差價(jià)，像星巴克在中國的員工享受的就是增值權(quán)，因?yàn)樗膯T工還不能享受美國公司的股票。股權(quán)概念干股（身股）：就是沒有出錢用的股份。股權(quán)概念期權(quán)：像微軟，像Facebook給的都是期權(quán)，那么期權(quán)和干股有什么區(qū)別呢？就是期權(quán)是海外的這種東西，干股是這一年給他期股的時(shí)候，從這一年開始就要給他分紅，也就是說，干股是馬上可以分紅的；那么期權(quán)不是這樣，比如我們約定期權(quán)是兩年以后行權(quán)，那么兩年內(nèi)，這個(gè)期權(quán)不能參與任何形式的分紅。中國式的激勵(lì)往往是期股多，硅谷式的激勵(lì)往往是期權(quán)多。股權(quán)概念期權(quán)：像微軟，像Facebook給的都是期權(quán)，那么期五種模式的比較五種模式的比較體系的建立：1、績(jī)效考核體系；2、服務(wù)流程體系；3、產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定體系；4、企業(yè)營銷體系；（每周有計(jì)劃，每月有變化，年年求發(fā)展）5、人力資源規(guī)劃體系；（包括員工職業(yè)生涯規(guī)劃，愿景組合）6、企業(yè)品牌維護(hù)塑造體系；7、復(fù)制體系（企業(yè)不發(fā)展，員工很難發(fā)展）8、財(cái)務(wù)體系；機(jī)制可以讓企業(yè)做大，體系可以讓企業(yè)快速發(fā)展；體系的建立：投資方，管理方，總部（建立組織架構(gòu)和整體維持體系的建立）；開連鎖的，只需要投資兩家店，剩下的可以用品牌管理和聯(lián)營的形式運(yùn)作；1、分的體系2、激勵(lì)體系3、八大組織體系4、培訓(xùn)體系5、督導(dǎo)體系6、評(píng)估投資方，管理方，總部（建立組織架構(gòu)和整體維持體系的建立）；中誠偉業(yè)股份改造草案：1、和公司員工的合作方案；2、和分公司的合作方案；3、和客戶的方合作案（略）中誠偉業(yè)股份改造草案：中誠偉業(yè)股份改造方案：甲方：中誠偉業(yè)集團(tuán)乙方：公司員工

為提升企業(yè)整體形象，盡快實(shí)現(xiàn)規(guī)范化，品牌化，形象化，贏得未來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，根據(jù)國家有關(guān)法律、法規(guī)，甲乙雙方以股份制合作經(jīng)協(xié)商一致達(dá)成如下協(xié)議：一、參股金額與方式1、參股金額1萬元人民幣，占1%股份，每月從工資中扣除，兩年內(nèi)扣完；（一個(gè)月大概扣400元，那么我問大家入股嗎？大家說，不入，為啥，沒錢，那么沒錢，不要錢入嗎？入！剛剛開始入股的只有4個(gè)人，這4個(gè)人最忠誠。不入股的，一不培養(yǎng)，二不升職，三不漲薪水，每周開一個(gè)股東大會(huì)，不是股東的請(qǐng)出去一下）；2、在簽訂合同時(shí)乙方多次性支付甲方參股費(fèi)1萬元整，享受五年股份權(quán)。五年后根據(jù)乙方的意愿可以選擇退股或續(xù)參股；中誠偉業(yè)股份改造方案：二、股權(quán)劃分：1、乙方投資1萬元占甲方中誠偉業(yè)集團(tuán)分公司每年純利潤1%的股份。（格局大的公司要簽訂一個(gè)格局大的合同）2、甲方投資包括（人力資源、品牌、知識(shí)產(chǎn)權(quán)、辦公和設(shè)施設(shè)備及培訓(xùn)軟件資源）共占分公司每年純利潤99%的股份。（我簽協(xié)議，不會(huì)一群人，把15個(gè)協(xié)議全部和大家簽訂，我是要讓你是1%，你是1%，你是1%，無論對(duì)哪一個(gè)來說，我甲方都是99%）三、結(jié)算方式：1、每季度月底進(jìn)行透明度簽字結(jié)算，存檔作為年底分紅依據(jù)。2、每年的年底甲乙雙方進(jìn)行透明度結(jié)算，甲乙雙方年終分紅必須是扣除分公司保障金純利潤10%與員工年終獎(jiǎng)，剩余純利潤部分為次年二月底進(jìn)行股；二、股權(quán)劃分：四、甲方責(zé)任與權(quán)力：1、甲方具有向乙方定期（每季度）的出示經(jīng)營報(bào)賬單與審核賬務(wù)；有乙方簽字認(rèn)可，保存作為年終分紅的依據(jù)；2、甲方有權(quán)利不采納乙方的不合理建議；3、甲方要盡到維護(hù)乙方的參股利益；（如果出現(xiàn)虧損，必須向股東進(jìn)行通報(bào)）4、如果甲方有重大決策，影響到乙方利益的變革應(yīng)及時(shí)通知乙方，便于乙方合理的決定出決策安排；五、乙方責(zé)任與權(quán)利：1、乙方具有對(duì)甲方的經(jīng)營定期采購進(jìn)行審核與監(jiān)督權(quán)；2、乙方有責(zé)任按照甲方的合理要求協(xié)助經(jīng)營的責(zé)任；3、乙方可進(jìn)行甲方的人員調(diào)配、計(jì)劃、決策、經(jīng)營、管理建議權(quán)、協(xié)助權(quán)；但甲方有權(quán)利不采納；（這叫做參股不參政）4、乙方有責(zé)任保守甲方的商業(yè)機(jī)密，不得向第三方透露甲方所有知識(shí)產(chǎn)權(quán)內(nèi)容；四、甲方責(zé)任與權(quán)力：六，特殊約定事項(xiàng)：1、乙方提出退出股金需要在年底核算后方可退回，其他任何時(shí)間段提出甲方都不給于退還股金和分紅。中途退股不享受分紅，但享受虧損；（比如一個(gè)員工12月20日說，由于資金問題，他要退出，也不擁有企業(yè)股份的權(quán)利，我要求在2月份將股金退還于我，或者說我的合同期到期退出；如果8月份你不干了，那么你就退股了，那么年底的分紅也沒有了；那么今年賠錢了，退錢沒有，要電腦，給你一部。既然你沒錢，怎么還經(jīng)營，因?yàn)槔贤跤肿⑷胭Y金，再次啟動(dòng)）2、由于甲方的經(jīng)營不利及人力不可抗拒的自然現(xiàn)象導(dǎo)致分公司虧損，致使無法運(yùn)營，甲方無能力進(jìn)行股金回籠或分紅，甲方不承擔(dān)乙方的任何損失；（既然你愿意投資，那么你就認(rèn)可我們的戰(zhàn)略發(fā)展與經(jīng)營思路以及我個(gè)人能力，那么賺錢的時(shí)候想分錢，賠錢的時(shí)候大家一起陪，投資本身就有風(fēng)險(xiǎn)）3、違反法律法規(guī)，違反企業(yè)規(guī)章制度，造成企業(yè)資產(chǎn)或無形資產(chǎn)虧損，成本加大。企業(yè)勸退或開除，股金應(yīng)對(duì)企業(yè)做出相應(yīng)賠償。剩余部分退回乙方。（餐飲行業(yè)的無形資產(chǎn)：調(diào)料醬汁配方，企業(yè)的客戶檔案，企業(yè)原有制度；比如我給你做一個(gè)股權(quán)方案，你把這個(gè)方案賣給別人，那么對(duì)企業(yè)是不是造成了知識(shí)產(chǎn)權(quán)的損害）4、雙方之間發(fā)生爭(zhēng)議，應(yīng)當(dāng)進(jìn)行友好協(xié)商，在無法協(xié)商的情況下，任何一方均可向當(dāng)?shù)厝嗣穹ㄔ浩鹪V，訴訟費(fèi)由敗方支付。5.本協(xié)議未盡事宜，甲乙雙方好簽訂補(bǔ)充協(xié)議。6.本協(xié)議書履行完畢自動(dòng)終止；7.本協(xié)議書正本一式兩份，甲乙雙方各持一份，具有同等法律效力。8.本協(xié)議有效期三年，自2011年1月1日起至2015年12月31日止，協(xié)議期滿后，本協(xié)議自動(dòng)終止。六，特殊約定事項(xiàng)：公司總部與分公司合作方案：甲方：中誠偉業(yè)酒店管理公司乙方：杭州分部

為提升企業(yè)形象規(guī)范化、品牌化。形象化，贏得市場(chǎng)占有率，根據(jù)我國法規(guī)簽訂協(xié)議。（我的股份也在漲啊，不長(zhǎng)不可以的，不長(zhǎng)對(duì)不住人啊，因?yàn)槲业钠髽I(yè)效益也在漲，今年的股份，還要再次生長(zhǎng)，今年我們還將放出15%的股份，其中10%放給客戶，產(chǎn)值也高了，今年我們的客戶都能分我們的股份4萬元，實(shí)現(xiàn)了客戶企業(yè)一體化的股份營銷戰(zhàn)略。企業(yè)要按功論股。）一、入股數(shù)量；乙方參股金額5萬元人民幣，占杭州教學(xué)部5%股份，一次性上交公司總部財(cái)務(wù)?？傆?jì)乙方占甲方杭州教學(xué)部5%的股份。享受杭州教學(xué)部5年股權(quán)。五年后根據(jù)乙方的意愿可以選擇退股或繼續(xù)參股。（說的好聽點(diǎn)叫做股金，說的不好聽的叫風(fēng)險(xiǎn)保障金，五年之后股票還要漲，那個(gè)時(shí)候就可以是流通股票，股票可以分為兩種形式，第一種叫做上市流通，第二種股票內(nèi)部流通，自己也可以做股票發(fā)行，）公司總部與分公司合作方案：二、股權(quán)劃分1、乙方投資5萬元現(xiàn)金占甲方忠誠偉業(yè)公司（杭州）教學(xué)部的5%股份；2、甲方投資包括（人力資源、品牌、辦公設(shè)施，知識(shí)產(chǎn)權(quán)及培訓(xùn)軟件資源）共占杭州教學(xué)部股份95%3、根據(jù)甲乙雙方協(xié)商，以上方案只是作為杭州教學(xué)部股份分配比例依據(jù)，具體年終分紅還要依據(jù)第二項(xiàng)第四條說明為主。4、股份激勵(lì)說明（前面講到每個(gè)人都有一個(gè)點(diǎn)的股份，干好干壞年底都有錢拿，但是這個(gè)就不一樣了，企業(yè)要按業(yè)績(jī)論功，正常情況下，他占5%的股份，那么占5%，必須完成多少指標(biāo)，那么超過完成，我可以給到你6%，7%都可以）純利潤300萬以上，按照7%分紅；（5%的300萬就是15萬，7%的300萬那就是21萬）；純利潤250萬以上，按照6.5%分紅；純利潤200萬以上，按照6%分紅；純利潤150萬以上，按照5.5%分紅；純利潤100萬以上，按照5%分紅；純利潤80萬以上，按照4.5%分紅；純利潤50萬以上，按照4%分紅；純利潤40萬以上，按照3%分紅；純利潤20萬以上，按照2%分紅；純利潤20萬以下，純利潤與銷售無關(guān)，不享受股份分紅，享受銀行全年利息；二、股權(quán)劃分三、結(jié)算方式1、每季度月底進(jìn)行透明度簽字結(jié)算，存檔作為年底分紅依據(jù)；2、每年的年底甲乙雙方進(jìn)行透明度結(jié)算，甲乙雙方年終必須是扣除教學(xué)部風(fēng)險(xiǎn)保障金純利潤10%與員工年終獎(jiǎng)，剩余純利潤部分為次年二月底進(jìn)行股權(quán)分紅；四、甲方責(zé)任與權(quán)力1、甲方具有向乙方定期（每季度）的出示經(jīng)營報(bào)賬單與審核賬務(wù)；有乙方簽字認(rèn)可，保存作為年終獎(jiǎng)分紅的依據(jù)；2、甲方有權(quán)力不采納乙方的合理建議；3、甲方需要盡到維護(hù)乙方的參股利益；4、如果甲方有重大決策，影響到乙方利益的變革應(yīng)及時(shí)通知乙方，便于乙方進(jìn)行合理的決定出決策安排；五、乙方責(zé)任與權(quán)利1、乙方具有對(duì)甲方的經(jīng)營定期采購進(jìn)行審核與監(jiān)督權(quán)；2、乙方有責(zé)任按照甲方的合理要求協(xié)助經(jīng)營的責(zé)任；3、乙方可進(jìn)行甲方的人員調(diào)配、計(jì)劃、決策、經(jīng)營、管理建議權(quán)、協(xié)助權(quán)；但甲方有權(quán)利不采納；4、乙方有責(zé)任保守甲方的商業(yè)機(jī)密，不得向第三方透露甲方所有知識(shí)產(chǎn)權(quán)內(nèi)容；三、結(jié)算方式六、特殊約定如下：1、乙方提出退出股金需要在合同期滿后方可退回，其他任何時(shí)間段提出甲方都不給于退還股金與分紅。中途退股不享受分紅，但享受虧損；（中間退不退，三年以后退，怎么辦？不退；如果干到第三年的12月31日，說不干了，那么把今年的年終獎(jiǎng)股份，明年發(fā)給你，那么股金呢，對(duì)不起按合同執(zhí)行）2、由于甲方的經(jīng)營不利及人力不可抗拒的自然現(xiàn)象導(dǎo)致杭州教學(xué)部虧損，致使無法運(yùn)營，甲方無能力進(jìn)行股金回籠或分紅，甲方不承擔(dān)乙方的任何損失；3、嚴(yán)重違反法律法規(guī)，違反企業(yè)規(guī)章制度，與有競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)合作或未經(jīng)總部同意私自推銷產(chǎn)品，造成企業(yè)資產(chǎn)或無形資產(chǎn)虧損，成本加大。企業(yè)勸退或開除，股金應(yīng)對(duì)企業(yè)做出相應(yīng)賠償，剩余部分退回乙方；4、雙方之間發(fā)生爭(zhēng)議的，應(yīng)當(dāng)進(jìn)行友好協(xié)商，在無法協(xié)商的情況下，任何一方均可向當(dāng)?shù)厝嗣穹ㄔ浩鹪V，訴訟費(fèi)由敗方支付。本協(xié)議未盡事宜，甲乙雙方簽訂補(bǔ)充協(xié)議。六、特殊約定如下：評(píng)估股權(quán)的效果：你能讓多少人操心就決定了你能干多大的事業(yè)；投資人分股變?yōu)榘垂Ψ止煞止纱篌w兩種形式：第一種按照年終獎(jiǎng)的設(shè)定；年終獎(jiǎng)和股份分紅沒有任何關(guān)系；第二種，你躺在股份上，然后在那里溫水煮青蛙，怎么辦？調(diào)崗待崗，待崗離崗，一旦離崗股金不退，而且還不享受年終分紅；那么每一個(gè)人都會(huì)在自己這份股權(quán)的基礎(chǔ)上竭盡全力工作；同時(shí)也給企業(yè)最大的效率化；評(píng)估股權(quán)的效果：【股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)思路】【股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)思路】【股權(quán)激勵(lì)項(xiàng)目輸出成果】【股權(quán)激勵(lì)項(xiàng)目輸出成果】【股權(quán)激勵(lì)項(xiàng)目輸出成果】【股權(quán)激勵(lì)項(xiàng)目輸出成果】股權(quán)激勵(lì)的操作流程1）定目的；2）定對(duì)象；3）定模式；4）定來源；5）定數(shù)量；6）定價(jià)格；7）定時(shí)間；8）定條件（定變）；9）定收益；股權(quán)激勵(lì)的操作流程某某高科技公司的勞動(dòng)股份制改造案例

身股：又稱崗位股，無需去工商注冊(cè)，在企業(yè)中就按持有比例分紅，離開就取消。1、定量：40-50%用于分紅，在分紅中70%分給公司不持股的員工，股東分紅不超過30%，任何人的分紅不超過總額的10%；2、定類：均為身股（不能轉(zhuǎn)讓，不能繼承，離開公司失效）3、定價(jià)：?jiǎn)T工不出錢即可享有此權(quán)利，價(jià)格為0；4、定人：全員勞動(dòng)股份制，入公司轉(zhuǎn)正一年以上的人員；5、定時(shí)：從員工轉(zhuǎn)正后開始算起；6、定變：當(dāng)時(shí)他們沒有身股變?yōu)殂y股的變化；7、定規(guī)：分紅嚴(yán)格保密，加入人員該方案共實(shí)行了8年，最初屬于老板嗎，沒錢，給員工分希望的事情，有力保證公司的穩(wěn)定增長(zhǎng)；某某高科技公司的勞動(dòng)股份制改造案例

身股：又稱崗位股，無需去8年以后引入風(fēng)投，為保證激勵(lì)方案的科學(xué)性，進(jìn)行了創(chuàng)業(yè)股（銀股：通過工商注冊(cè)，可繼承轉(zhuǎn)讓）改革的實(shí)施。此方案屬于老板有錢分給員工的方案1、定量：身股分紅繼續(xù)保留，公司凈資產(chǎn)2000萬，按每股1元錢計(jì)算，共2000萬股，拿出15%-20%（有些資產(chǎn)算不清楚）進(jìn)行銀股改革，以適應(yīng)后面的引入風(fēng)投和上市；2、定類：均為銀股，可參加公司分紅總額中30%的銀股分紅，有條件地繼承轉(zhuǎn)讓。100萬利潤，勞動(dòng)分紅70萬，30萬是銀股分紅；現(xiàn)在員工入了20%的銀股，30萬的20%是6萬；3、定價(jià)：一元一股，有條件地買一贈(zèng)二；4、定人：在公司工作轉(zhuǎn)正3年以上的人員均可參加，分為四級(jí)級(jí)別：副總裁/事業(yè)部總經(jīng)理；部門經(jīng)理；主管；員工；可購股數(shù)（萬）4

3

21送股數(shù)（萬）

8

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425、定時(shí)：2個(gè)月內(nèi)付款完成，過期不侯；8年以后引入風(fēng)投，為保證激勵(lì)方案的科學(xué)性，進(jìn)行了創(chuàng)業(yè)股（銀股6、定變（行權(quán)條件）：1）股改后三年內(nèi)離開公司，公司無條件原價(jià)收回；2）股改后三年后離開公司，公司無條件按三倍價(jià)格收回；3）公司上市之日起，銀股轉(zhuǎn)成上市公司股票，公司回收條件取消；實(shí)質(zhì)是未上市前人走強(qiáng)制收回，內(nèi)部不可以轉(zhuǎn)讓；7、定規(guī)銀股主要按照職位定量，自愿認(rèn)購，可少不可多，認(rèn)購權(quán)不可轉(zhuǎn)讓，每人買多少嚴(yán)格保密；從歷史的角度總結(jié)，此次股改特點(diǎn)如下：1、保持勞動(dòng)股份制不變而進(jìn)行的銀股改革，使團(tuán)隊(duì)和企業(yè)文化更加穩(wěn)定，信任感情增加，滿足了多層次多方面需求；2、自愿+嚴(yán)格保密，使大家均無壓力；3、一年后紅杉資本入資，公司價(jià)值大幅提升，買股轉(zhuǎn)為經(jīng)理級(jí)以上的有關(guān)人員，但買入價(jià)格上調(diào)三次：第一次1元/股送2第二次2元/股送2第三次3元/股送2第四次4元/股送24、此次股改的問題在于，一般員工也可以認(rèn)購銀股，有大鍋飯的味道，使得股改效果不佳；另外，對(duì)后幾次銀股升值事先設(shè)有規(guī)定，紅杉資本入股才提出，使人在得益的同時(shí)，有不舒服的感覺；（如果我今天再來改，我就會(huì)只對(duì)主管以上的人，不會(huì)對(duì)主管員工）6、定變（行權(quán)條件）：8、定收益最先是，1元/股，紅杉入資后是15元/股，上市的時(shí)候，每一元又變成了17塊，也就是255元/股；員工如果當(dāng)年買1萬元，上市的時(shí)候就是255萬高管如果買10萬元，上市的時(shí)候就是2500萬；所以他們的好多員工都很后悔，對(duì)革命意志不堅(jiān)定的人，就是掙不到錢；長(zhǎng)征之前加入的，和長(zhǎng)征之后加入的完全不一樣；8、定收益通過股權(quán)激勵(lì)，一年之內(nèi)利潤增加10倍的案例文光集團(tuán)是一家擁有三十多家分公司的，天津五金經(jīng)營企業(yè)，高文光是中國五金協(xié)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)，政協(xié)文員，天津市勞動(dòng)模范，后來經(jīng)營不好，但是進(jìn)行股改之后，完全變樣：這是一家重資產(chǎn)公司，他們?cè)谔旖蚧疖囌九赃呌幸粋€(gè)文光大廈，還有10幾個(gè)門面房，如果都要把這些房子都分給員工，那是不對(duì)的，他也是在這一點(diǎn)上猶豫，但是他不知道該怎么辦？我們的建議是，文光集團(tuán)不動(dòng)，建立一個(gè)重資產(chǎn)的公司，剝離出來建立一個(gè)文光商貿(mào)來租用文光集團(tuán)的房子，那么用這個(gè)公司，用實(shí)際產(chǎn)生的利潤進(jìn)行股改；通過股權(quán)激勵(lì)，一年之內(nèi)利潤增加10倍的案例文光集團(tuán)是一第一：去年他的公司如果虧損，今年必須盈利，他們關(guān)了幾家公司，關(guān)完之后還剩下26家分公司；第二：他分公司的利潤指標(biāo)就是去年的利潤，去年賺30萬，那么這30萬就是指標(biāo)基數(shù)，超額的部分，公司拿4成，這個(gè)分公司留6成；那么這6成中，4成分給分公司總經(jīng)理，2成由分公司總經(jīng)理決定獎(jiǎng)勵(lì)給優(yōu)秀員工；第三，這個(gè)改革，兩年基數(shù)不變，均為身股，干就有，不干就沒有；

那么2011年股改，2011年每個(gè)分公司交給公司的4成，是2010年的10倍；他做夢(mèng)都想不到；2011年裁掉了將近100人；股改之后每家分公司考核的是利潤，那么你多雇傭一個(gè)人，就會(huì)增加你分公司的成本；所以這個(gè)政策一下去，就開始清理人；裁人，裁了這個(gè)人，裁了就去告老板，高文光說，如果裁的人告公司，員工獲勝，公司給他的三萬元的補(bǔ)償金，就算到你這個(gè)店今年的費(fèi)用里，那這些分公司總經(jīng)理裁人，才有辦法了，裁你你不走，那我每個(gè)月給你基本的生活保障費(fèi)，那你去門口給我看門去，看兩個(gè)月，這個(gè)人自己就走了；第一：去年他的公司如果虧損，今年必須盈利，他們關(guān)了幾家公司，天津文光案例的“藝術(shù)”理解1、分公司身股改革效果明顯2、文光2011年初股改3、重資產(chǎn)與經(jīng)營性公司的二層股改方案；4、26家分公司比2010年增長(zhǎng)了10倍；5、文光未來可能遇到的問題；（這種身股的改革，2年沒有問題，但是2-3年以后，如果沒有銀股改革作為支撐，那么這一輪改革的動(dòng)力將會(huì)逐漸變?nèi)酰┨旖蛭墓獍咐摹八囆g(shù)”理解股改：重塑薪酬與績(jī)效體系1、工資與職務(wù)掛鉤：職位說明書，工資說明，補(bǔ)充條款，受勞動(dòng)法保護(hù)，總裁與個(gè)人簽；（勞動(dòng)合同）2、股權(quán)與聘用掛鉤：職務(wù)說明說，股權(quán)說明，補(bǔ)充條款等，受公司法保護(hù)，董事長(zhǎng)與個(gè)人簽；（勞務(wù)合同）3、分紅于股權(quán)利益掛鉤，有三種掛鉤的方法：1）核心層與整個(gè)公司利潤掛鉤；2）運(yùn)營層和自己領(lǐng)導(dǎo)的機(jī)構(gòu)的利潤掛鉤3）前兩者相結(jié)合股改：重塑薪酬與績(jī)效體系1、工資與職務(wù)掛鉤：職位說明書，工資（學(xué)員作業(yè)）典型案例評(píng)析：A公司股改方案方案目錄一、企業(yè)簡(jiǎn)介二、企業(yè)戰(zhàn)略三、公司未來五年規(guī)劃四、組織五、股東人脈關(guān)系網(wǎng)六、分店身股分配方案（烤鴨中餐店）七、分店身股分配方案（中式快餐店）八、總部激勵(lì)方案九、總部管理團(tuán)隊(duì)的利益平衡卡十、股改規(guī)定（學(xué)員作業(yè)）典型案例評(píng)析：A公司股改方案方案目錄企業(yè)簡(jiǎn)介公司成立于2008年7月份，經(jīng)歷2年的發(fā)展，現(xiàn)有員工160人，年?duì)I業(yè)額2000萬左右，利潤總額約450萬；企業(yè)保持30%的增長(zhǎng)速度；經(jīng)營范圍：中餐（烤鴨北京店）、中式快餐（京味面和京城小吃）；公司愿景：成為中國一流的餐飲企業(yè)；公司使命：真情回報(bào)社會(huì)，弘揚(yáng)中國傳統(tǒng)文化；辦店宗旨：創(chuàng)造并留住每一位顧客，將企業(yè)的每一位員工培養(yǎng)成有用之才；道德準(zhǔn)則：以德治企，誠信待客；七項(xiàng)行為準(zhǔn)則：對(duì)顧客要真誠，對(duì)企業(yè)要忠誠，對(duì)員工要負(fù)責(zé)，對(duì)工作要執(zhí)著，對(duì)上級(jí)要服從，對(duì)下級(jí)要培養(yǎng)；企業(yè)戰(zhàn)略：三年后達(dá)到10家烤鴨店，15家中式快餐店，營業(yè)額突破億元，利潤不低于2000萬；本著“立足北京，發(fā)展在全國，放眼全球”的發(fā)展理念，擴(kuò)展北京全國市場(chǎng)，引進(jìn)專門技術(shù)人才和管理人才用于企業(yè)發(fā)展；企業(yè)簡(jiǎn)介公司未來5年?duì)I業(yè)利潤預(yù)測(cè)：年份營業(yè)收入利潤率利潤留存發(fā)展分紅額股東分紅身股分紅20094200萬11%462萬2771547311120106400萬11%764萬42228111216420119000萬12%1080萬658432172259201213000萬12%1560萬736624249374201317000萬12%2040萬1224816224489（所有單位為人民幣）股東人際關(guān)系圖股東

持股比例關(guān)系JHS

90%公司高管10%JHS的部下公司未來5年?duì)I業(yè)利潤預(yù)測(cè)：分店身股分配方案（烤鴨中餐店）烤鴨中餐分店凈利潤額的30%作為該店團(tuán)隊(duì)身股分紅；以2011年凈利潤150萬的單店為例進(jìn)行分配，預(yù)計(jì)年利潤率增長(zhǎng)率為15%職位身股分紅比例店長(zhǎng)30%廚師長(zhǎng)20%烤鴨師傅10%主管15%主管25%骨干優(yōu)秀員工10%合計(jì)100%分店身股分配方案（中式快餐店）中式快餐店凈利潤的30%作為該店團(tuán)隊(duì)身股分紅，70%上交總部；以2011年凈利潤70萬的單店為例進(jìn)行分配，預(yù)計(jì)年利潤增長(zhǎng)15%職位身股分紅比例店長(zhǎng)35%廚師長(zhǎng)25%骨干員工40%合計(jì)100%分店身股分配方案（烤鴨中餐店）總部激勵(lì)方案1、公司凈利潤60%用于公司發(fā)展積累，40%可以給予員工分紅；2、分紅部分60%用于團(tuán)隊(duì)激勵(lì)（身股），40%用于股東分紅（銀股）；3、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的分股比例：90%用于團(tuán)隊(duì)重點(diǎn)激勵(lì)，10%用于激勵(lì)其他業(yè)績(jī)突出的員工及彈性處理；4、此10%由總經(jīng)理具體負(fù)責(zé)，無需激勵(lì)時(shí)，則退回公司用于發(fā)展；團(tuán)隊(duì)利益表職位年薪分紅總額（2011）年薪分紅總額（2012）年薪分紅總額（2013）總經(jīng)理18萬副總經(jīng)理15萬總部激勵(lì)方案股改規(guī)定：1、該勞動(dòng)分紅為期5年，凡在公司規(guī)定崗位上工作滿一年者皆享此分紅；2、分紅實(shí)施時(shí)間為每年除夕前15天落實(shí)到人；3、員工無論任何原因未到分紅期離開公司的視為自動(dòng)放棄分紅；到期而且經(jīng)過公司批準(zhǔn)離職并辦理完畢交接手續(xù)的，同樣可以得到分紅，升職和降職的，調(diào)整后級(jí)別分紅，從調(diào)整之日算起；4、分紅屬于公司重大機(jī)密，任何人一旦泄露，屬于嚴(yán)重違規(guī)行為，一經(jīng)查實(shí)，立即開除取消分紅權(quán)利，如被發(fā)現(xiàn)同事之間相互打探對(duì)方分紅比例，立即取消該員工分紅權(quán)；5、身股不允許買賣和轉(zhuǎn)讓，離開公司之日起身股股權(quán)自動(dòng)作廢；方案收益：1、營業(yè)額王府井店每月提升10萬，公司總體營業(yè)額每月提升15%左右，利潤提升25%左右；2、收益是其次，最重要的是店長(zhǎng)自我管理提高了，管理起來容易多了；股改規(guī)定：方案評(píng)價(jià)與建議1、方案中規(guī)定，員工年薪每年按照10%增長(zhǎng)，這一條可以在方案中體現(xiàn)，根據(jù)市場(chǎng)情況決定員工年薪增長(zhǎng)比例；2、店長(zhǎng)工資根據(jù)每個(gè)分店的利潤來確定工資檔次；3、每一個(gè)方案都給員工分了30%-40%（烤鴨店30%，快餐店40%），建議：?jiǎn)T工部分，分員工就意味著店長(zhǎng)和主管的分紅沒有起到作用，店長(zhǎng)要分50%-60%，分出老板的地位和感覺，才能有老板的心理和行為，這點(diǎn)做不到，肯定會(huì)失敗。4、股東分紅總額降到30%（方案中40%），小股東的10%分紅不變，也就是說，給員工的所有身股分紅都有大股東自己做出；5、勞動(dòng)分紅的期限三年足夠，而且第二、三年要有身股轉(zhuǎn)銀股的計(jì)劃，一定要通過有效的機(jī)制把身股模擬的老板變成真正的老板；方案評(píng)價(jià)與建議對(duì)內(nèi)用股權(quán)激勵(lì)對(duì)外用股權(quán)融資對(duì)內(nèi)用股權(quán)激勵(lì)對(duì)外用股權(quán)融資**公司手機(jī)話費(fèi)管理的機(jī)制銷售人員的手機(jī)話費(fèi)，須持通訊網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商出具的正式發(fā)票才能報(bào)銷。

話費(fèi)額度為月銷售額的0.4%，例如月銷售額10萬元，報(bào)銷額度為400元。

超過話費(fèi)額度的，公司仍給予報(bào)銷，但實(shí)行累進(jìn)遞退方式，即報(bào)銷額每超出100元，報(bào)銷比例遞減10%，即：實(shí)得金額＝限額＋超額部分×對(duì)應(yīng)報(bào)銷比例。

譬如話費(fèi)限額為400元，超額100元以內(nèi)，報(bào)銷90%，如報(bào)500元實(shí)得490元；超額200元以內(nèi)，報(bào)銷80%，如報(bào)600元實(shí)得560元；依此類推。**公司手機(jī)話費(fèi)管理的機(jī)制銷售人員的手機(jī)話費(fèi)，須持通訊網(wǎng)絡(luò)**公司手機(jī)話費(fèi)管理的機(jī)制

低于話費(fèi)額度的，公司實(shí)行話費(fèi)結(jié)余返還，即結(jié)余部分的50%返還給當(dāng)事人。譬如報(bào)銷額度為400元，如報(bào)300元實(shí)得350元；如報(bào)200元實(shí)得300元；依此類推。正常的手機(jī)話費(fèi)報(bào)銷，無須公司領(lǐng)導(dǎo)審核簽字，只有特殊情況方須上報(bào)審批。**公司手機(jī)話費(fèi)管理的機(jī)制低于話費(fèi)額度的，公司實(shí)行話費(fèi)結(jié)余“師傅—徒弟”導(dǎo)師機(jī)制

實(shí)行“一帶一”的導(dǎo)師制，但師傅和徒弟之間可以雙向選擇，且須每年一換。每年的師傅都不同，每年的徒弟也不同，從而避免師傅自身素質(zhì)缺陷影響徒弟的持續(xù)成長(zhǎng)，同時(shí)也在一定程度上瓦解了派系的形成可能。

在師傅帶徒弟的一年內(nèi)，徒弟新增加的月銷售提成，30%歸師傅，同時(shí)公司再發(fā)同等數(shù)量的獎(jiǎng)金給師傅，以感謝和獎(jiǎng)勵(lì)師傅對(duì)公司人才培養(yǎng)所做出的貢獻(xiàn)。譬如，徒弟未跟隨師傅前的一個(gè)月，月銷售額1萬元，提成比例1.5%，提成為150元。從師后第十個(gè)月，月銷售額達(dá)到5.4萬元，提成比例2.5%，提成為1350元，則師傅當(dāng)月獎(jiǎng)金為（1350－150）×30%×2＝720元。由于實(shí)行分段遞增提成制度，徒弟銷售業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)越快，師傅所拿獎(jiǎng)金愈高。“師傅—徒弟”導(dǎo)師機(jī)制實(shí)行“一帶一”的導(dǎo)師制，但師傅和徒弟“師傅—徒弟”導(dǎo)師機(jī)制

師傅帶徒弟滿一年后，以徒弟當(dāng)年新增銷售提成的月平均為基數(shù)，第二年每月按此基數(shù)分30%歸師傅，第三年分取20%，逐年遞減。公司同樣配發(fā)同等數(shù)量的獎(jiǎng)金給師傅。譬如，徒弟跟隨師傅的一年內(nèi)，12個(gè)月平均下來，每月新增銷售提成1000元，則次年師傅的每月獎(jiǎng)金為1000×30%×2＝600元，第三年為400元，第四年為200元，直至為零。這考慮到師傅傳授的銷售技巧與方法，一方面長(zhǎng)期產(chǎn)生效果，另一方面長(zhǎng)期效果會(huì)衰減?！皫煾怠降堋睂?dǎo)師機(jī)制師傅帶徒弟滿一年后，以徒弟當(dāng)年新增銷“師傅—徒弟”導(dǎo)師機(jī)制

在此期間，如徒弟主動(dòng)離職，則停發(fā)師傅的分成與獎(jiǎng)金；如公司辭退徒弟，公司的配套獎(jiǎng)金仍發(fā)給師傅。當(dāng)然，如師傅走人，自然什么分成和獎(jiǎng)金都沒了。如此一來，一個(gè)徒弟跳槽，可能涉及多位師傅的獎(jiǎng)金調(diào)整；而師傅離職，也要掂量掂量每個(gè)月固定的分成和獎(jiǎng)金。師徒如父子，情分牽扯加利益鉗制，千絲萬縷又盤根錯(cuò)節(jié)，這種多重的人際聯(lián)系，無形之中也起到了穩(wěn)定銷售隊(duì)伍的作用。導(dǎo)師制度的目的：避免“教會(huì)了徒弟，餓死了師傅”“師傅—徒弟”導(dǎo)師機(jī)制在此期間，如徒弟主動(dòng)離職，則停發(fā)師傅根據(jù)法律、財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)的重組方案，確定資本資源整合和上市時(shí)間表成長(zhǎng)路線圖設(shè)計(jì)框架發(fā)現(xiàn)問題法律重組路線圖設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)重組路線圖設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)重組路線圖設(shè)計(jì)1、出資不實(shí)2、關(guān)聯(lián)交易3、產(chǎn)權(quán)不明4、歷史沿革5、實(shí)際控制人不明1、內(nèi)外帳差異2、關(guān)聯(lián)方資金占用3、會(huì)計(jì)政策使用4、支出資本化5、非經(jīng)常性損益處理1、商業(yè)模式復(fù)制性差2、業(yè)務(wù)存在季節(jié)性3、上下游脫節(jié)4、存在關(guān)聯(lián)交易5、持續(xù)盈利能力存疑參照上市要求1、歷史沿革清晰合規(guī)2、股權(quán)結(jié)構(gòu)合理合規(guī)3、產(chǎn)權(quán)明晰4、“五獨(dú)立”原則5、實(shí)際控制人明確1、業(yè)績(jī)合理、可解釋2、資金流動(dòng)明晰3、會(huì)計(jì)政策準(zhǔn)確持續(xù)4、反映持續(xù)盈利能力5、考慮上市成本1、商業(yè)模式復(fù)制能力強(qiáng)2、業(yè)務(wù)波動(dòng)性小3、上下游整合能力強(qiáng)4、持續(xù)盈利能力強(qiáng)制定重組方案1、梳理歷史沿革2、設(shè)計(jì)股權(quán)結(jié)構(gòu)3、產(chǎn)權(quán)關(guān)系清理4、關(guān)聯(lián)關(guān)系調(diào)整5、規(guī)避同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)1、還原真實(shí)盈利水平2、實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)的匹配3、建立企業(yè)內(nèi)控制度4、規(guī)劃業(yè)績(jī)成長(zhǎng)曲線1、打造具有復(fù)制能力的商業(yè)模式2、減少業(yè)務(wù)的波動(dòng)性3、整合上下游資源4、提高持續(xù)盈利能力根據(jù)法律、財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)的重組方案，確定資本資源整合和上市時(shí)間表法律重組路線圖設(shè)計(jì)的原則和注意事項(xiàng)法律重組整體路線圖設(shè)計(jì)法律專項(xiàng)整改方案同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)關(guān)聯(lián)交易關(guān)聯(lián)關(guān)系產(chǎn)權(quán)相關(guān)問題核心技術(shù)問題其他問題發(fā)行人股東下屬企業(yè)與發(fā)行人之間的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)情況發(fā)行人股東與發(fā)行人之間的關(guān)聯(lián)交易；發(fā)行人與子公司間的關(guān)聯(lián)交易；關(guān)聯(lián)交易定價(jià)是否公允與重要客戶間的關(guān)聯(lián)關(guān)系；與客戶的實(shí)際控制人及控股股東間的關(guān)聯(lián)關(guān)系專利、商標(biāo)合法性；商標(biāo)專利轉(zhuǎn)讓的合法性；土地使用權(quán)的合法性；房屋等產(chǎn)權(quán)的轉(zhuǎn)讓是否合法問題發(fā)行人是否合法擁有與生產(chǎn)經(jīng)營相關(guān)的核心技術(shù)業(yè)務(wù)模式是否合法；經(jīng)營業(yè)務(wù)是否具有許可證；重要訴訟；重大資產(chǎn)重組、同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)等法律重組路線圖設(shè)計(jì)資本導(dǎo)航計(jì)劃專注于為高成長(zhǎng)、富有潛力的中小企業(yè)提供全方位、全過程、全階段的價(jià)值成長(zhǎng)規(guī)劃方案法律重組整體路線圖設(shè)計(jì)法律專項(xiàng)整改方案同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)關(guān)聯(lián)交易關(guān)聯(lián)關(guān)法律重組路線圖設(shè)計(jì)的原則和注意事項(xiàng)法律專項(xiàng)整改方案法律重組整體路線圖設(shè)計(jì)歷史沿革2003年X月X日，設(shè)立XX公司2006年,公司股東XX公司更名為XX公司2009年,第一次股權(quán)轉(zhuǎn)讓2009年X月X日，第一次增資2010年X月，第二次股權(quán)轉(zhuǎn)讓2010年X月X日，第三次股權(quán)轉(zhuǎn)讓2012年X月X日，第二次增資目前存在的法律問題1、股東身份適格問題2、同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)問題3、設(shè)備出資來源問題4、歷次股權(quán)轉(zhuǎn)讓、增資的合法性、定價(jià)、稅收等問題5、目前沒有繳納社保6、資產(chǎn)不獨(dú)立法律重組路線圖設(shè)計(jì)法律專項(xiàng)整改方案法律重組整體路線圖設(shè)計(jì)歷史沿革2003年X月法律重組路線圖設(shè)計(jì)的原則和注意事項(xiàng)法律專項(xiàng)整改方案法律重組整體路線圖設(shè)計(jì)1、股東身份適格問題及繼承問題：上市主體的股東中存在多名公務(wù)員、國家工作人員身份的股東，存在明顯違反公務(wù)員法的情形1、在報(bào)告期外盡快清理；2、股權(quán)轉(zhuǎn)讓的價(jià)格、程序都要做到合法合規(guī)，避免出現(xiàn)股權(quán)轉(zhuǎn)讓爭(zhēng)議；3、可以到原單位辦理相應(yīng)手續(xù)，使之成為適格的股東?！吨腥A人民共和國公務(wù)員法》第三十一條國家公務(wù)員必須嚴(yán)格遵守紀(jì)律，不得有下列行為：（十三）經(jīng)商、辦企業(yè)以及參與其他營利性的經(jīng)營活動(dòng)；存在問題財(cái)富建議上市要求操作實(shí)踐股東適格問題證監(jiān)會(huì)一直都重點(diǎn)關(guān)注，這是證監(jiān)會(huì)審核的紅線，若有公務(wù)員或者根據(jù)實(shí)質(zhì)重于形式的原則參照公務(wù)員管理的國家工作人員擔(dān)任股東的情況，是必須要在報(bào)告期外盡早清理，并且要妥善謹(jǐn)慎處理確保不存在任何股權(quán)爭(zhēng)議，或者相關(guān)股東到原單位辦理相關(guān)手續(xù)，成為適格股東法律重組路線圖設(shè)計(jì)法律專項(xiàng)整改方案法律重組整體路線圖設(shè)計(jì)1、股東身份適格問題及法律重組路線圖設(shè)計(jì)的原則和注意事項(xiàng)法律專項(xiàng)整改方案法律重組整體路線圖設(shè)計(jì)2、同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)問題：A公司和B公司存在同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，這兩家公司從事的業(yè)務(wù)相同，XXX都是這兩家公司的實(shí)際控制人，兩家公司為兄弟公司，存在同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。公司在上市的過程中，盡量做到不要帶著問題上會(huì)，強(qiáng)行闖關(guān)。同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)是必須徹底解決，否則將構(gòu)成公司上市的實(shí)質(zhì)性障礙。存在問題財(cái)富建議上市要求操作實(shí)踐三種方法：1、可以將A公司做成一個(gè)控股型的公司，這樣既解決同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)也有利于股份安排；2、收購股權(quán)變成A的全資子公司，但要注意同一控制下企業(yè)合并三個(gè)指標(biāo)的測(cè)算，計(jì)算運(yùn)行時(shí)間3、直接清算注銷，但要妥善處理B公司的股權(quán)，避免以后出現(xiàn)糾紛《首發(fā)辦法》獨(dú)立性要求第十四條發(fā)行人應(yīng)當(dāng)具有完整的業(yè)務(wù)體系和直接面向市場(chǎng)獨(dú)立經(jīng)營的能力。避免同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，減少關(guān)聯(lián)交易法律重組路線圖設(shè)計(jì)法律專項(xiàng)整改方案法律重組整體路線圖設(shè)計(jì)2、同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)問題：公司法律重組路線圖設(shè)計(jì)的原則和注意事項(xiàng)法律專項(xiàng)整改方案法律重組整體路線圖設(shè)計(jì)3、歷次股權(quán)轉(zhuǎn)讓、增資的合法性、定價(jià)、稅收等問題：公司從成立至今一共進(jìn)行了兩次股權(quán)轉(zhuǎn)讓和兩次增資歷次股權(quán)轉(zhuǎn)讓的價(jià)格、定價(jià)原則的合理性在歷史沿革中會(huì)予以披露，證監(jiān)會(huì)也會(huì)對(duì)這部分予以關(guān)注，特別是在公司涉及到集體資產(chǎn)，還需要省一級(jí)政府的批文。第十三條發(fā)行人的股權(quán)清晰，控股股東和受控股股東、實(shí)際控制人支配的股東持有的發(fā)行人股份不存在重大權(quán)屬糾紛。存在問題財(cái)富建議上市要求操作實(shí)踐1、歷次股權(quán)轉(zhuǎn)讓的價(jià)格、定價(jià)原則要合理可解釋；2、股權(quán)轉(zhuǎn)讓的價(jià)格、程序都要做到合法合規(guī)，避免出現(xiàn)股權(quán)轉(zhuǎn)讓爭(zhēng)議；3、公司涉及到集體資產(chǎn)，需要和政府協(xié)調(diào)拿到批文，以免影響上市進(jìn)程。法律重組路線圖設(shè)計(jì)法律專項(xiàng)整改方案法律重組整體路線圖設(shè)計(jì)3、歷次股權(quán)轉(zhuǎn)讓、增資法律重組路線圖設(shè)計(jì)的原則和注意事項(xiàng)法律專項(xiàng)整改方案法律重組整體路線圖設(shè)計(jì)4、XX公司無繳納社保：

目前所有的員工及社保都掛在B公司的名下，由B公司代為A公司繳納社會(huì)保險(xiǎn)、公積金等1）在上市之前的某個(gè)時(shí)間點(diǎn)開始繳納，至少在申報(bào)期之前的半年為佳；2）解釋未交的原因；3）大股東出具承諾；4）勞動(dòng)局、公積金管理中心等部門出具不存在違法違規(guī)行為的證明;5）保薦機(jī)構(gòu)和律師發(fā)表核查意見.存在問題財(cái)富建議上市要求操作實(shí)踐1、將相關(guān)的人員全部轉(zhuǎn)到A公司，并開始簽訂正式書面的勞動(dòng)合同；2、嚴(yán)格按照勞動(dòng)合同法的規(guī)定為員工繳納社保、公積金；‘3、和勞動(dòng)局、公積金中心保持充分溝通，確保在報(bào)告期內(nèi)開具合法性證明給員工繳納社保、公積金是上市最基本要求，也是勞動(dòng)合同法基本要求，因此擬上市公司需要規(guī)范繳納，否則涉嫌勞動(dòng)違法行為，對(duì)上市帶來不利影響法律重組路線圖設(shè)計(jì)法律專項(xiàng)整改方案法律重組整體路線圖設(shè)計(jì)4、XX公司無繳納社保思考題1、股份的分紅股和資產(chǎn)股如何說明？2、股東入股合作，3-5年到期后股金還是原入股時(shí)是全額退回嗎？3、如果企業(yè)配原始股，會(huì)有什么問題？4、店名商標(biāo)怎么衡量他的股份價(jià)值？5、如果我采用每月分紅的方式，你認(rèn)為最大的弊端是什么？思考題1、股份的分紅股和資產(chǎn)股如何說明？通過讀書學(xué)習(xí)的保值率和成功率為7％根據(jù)調(diào)查，提高學(xué)習(xí)成功率有以下幾種方式：通過錄音視頻學(xué)習(xí)的成功率為20％普通培訓(xùn)的成功率大約為25％只有一種學(xué)習(xí)模式有100％的成功率，就是類似于導(dǎo)師制或教練式的課程方案班通過讀書學(xué)習(xí)的保值率和成功率為7％根據(jù)調(diào)查，提高學(xué)習(xí)成功股權(quán)激勵(lì)與機(jī)制創(chuàng)新培訓(xùn)教材課件優(yōu)惠一：對(duì)外銷售價(jià)格3.18萬，現(xiàn)場(chǎng)購買只需1.98萬！股權(quán)激勵(lì)與機(jī)制創(chuàng)新方案班【3天2夜】?jī)?yōu)惠二：買一贈(zèng)二！優(yōu)惠三：送科學(xué)的股權(quán)協(xié)議優(yōu)惠四：一年免費(fèi)咨詢優(yōu)惠五：協(xié)助股權(quán)融資優(yōu)惠七：不滿意，無條件全額退款優(yōu)惠六：終身免費(fèi)復(fù)訓(xùn)優(yōu)惠一：對(duì)外銷售價(jià)格3.18萬，現(xiàn)場(chǎng)購買只需1.98萬！各類股權(quán)案例鄧文迪離婚的股權(quán)案例；新東方的股權(quán)案例；蒙牛的股權(quán)案例；克明電業(yè)的股權(quán)案例；華誼兄弟的股權(quán)案例；湘鄂情的案例；持股模式、股份來源、股份稅收分析；京東商城的股權(quán)案例；國美陳曉PK黃光裕的股權(quán)案例；各類股權(quán)案例鄧文迪離婚的股權(quán)案例；演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！股權(quán)激勵(lì)與機(jī)制創(chuàng)新鄭翔洲股權(quán)激勵(lì)與機(jī)制創(chuàng)新股權(quán)激勵(lì)與機(jī)制創(chuàng)新培訓(xùn)教材課件股權(quán)激勵(lì)涉及企業(yè)管理的各個(gè)方面治理結(jié)構(gòu)股權(quán)激勵(lì)資本運(yùn)作企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)文化業(yè)績(jī)管理商業(yè)模式說明治理結(jié)構(gòu)：主要闡述公司的權(quán)利分配與利益分享機(jī)制，影響著經(jīng)營者的工作效率和工作心態(tài)。企業(yè)戰(zhàn)略：旨在明晰部門及員工的工作方向，影響著員工的勞動(dòng)價(jià)值。業(yè)務(wù)流程：闡明工作程序與工作標(biāo)準(zhǔn)，影響著工作效率和工作質(zhì)量。業(yè)績(jī)管理：旨在檢測(cè)公司管理方法和思路，可以選拔核心員工，提升企業(yè)價(jià)值。企業(yè)文化：制約著員工的工作心態(tài)和歸屬感，優(yōu)秀的企業(yè)文化是提升團(tuán)隊(duì)工作效率的保障。資本運(yùn)作：如果公司上市，通過股權(quán)激勵(lì)可以使員工的價(jià)值從貨幣化轉(zhuǎn)變?yōu)樽C券化，從而實(shí)現(xiàn)自身人力資本價(jià)值的放大。股權(quán)激勵(lì)涉及企業(yè)管理的各個(gè)方面治理結(jié)構(gòu)股權(quán)激勵(lì)資本運(yùn)作企業(yè)戰(zhàn)貢獻(xiàn)與股份不成正比很多股份公司都存在以下問題：股份平均，缺乏大股東（在公司的創(chuàng)業(yè)初期，必須要有一個(gè)大股東）貢獻(xiàn)與股份不成正比很多股份公司都存在以下問題：股份平均，影響員工的心智比提升員工的能力更重要績(jī)效=態(tài)度×能力先干好該干的事，再干好你想干的事影響員工的心智比提升員工的能力更重要績(jī)效=態(tài)度×能力先干好該管理就是：分工授權(quán)（杜絕假授權(quán)）分錢是一門藝術(shù)，首先就是分權(quán)力，分責(zé)任管理就是：分工授權(quán)（杜絕假授權(quán)）分錢是一門藝術(shù)，首先就是分權(quán)讓員工自動(dòng)自發(fā)的工作?。ㄗ詣?dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)的企業(yè)才是好的企業(yè)）建立機(jī)制的目的：

老板不要做火車頭，而是要復(fù)制火車頭！讓員工自動(dòng)自發(fā)的工作?。ㄗ詣?dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)的企業(yè)才是好建立機(jī)制的目的

創(chuàng)造企業(yè)利益共同體股權(quán)激勵(lì)的目的：

留住人才，吸引人才

約束經(jīng)營者的行為

業(yè)績(jī)激勵(lì)

監(jiān)督機(jī)制的建立創(chuàng)造企業(yè)利益共同體股權(quán)激勵(lì)的目的：留住人才，吸引人才約不是以減少老板的利潤來分給員工而是用明天的利潤激勵(lì)今天的員工不是以增加企業(yè)的成本來挽留員工而是用社會(huì)的財(cái)富激勵(lì)自己的員工不是以減少老板的利潤來分給員工而是用明天的利潤激勵(lì)今天的員工晉商的核心競(jìng)爭(zhēng)力是“財(cái)股與身股結(jié)合、身股為大”的制度。晉商的核心競(jìng)爭(zhēng)力是“財(cái)股與身股結(jié)合、身股為大”的制度。第一，東家。東家是投資人，也施展能力，參與公司的重大決策，有點(diǎn)像現(xiàn)在的董事會(huì)。他們通過投資占有的股份稱為“財(cái)股”（也叫銀股），可繼承轉(zhuǎn)讓，可分紅（一般三至四年分一次紅）；他們決定掌柜（總經(jīng)理）的聘用和解職及其他重大事宜，如分紅比例數(shù)等。晉商中有三類人：第二，掌柜。掌柜是投入能力的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，持有“身股”。身股可以享有和財(cái)股一樣的分紅權(quán)，但不可以繼承轉(zhuǎn)讓，人走茶涼。但有的企業(yè)，身股可以養(yǎng)老。第三，伙計(jì)?；镉?jì)從學(xué)徒干起，一般四年滿師，之后可拿年薪。其中優(yōu)秀者可以持有一定身股，有的被提升為掌柜。掌柜一般都是從學(xué)徒期滿、為商號(hào)工作多年的伙計(jì)中提拔。第一，東家。東家是投資人，也施展能力，參與公司的重大決策，有第一，財(cái)股使產(chǎn)權(quán)人格化，使經(jīng)營可以一代一代持續(xù)下去。財(cái)股可以繼承轉(zhuǎn)讓，所以東家必須關(guān)心企業(yè)中長(zhǎng)期的利益。這個(gè)公司要做好，到我兒子、孫子那輩還要做好。血濃于水，我就要把家業(yè)傳給自己的后代，這就是一心一意做好企業(yè)的東家們的永恒動(dòng)力?！柏?cái)股”的意義：第二，以分紅受益和繼承財(cái)股為動(dòng)力。財(cái)股擁有者總是努力聘用能者出任掌柜，并盡力留住他們，支持他們的運(yùn)營，同時(shí)做好監(jiān)控工作，防止掌柜的短期行為。第三，傳承財(cái)股使東家更注重誠信、買賣公平等，使之成為長(zhǎng)期受益的生意規(guī)則，維系了晉商的商業(yè)文明，也促成了眾多晉商的百年品牌。誠信是傳承的要求，不是一般生意的要求。只有誠信才能掙大錢，但誠信也未必能掙到大錢，這是最基本的商業(yè)邏輯。第一，財(cái)股使產(chǎn)權(quán)人格化，使經(jīng)營可以一代一代持續(xù)下去。財(cái)股可以第一，身股因能力而設(shè)置，使有能力的人穩(wěn)定、忠誠。東家有財(cái)股，但如果東家的后代無能，無法管理公司，怎么辦？這種情況下，只能找能人來管理，而聘請(qǐng)來的能人不滿足于僅僅掙工資，于是就有了身股。“身股”的意義：第二，身股不能轉(zhuǎn)讓和繼承的規(guī)則，使晉商聘請(qǐng)的領(lǐng)導(dǎo)人代代相似，多為精英，也使他們解聘庸者、新聘能人有了商業(yè)規(guī)則和文化基礎(chǔ)。這是很科學(xué)的。如果身股可以繼承，那掌柜的后代也可以一直當(dāng)掌柜，就很可能會(huì)演變成庸人或小人執(zhí)政。第一，身股因能力而設(shè)置，使有能力的人穩(wěn)定、忠誠。東家有財(cái)股，

家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)的社會(huì)化與分散化：大型企業(yè)產(chǎn)權(quán)不可能過分集中——產(chǎn)權(quán)分散可以延長(zhǎng)家族企業(yè)的壽命；如，豐田集團(tuán)，沃爾瑪集團(tuán)，福特集團(tuán)……股份制改造的問題企業(yè)分錢到底分誰的錢？——通過增加人數(shù)，團(tuán)隊(duì)將蛋糕做大，分的是增值部分的錢！家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)的社會(huì)化與分散化：大型企業(yè)產(chǎn)權(quán)不可能過分集中—產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)問題：a、貢獻(xiàn)與股份不成正比b、股份平均，缺乏大股東c、產(chǎn)權(quán)不清股份制改造的問題產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)問題：股份制改造的問題內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)問題：老板一人決策（決策錯(cuò)誤的風(fēng)險(xiǎn)）家族決策（人才流失的風(fēng)險(xiǎn)）高管缺乏股權(quán)激勵(lì)董事會(huì)建設(shè)不足股份制改造的問題內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)問題：股份制改造的問題家族式與職業(yè)經(jīng)理人及元老問題：家族式管理比較嚴(yán)重缺乏中高層職業(yè)經(jīng)理人（中層大量使用職業(yè)經(jīng)理人）老板大權(quán)獨(dú)攬，小權(quán)不放（老板行動(dòng)力越強(qiáng)，部下行動(dòng)力越弱）股份制改造的問題家族式與職業(yè)經(jīng)理人及元老問題：股份制改造的問題元老拖后腿，不成長(zhǎng)的問題：解決方案：老板用人要有底線，你可以寬容，但不可以遷就職位變更保留適當(dāng)待遇制造危機(jī)感（干部?jī)?chǔ)備，競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制）地位高用股份制改造的問題元老拖后腿，不成長(zhǎng)的問題：股份制改造的問題產(chǎn)權(quán)封閉問題：財(cái)務(wù)管理不規(guī)范家族一股獨(dú)大股權(quán)激勵(lì)較小缺乏戰(zhàn)略股東股份制改造的問題產(chǎn)權(quán)封閉問題：股份制改造的問題董事會(huì)虛化的問題：用企業(yè)管理機(jī)制代替企業(yè)治理機(jī)制決策透明度低，風(fēng)險(xiǎn)大股份制改造的問題董事會(huì)虛化的問題：股份制改造的問題公司擴(kuò)張建立分支機(jī)構(gòu)的管理問題（合作伙伴）頂尖優(yōu)秀人才吸引問題（對(duì)底薪看重的人格局?。┙鉀Q創(chuàng)業(yè)元老與新銳骨干的矛盾問題家族式管理轉(zhuǎn)型為公司化管理的關(guān)鍵企業(yè)做強(qiáng)做大的必由之路股份制改造的時(shí)機(jī)股份制改造的時(shí)機(jī)明確公司的發(fā)展戰(zhàn)略及定位（三年以上）根據(jù)戰(zhàn)略評(píng)估股改的時(shí)機(jī)根據(jù)戰(zhàn)略重新梳理其組織管理架構(gòu)定崗定編根據(jù)戰(zhàn)略及組織架構(gòu)明確參與人員及其入圍資格明確股份的性質(zhì)，每股金額及分配標(biāo)準(zhǔn)股改完，大股東不少于33.6%——51%之間，保持控股，且要預(yù)留股份設(shè)計(jì)股改協(xié)議吹風(fēng)會(huì)：參與股改人員單獨(dú)溝通，要求其嚴(yán)格保密啟動(dòng)股改協(xié)議，低調(diào)進(jìn)行股改完畢，召開股東大會(huì)，激勵(lì)員工士氣股份制改造的流程股份制改造的流程企業(yè)初創(chuàng)期，股權(quán)就是穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)，達(dá)成心理契約的利器。（工資發(fā)不出來，現(xiàn)金流緊張，這個(gè)時(shí)候的拼搏精神是很重要的）快速發(fā)展期，股權(quán)就是推動(dòng)高管團(tuán)隊(duì)新老更替，順利完成二次創(chuàng)業(yè)；上市前，股權(quán)就是推動(dòng)公司治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化，同時(shí)增強(qiáng)投資者的信心；上市后，股權(quán)就是吸納和穩(wěn)定人才的工具，提升上市公司競(jìng)爭(zhēng)力；企業(yè)初創(chuàng)期，股權(quán)就是穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)，達(dá)成心理契約的利器。（工資發(fā)不麥當(dāng)勞的股權(quán)麥當(dāng)勞目前在世界各地總共有4萬家分店；這些分店可以分為兩大類，分別是自營餐廳和特許經(jīng)營餐廳。在過去幾年中，麥當(dāng)勞自營餐廳數(shù)量不斷下降，而特許經(jīng)營和附屬的餐廳數(shù)量則持續(xù)上升

2005年2010年自營餐廳8173家6016家-26%特許經(jīng)營22593家29275家+30%麥當(dāng)勞的股權(quán)麥當(dāng)勞總部與分店關(guān)系：麥當(dāng)勞的總部負(fù)責(zé)品牌，品質(zhì)和配送，例如：總部開漢堡大學(xué)，人才、產(chǎn)品培訓(xùn)是集中的?？偛渴杖〉氖謿馓卦S費(fèi)和年度管理費(fèi)，大約5%，減輕了分店的負(fù)擔(dān)；始終堅(jiān)持讓利原則，把采購中得到的優(yōu)惠直接轉(zhuǎn)給各分店。麥當(dāng)勞的股權(quán)關(guān)系特征：麥當(dāng)勞給了分店店長(zhǎng)比較大的股份份額，麥當(dāng)勞總部高管的比例較低，其余的多數(shù)為公眾股。例如：店長(zhǎng)股份比例15%，麥當(dāng)勞總部高管1%，公眾股84%;麥當(dāng)勞的店主形成店主委員會(huì)。對(duì)公司的境遇決策具有很大的影響作用。例如開飯店的地址選擇不能侵害老店利益；每個(gè)店長(zhǎng)根據(jù)業(yè)績(jī)最多開3家分店。目的就是不要超出管理半徑；麥當(dāng)勞的效率分析：麥當(dāng)勞采用分權(quán)管理方式，分店擁有了部分所有權(quán)，連鎖體系總部擁有分店的部分經(jīng)營權(quán)，但是各分店的所有權(quán)相對(duì)獨(dú)立；這種體系有利于總部節(jié)省資金，加快體系擴(kuò)張；總部與分店所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)適當(dāng)分離，分店店長(zhǎng)是分店利潤的最大受益者，從而經(jīng)營積極性很高，效率也很高；麥當(dāng)勞總部與分店關(guān)系：分店效率舉例說明：

麥當(dāng)勞的新產(chǎn)品設(shè)計(jì)的98%是小店創(chuàng)造的，總店的創(chuàng)新90%都失敗了，原因在于：1、分店創(chuàng)新成果是因?yàn)橛秀y股，創(chuàng)新的最大收益都?xì)w自己，店是自己的，有創(chuàng)新就有收益，因此有了創(chuàng)新的動(dòng)力；2、分店的店長(zhǎng)是老板，天生是企業(yè)家，都在一塊工作，接觸客戶，有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，具備了創(chuàng)新的基礎(chǔ)條件；分店效率舉例說明：麥當(dāng)勞模式的實(shí)質(zhì)：

麥當(dāng)勞實(shí)質(zhì)是中小企業(yè)的聯(lián)盟，麥當(dāng)勞精神是總部消失了的企業(yè)家精神；總結(jié)：在這樣的模式下，麥當(dāng)勞從創(chuàng)業(yè)到10億美金只用了22年，而IBM做到同樣的規(guī)模用了46年，目前麥當(dāng)勞以近700億美元的市值排在世界餐飲業(yè)的第二位；麥當(dāng)勞模式的實(shí)質(zhì)：股權(quán)概念實(shí)股(財(cái)股、銀股)：實(shí)股給的對(duì)象，就是在公司相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間的人。大家知根知底，因?yàn)閷?shí)股在退出的時(shí)候，需要法律來界定，如果雙方不服的話，要在法律上去解決。所以我們給實(shí)股一般是給他歷史貢獻(xiàn)的承認(rèn)。股票，是可以流通的，可以買賣的股票，今天上市的企業(yè)，都屬于實(shí)股；企業(yè)可以將實(shí)股進(jìn)行合同轉(zhuǎn)價(jià)，合同就是可以進(jìn)行買賣的；股權(quán)概念實(shí)股(財(cái)股、銀股)：實(shí)股給的對(duì)象，就是在公司相當(dāng)長(zhǎng)的股權(quán)概念期股：是一種虛擬的股份，就是在一定的期限內(nèi)，可以轉(zhuǎn)換成公司的實(shí)股。如果一個(gè)人的才與德還看不清楚的時(shí)候，還要觀察一段時(shí)間，這個(gè)時(shí)候給期股比較合適。他可以先享受股份的分紅權(quán)，但是他不能享受這個(gè)股份上面產(chǎn)權(quán)上面的股份。那么這個(gè)期股可以在1-2年以后過戶，變成實(shí)股；股權(quán)概念期股：是一種虛擬的股份，就是在一定的期限內(nèi)，可以轉(zhuǎn)換股權(quán)概念干股（身股）：就是沒有出錢用的股份。特殊崗位、人物、不要股金投資，算他入股，享有分紅；也就是年底分紅的，但是你在12月26日勸退，請(qǐng)問你年終還有分紅嗎？如果讓他拿一部分錢，可以增加他的責(zé)任；增值權(quán)：是只給股份的差價(jià)，像星巴克在中國的員工享受的就是增值權(quán)，因?yàn)樗膯T工還不能享受美國公司的股票。股權(quán)概念干股（身股）：就是沒有出錢用的股份。股權(quán)概念期權(quán)：像微軟，像Facebook給的都是期權(quán)，那么期權(quán)和干股有什么區(qū)別呢？就是期權(quán)是海外的這種東西，干股是這一年給他期股的時(shí)候，從這一年開始就要給他分紅，也就是說，干股是馬上可以分紅的；那么期權(quán)不是這樣，比如我們約定期權(quán)是兩年以后行權(quán)，那么兩年內(nèi)，這個(gè)期權(quán)不能參與任何形式的分紅。中國式的激勵(lì)往往是期股多，硅谷式的激勵(lì)往往是期權(quán)多。股權(quán)概念期權(quán)：像微軟，像Facebook給的都是期權(quán)，那么期五種模式的比較五種模式的比較體系的建立：1、績(jī)效考核體系；2、服務(wù)流程體系；3、產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定體系；4、企業(yè)營銷體系；（每周有計(jì)劃，每月有變化，年年求發(fā)展）5、人力資源規(guī)劃體系；（包括員工職業(yè)生涯規(guī)劃，愿景組合）6、企業(yè)品牌維護(hù)塑造體系；7、復(fù)制體系（企業(yè)不發(fā)展，員工很難發(fā)展）8、財(cái)務(wù)體系；機(jī)制可以讓企業(yè)做大，體系可以讓企業(yè)快速發(fā)展；體系的建立：投資方，管理方，總部（建立組織架構(gòu)和整體維持體系的建立）；開連鎖的，只需要投資兩家店，剩下的可以用品牌管理和聯(lián)營的形式運(yùn)作；1、分的體系2、激勵(lì)體系3、八大組織體系4、培訓(xùn)體系5、督導(dǎo)體系6、評(píng)估投資方，管理方，總部（建立組織架構(gòu)和整體維持體系的建立）；中誠偉業(yè)股份改造草案：1、和公司員工的合作方案；2、和分公司的合作方案；3、和客戶的方合作案（略）中誠偉業(yè)股份改造草案：中誠偉業(yè)股份改造方案：甲方：中誠偉業(yè)集團(tuán)乙方：公司員工

為提升企業(yè)整體形象，盡快實(shí)現(xiàn)規(guī)范化，品牌化，形象化，贏得未來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，根據(jù)國家有關(guān)法律、法規(guī)，甲乙雙方以股份制合作經(jīng)協(xié)商一致達(dá)成如下協(xié)議：一、參股金額與方式1、參股金額1萬元人民幣，占1%股份，每月從工資中扣除，兩年內(nèi)扣完；（一個(gè)月大概扣400元，那么我問大家入股嗎？大家說，不入，為啥，沒錢，那么沒錢，不要錢入嗎？入！剛剛開始入股的只有4個(gè)人，這4個(gè)人最忠誠。不入股的，一不培養(yǎng)，二不升職，三不漲薪水，每周開一個(gè)股東大會(huì)，不是股東的請(qǐng)出去一下）；2、在簽訂合同時(shí)乙方多次性支付甲方參股費(fèi)1萬元整，享受五年股份權(quán)。五年后根據(jù)乙方的意愿可以選擇退股或續(xù)參股；中誠偉業(yè)股份改造方案：二、股權(quán)劃分：1、乙方投資1萬元占甲方中誠偉業(yè)集團(tuán)分公司每年純利潤1%的股份。（格局大的公司要簽訂一個(gè)格局大的合同）2、甲方投資包括（人力資源、品牌、知識(shí)產(chǎn)權(quán)、辦公和設(shè)施設(shè)備及培訓(xùn)軟件資源）共占分公司每年純利潤99%的股份。（我簽協(xié)議，不會(huì)一群人，把15個(gè)協(xié)議全部和大家簽訂，我是要讓你是1%，你是1%，你是1%，無論對(duì)哪一個(gè)來說，我甲方都是99%）三、結(jié)算方式：1、每季度月底進(jìn)行透明度簽字結(jié)算，存檔作為年底分紅依據(jù)。2、每年的年底甲乙雙方進(jìn)行透明度結(jié)算，甲乙雙方年終分紅必須是扣除分公司保障金純利潤10%與員工年終獎(jiǎng)，剩余純利潤部分為次年二月底進(jìn)行股；二、股權(quán)劃分：四、甲方責(zé)任與權(quán)力：1、甲方具有向乙方定期（每季度）的出示經(jīng)營報(bào)賬單與審核賬務(wù)；有乙方簽字認(rèn)可，保存作為年終分紅的依據(jù)；2、甲方有權(quán)利不采納乙方的不合理建議；3、甲方要盡到維護(hù)乙方的參股利益；（如果出現(xiàn)虧損，必須向股東進(jìn)行通報(bào)）4、如果甲方有重大決策，影響到乙方利益的變革應(yīng)及時(shí)通知乙方，便于乙方合理的決定出決策安排；五、乙方責(zé)任與權(quán)利：1、乙方具有對(duì)甲方的經(jīng)營定期采購進(jìn)行審核與監(jiān)督權(quán)；2、乙方有責(zé)任按照甲方的合理要求協(xié)助經(jīng)營的責(zé)任；3、乙方可進(jìn)行甲方的人員調(diào)配、計(jì)劃、決策、經(jīng)營、管理建議權(quán)、協(xié)助權(quán)；但甲方有權(quán)利不采納；（這叫做參股不參政）4、乙方有責(zé)任保守甲方的商業(yè)機(jī)密，不得向第三方透露甲方所有知識(shí)產(chǎn)權(quán)內(nèi)容；四、甲方責(zé)任與權(quán)力：六，特殊約定事項(xiàng)：1、乙方提出退出股金需要在年底核算后方可退回，其他任何時(shí)間段提出甲方都不給于退還股金和分紅。中途退股不享受分紅，但享受虧損；（比如一個(gè)員工12月20日說，由于資金問題，他要退出，也不擁有企業(yè)股份的權(quán)利，我要求在2月份將股金退還于我，或者說我的合同期到期退出；如果8月份你不干了，那么你就退股了，那么年底的分紅也沒有了；那么今年賠錢了，退錢沒有，要電腦，給你一部。既然你沒錢，怎么還經(jīng)營，因?yàn)槔贤跤肿⑷胭Y金，再次啟動(dòng)）2、由于甲方的經(jīng)營不利及人力不可抗拒的自然現(xiàn)象導(dǎo)致分公司虧損，致使無法運(yùn)營，甲方無能力進(jìn)行股金回籠或分紅，甲方不承擔(dān)乙方的任何損失；（既然你愿意投資，那么你就認(rèn)可我們的戰(zhàn)略發(fā)展與經(jīng)營思路以及我個(gè)人能力，那么賺錢的時(shí)候想分錢，賠錢的時(shí)候大家一起陪，投資本身就有風(fēng)險(xiǎn)）3、違反法律法規(guī)，違反企業(yè)規(guī)章制度，造成企業(yè)資產(chǎn)或無形資產(chǎn)虧損，成本加大。企業(yè)勸退或開除，股金應(yīng)對(duì)企業(yè)做出相應(yīng)賠償。剩余部分退回乙方。（餐飲行業(yè)的無形資產(chǎn)：調(diào)料醬汁配方，企業(yè)的客戶檔案，企業(yè)原有制度；比如我給你做一個(gè)股權(quán)方案，你把這個(gè)方案賣給別人，那么對(duì)企業(yè)是不是造成了知識(shí)產(chǎn)權(quán)的損害）4、雙方之間發(fā)生爭(zhēng)議，應(yīng)當(dāng)進(jìn)行友好協(xié)商，在無法協(xié)商的情況下，任何一方均可向當(dāng)?shù)厝嗣穹ㄔ浩鹪V，訴訟費(fèi)由敗方支付。5.本協(xié)議未盡事宜，甲乙雙方好簽訂補(bǔ)充協(xié)議。6.本協(xié)議書履行完畢自動(dòng)終止；7.本協(xié)議書正本一式兩份，甲乙雙方各持一份，具有同等法律效力。8.本協(xié)議有效期三年，自2011年1月1日起至2015年12月31日止，協(xié)議期滿后，本協(xié)議自動(dòng)終止。六，特殊約定事項(xiàng)：公司總部與分公司合作方案：甲方：中誠偉業(yè)酒店管理公司乙方：杭州分部

為提升企業(yè)形象規(guī)范化、品牌化。形象化，贏得市場(chǎng)占有率，根據(jù)我國法規(guī)簽訂協(xié)議。（我的股份也在漲啊，不長(zhǎng)不可以的，不長(zhǎng)對(duì)不住人啊，因?yàn)槲业钠髽I(yè)效益也在漲，今年的股份，還要再次生長(zhǎng)，今年我們還將放出15%的股份，其中10%放給客戶，產(chǎn)值也高了，今年我們的客戶都能分我們的股份4萬元，實(shí)現(xiàn)了客戶企業(yè)一體化的股份營銷戰(zhàn)略。企業(yè)要按功論股。）一、入股數(shù)量；乙方參股金額5萬元人民幣，占杭州教學(xué)部5%股份，一次性上交公司總部財(cái)務(wù)。總計(jì)乙方占甲方杭州教學(xué)部5%的股份。享受杭州教學(xué)部5年股權(quán)。五年后根據(jù)乙方的意愿可以選擇退股或繼續(xù)參股。（說的好聽點(diǎn)叫做股金，說的不好聽的叫風(fēng)險(xiǎn)保障金，五年之后股票還要漲，那個(gè)時(shí)候就可以是流通股票，股票可以分為兩種形式，第一種叫做上市流通，第二種股票內(nèi)部流通，自己也可以做股票發(fā)行，）公司總部與分公司合作方案：二、股權(quán)劃分1、乙方投資5萬元現(xiàn)金占甲方忠誠偉業(yè)公司（杭州）教學(xué)部的5%股份；2、甲方投資包括（人力資源、品牌、辦公設(shè)施，知識(shí)產(chǎn)權(quán)及培訓(xùn)軟件資源）共占杭州教學(xué)部股份95%3、根據(jù)甲乙雙方協(xié)商，以上方案只是作為杭州教學(xué)部股份分配比例依據(jù)，具體年終分紅還要依據(jù)第二項(xiàng)第四條說明為主。4、股份激勵(lì)說明（前面講到每個(gè)人都有一個(gè)點(diǎn)的股份，干好干壞年底都有錢拿，但是這個(gè)就不一樣了，企業(yè)要按業(yè)績(jī)論功，正常情況下，他占5%的股份，那么占5%，必須完成多少指標(biāo)，那么超過完成，我可以給到你6%，7%都可以）純利潤300萬以上，按照7%分紅；（5%的300萬就是15萬，7%的300萬那就是21萬）；純利潤250萬以上，按照6.5%分紅；純利潤200萬以上，按照6%分紅；純利潤150萬以上，按照5.5%分紅；純利潤100萬以上，按照5%分紅；純利潤80萬以上，按照4.5%分紅；純利潤50萬以上，按照4%分紅；純利潤40萬以上，按照3%分紅；純利潤20萬以上，按照2%分紅；純利潤20萬以下，純利潤與銷售無關(guān)，不享受股份分紅，享受銀行全年利息；二、股權(quán)劃分三、結(jié)算方式1、每季度月底進(jìn)行透明度簽字結(jié)算，存檔作為年底分紅依據(jù)；2、每年的年底甲乙雙方進(jìn)行透明度結(jié)算，甲乙雙方年終必須是扣除教學(xué)部風(fēng)險(xiǎn)保障金純利潤10%與員工年終獎(jiǎng)，剩余純利潤部分為次年二月底進(jìn)行股權(quán)分紅；四、甲方責(zé)任與權(quán)力1、甲方具有向乙方定期（每季度）的出示經(jīng)營報(bào)賬單與審核賬務(wù)；有乙方簽字認(rèn)可，保存作為年終獎(jiǎng)分紅的依據(jù)；2、甲方有權(quán)力不采納乙方的合理建議；3、甲方需要盡到維護(hù)乙方的參股利益；4、如果甲方有重大決策，影響到乙方利益的變革應(yīng)及時(shí)通知乙方，便于乙方進(jìn)行合理的決定出決策安排；五、乙方責(zé)任與權(quán)利1、乙方具有對(duì)甲方的經(jīng)營定期采購進(jìn)行審核與監(jiān)督權(quán)；2、乙方有責(zé)任按照甲方的合理要求協(xié)助經(jīng)營的責(zé)任；3、乙方可進(jìn)行甲方的人員調(diào)配、計(jì)劃、決策、經(jīng)營、管理建議權(quán)、協(xié)助權(quán)；但甲方有權(quán)利不采納；4、乙方有責(zé)任保守甲方的商業(yè)機(jī)密，不得向第三方透露甲方所有知識(shí)產(chǎn)權(quán)內(nèi)容；三、結(jié)算方式六、特殊約定如下：1、乙方提出退出股金需要在合同期滿后方可退回，其他任何時(shí)間段提出甲方都不給于退還股金與分紅。中途退股不享受分紅，但享受虧損；（中間退不退，三年以后退，怎么辦？不退；如果干到第三年的12月31日，說不干了，那么把今年