戰(zhàn)略管理企業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu)

戰(zhàn)略管理-企業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu)分析

上一講的主要內(nèi)容戰(zhàn)略分組的方法與戰(zhàn)略群移動障礙產(chǎn)業(yè)演變的驅(qū)動力產(chǎn)業(yè)演變的階段性及其主要特征產(chǎn)業(yè)演變中的戰(zhàn)略陷阱

思考題：以某個具體的產(chǎn)業(yè)為例，說明該產(chǎn)業(yè)的階段性特征。企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)問題遠(yuǎn)比我們討論的內(nèi)容復(fù)雜。云南白藥集團(tuán)的成長過程為我們提供了一個非常好的例子。這家企業(yè)正在經(jīng)歷一個地域多元化的過程。企業(yè)的經(jīng)營決策中心、生產(chǎn)中心、研究開發(fā)中心都在進(jìn)行重新布局，這是企業(yè)成長的一個特定階段。企業(yè)改變地理布局不僅是為了獲取關(guān)鍵資源，對企業(yè)的管理理念、內(nèi)部管理體制等都會產(chǎn)生影響。本講的主要內(nèi)容一、BCG方法的主要內(nèi)容二、BCG方法的三個基本邏輯三、BCG矩陣的局限性四、戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域五、麥金斯（Mckinsey）方法一、BCG方法的主要內(nèi)容波士頓咨詢公司是由B.Henderson在1963年創(chuàng)辦的一家咨詢公司，主要從事國際化戰(zhàn)略和一般管理咨詢，公司的使命是“helpleadingcorporationscreateandsustaincompetitiveadvantage”。左邊那張人們熟悉的圖形堪稱是公司的“標(biāo)志”。方法的產(chǎn)生波士頓咨詢公司的創(chuàng)始人Henderson認(rèn)為，企業(yè)可能生產(chǎn)很多種產(chǎn)品，但真正為企業(yè)帶來收益的產(chǎn)品并不多，企業(yè)為了保持高收益，必須不斷地調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。對于市場地域多元化的企業(yè)而言，市場的地域結(jié)構(gòu)也需要不斷調(diào)整。例：一家固體飲料公司的市場選擇問題。劃分經(jīng)營領(lǐng)域戰(zhàn)略中經(jīng)常使用優(yōu)化資源配置這種說法，但要實(shí)現(xiàn)優(yōu)化，首先要明確資源配置給“誰”，經(jīng)營領(lǐng)域就是資源的配置對象。BCG最先提出劃分領(lǐng)域的問題，希望“通過劃分，使成本成為每個領(lǐng)域中決定競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素”。價格競爭和非價格競爭有人說BCG方法忽略了非價格競爭，其實(shí)這種方法是用“劃分”繞開了非價格競爭。那么如何分析山地車和普通自行車的競爭呢？把它們劃分為兩個領(lǐng)域！經(jīng)營領(lǐng)域評價BCG方法使用市場增長率和相對市場份額來評價每個領(lǐng)域，并根據(jù)評價結(jié)果決定資源配置方向。由于評價結(jié)果可以被圖示為一個矩形圖，也被成為BCG矩陣。在數(shù)學(xué)家看來，這只是一張圖，而不是矩陣。

BCG的增長-份額矩陣相對市場份額高低市場增長率高低明星問號現(xiàn)金牛狗繪制BCG矩陣相對市場份份額以公司在某某個領(lǐng)域的的市場份額額除以該領(lǐng)領(lǐng)域最大競競爭對手的的份額通常以0.75或0.8把相對市場場份額分為為高低兩部部分，左邊邊是市場的的領(lǐng)導(dǎo)者。。市場增長率率可以用經(jīng)濟(jì)濟(jì)增長率作作為標(biāo)準(zhǔn)，，或者用10%。圓心反映了了一個領(lǐng)域域的份額和和增長情況況，面積反反映了企業(yè)業(yè)從這個領(lǐng)領(lǐng)域得到的的銷售收入入占全部收收入的比例例。因此第第一個圓的的大小是可可以任意（（以整個圖圖直觀、生生動為準(zhǔn)））畫的。例：一家自自行車公司司三個經(jīng)營領(lǐng)領(lǐng)域?yàn)槠胀ㄍㄗ孕熊嚒?、山地自行行車車和玩玩具自行車車，?shù)據(jù)如如下：普通自行車公司司的增長-份額矩陣高相相對對市場份額額低低高市場增長率率低明星問號現(xiàn)金牛狗玩具山地資源配置的的基本思路路相對市場份份額高低低市場增長率率高低明星問號現(xiàn)金牛狗二、BCG方法的三三個基本邏邏輯經(jīng)驗(yàn)曲線成本變化與與競爭矩陣的財務(wù)務(wù)特征經(jīng)驗(yàn)曲線經(jīng)驗(yàn)曲線與與學(xué)習(xí)曲線線有相同的的形狀，但但含義不完完全相同，，它是由規(guī)規(guī)模、學(xué)習(xí)習(xí)、分工和和再投資四四種因素促促成的。單位產(chǎn)品成成本累計產(chǎn)量成本變化與與競爭隨著產(chǎn)業(yè)成成長，在經(jīng)經(jīng)驗(yàn)曲線作作用下，成成本會逐步步降低。特特別是在A和B階段段，企業(yè)的的競爭地位位容易發(fā)生生變化。A階段B階段C階段價格成本矩陣的財務(wù)務(wù)特性凈現(xiàn)金流（經(jīng)營收入入－直接成成本）－追追加投資毛利潤－追追加投資明星毛利潤++追加投資++問號毛利潤+追加投資++收獲毛利潤++追加投資+失敗毛利潤+追加投資+方法的特點(diǎn)點(diǎn)強(qiáng)調(diào)不同類類型業(yè)務(wù)的的財務(wù)（特特別是現(xiàn)金金流）特征征把多樣化的的企業(yè)看成成了一組現(xiàn)現(xiàn)金流入和和現(xiàn)金流出出的關(guān)系解釋了為什什么企業(yè)在在配置資源源時要給不不同的領(lǐng)域域以不同的的優(yōu)先權(quán)。。勝利的結(jié)局局--問題產(chǎn)品改改造成新星星，而后變變成金牛兩種災(zāi)難性性的結(jié)局--明星產(chǎn)品演演化成了問問題產(chǎn)品并并墮落成了了dog--牛失去了地地位而進(jìn)入入狗舍三、BCG矩陣的局限限性把企業(yè)經(jīng)營營領(lǐng)域分為為四類過于于簡單矩陣不能反反映出哪類類領(lǐng)域中存存在著真正正有價值的的投資機(jī)會會無法反映出出企業(yè)尚未未涉足的領(lǐng)領(lǐng)域在一個緩慢慢增長的市市場上，即即使企業(yè)處處在領(lǐng)導(dǎo)地地位，也不不能保證現(xiàn)現(xiàn)金流量，，特別是在在一個市場場分散的領(lǐng)領(lǐng)域中經(jīng)驗(yàn)曲線的的局限--福特公司的的T型車BCG矩陣的局限限性僅用增長-份額這兩個個指標(biāo)來評評估經(jīng)營的的重要性很很可能是不不充分的。。經(jīng)驗(yàn)表明，，市場份額額和收益之之間并不存存在著十分分緊密的聯(lián)聯(lián)系，不少少企業(yè)市場場份額不大大，但收益益卻很可觀觀BCG矩陣的優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)直觀生動含有較少的的主觀因素素可以用于戰(zhàn)戰(zhàn)略研究初初期階段的的分析工作作一些企業(yè)如如日本某公公司在工廠廠（相當(dāng)于于事業(yè)部））中推行這這種方法，，獲得了一一定的成效效。豪爾的實(shí)證證研究結(jié)論論（1）成熟的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)中仍有有許多成功功的機(jī)會（2）后進(jìn)公司司在質(zhì)量或或成本方面面競爭力的的下降將會會面對災(zāi)難難性的后果果；（3）許多成功功的企業(yè)不不象ＢＣＧＧ所建議的的那樣，將將收獲的資資金投入到到其它領(lǐng)域域，而是堅堅持不斷地地在一個領(lǐng)領(lǐng)域內(nèi)投資資；（4）激烈的競競爭導(dǎo)致了了市場對產(chǎn)產(chǎn)品的更高高要求，那那些質(zhì)量平平庸的廉價價產(chǎn)品是高高質(zhì)量、高高價格的產(chǎn)產(chǎn)品，它們們的市場都都變得更小小了；優(yōu)秀的企業(yè)業(yè)致力于以以最低的成成本向顧客客提供質(zhì)量量能夠令他他們滿意的的產(chǎn)品，或或是以顧客客可接受的的價格向他他們提供富富有特色的的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品品。（5）成功的企企業(yè)往往頑頑強(qiáng)而持久久地堅持一一個戰(zhàn)略方方向，如低低成本、細(xì)細(xì)分市場等等；（6）成功企業(yè)業(yè)的縱向一一體化程度度比較低，，更重要的的是，它們們都有一種種高效率、、高附加值值的縱向一一體化結(jié)構(gòu)構(gòu)；（7）在64家公司中，，只有3家通過多樣化擴(kuò)張張改善了經(jīng)經(jīng)營業(yè)績。。案例：方法法的局限性性某企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)三種產(chǎn)品品，電機(jī)、、家用電器器和電子產(chǎn)產(chǎn)品。公司司卻選擇了了發(fā)展家用用電器，為為什么？明星問號收獲失敗電子產(chǎn)品家用電器電機(jī)四、戰(zhàn)略經(jīng)經(jīng)營領(lǐng)域劃分戰(zhàn)略經(jīng)經(jīng)營領(lǐng)域是是為了賦予予整個組織織以戰(zhàn)略上上的靈活性性每個戰(zhàn)略經(jīng)經(jīng)營領(lǐng)域是是一個可以以獨(dú)立實(shí)施施一項(xiàng)戰(zhàn)略略（指經(jīng)營營單位層面面的戰(zhàn)略））的空間，，戰(zhàn)略經(jīng)營營單位則是是負(fù)責(zé)在這這個領(lǐng)域中中策劃和展展開戰(zhàn)略的的一級組織織機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)領(lǐng)域與戰(zhàn)略略經(jīng)營單位位有著邏輯輯上的對應(yīng)應(yīng)關(guān)系，后后者是在領(lǐng)領(lǐng)域中組織織經(jīng)營活動動的單位。。戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)領(lǐng)域的劃分分①每個戰(zhàn)略領(lǐng)領(lǐng)域內(nèi)是同同質(zhì)的，即即戰(zhàn)略的實(shí)實(shí)施不會引引起各不相相同的反應(yīng)應(yīng)；②兩個戰(zhàn)略經(jīng)經(jīng)營領(lǐng)域相相比，成功功關(guān)鍵因素素應(yīng)有所不不同，或是是競爭對手手不同；③戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)領(lǐng)域的個數(shù)數(shù)不宜多，，否則會因因過于繁雜雜而失去意意義。案例：IBM公司的戰(zhàn)略略管理體制制IBM是一個以制制造和銷售售大型電子子計算機(jī)為為主的公司司。70年代后期，，阿姆達(dá)爾爾公司與出出資金充足足的日本計計算機(jī)制造造商富士通通聯(lián)合起來來，推出新新產(chǎn)口470v/7同IBM抗衡。與此此同時，日日立、三菱菱、日本電電氣等制造造電子計算算機(jī)的廠商商也聯(lián)合開開發(fā)新產(chǎn)品品，涌入國國際市場。。小型計算算機(jī)和微電電腦市場則則被國內(nèi)其其它廠商所所控制。這這一新領(lǐng)域域的突起構(gòu)構(gòu)成了對IBM新的危機(jī)。。為此，IBM不得不考慮慮如何建立立一套有利利于開發(fā)創(chuàng)創(chuàng)新新的領(lǐng)領(lǐng)域的體制制，激發(fā)公公司的活力力，以適應(yīng)應(yīng)激變的競競爭環(huán)境，，爭取全局局的主動權(quán)權(quán)。案例：IBM公司的戰(zhàn)略略管理體制制1980年，公司設(shè)設(shè)立了兩類類“風(fēng)險組組織”，一一是獨(dú)立經(jīng)經(jīng)營單位（（IBU），一是戰(zhàn)戰(zhàn)略經(jīng)營單單位（SBU）。它們都都是擁有較較大自主權(quán)權(quán)的相對獨(dú)獨(dú)立的單位位。獨(dú)立經(jīng)營單單位，是IBM公司在1979年在首創(chuàng)，，直屬總公公司專門委委員會領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)?？偣舅境颂峁┕┍匾馁Y資金和審議議其發(fā)展方方向外，不不干涉其任任何經(jīng)營活活動，故有有“企業(yè)內(nèi)內(nèi)企業(yè)”之之稱。它可可以設(shè)立自自己的董事事會，自行行籌集資金金和決定經(jīng)經(jīng)營策略等等，在產(chǎn)銷銷、財務(wù)、、人事等方方面被授于于較大的自自主權(quán)。案例：IBM公司的戰(zhàn)略略管理體制制戰(zhàn)略經(jīng)營單單位，美國國西屋電氣氣公司創(chuàng)建建，IBM于1980年引入采用用。它是一種戰(zhàn)戰(zhàn)略組織措措施，其地地位等同于于事業(yè)部或或集團(tuán)。但但事業(yè)部一一般是以產(chǎn)產(chǎn)品或地域域?yàn)橹行牡牡慕M織，而而戰(zhàn)略經(jīng)營營單位則以以經(jīng)營為中中心的組織織，是公司司內(nèi)屬關(guān)鍵鍵性的經(jīng)營營核算單位位。戰(zhàn)略經(jīng)營單單位與事業(yè)業(yè)部一樣，，都有利于于培養(yǎng)人才才，增強(qiáng)組組織整體活活力和靈活活性。戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)領(lǐng)域是投資資中心嗎？？戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)領(lǐng)域的性質(zhì)質(zhì)戰(zhàn)略經(jīng)營單單位既然是是“戰(zhàn)略中中心”（有有在一定范范圍內(nèi)自行行制定戰(zhàn)略略的權(quán)利）），當(dāng)然具具有投資中中心的特點(diǎn)點(diǎn)。投資范圍與與領(lǐng)域應(yīng)該該一致，不不妨稱為““領(lǐng)域投資資中心”。。公司的管理理任務(wù)，是是對戰(zhàn)略經(jīng)經(jīng)營單位配配置資源。。五、麥金斯斯（Mckinsey）方法這種方法也也稱為GE方法，其特特點(diǎn)是使用用兩組綜合合指標(biāo)對每每個領(lǐng)域的的吸引力和和企業(yè)在每每個領(lǐng)域的的競爭地位位進(jìn)行評價價，然后將將評價結(jié)果果投影到一一個“屏幕幕”上。這這個屏幕也也被稱為策策略-事業(yè)矩陣。。通用電器的的吸引力-相對競爭地地位矩陣行業(yè)吸引力力市場容量增長率收益水平競爭強(qiáng)度季節(jié)性波動動周期性波動動技術(shù)與資本本需求社會影響法律法規(guī)環(huán)境保護(hù)的的限制機(jī)遇和威脅脅進(jìn)入和退出出障礙強(qiáng)中弱相對競爭地地位市場份額相相對成本本水平核心競爭力力知知識相對于競爭爭對手的利利潤水平技技術(shù)能力力價格/服務(wù)競爭能能力管管理才才干強(qiáng)中中弱弱評價戰(zhàn)略經(jīng)經(jīng)營領(lǐng)域的的常用指標(biāo)標(biāo)行業(yè)吸引力力市場容量、、份額增長長率、行業(yè)業(yè)平均收益益率、歷史史盈利率、、競爭結(jié)構(gòu)構(gòu)、市場的的差別化程程度、技術(shù)術(shù)要求（有有無技術(shù)障障礙，如專專利的限制制）、對通通貨膨脹的的承受力、、社會政治治環(huán)境等因因素有關(guān)。。相對市場地地位經(jīng)營規(guī)模、、銷售增長長率、市場場占有率、、贏利水平平、技術(shù)水水平、產(chǎn)品品質(zhì)量、分分銷網(wǎng)絡(luò)、、生產(chǎn)能力力、生產(chǎn)效效率、單位位成本、物物質(zhì)供應(yīng)、、研究與開開發(fā)、地理理位置、人人員水平、、商譽(yù)等。。行業(yè)吸引力力評價步驟驟Step1:選擇一組指指標(biāo)用以比比較各行業(yè)業(yè)的吸引力力Step2:給出每個因因素的權(quán)重重Step3:給出每個因因素的量度度（模量）），最好是是從1到10變化。Step4:根據(jù)每個領(lǐng)領(lǐng)域的具體體情況，計計算出吸引引力的加權(quán)權(quán)平均值。。相對競爭地地位評價步步驟Step1:選擇一組指指標(biāo)用以比比較個經(jīng)營營單位的競競爭地位Step2:給出每個指指標(biāo)的權(quán)重