《組織行為學(xué)》(MBA)課件

第一章組織行為學(xué)概述歷史學(xué)科特性研究方法趨勢關(guān)鍵階段、代表人物交叉學(xué)科不同角度，不同分類全球化，面臨挑戰(zhàn)第一章組織行為學(xué)概述歷史學(xué)科特性研究方法趨勢關(guān)鍵階段、1管理心理學(xué)的出現(xiàn)與發(fā)展行為科學(xué)理論古典組織管理理論

源起萊維特巴斯人際關(guān)系學(xué)派（霍桑實驗）人力資源學(xué)派（麥格雷戈）亨利.法約爾馬克斯.韋伯巴納德亞當(dāng).斯密查爾斯.巴比奇羅伯特.歐文弗雷德里克.泰勒一、組織行為學(xué)的形成與發(fā)展管理心理學(xué)的行為科學(xué)理論古典組織源起萊維特巴斯人際關(guān)21.弗雷德里克?泰勒他在他的主要著作《科學(xué)管原理》中提出了科學(xué)管理理論

，被稱為“科學(xué)管理之父”。主要內(nèi)容：進行動作研究，確定操作規(guī)程和動作規(guī)范，確定勞動時間定額，完善科學(xué)的操作方法，以提高效率。2.亨利?法約爾他的貢獻主要體現(xiàn)在經(jīng)營管理方面，后來成為管理過程學(xué)派的理論基礎(chǔ)。他提出了六大經(jīng)營活動（技術(shù)、推銷、財務(wù)、安全、會計和管理），管理的五大職能（計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制），在實踐基礎(chǔ)上總結(jié)出了14條管理原則，被稱為“經(jīng)營管理之父”。3.馬克斯.韋伯著有《社會和經(jīng)濟組織理論》一書，也正是因為該書奠定了其在管理思想領(lǐng)域不可動搖的地位，被稱為“組織管理之父”。思想精要：一個組織只有遵從規(guī)章，擺脫個人主義影響，才能長期生存。關(guān)鍵人物和事件1.弗雷德里克?泰勒關(guān)鍵人物和事件3關(guān)鍵人物和事件4.霍桑實驗

最初的意圖是用照明強弱和產(chǎn)量關(guān)系來測定工作條件與勞動效率的關(guān)系。試驗結(jié)果，產(chǎn)量不僅不隨照明減弱而降低，反而增加，隨后又進行了三次試驗。美國《管理百科全書》撰寫霍桑實驗的條目中，對該實驗作了下的總結(jié)：（1）揭示了工人不是簡單的經(jīng)濟人，不能單靠工資來調(diào)動積極性。（2）認(rèn)識了個人態(tài)度對決策行為的重要性。（3）論述了管理人員如何發(fā)揮作用對于士氣和生產(chǎn)率的重要性（4）論述了完成組織目標(biāo)和工人對小組或團體滿意感的重要性（5）論證了工作團體中非正式組織對完成目標(biāo)的影響。關(guān)鍵人物和事件4.霍桑實驗4關(guān)鍵人物和事件5.麥格雷戈1960年他在所著《企業(yè)的人性面》（HumanSideofanEnterprise）一書中提出了兩種對立的人性假設(shè)觀點，即X理論，Y理論。人并不天生厭惡工作，人們在工作中能自我控制，在現(xiàn)在的工業(yè)條件下，一般人沒有發(fā)揮其潛力。持這種觀點的，他稱之為Y理論。6.萊維特

他于1958年出版了《管理心理學(xué)》一書，用“管理”取代“工業(yè)”之后，正式開始用管理心理學(xué)這個名詞代替原來沿用的工業(yè)心理學(xué)的名稱，成為一門獨立學(xué)科。關(guān)鍵人物和事件5.麥格雷戈5二、組織行為學(xué)的學(xué)科特性多層面性組織行為學(xué)情境性跨學(xué)科性科學(xué)性二、組織行為學(xué)的學(xué)科特性多層面性組織行為學(xué)情境性跨學(xué)科性科學(xué)6三、組織行為學(xué)的學(xué)科體系在多個學(xué)科的貢獻發(fā)展起來的組織行為的學(xué)科體系通常包括三個層面，即個體的行為、群體的行為、組織的行為。個體1.個體差異（特質(zhì)、能力、人格）2.個體行為的基礎(chǔ)（知覺、歸因、情緒、態(tài)度）3.個體行為與組織的匹配（學(xué)習(xí)、工作滿意度、組織承諾、組織公民行為、心理契約）4.激發(fā)個體行為的內(nèi)外部因素（動機與激勵）5.工作壓力及其管理群體1.群體行為特性2.群體行為的基礎(chǔ)（群體的結(jié)構(gòu)、規(guī)模、規(guī)范、凝聚力等）

3.群體行為過程

4.群體決策行為5.團隊行為與團隊管理6.領(lǐng)導(dǎo)行為7.人際溝通行為8.沖突行為組織1.組織理論與組織設(shè)計2.組織文化3.組織變革與組織發(fā)展4.跨文化下的組織行為5.組織學(xué)習(xí)6.網(wǎng)絡(luò)組織三、組織行為學(xué)的學(xué)科體系在多個學(xué)科的貢獻發(fā)展起來的組織行為的7四、組織行為學(xué)的研究方法1.組織行為學(xué)研究的4個前提假設(shè)

行為的可預(yù)測性學(xué)者們通過對自己的行為和別人的行為進行觀察，認(rèn)為人的行為不是變化無常的，而是有一定的可以觀察的規(guī)律性。這種規(guī)律性也使得人的行為具有可預(yù)測性。行為的因果性人的行為是有原因的，前后的行為之間往往存在著因果關(guān)系。學(xué)者們研究行為的因果關(guān)系，常常以人的反應(yīng)能力為例。行為的多樣性人的行為有多樣性，組織行為的研究必須設(shè)想許多影響行為的原因，并從復(fù)雜的因果過程中解析組織成員的行為，但是其中重要的原因是有限的。行為的可概括性人的行為是可以一般化概括的。雖然研究對象的每種情況的基本單元不同，但是可以作出一般的概括。四、組織行為學(xué)的研究方法1.組織行為學(xué)研究的4個前提假設(shè)82.研究方法分類按研究目標(biāo)按研究

深度按研究變量可控性基礎(chǔ)理論研究應(yīng)用基礎(chǔ)研究具體問題研究文獻研究案例研究實際調(diào)查實驗研究描述性研究關(guān)系性研究預(yù)測性研究2.研究方法分類按研究按研究按研究變基礎(chǔ)理論研究文獻研究描述93.組織行為學(xué)研究的過程和步驟觀察個體、群體、組織的行為說明產(chǎn)生各種行為的原因及其相互關(guān)系作出關(guān)于個體、群體、組織的行為和相互關(guān)系的預(yù)測歸納演繹檢驗3.組織行為學(xué)研究的過程和步驟觀察個體、群體、組織的行為10五、組織行為學(xué)面臨的挑戰(zhàn)全球化多元化邊界模糊化技術(shù)創(chuàng)新應(yīng)對臨時性幫助員工平衡工作和生活的沖突組織面臨新的道德難題五、組織行為學(xué)面臨的挑戰(zhàn)全球化多元化邊界模糊化技術(shù)創(chuàng)新應(yīng)對臨11

第二章組織中的個體差異個體能力差異體質(zhì)能力心理能力人格差異性格與價值觀四種人格特質(zhì)第二章組織中的個體差異個體能力差異體質(zhì)能力心理能力人格差12一、個體特質(zhì)霍蘭德職業(yè)適合度理論

約翰·霍蘭德（JohnHolland）將職員的個體特質(zhì)和工作環(huán)境劃分為六個類型：一、個體特質(zhì)霍蘭德職業(yè)適合度理論13二、能力差異所謂能力是指反映個體現(xiàn)有的能夠完成給定要求的不同任務(wù)的技能。能力包括兩大類內(nèi)容：體質(zhì)能力和心理能力。二、能力差異所謂能力是指反映個體現(xiàn)有的能夠完成給定141.體質(zhì)能力動態(tài)力量軀干力量靜態(tài)力量廣度靈活性動態(tài)靈活性軀體協(xié)調(diào)性爆發(fā)力平穩(wěn)性耐力1.體質(zhì)能力動態(tài)力量軀干力量靜態(tài)力量廣度靈活性動態(tài)靈活性軀體152.心理能力心智能力的結(jié)構(gòu)2.心理能力心智能力的結(jié)構(gòu)163.智商美國心理學(xué)家特曼（L.M.Terman）引入了“智商”（IQ）的概念，其計算公式為：

智商IQ＝（心理年齡÷實際年齡）×100當(dāng)實際年齡大于15歲時，一律以15歲作為代入計算。如果一個8歲的孩子所測得的心理年齡為10，那么他的智商為125。100為平均的智商值，而90至110之間被稱為“正?！?，大于120則為“優(yōu)秀”。3.智商17三、人格差異1.人格的概念

國內(nèi)許多學(xué)者也稱之為個性，是一個包含了先天稟性（遺傳和心理及生理上的傳承）和后天教養(yǎng)（環(huán)境、發(fā)展的熏陶）、性情特質(zhì)、人對情境的知覺等交互作用，以及社會化過程的自我概念。它有著復(fù)雜的結(jié)構(gòu)，包含需要、動機、興趣、價值觀，以及性格和心理能力等。三、人格差異1.人格的概念 18

2.性格與價值觀性格是人對現(xiàn)實的穩(wěn)定態(tài)度和習(xí)慣性的行為方式中所表現(xiàn)出來的較為穩(wěn)定的心理特征。價值觀是一個人對人、事、物的意義與重要性的總體評價和信念，包含了正誤、好壞、取舍的判斷傾向。2.性格與價值觀19愉悅性（Agreeableness）隨和、得體、熱情、令人愉快的、周到的冷漠、獨立、粗魯、令人不快的公正嚴(yán)謹(jǐn)性（Conscientiousness）努力、有組織計劃性、可靠、謹(jǐn)慎的沖動、粗心、懶惰無條理的、不負(fù)責(zé)任的情緒穩(wěn)定性（Neuroticism）冷靜、穩(wěn)定、平和、自信焦慮、憂郁、喜怒無常的開放性（Openness）易幻想、好奇、有創(chuàng)造性的實際的、興趣狹窄的、遲鈍、想象力貧乏、刻板的合群的、精力充沛的、好表現(xiàn)、好交際的羞怯的、有保留的、孤僻的外向性（Extraversion）五因素模型3.人格特質(zhì)所謂人格特質(zhì)，是指一個人的行為中重復(fù)發(fā)生的規(guī)律性和趨勢。愉悅性（Agreeableness）隨和、得體、熱情、令人愉204.梅耶斯－布瑞格斯人格特質(zhì)問卷外向性（E）喜歡外出的關(guān)于公開表現(xiàn)的互動性強的先發(fā)言后思考的喜社交的內(nèi)向性（I）安靜的拘謹(jǐn)?shù)木械南人伎己蟀l(fā)言的好思考的從哪里獲得精力？感覺的（S）實際的具體的腳踏實地的細(xì)節(jié)有形的直覺的（N）一般性（思考）的抽象的心高氣傲的可能性理論的注意和收集何種信息？思維的（T）分析的清楚的動腦筋的公正的規(guī)則的情感的（F）主觀的和諧的心靈的仁慈的情境的如何評估和決策？判斷的（J）結(jié)構(gòu)性的時間導(dǎo)向的決定性的列表且使用組織性的感知的（P）靈活性的開放和擴展的探索性的列表而不用自發(fā)性的如何適應(yīng)外部環(huán)境？MBTI：總結(jié)了四個維度的特征，它們通過組合共有16種人格特質(zhì)類型4.梅耶斯－布瑞格斯人格特質(zhì)問卷外向性（E）內(nèi)向性（I）從哪21四、組織中的四種人格特質(zhì)控制點：用來表征個人感覺在何種程度上能夠控制自己的生活。馬基雅維利主義：表示為達目標(biāo)而產(chǎn)生的不顧道德觀念約束的機會主義、權(quán)利操縱行為。自控：反映了個人能夠按照外部環(huán)境因素調(diào)整個人行為的能力。自尊：個體對自我價值的一般性認(rèn)識。四、組織中的四種人格特質(zhì)控制點：用來表征個人感覺在何種程度上22

第三章個體行為的基礎(chǔ)知覺歸因情緒態(tài)度行為基礎(chǔ)第三章個體行為的基礎(chǔ)知覺歸因情緒態(tài)度行為基礎(chǔ)23一、知覺

影響知覺的因素是很復(fù)雜的，它們可能引起知覺的偏差和歪曲。知覺的影響因素可以從知覺者自身因素、知覺對象的特征和知覺發(fā)生的情境三個方面來把握。1.影響知覺的因素知覺是個體對環(huán)境刺激進行選擇、理解、反思等的過程。一、知覺影響知覺的因素是很復(fù)雜的，它們可能引起知覺的偏差24《組織行為學(xué)》(MBA)課件252.社會知覺及知覺偏差

知覺偏差效應(yīng)BECDA刻板印象選擇性知覺知覺防御參照框架暈輪效應(yīng)社會知覺：就是個體在社會環(huán)境中對他人的心理狀態(tài)、行為動機和意向（社會特征和社會現(xiàn)象）的知覺。2.社會知覺及知覺偏差知覺偏差效應(yīng)BECDA刻板印象選擇性26二、歸因1.內(nèi)部歸因和外部歸因

二、歸因1.內(nèi)部歸因和外部歸因272.歸因的三個要素

哈羅德·凱利（HaroldKelley）提出了一個解釋人們怎樣決定他人行為的原因的模型，他認(rèn)為進行歸因時人們關(guān)注以下三個主要因素：

歸因要素一致性（consensus）一貫性（consistency）特殊性（distinctiveness）2.歸因的三個要素 哈羅德·凱利（HaroldKelley283.歸因錯誤歸因錯誤3.歸因錯誤歸因錯誤29三、情緒1.情緒的概念一種心理和生理經(jīng)歷，它直接指向人或物，是對客體的反應(yīng)。當(dāng)你對某個人或某件事感到快樂或害怕時，你就是在表達你的情緒。也就是說，情緒必須針對某一具體的客體產(chǎn)生。三、情緒1.情緒的概念一種心理和生理經(jīng)歷，它直接指向人或物，302.情緒的維度2.情緒的維度31四、態(tài)度1.態(tài)度的含義個體對特定事物的心理傾向——相對積極或消極，喜歡或不喜歡。態(tài)度的ABC模型2.態(tài)度的心理結(jié)構(gòu)四、態(tài)度1.態(tài)度的含義個體對特定事物的心理傾向——相對積極或32

第四章個體行為與組織的匹配個體組織學(xué)習(xí)工作滿意度組織承諾組織公民行為心理契約印象管理第四章個體行為與組織的匹配個體組織學(xué)習(xí)工作滿意度33一、學(xué)習(xí)行為主義學(xué)習(xí)理論認(rèn)知學(xué)習(xí)理論社會學(xué)習(xí)理論該理論強調(diào)“頓悟”,強調(diào)已有知識在新知識獲得中的作用。強調(diào)學(xué)習(xí)是把外在、客觀的內(nèi)容轉(zhuǎn)移到學(xué)習(xí)者身上。通過觀察示范者的行為而習(xí)得行為的過程，心理學(xué)阿爾伯特·班杜拉將它稱作“通過示范所進行的學(xué)習(xí)”。一、學(xué)習(xí)行為主義學(xué)習(xí)理論認(rèn)知學(xué)習(xí)理論社會學(xué)習(xí)理論該理論強調(diào)“34二、工作滿意度1、工作滿意度概念一種由于對一個人的工作或工作經(jīng)歷的贊賞而產(chǎn)生的快樂或積極的情感狀態(tài)。它是對工作情境的一種情緒反應(yīng)，經(jīng)常與其期望相聯(lián)系。2.工作滿意度的提高

工作滿意度是在工作中產(chǎn)生的，像較高薪酬、與上級關(guān)系融洽、工作內(nèi)容有趣等都可以提高工作滿意度。幾十年來嚴(yán)格的實驗研究并沒有在工作滿意度與績效之間發(fā)現(xiàn)簡單、直接的聯(lián)系。有充足的證據(jù)說明：滿意的工作不一定有良好的業(yè)績，而業(yè)績優(yōu)秀的員工的滿意度也未必更高。

二、工作滿意度1、工作滿意度概念一種由于對一個人的工作或工作35三、組織承諾

組織承諾也叫組織認(rèn)同感，是員工對于特定組織及其目標(biāo)的認(rèn)同、情緒依賴及參與程度。高的組織承諾意味著認(rèn)可組織的價值觀和目標(biāo)，極想維持在組織中的成員資格，愿意為其付出高水平的工作努力。組織承諾高的員工流動率相對較低。

讓員工參與決策、提高工作安全感與工作內(nèi)容的趣味性，以及提高員工自主權(quán)與責(zé)任感，都可提高員工的組織承諾。三、組織承諾 組織承諾也叫組織認(rèn)同感，是員工對于特定組織36四、組織公民行為指個體的行為是自主的，并非直接地或外顯地由正式的獎懲體系所引發(fā)，包括無私地幫助他人、主動參與組織活動、承擔(dān)超過常規(guī)要求的任務(wù)等等。這種行為盡管很少體現(xiàn)在正式角色的規(guī)定之中，但缺少它們，系統(tǒng)將很難運行。四、組織公民行為指個體的行為是自主的，并非直接地或外顯地由正37五、心理契約指員工和組織對于相互責(zé)任的期望，它包括個體和組織分別對于相互責(zé)任的期望，反映的是個體所感受到的自身與組織之間的內(nèi)在心理聯(lián)系。1.定義2.心理契約的類型交易型關(guān)系型團隊成員型五、心理契約指員工和組織對于相互責(zé)任的期望，它包括個體和組織38六、印象管理

人際互動中一種普遍現(xiàn)象，是人們有意識或無意識的對自己的行為進行控制，以影響他人對自己的印象的有目標(biāo)指向的行為，是影響他人如何看待自己的手段。這是一種個體為了美化自己、避免自己的形象受損的積極行為,是個體高社會適應(yīng)性的表現(xiàn)。1.概念六、印象管理1.概念39六、印象管理2.印象管理的策略

在組織中，人們最常使用的印象管理的策略主要有兩種：1、降級防御策略

當(dāng)個體試圖使自己為某消極事件承擔(dān)最小責(zé)任或想擺脫麻煩時，就可以使用這種策略。這類策略包括解釋、道歉和置身事外。2、促進提升策略

當(dāng)個體試圖使自己對某一積極結(jié)果的責(zé)任最大化，或者想讓自己看起來比實際更出色時，會使用這類策略。這類策略包括爭取名分、宣揚、揭示困難和聯(lián)合。六、印象管理2.印象管理的策略 在組織中，人們最常使用的印象40第五章激勵調(diào)整型激勵理論綜合激勵模式內(nèi)容型激勵理論過程型激勵理論激勵的應(yīng)用激勵的概念和過程第五章激勵調(diào)整型綜合內(nèi)容型過程型激勵的激勵的概念和過程41一、激勵的概念和過程1、激勵的概念激勵是在個人需要和組織目標(biāo)整合的基礎(chǔ)上，形成強烈實現(xiàn)目標(biāo)的意愿，并促使其付出努力行為的整個過程。2、激勵理論與激勵過程未滿足的需要目標(biāo)驅(qū)使的行為滿足需要內(nèi)容型需要層次理論ERG理論雙因素理論成就需要理論（影響因素）過程型期望理論公平理論目標(biāo)設(shè)置理論（目標(biāo)選擇）調(diào)整型強化理論挫折理論（行為轉(zhuǎn)化）一、激勵的概念和過程1、激勵的概念激勵是在個人需要和42二、內(nèi)容型激勵理論馬斯洛的需要層次理論奧爾德弗的ERG理論赫茲伯格雙因素理論麥克利蘭的成就需要理論二、內(nèi)容型激勵理論馬斯洛的需要層次理論奧爾德弗的ERG理論43二、內(nèi)容型激勵理論馬斯洛的需要層次理論二、內(nèi)容型激勵理論馬斯洛的需要層次理論44二、內(nèi)容型激勵理論①五種需要像階梯一樣從低到高，按層次逐級遞升，但這種次序不是完全固定的，可以變化，也有種種例外情況。②一般來說，某一層次的需要相對滿足了，就會向高一層次發(fā)展，追求更高一層次的需要就成為驅(qū)使行為的動力。相應(yīng)地，獲得基本滿足的需要就不再是激勵力量。③同一時期，一個人可能有幾種需要，但每一時期總有一種需要占支配地位，對行為起決定作用。任何一種需要都不會因為更高層次需要的發(fā)展而消失。各層次的需要相互依賴和重疊，高層次的需要發(fā)展后，低層次的需要仍然存在，只是對行為影響的程度大大減小。二、內(nèi)容型激勵理論①五種需要像階梯一樣從低到高，按層次逐級遞45二、內(nèi)容型激勵理論奧爾德弗的ERG理論二、內(nèi)容型激勵理論奧爾德弗的ERG理論46二、內(nèi)容型激勵理論①這三種需要并不都是生而具有的。②這三種需要也不是按照嚴(yán)格的由低到高的次序發(fā)展，可以越級發(fā)展。人們可能在低級需要未滿足的情況下，就先發(fā)展較高一個層次的需要。③各個層次的需要獲得滿足的越少，則人們對這種需要越是渴望得到滿足。④當(dāng)較低層次需要得到滿足后，人們就渴望向高層次發(fā)展。⑤對較高層次的需要不能滿足，人們就會轉(zhuǎn)而追求較低層次的需要。二、內(nèi)容型激勵理論①這三種需要并不都是生而具有的。47二、內(nèi)容型激勵理論ERG理論與馬斯洛需要層次理論的不同1.馬斯洛的需要層次是一種剛性的階梯式上升結(jié)構(gòu)，即認(rèn)為較低層次的需要必須在較高層次的需要滿足之前得到充分的滿足，二者具有不可逆性。而ERG理論并不認(rèn)為各類需要層次是剛性結(jié)構(gòu)，比如說，即使一個人的生存和相互關(guān)系需要尚未得到完全滿足，他仍然可以為成長發(fā)展的需要工作，而且這三種需要可以同時起作用。2.馬斯洛認(rèn)為當(dāng)一個人的某一層次需要尚未得到滿足時，他可能會停留在這一需要層次上，直到獲得滿足為止。

而ERG理論則認(rèn)為，當(dāng)一個人在某一更高等級的需要層次受挫時，那么作為替代，他的某一較低層次的需要可能會有所增加，叫做“受挫——回歸”的思想。二、內(nèi)容型激勵理論ERG理論與馬斯洛需要層次理論的不同48二、內(nèi)容型激勵理論赫茲伯格的雙因素理論保健因素：那些與人們的不滿情緒有關(guān)的激勵因素：能夠使人們產(chǎn)生工作滿意感的

1.傳統(tǒng)理論認(rèn)為，滿意的對立面是不滿意，而根據(jù)雙因素理論，滿意的對立面是沒有滿意，不滿意的對立面是沒有不滿意。2.這一理論不同于馬斯洛需要層次論的從滿足優(yōu)勢需要出發(fā)去調(diào)動人的積極性，而是從外在需要、內(nèi)在需要的區(qū)分及兩者在調(diào)動人的積極性方面起著不同作用的角度，探討如何更有效的激發(fā)員工的工作積極性。二、內(nèi)容型激勵理論赫茲伯格的雙因素理論保健因素：那些與人們的49二、內(nèi)容型激勵理論麥克利蘭的成就需要理論歸屬需要權(quán)力需要個體在工作情境中有三種重要的動機或需要成就需要二、內(nèi)容型激勵理論麥克利蘭的成就需要理論歸屬需要權(quán)力需要個體50三、過程型激勵理論1.弗魯姆的期望理論2.亞當(dāng)斯的公平理論3.目標(biāo)設(shè)置理論獎勵與滿足個人需要的關(guān)系績效與獎勵的關(guān)系

努力與績效的關(guān)系三、過程型激勵理論1.弗魯姆的期望理論2.亞當(dāng)斯的公平理51三、過程型激勵理論2.亞當(dāng)斯的公平理論基本觀點：當(dāng)一個人做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報酬的絕對量，而且關(guān)心自己所得報酬的相對量。因此，他要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。三、過程型激勵理論2.亞當(dāng)斯的公平理論基本觀點：當(dāng)一個人做52三、過程型激勵理論

橫向比較將自己獲得的“報償”與自己的“投入”的比值與組織內(nèi)其他人做比較，只有相等時，他才認(rèn)為公平。比較方法縱向比較

把自己目前投入的努力與目前所獲得報償?shù)谋戎担约哼^去投入的努力與過去所獲報償?shù)谋戎颠M行比較。三、過程型激勵理論橫向比較比較方法縱向比較53三、過程型激勵理論目標(biāo)設(shè)置模式理解為由“努力”、“績效”和“滿意度”三部分組成。目標(biāo)難度目標(biāo)具體性組織的支持員工對目標(biāo)的接受程度內(nèi)在獎勵向著目標(biāo)努力員工對目標(biāo)的承諾個人能力與特點績效外在獎勵滿意度三、過程型激勵理論目標(biāo)設(shè)置模式理解為由“努力”、“績效”和“54四、調(diào)整型激勵理論強化理論事件的出現(xiàn)事件的取消正強化（行為變得更加可能發(fā)生）懲罰（行為變得更不可能發(fā)生）消退（行為變得更不可能發(fā)生）負(fù)強化（行為變得更加可能發(fā)生）令人愉快或所希望的事件令人不愉快或不希望的事件四、調(diào)整型激勵理論強化理論事件的出現(xiàn)事件的取消正強化懲罰消退55四、調(diào)整型激勵理論挫折理論建設(shè)性心理自衛(wèi)增強努力重新解釋補償升華破壞性心理自衛(wèi)推諉逃避憂慮對抗冷漠四、調(diào)整型激勵理論挫折理論建設(shè)性增強努力重新解釋破壞性56五、激勵的應(yīng)用常用的激勵方法目標(biāo)激勵行政激勵工作激勵典型激勵榮譽激勵危機激勵持股激勵組織文化激勵五、激勵的應(yīng)用常用的激勵方法目標(biāo)激勵榮譽激勵57第六章工作壓力及壓力管理工作壓力壓力源壓力后果壓力管理第六章工作壓力及壓力管理工作壓力壓力源壓力壓力管理58一、壓力及壓力源1.壓力壓力是個體對于覺察到挑戰(zhàn)和威脅個人福利的情況的適應(yīng)性反應(yīng)。2.壓力源：壓力的原因人際壓力源性騷擾工作場所無禮角色壓力源角色沖突角色模糊超負(fù)荷工作任務(wù)控制壓力源獎懲末位淘汰組織及自然環(huán)境壓力源裁員噪音安全管理一、壓力及壓力源1.壓力壓力是個體對于覺察到挑戰(zhàn)和威脅個人福59二、壓力后果生理后果心理后果行為后果心臟病高血壓失眠工作不滿意抑郁倦怠低績效多事故高缺勤二、壓力后果生理心理行為心臟病工作低績效60三、壓力管理壓力管理策略消除壓力獲得社會支持從壓力源中撤出抑制壓力后果改變壓力知覺員工援助計劃（employeeassistanceprogram,EAP）三、壓力管理壓力管理策略消除壓力獲得社會支持從壓力源中撤出抑61群體概念群體行為過程群體行為特性群體結(jié)構(gòu)群體行為群體決策

第七章群體行為群體概念群體群體群體結(jié)構(gòu)群體行為群體決策第七章62一、群體的概念及分類1.成為群體的條件有明確的成員關(guān)系oaddTitle1有持續(xù)的互動關(guān)系2有共同規(guī)范3有共同的目標(biāo)導(dǎo)向4群體是指有共同點的個體組成的整體。一、群體的概念及分類1.成為群體的條件有明確的成員關(guān)系oa63一、群體的概念及分類群體之所以產(chǎn)生和存在，是因為它所具有的特殊社會功能。群體的主要功能如下：(1)把個體力量匯合成新的力量；(2)完成組織所賦予的任務(wù)；(3)滿足群體成員的需求。一、群體的概念及分類群體之所以產(chǎn)生和存在，是因為它所64一、群體的概念與分類2.群體的組成要素一、群體的概念與分類2.群體的組成要素65一、群體的概念與分類3.群體的分類（不同標(biāo)準(zhǔn)不同分類）假設(shè)群體實際群體大群體小群體正式群體非正式群體友誼群體任務(wù)群體一、群體的概念與分類3.群體的分類（不同標(biāo)準(zhǔn)不同分類）假設(shè)66二、群體結(jié)構(gòu)群體結(jié)構(gòu)變量主要包括：規(guī)范角色群體規(guī)模地位群體構(gòu)成二、群體結(jié)構(gòu)群體結(jié)構(gòu)變量主要包括：規(guī)范角色群體規(guī)模地位群體構(gòu)67三、群體行為特性1.群體壓力和從眾性群體成員的行為常具有跟從群體的現(xiàn)象。當(dāng)一個人在群體中與多數(shù)人的意見分歧時，會感覺到群體壓力。社會心理學(xué)中，把在群體情境下，個體受到群體壓力而在知覺、判斷與行為上和群體中多數(shù)人趨于一致的傾向稱為群體從眾性。有時在群體壓力非常大的情況下，會迫使群體的成員違背自己的意愿產(chǎn)生完全相反的行為。三、群體行為特性1.群體壓力和從眾性群體成員的行為常具有跟從68三、群體行為特性2.群體士氣指群體中存在的一種齊心協(xié)力、高效率地進行活動的精神狀態(tài)。群體士氣對群體績效的高低具有非常重要的影響。3.群體凝聚力指群體與成員及成員之間彼此的吸引，以及成員與群體目標(biāo)的一致程度。群體對成員的吸引力和成員對群體的向心力共同構(gòu)成了群體的凝聚力。三、群體行為特性2.群體士氣69三、群體行為特性群體凝聚力的影響因素：影響因素群體成員相處時間進入群體的難度群體規(guī)模群體中的性別構(gòu)成外部威脅歷史上的成功三、群體行為特性群體凝聚力的影響因素：影響因素群體成員相處時70四、群體行為過程1．群體發(fā)展過程形成階段震蕩階段休止階段規(guī)范化階段完成階段群體發(fā)展的五階段模型四、群體行為過程1．群體發(fā)展過程形成階段震蕩階段休止階段規(guī)范71四、群體行為過程2．群體互動過程從眾效應(yīng)惰化效應(yīng)協(xié)同效應(yīng)促進效應(yīng)致弱效應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)效應(yīng)四、群體行為過程2．群體互動過程從眾效應(yīng)惰化效應(yīng)協(xié)同效應(yīng)促進72五、群體決策1.群體決策技術(shù)頭腦風(fēng)暴法名義群體法德爾菲法電子會議法五、群體決策1.群體決策技術(shù)頭腦名義德爾菲法電子會議法73五、群體決策2.個體決策和群體決策的比較五、群體決策2.個體決策和群體決策的比74

第八章團隊管理團隊管理團隊形成與分類團隊效能建立高效團隊團隊面臨的挑戰(zhàn)第八章團隊管理團隊管理團隊形成與分類團隊效能建立高效團隊75一、認(rèn)識團隊桑斯卓等人(1990)蓋茲貝克和史密斯(1993)夏克(1992)路易士(1993)斯蒂芬·羅賓斯（1994）沙勒斯等人(1992)

團隊的涵義團隊是一群為數(shù)不多的、具有相互補充技能的人組成的一個群體，他們相互承諾，具有明確的團隊目標(biāo)。一、認(rèn)識團隊桑斯卓等人蓋茲貝克和夏克路易士斯蒂芬·羅賓斯沙76一、認(rèn)識團隊團隊成員超過兩人，但人員規(guī)模必須受到限制，應(yīng)當(dāng)在2～25人之間，最好在8～12人之間。團隊成員具有不同的技能、知識或經(jīng)驗，每個隊員都能對這個團隊作出不同的貢獻。團隊隊員共同承擔(dān)團隊成敗的責(zé)任。團隊的建立是以完成團隊的共同目標(biāo)為主要任務(wù)。團隊特征一、認(rèn)識團隊團隊成員超過兩人，但人員規(guī)模必須受到限制，應(yīng)當(dāng)在77群體規(guī)范與人們從事的任務(wù)沒有關(guān)系。群體中的成員不一定要參與到需要共同努力的集體工作中，不存在積極的協(xié)同作用。群體的績效，僅僅是每個群體成員個人貢獻的總和。不能夠使群體的總體績效大于個人績效之和。團隊與群體區(qū)別團隊規(guī)范以任務(wù)為導(dǎo)向。通過其成員的共同努力能夠產(chǎn)生積極協(xié)同作用。其團隊成員努力的結(jié)果使團隊的績效水平遠(yuǎn)大于個人成員績效的總和。

一、認(rèn)識團隊群體規(guī)范與人們從事的任務(wù)沒有關(guān)系。團隊與群體團隊規(guī)范以任務(wù)為78二、團隊的形成及分類初創(chuàng)期持續(xù)發(fā)展期成熟期團隊發(fā)展四階段不確定性團隊成員之間相互競爭團隊成員之間和諧融洽團隊成員協(xié)作進取二、團隊的形成及分類初創(chuàng)期持續(xù)發(fā)展期成熟期團隊發(fā)展四階段79團隊發(fā)展各階段的效率和特征二、團隊的形成及分類團隊發(fā)展各階段的效率和特征二、團隊的形成及分類80二、團隊的形成及分類

由來自同一等級、不同工作領(lǐng)域、具有不同工作技能的員工組成，目的是通過識別和解決跨部門、跨領(lǐng)域和多功能的問題來完成特定的任務(wù)。

主要關(guān)注責(zé)任范圍內(nèi)的特殊問題，提出解決問題的方案。

解決問題型團隊自我管理型團隊虛擬團隊多功能型團隊一種真正獨立自主的團隊，不僅探討解決問題的方法，而且親自執(zhí)行解決方案，并對工作承擔(dān)全部責(zé)任。在不同地域空間的個人通過信息技術(shù)進行合作的團隊組織形式。

二、團隊的形成及分類由來自同一等級、不同工作領(lǐng)域、具有不81三、團隊效能1.團隊效能的定義Nadler,Hackman和Lawer(1979)、Hackman(1987)、Eric&Kennech(1990)、戚振江、王端旭(2003)等對團隊效能的定義團隊效能團隊效能由團隊績效（周邊績效）和組織績效（任務(wù)績效）共同構(gòu)成。

——Eric&Kennech（1990）三、團隊效能1.團隊效能的定義團隊團隊效能由團隊績效（周邊績82三、團隊效能團隊溝通團隊氣氛目標(biāo)認(rèn)同組織支持團隊特征團隊效能的影響因素263415團隊領(lǐng)導(dǎo)行為2.團隊效能的影響因素團隊異質(zhì)性成員熟悉度團隊規(guī)模三、團隊效能團隊溝通團隊氣氛目標(biāo)認(rèn)同組織支持團隊特征團隊效能83四、如何建設(shè)高效團隊1建立團隊就是要確保團隊成員擁有共同的目標(biāo)，并確保他們能夠共同工作以實現(xiàn)這個目標(biāo)。2形成一種強烈的、積極的“歸屬感”是團隊建設(shè)的最重要的先決條件。3團隊管理中一個很重要的方面，也是往往被忽視的方面，就是團隊能夠運作的大環(huán)境。1.團隊管理的原則四、如何建設(shè)高效團隊1建立團隊就是要確保團隊成員擁有共同的84人際關(guān)系途徑角色界定途徑價值觀途徑任務(wù)導(dǎo)向途徑團隊管理途徑四、如何建設(shè)高效團隊2.團隊管理的途徑人際關(guān)系途徑角色界定途徑價值觀途徑任務(wù)導(dǎo)向途85四、如何建設(shè)高效團隊3.對團隊管理的評估根據(jù)組織內(nèi)部團隊之間的影響力和它對有效完成團隊任務(wù)的價值，蓋茲貝克和史密斯（1993年）提出用團隊行為曲線來評估團隊表現(xiàn)。工作群體潛在的團隊真正的團隊高效團隊工作績效偽團隊團隊特性四、如何建設(shè)高效團隊3.對團隊管理的評估根據(jù)組織內(nèi)86四、如何建設(shè)高效團隊4.高效團隊的特征目標(biāo)明晰，永不放棄相互尊重，相互信任人盡其材，系統(tǒng)整合有效溝通，善于解決沖突合適的領(lǐng)導(dǎo)完善反饋機制，健全“管理控制系統(tǒng)”了解人性，正確激勵內(nèi)部與外部的支持81234567高效團隊的特征四、如何建設(shè)高效團隊4.高效團隊的特征目標(biāo)明晰，相互尊重，87四、如何建設(shè)高效團隊5.如何創(chuàng)建高效團隊創(chuàng)建高效團隊確立具體目標(biāo)確立適當(dāng)?shù)膱F隊規(guī)模選擇適合團隊要求的合適成員選擇合適的領(lǐng)導(dǎo)和團隊結(jié)構(gòu)建立合理的激勵機制提供足夠的培訓(xùn)讓員工體會團隊帶來的滿足感將團隊文化建設(shè)貫穿到團隊管理的各個環(huán)節(jié)四、如何建設(shè)高效團隊5.如何創(chuàng)建高效團隊創(chuàng)建高效團隊確立具88五、團隊面臨的挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)5挑戰(zhàn)1挑戰(zhàn)2挑戰(zhàn)3挑戰(zhàn)4團隊面臨的挑戰(zhàn)社會惰化“搭便車”問題難以實施準(zhǔn)確的個人績效考核個性化與團隊合作的沖突員工多元化五、團隊面臨的挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)5挑戰(zhàn)1挑戰(zhàn)2挑戰(zhàn)3挑戰(zhàn)4團隊面臨社會89

第九章領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)理論的新發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)、行為、權(quán)變?nèi)箢I(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的來源第九章領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)理論的新發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)、行為、權(quán)變?nèi)箢I(lǐng)導(dǎo)90一、什么是領(lǐng)導(dǎo)1.領(lǐng)導(dǎo)的定義管理大師彼得?德魯克意大利政治學(xué)家馬基雅維利赫塞和布蘭查德哈佛大學(xué)約翰?科特教授美國政治學(xué)家伯恩斯斯蒂芬?羅賓斯

領(lǐng)導(dǎo)的含義采用赫塞和布蘭查德給出的定義，即領(lǐng)導(dǎo)就是在特定情境中，通過個體與群體的行為來成功實現(xiàn)目標(biāo)的過程。一、什么是領(lǐng)導(dǎo)1.領(lǐng)導(dǎo)的定義管理大師意大利政治學(xué)家赫塞和布91一、什么是領(lǐng)導(dǎo)2.理解領(lǐng)導(dǎo)的含義1領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)含之一是作為特殊社會活動的領(lǐng)導(dǎo)行為，領(lǐng)導(dǎo)行為圍繞組織的目標(biāo)實施并完成的整個過程就是領(lǐng)導(dǎo)過程。2領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)含之二是作為特殊社會角色的領(lǐng)導(dǎo)角色，即領(lǐng)導(dǎo)者。3環(huán)境是導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)定義的多樣性的一個重要因素。領(lǐng)導(dǎo)是一個動態(tài)的過程，領(lǐng)導(dǎo)的有效性是領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者、環(huán)境相互作用的函數(shù)。一、什么是領(lǐng)導(dǎo)2.理解領(lǐng)導(dǎo)的含義1領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)含之一是作為特殊92一、什么是領(lǐng)導(dǎo)3.領(lǐng)導(dǎo)與管理首先，領(lǐng)導(dǎo)和管理的職能范圍不同，管理的職能比領(lǐng)導(dǎo)寬泛。領(lǐng)導(dǎo)是管理的主要職能之一。此外，人們常常將領(lǐng)導(dǎo)看成一門藝術(shù)；而管理則更科學(xué)，更正規(guī)。領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別其次，領(lǐng)導(dǎo)和管理在組織中的作用不同。領(lǐng)導(dǎo)的主要作用是做正確的事，管理強調(diào)的是正確地做事。再次，領(lǐng)導(dǎo)和管理在組織工作中的側(cè)重點不同。領(lǐng)導(dǎo)重在影響和引導(dǎo)，管理重在協(xié)調(diào)和控制。一、什么是領(lǐng)導(dǎo)3.領(lǐng)導(dǎo)與管理首先，領(lǐng)導(dǎo)和管理的職能范圍不同93一、什么是領(lǐng)導(dǎo)4.領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者1領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者的關(guān)系，實質(zhì)上是一種相依相生、共榮共存和相互影響制約的關(guān)系。2追隨者更關(guān)心自身和眼前利益的實現(xiàn)；領(lǐng)導(dǎo)者不僅要考慮每一個個體的利益，還必須考慮整個組織的利益和長遠(yuǎn)的利益。3追隨者考慮問題時一般從自身的角度考慮怎么辦，而領(lǐng)導(dǎo)者則必須結(jié)合環(huán)境等組織內(nèi)外面臨的多種因素考慮怎么辦。一、什么是領(lǐng)導(dǎo)4.領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者1領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者的關(guān)系，94一、什么是領(lǐng)導(dǎo)5.領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的來源ADBCE感召性權(quán)力法定性權(quán)力強制性權(quán)力專家性權(quán)力獎勵性權(quán)力按照弗倫奇和勒溫的分類領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力一、什么是領(lǐng)導(dǎo)5.領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的來源ADBCE感召性權(quán)力法定性95二、領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論特質(zhì)理論是所有領(lǐng)導(dǎo)理論中最古老的一種理論，是其他領(lǐng)導(dǎo)理論提出的基礎(chǔ)。這種理論著重于研究領(lǐng)導(dǎo)者的人格特性，并且認(rèn)為這些人格特性是天賦的或者是先天決定的。二、領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論特質(zhì)理論是所有領(lǐng)導(dǎo)理論中最古老的一96

現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論則認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)是個動態(tài)過程，領(lǐng)導(dǎo)者的人格特征和品質(zhì)是在實踐中形成的，可以通過訓(xùn)練和培養(yǎng)加以造就。不同的國情特點、不同的社會歷史條件，對一個合格的領(lǐng)導(dǎo)者的個性特征的要求是不同的。二、領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論則認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)是個動態(tài)過97三、領(lǐng)導(dǎo)行為理論1.俄亥俄州立大學(xué)的研究：定規(guī)和關(guān)懷定規(guī)維度：指領(lǐng)導(dǎo)者更愿意建構(gòu)自己和下屬的角色以實現(xiàn)組織目標(biāo)。關(guān)懷維度：指領(lǐng)導(dǎo)者尊重和關(guān)心下屬，更愿意與下屬建立相互信任、雙向交流的工作關(guān)系。

高關(guān)懷低低定規(guī)高三、領(lǐng)導(dǎo)行為理論1.俄亥俄州立大學(xué)的研究：定規(guī)和關(guān)懷98三、領(lǐng)導(dǎo)行為理論2.密歇根大學(xué)的研究

以生產(chǎn)為中心的領(lǐng)導(dǎo)者行為關(guān)注于任務(wù)，而非人員，更強調(diào)工作的技術(shù)或任務(wù)事項,并把群體成員視為達到目標(biāo)的手段。

以員工為中心的領(lǐng)導(dǎo)者重視人際關(guān)系，他們總會考慮到下屬的需要，并承認(rèn)人與人之間的不同。三、領(lǐng)導(dǎo)行為理論2.密歇根大學(xué)的研究993.勒溫的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)理論勒溫認(rèn)為，對群體有三種不同的領(lǐng)導(dǎo)方式：專制的領(lǐng)導(dǎo)方式、民主的領(lǐng)導(dǎo)方式、自由放任的領(lǐng)導(dǎo)方式。三、領(lǐng)導(dǎo)行為理論實行少數(shù)服從多數(shù)的原則放任自流（權(quán)力定位于個人）沒有領(lǐng)導(dǎo)的討論家長式風(fēng)格專制（權(quán)力定位于領(lǐng)導(dǎo)者）民主（權(quán)力定位于群體）3.勒溫的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)理論三、領(lǐng)導(dǎo)行為理論實行少數(shù)服從多數(shù)的1004.布萊克和穆頓的管理方格論

管理方格理論是研究企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)方式及其有效性的理論，是由美國得克薩斯大學(xué)的行為科學(xué)家羅伯特·布萊克（RobertR·Blake）和簡·莫頓（JaneS·Mouton）在1964年出版的《管理方格》一書中提出的。這種理論倡導(dǎo)用方格圖表示和研究領(lǐng)導(dǎo)方式。

布萊克和穆頓認(rèn)為在對生產(chǎn)關(guān)心的領(lǐng)導(dǎo)方式和對人關(guān)心的領(lǐng)導(dǎo)方式之間，可以有使二者在不同程度上互相結(jié)合的多種領(lǐng)導(dǎo)方式。

三、領(lǐng)導(dǎo)行為理論4.布萊克和穆頓的管理方格論管理方格理論是研究企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)方101三、領(lǐng)導(dǎo)行為理論1.9鄉(xiāng)村俱樂部型領(lǐng)導(dǎo)9.9團隊型領(lǐng)導(dǎo)5.5中庸之道型領(lǐng)導(dǎo)1.1貧乏型領(lǐng)導(dǎo)9.1任務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心人關(guān)心生產(chǎn)三、領(lǐng)導(dǎo)行為理論1.9鄉(xiāng)村俱樂部型領(lǐng)導(dǎo)9.9團隊型領(lǐng)導(dǎo)5.102四、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論1.費德勒的權(quán)變理論弗雷德·E.費德勒(FredF.Fiedler)經(jīng)過長期的研究，于1951年提出了權(quán)變理論，這種理論考慮到了領(lǐng)導(dǎo)者的特性和情境的特性兩個方面。費德勒認(rèn)為有三種情境因素能夠決定任務(wù)取向或是關(guān)系取向的風(fēng)格是否更加有效率：第一個因素是領(lǐng)導(dǎo)者與成員的關(guān)系，尤其領(lǐng)導(dǎo)者被成員接受的程度；第二個因素是任務(wù)結(jié)構(gòu)，這里具體是指需要被完成的工作的特性；第三個因素是領(lǐng)導(dǎo)者的職位權(quán)力，這是指領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力以及他取得各方面支持的程度。費德勒把上述三個條件的每一變數(shù)分成兩種情況：上下關(guān)系好與差；工作任務(wù)明確與不明確；地位權(quán)力強與弱，可組合成八種領(lǐng)導(dǎo)類型。四、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論1.費德勒的權(quán)變理論弗雷德·E.費德勒(103四、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論好差2.費德勒權(quán)變理論模型差四、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論好差2.費德勒權(quán)變理論模型差104四、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論3.坦南鮑姆的領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體模式坦南鮑姆（R．Tannenbaum）和施米特（W．H．Schmidt）于1968年提出了領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)體理論。他們認(rèn)為，經(jīng)理們在決定何種行為（領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)）最適合處理某一問題時常常產(chǎn)生困難，他們不知道是應(yīng)該自己做出決定還是授權(quán)給下屬做決策。為了使人們從決策的角度深刻認(rèn)識領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)的意義，他們提出了這個連續(xù)體模型。四、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論3.坦南鮑姆的領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體模式坦南鮑105四、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論四、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論1064.赫塞－布蘭查德的情境領(lǐng)導(dǎo)模型四、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論由赫塞和布蘭查德發(fā)展的情境領(lǐng)導(dǎo)理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系行為和任務(wù)行為的水平要適應(yīng)跟隨者的準(zhǔn)備狀態(tài)和成熟度。高關(guān)系低任務(wù)無意愿有意愿任務(wù)行為4.赫塞－布蘭查德的情境領(lǐng)導(dǎo)模型四、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論由赫107五、領(lǐng)導(dǎo)理論的新發(fā)展1.魅力領(lǐng)導(dǎo)理論魅力領(lǐng)導(dǎo)理論認(rèn)為，一位具有領(lǐng)導(dǎo)魅力的領(lǐng)導(dǎo)者比沒有魅力的領(lǐng)導(dǎo)者更能影響下屬的行為。研究表明，領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)與下屬的高績效和高滿意度之間有著顯著的相關(guān)性。大多數(shù)學(xué)者認(rèn)為個體可以經(jīng)過培訓(xùn)而展現(xiàn)領(lǐng)袖魅力的行為，并因而獲得“領(lǐng)袖魅力領(lǐng)導(dǎo)者”所應(yīng)該得到的效益。研究者指出一個人可以通過以下三個階段的學(xué)習(xí)變成領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)者。首先，個體要保持樂觀態(tài)度。其次，個體通過與他人建立聯(lián)系而激發(fā)他人追隨自己。最后，個體通過調(diào)動追隨者的情緒而開發(fā)他們的潛力。五、領(lǐng)導(dǎo)理論的新發(fā)展1.魅力領(lǐng)導(dǎo)理論108五、領(lǐng)導(dǎo)理論的新發(fā)展2.交易型與變革型領(lǐng)導(dǎo)理論

交易型領(lǐng)導(dǎo)理論的基本假設(shè)是領(lǐng)導(dǎo)與下屬間的關(guān)系是以一系列的交換和隱含的契約為基礎(chǔ)。該領(lǐng)導(dǎo)理論指當(dāng)下屬完成特定的任務(wù)后，便給予承諾的獎賞，整個過程就像領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者之間的一項交易活動。變革型領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)向員工灌輸思想和道德價值觀，并激勵員工的過程。在這個過程中，領(lǐng)導(dǎo)除了引導(dǎo)下屬完成各項工作外，常以領(lǐng)導(dǎo)者的個人魅力，通過對下屬的激勵和關(guān)懷改變員工的工作態(tài)度、信念和價值觀，使他們?yōu)榱私M織的利益而超越自身利益，從而更加投入于工作中。交易型領(lǐng)導(dǎo)變革型領(lǐng)導(dǎo)五、領(lǐng)導(dǎo)理論的新發(fā)展2.交易型與變革型領(lǐng)導(dǎo)理論交易型領(lǐng)導(dǎo)109第十章溝通溝通概念分類互聯(lián)網(wǎng)時代的溝通溝通的障礙及改善第十章溝通溝通概念分類互聯(lián)網(wǎng)時代的溝通溝110一、溝通的概念1.溝通的定義溝通是指為了設(shè)定的目標(biāo)，憑借一定的符號載體，在個體與群體間傳達思想、交流情感與互通信息的過程。一、溝通的概念1.溝通的定義溝通是指為了設(shè)定的目標(biāo)111一、溝通的概念2.溝通的過程溝通過程就是信息的發(fā)訊者將信息通過選定的渠道傳遞給受訊者的過程。以下的溝通過程模型圖描述了溝通過程的細(xì)節(jié)所包括的12個要素：1）信息發(fā)訊者；2）編碼；3）信息1；4）傳遞；5）通道；6）接收；7）信息2；8）譯碼；9）受訊者；10）反饋；11）背景；12）噪聲。一、溝通的概念2.溝通的過程溝通過程就是信息的發(fā)訊者將信息1127.噪聲1.編碼2.傳遞3.通道4.譯碼6.背景5.反饋將信息轉(zhuǎn)換成可以傳輸?shù)男盘柕倪^程將代表信息的信號傳送給受訊者的過程由發(fā)訊者選擇的、借用傳遞信息的媒介物受訊者將獲得的信息信號解譯為可理解信息的過程將信息返回給發(fā)訊者，并對信息是否被接受和理解進行核實指溝通所面臨的總體環(huán)境，這種環(huán)境可以是物質(zhì)環(huán)境，也可以是非物質(zhì)環(huán)境指溝通過程中對信息傳遞和理解產(chǎn)生干擾的一切因素7.噪聲1.編碼2.傳遞3.通道4.譯碼6.背景5.反饋將信113二、溝通的分類溝通非言語溝通言語溝通口頭溝通書面溝通有聲言語無聲言語二、溝通的分類溝通非言語溝通言語溝通口頭溝通書面溝通有聲言語1141.言語溝通與非言語溝通二、溝通的分類口頭溝通缺點：溝通范圍有限，隨機性強，采取面對面的方式會增加彼此的心理壓力影響溝通效果。優(yōu)點：簡便易行，靈活迅速，可以直接進行情感交流，增加親切感與提高溝通的效果。書面溝通缺點：溝通效果受文化修養(yǎng)的影響大，對情況變化的適應(yīng)性較差。

優(yōu)點：受時間與空間的限制較小，有利于長期保存，反復(fù)研究，具有一定的嚴(yán)肅性與規(guī)范性。

1.言語溝通與非言語溝通二、溝通的分類口頭溝通缺點：溝通范圍1152.正式溝通與非正式溝通二、溝通的分類正式溝通渠道

指組織成員通過一定的渠道與管理決策層進行的信息交流。指組織中信息從較高層次流向較低層次的一種溝通，這是傳統(tǒng)組織內(nèi)最主要的溝通渠道。指組織中同一層次不同部門之間的信息交流。指在正式組織中不同級別又無隸屬關(guān)系的組織、部門與個人之間的信息交流。1、上行溝通

2、下行溝通

3、橫向溝通

4、斜向溝通

2.正式溝通與非正式溝通二、溝通的分類正式溝通渠道116二、溝通的分類非正式溝通渠道81234567非正式溝通的特點隨意性、靈活性、松散性溝通內(nèi)容非正式，更容易表露真實想法情感性強信息真實性不確定不受管理層控制具有一定的派生性有時具有非組織目標(biāo)性和個人目的性效率高、速度快二、溝通的分類非正式溝通渠道81234567非正式溝通的特117三、互聯(lián)網(wǎng)時代的溝通1.網(wǎng)絡(luò)對溝通的影響使溝通方式選擇和組合更為自由靈活在溝通方式上打破傳統(tǒng)溝通界限為溝通網(wǎng)絡(luò)提供更好的技術(shù)平臺三、互聯(lián)網(wǎng)時代的溝通1.網(wǎng)絡(luò)對溝通的影響使溝通方式選擇和組合118三、互聯(lián)網(wǎng)時代的溝通2.網(wǎng)絡(luò)溝通特征溝通流程扁平化溝通模式透明化溝通活動互動化溝通對象個性化三、互聯(lián)網(wǎng)時代的溝通2.網(wǎng)絡(luò)溝通特征溝通流程溝通模式溝通活動1191.發(fā)訊者對信息表達的障礙2.信息傳遞的障礙3.受訊者對信息理解的障礙4.組織內(nèi)部固有的障礙5.反饋的忽視錯覺錯猜信息發(fā)送人的信譽不佳信息來源上的問題語言障礙地位與心理障礙社會環(huán)境與知識經(jīng)驗的局限時機不適媒介障礙與方式不恰當(dāng)信息傳導(dǎo)錯誤溝通技能較差知覺的選擇性受訊者對信息的過濾受訊者的理解差異和曲解信息過量組織結(jié)構(gòu)不合理引起信息溝通障礙組織氣氛不和諧四、組織溝通障礙及改善1.組織溝通障礙1.發(fā)訊者對信息表達的障礙2.信息傳遞的障礙3.受訊者對信息120四、組織溝通障礙及改善2.改善管理溝通信息加工與處理的控制信息傳遞的控制信息傳遞要因人而異暢通和理順傳遞的渠道，把握好傳遞的方式與范圍確定信息收集的內(nèi)容選擇信息的來源用恰當(dāng)?shù)姆椒ㄊ占畔⑴囵B(yǎng)高素質(zhì)的信息員提高信息的真實性和清晰度提高信息的有序性和系統(tǒng)性提高信息的價值和容量對信息加工與處理的反饋信息收集的控制四、組織溝通障礙及改善2.改善管理溝通信息加工與處理的控制信121

第十一章沖突與沖突管理TextTextTextTextText沖突概念沖突根源Text沖突分析模式?jīng)_突管理TextText第十一章沖突與沖突管理TextTextTextTextT122

一、沖突的概念托馬斯將沖突定義為一個過程，它開始于一方感知到另一方對其關(guān)心的事物有或?qū)⒁邢麡O影響時。羅賓斯將沖突定義為一種過程，在這個過程中，一方努力去抵消另一方的封鎖行為，因為另一方的封鎖行為將妨礙他達到目標(biāo)或損害他的利益。沖突一、沖突的概念托馬斯將沖突定義為一個過程，它開始于一方感123二、沖突的特征客觀性

程度性

沖突的特征二重性

主觀知覺性

二、沖突的特征客觀性程度性沖突的特征二重性主觀124三、沖突產(chǎn)生的根源杜布林納爾遜和奎克

羅賓斯

沖突產(chǎn)生的根源三、沖突產(chǎn)生的根源杜布林納爾遜和奎克羅賓斯1251.杜布林對沖突根源的分析

爭奪有限資源人的放肆本性價值和利益的沖突基于本位的沖突追逐權(quán)力責(zé)任不清引進變革組織的氣氛三、沖突產(chǎn)生的根源1.杜布林對沖突根源的分析

爭奪有限資源三、沖突產(chǎn)生的根源1262.納爾遜和奎克對沖突根源的分析

結(jié)構(gòu)因素專業(yè)化相互依賴性共用資源目標(biāo)差異職權(quán)關(guān)系地位矛盾管轄權(quán)的模糊個人因素技能個性觀念價值觀道德觀情緒溝通障礙文化差異

三、沖突產(chǎn)生的根源2.納爾遜和奎克對沖突根源的分析結(jié)構(gòu)因素專業(yè)化個人因127

3.羅賓斯對沖突根源的分析

溝通因素

結(jié)構(gòu)因素個人因素

三、沖突產(chǎn)生的根源3.羅賓斯對沖突根源的分析溝通因素結(jié)構(gòu)因素個人因素128四、沖突分析1.龐迪的沖突分析模式四、沖突分析1.龐迪的沖突分析模式1292.羅賓斯的沖突過程分析前提條件

溝通結(jié)構(gòu)個人變量意識到的沖突感受到的沖突處理沖突的意向競爭合作妥協(xié)回避遷就公開的沖突一方行為對方反應(yīng)提高組織績效降低組織績效階段I階段II階段III階段IV階段V潛在對立認(rèn)知與行為意向行為結(jié)果與不相容個人化

四、沖突分析2.羅賓斯的沖突過程分析前提條件意識到的沖突感受到的沖突處理1303.杜布林的系統(tǒng)分析模式

輸入（沖突的根源）人的個性有限資源的爭奪價值觀和利益的沖突角色沖突追逐權(quán)力職責(zé)規(guī)定不清組織出現(xiàn)變化組織風(fēng)氣不正干涉變量（處理沖突的手段）恰當(dāng)?shù)模ㄈ缃M織方面的改變）不恰當(dāng)?shù)模ㄈ缣幚聿患皶r）輸出（沖突的結(jié)果）有益的（如增加激勵，提高能力）有害的（如組織績效不佳，組織目標(biāo)被歪曲）四、沖突分析3.杜布林的系統(tǒng)分析模式

輸入131五、沖突管理1.沖突管理原則1倡導(dǎo)建設(shè)性沖突，避免破壞性沖突，將沖突水平控制在適當(dāng)?shù)乃?實行全面系統(tǒng)的沖突管理，而不是局限于事后的沖突控制和處理3具體問題具體分析，隨機制宜處理沖突的原則

五、沖突管理1.沖突管理原則1倡導(dǎo)建設(shè)性沖突，避免1322.沖突管理策略

托馬斯二維模式堅持己見不堅持己見堅持使自己的關(guān)心點得到滿足不合作合作競爭合作妥協(xié)遷就回避試圖使他人的關(guān)心點得到滿足五、沖突管理2.沖突管理策略

1333.布萊克－穆頓模式——沖突方格

123456789低高關(guān)心工作159低高關(guān)心員工×緩和（1，9）×回避（1，1）壓制（9，1）×正視（9,9）×妥協(xié)（5,5）×五、沖突管理

3.布萊克－穆頓模式——沖突方格12134

第十二章組織理論與組織設(shè)計第十二章組織理論與組織設(shè)計135一、組織的含義組織是靜態(tài)結(jié)構(gòu)及其動態(tài)運行的統(tǒng)一，其實質(zhì)是特殊的人際關(guān)系。

動態(tài)的組織是指組織活動，即按照一定的目的、任務(wù)和形式，對做事的人進行編制并形成工作秩序。組織靜態(tài)的組織是指組織系統(tǒng)，即通過組織活動而形成的功能相關(guān)的群體的集合，具有體現(xiàn)分工、協(xié)作以及相應(yīng)權(quán)責(zé)關(guān)系的結(jié)構(gòu)模式。一、組織的含義組織是靜態(tài)結(jié)構(gòu)及其動態(tài)運行的統(tǒng)一，其實質(zhì)是特136

二、組織的特征1既定目標(biāo)即組織成員一致努力以求達成的共同目標(biāo)。

2既定分工即組織成員通過分工而專門從事某項職能工作。

3既定秩序即通過有關(guān)的規(guī)則設(shè)定所形成的成員之間的正式關(guān)系。二、組織的特征1既定目標(biāo)2既定分工3既定秩序137三、組織理論對組織進行系統(tǒng)地研究，把組織理論作為一個社會科學(xué)的學(xué)科是20世紀(jì)30年代以后的事。按照其形成和發(fā)展，整個組織理論的發(fā)展歷史可以分為三個階段，一是古典組織理論階段，二是行為科學(xué)時期的組織理論階段，三是現(xiàn)代組織理論階段。三、組織理論對組織進行系統(tǒng)地研究，把組織理論作為一個社會科學(xué)138三、組織理論三、組織理論139四、組織結(jié)構(gòu)的含義

組織結(jié)構(gòu)是指組織內(nèi)關(guān)于職務(wù)及權(quán)力關(guān)系的一套形式化系統(tǒng)，它闡明各項工作如何分配，誰向誰負(fù)責(zé)及內(nèi)部協(xié)調(diào)的機制。四、組織結(jié)構(gòu)的含義140五、組織設(shè)計組織設(shè)計工作專門化部門化控制幅度命令鏈集權(quán)與分權(quán)正規(guī)化組織設(shè)計的討論主要圍繞上述要素五、組織設(shè)計組織設(shè)計工作專門化部門化控制幅度命令鏈集權(quán)與分權(quán)141六、基本組織結(jié)構(gòu)形式

1.直線結(jié)構(gòu)直線結(jié)構(gòu)（Linestructure）有時也稱作“軍隊式結(jié)構(gòu)”，其結(jié)構(gòu)形式如下圖。在直線結(jié)構(gòu)的組織形式下，沿著指揮鏈進行各種作業(yè)，每個人只向一個上級負(fù)責(zé)，必須絕對地服從這一上級的命令。

六、基本組織結(jié)構(gòu)形式

1.直線結(jié)構(gòu)142六、基本組織結(jié)構(gòu)形式

2.職能結(jié)構(gòu)職能結(jié)構(gòu)（Functionalstructure）的特點是采用按職能實行專業(yè)分工的管理辦法來取代直線結(jié)構(gòu)的全能式管理者。下級既要服從上級主管人員的指揮，也要聽從上級各職能部門的指揮。

六、基本組織結(jié)構(gòu)形式2.職能結(jié)構(gòu)143

六、基本組織結(jié)構(gòu)形式

3.直線職能制

直線職能制（Lineandfunctionsystem）的特點是，在保證直線統(tǒng)一指揮的前提下，充分發(fā)揮專業(yè)職能機構(gòu)的作用。六、基本組織結(jié)構(gòu)形式3.直線職能制144

六、基本組織結(jié)構(gòu)形式4.事業(yè)部制

在這種結(jié)構(gòu)中，各事業(yè)部（或分支公司）通常是半自主的利潤中心，按產(chǎn)品、區(qū)域或客戶等來設(shè)立。公司的戰(zhàn)略決策和日常運營決策兩項職能分離，分別由總部和利潤中心（分支公司）承擔(dān)。

六、基本組織結(jié)構(gòu)形式4.事業(yè)部制145

六、基本組織結(jié)構(gòu)形式5.矩陣結(jié)構(gòu)矩陣結(jié)構(gòu)的獨特之處就在于將縱向設(shè)計和橫向設(shè)計結(jié)合起來，使產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)和職能式結(jié)構(gòu)可以同時得到實現(xiàn)。六、基本組織結(jié)構(gòu)形式5.矩陣結(jié)構(gòu)146六、基本組織結(jié)構(gòu)形式6.橫向組織結(jié)構(gòu)橫向組織結(jié)構(gòu)使組織擺脫上層管理者負(fù)擔(dān)過重的問題，并打破傳統(tǒng)的部門界限。這種組織結(jié)構(gòu)圍繞工作流程而不是職能來建立結(jié)構(gòu)。

六、基本組織結(jié)構(gòu)形式6.橫向組織結(jié)構(gòu)147

六、基本組織結(jié)構(gòu)形式7.超事業(yè)部結(jié)構(gòu)超事業(yè)部結(jié)構(gòu)也稱為執(zhí)行部結(jié)構(gòu)，是在M型結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，在總辦事處和事業(yè)部之間增加一個管理層級，稱為執(zhí)行事業(yè)部或超事業(yè)部。

六、基本組織結(jié)構(gòu)形式7.超事業(yè)部結(jié)構(gòu)148

六、基本組織結(jié)構(gòu)形式8.多維立體結(jié)構(gòu)多維立體結(jié)構(gòu)是事業(yè)部結(jié)構(gòu)和矩陣結(jié)構(gòu)的混合，實質(zhì)上是事業(yè)部結(jié)構(gòu)中引入矩陣結(jié)構(gòu)而形成的立體組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)主要包括三方面的管理系統(tǒng)：按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，是產(chǎn)品利潤中心；按職能劃分的專業(yè)參謀機構(gòu)，是專業(yè)成本中心；按地區(qū)劃分的專門機構(gòu)，是地區(qū)利潤中心。六、基本組織結(jié)構(gòu)形式8.多維立體結(jié)構(gòu)149七、影響組織結(jié)構(gòu)的因素

文化認(rèn)同

組織戰(zhàn)略組織規(guī)模

技術(shù)水平

環(huán)境

影響組織結(jié)構(gòu)的因素七、影響組織結(jié)構(gòu)的因素

文化組織組織技術(shù)環(huán)境影響組織結(jié)構(gòu)150

八、新型組織形態(tài)的類型1.團隊結(jié)構(gòu)這種結(jié)構(gòu)方式的主要特點是，打破部門界限，并把決策權(quán)下放到工作團隊。在小型公司中，可以把團隊結(jié)構(gòu)作為整個組織形式。例如，一個三十多人的市場銷售公司要完全按團隊來組織，團隊對日常的大多數(shù)操作性問題和顧客服務(wù)問題負(fù)全部責(zé)任。在大型組織中，團隊結(jié)構(gòu)一般作為典型的行政性層系結(jié)構(gòu)的補充。八、新型組織形態(tài)的類型1.團隊結(jié)構(gòu)151

八、新型組織形態(tài)的類型2.虛擬組織虛擬組織是一種規(guī)模小，卻可以發(fā)揮主要商業(yè)職能的核心組織，用理論術(shù)語來講，虛擬組織決策集中化的程度很高，但部門化程度很低，或根本不存在。下圖是一幅虛擬組織圖，從圖中可以看到，管理人員把公司職能都移交給了外部力量，組織的核心是一小群管理人員。八、新型組織形態(tài)的類型2.虛擬組織152

八、新型組織形態(tài)的類型3.無邊界組織

無邊界組織所尋求的是縮短命令鏈，對控制跨度不加限制，取消各種職能部門，代之以授權(quán)的團隊。無邊界組織的主要特點有：①通過取消組織垂直界限而是組織的結(jié)構(gòu)趨向扁平化，使等級秩序作用降到最低限度。②為消除組織的水平界限，以多功能團隊取代職能部門，圍繞公司的工作流程來組織活動。③充分發(fā)揮無邊界組織的職能，還要打破組織與客戶之間的專業(yè)界限及心里障礙。

八、新型組織形態(tài)的類型3.無邊界組織153

八、新型組織形態(tài)的類型4.女性化組織

組織社會學(xué)家喬伊斯·露絲查德對女性化組織方面的有關(guān)研究進行了歸納和發(fā)展，建立了具有如下六個特點的女性化組織模型。①重視組織成員的個人價值②非投機性③事業(yè)成功與否的標(biāo)志是為別人提供了多少服務(wù)④重視員工的成長⑤創(chuàng)造一種相互關(guān)心的社會氛圍⑥分享權(quán)力八、新型組織形態(tài)的類型4.女性化組織154

八、新型組織形態(tài)的類型5.網(wǎng)絡(luò)組織網(wǎng)絡(luò)組織是“企業(yè)間契約關(guān)系的形態(tài)”。其類型主要有：八、新型組織形態(tài)的類型5.網(wǎng)絡(luò)組織網(wǎng)絡(luò)組織是“企業(yè)間契約關(guān)155

第十三章組織變革與組織發(fā)展組織變革組織發(fā)展阻力及對策類型、層次和方法發(fā)展條件推行者發(fā)展過程第十三章組織變革與組織發(fā)展組織變革組織發(fā)展阻力及對策類型156一、組織變革的動因動因組織外部環(huán)境的變化組織內(nèi)部因素的變化經(jīng)濟

政治法律政策社會

文化人口技術(shù)市場和竟?fàn)幫獠坷嫦嚓P(guān)者

自然環(huán)境

物質(zhì)資源

①組織運行狀況不佳，經(jīng)營業(yè)績和效益的下降②組織結(jié)構(gòu)的缺陷③組織戰(zhàn)略改變④組織規(guī)模擴大⑤人力資源變化一、組織變革的動因動因組織外部環(huán)境的變化組織內(nèi)部因素的變化157二、組織變革的阻力1.羅賓斯的組織變革阻力對專業(yè)知識的威脅對已有的權(quán)利關(guān)系的威脅xt結(jié)構(gòu)慣性有限的變革點群體慣性對已有的資源分配的威脅tText變

革二、組織變革的阻力1.羅賓斯的組織變革阻力對專業(yè)知識的威脅對158二、組織變革的阻力2.消除變革阻力的策略溝通說服教育參與強制促進與支持談判操縱和收買二、組織變革的阻力2.消除變革阻力的策略溝通說服教育參與強制159三、變革的類型、層次、方法和實施模式1.組織變革的類型

微觀變革——涉及小規(guī)模的、可管理的和一般的轉(zhuǎn)變。此類變革是組織日常運營表現(xiàn)出來的一般形式，在每一個組織中都頻繁的發(fā)生著，一般不會引起太多的關(guān)注。中觀變革——涉及大規(guī)模轉(zhuǎn)變，它對相互作用、上下級關(guān)系和職責(zé)均產(chǎn)生影響。此類變革往往是組織面臨很好的發(fā)展機會而進行的經(jīng)營方向的變化等。宏觀變革——涉及巨大轉(zhuǎn)變，它觸及個人的生活，改變個人的假設(shè)、價值觀和信念。此類變革基本是在組織面臨生存危機的時候發(fā)生。

三、變革的類型、層次、方法和實施模式1.組織變革的類型微觀160三、變革的類型、層次、方法和實施模式2.組織變革的層次斯蒂芬·羅賓斯在《組織行為學(xué)》中從程度等級考慮把有計劃的變革分為兩個層次：第一層次的線性連續(xù)的變革。這一層次的變革并不意味著組織成員在世界觀方面的改變或在組織如何提高功能方面會有根本的改變。

第二層次的多緯度、多層次、不連續(xù)、激進的變革。這一層次涉及到重新建構(gòu)組織以及組織所處環(huán)境的觀念。這兩個層次的變革并不是孤立的、絕對的，而是你中有我，我中有你。第二層次的變革一般都包含著第一層次的變革，而第一層次的變革也往往蘊涵著第二層次的變革。三、變革的類型、層次、方法和實施模式2.組織變革的層次161三、變革的類型、層次、方法和實施模式3.組織變革的方法可能要改變對物質(zhì)材料、智力資源和生產(chǎn)運作的使用方法?？赡芤{(diào)整一些關(guān)系，比如功能、角色或報告關(guān)系。還可采取一些行政行為。人總是可以被改變的?？蓪λ麄冞M行篩選、再培訓(xùn)、調(diào)動、替換、解雇。三、變革的類型、層次、方法和實施模式3.組織變革的方法可能要162三、變革的類型、層次、方法和實施模式4.荷特.勒溫組織變革模式解凍變革再凍結(jié)三、變革的類型、層次、方法和實施模式4.荷特.勒溫組織變革模163四、組織發(fā)展1.組織發(fā)展的概念組織發(fā)展的思想是由行為學(xué)家和組織管理心理學(xué)家在20世紀(jì)60年代首次提出的。

組織發(fā)展（OrganizationalDevelopment，OD）是指將行為科學(xué)知識廣泛應(yīng)用在根據(jù)計劃發(fā)展、改進和加強那些促進組織有效性的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)和過程上。它是進行有計劃的組織變革的一種長期的、系統(tǒng)的、約定俗成的方法，是組織為了適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，改進和更新組織，以求達到最佳化和高效化。四、組織發(fā)展1.組織發(fā)展的概念164四、組織發(fā)展2.組織發(fā)展的條件12345明確的發(fā)展要求明確的目標(biāo)和規(guī)劃素質(zhì)良好的組織發(fā)展專業(yè)人員團隊運作良好的信息溝通渠道健全的激勵機制四、組織發(fā)展2.組織發(fā)展的條件12345明確的發(fā)展要求明確的165

第十四章組織文化

創(chuàng)建維系文化差異理論 組織文化理論 7s管理框架 革新性文化理論 杰克遜?謝瑞頓和詹姆斯?L?斯特恩的文化變革模式組織文化理論組織文化建設(shè)組織文化變革第十四章組織文化創(chuàng)建文化差異理論 杰克遜?謝瑞頓166

一、組織文化的含義

組織文化是組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、工作作風(fēng)，行為規(guī)范和思維方式的總和。一、組織文化的含義167二、組織文化的功能

積極功能

導(dǎo)向功能

凝聚功能

激勵功能

約束功能

輻射功能組織文化的功能消極功能削弱個體的創(chuàng)造性阻礙組織變革阻礙組織合并二、組織文化的功能積極功能組織文化的功能消極功能168三、組織文化理論組織文化理論霍夫斯坦德的文化差異理論

迪爾和肯尼迪

的組織文化因素理論帕斯卡爾和阿索斯的7s管理框架彼得斯和沃特曼的革新性文化理論彼得斯和沃特曼的革新性文化理論三、組織文化理論組織文化理論霍夫斯坦德的迪爾和肯尼迪的組169三、組織文化理論1.霍夫斯坦德（G?Hofstde）的文化差異理論1980年，美國管理學(xué)會的管理心理學(xué)家G·Hofstde，根據(jù)他在40個國家進行的長達7年的調(diào)查問卷研究提出了對組織管理產(chǎn)生影響的民族文化差異的四個方面，即“權(quán)力距離”、“不確定性避免”、“個人主義—集體主義”、“男性度一女性度。G·Hofstde認(rèn)為，民族文化的這四個維度對于管理中的領(lǐng)導(dǎo)方式、組織結(jié)構(gòu)和激勵內(nèi)容，會產(chǎn)生巨大影響。三、組織文化理論1.霍夫斯坦德（G?Hofstde）的文化差170

三、組織文化理論2.迪爾（T?E?Deal）和肯尼迪（A?A?Kennedy）的組織文化因素理論

Deal和Kennedy于1981年出版了《企業(yè)文化—現(xiàn)代企業(yè)的精神支柱》一書，這本書的出版是組織文化理論誕生的標(biāo)志性著作。他們認(rèn)為，企業(yè)文化是由企業(yè)環(huán)境、價值觀、英雄、習(xí)俗和儀式、文化網(wǎng)絡(luò)五個因素所組成，而五個因素所起的作用是不同的。Deal和Kennedy把西方組織文化分為四種類型，即強人文化、“拼命干/盡情玩”文化、攻堅文化、過程文化。三、組織文化理論2.迪爾（T?E?Deal）和肯尼迪（171三、組織文化理論3.帕斯卡爾（L?Pascale）和阿索斯（A?Athos）的7s管理框架Pascale和Athos1981年合作出版了《日本管理的藝術(shù)》一書，他們把組織文化定義為組織文化的7S框架，“是組織制定員工和(或)顧客政策的宗旨”。在該書中他們提出了組織管理要注重7個管理要素:戰(zhàn)略(Strategy)、結(jié)構(gòu)(Structure)、制度(Systems)、人員(Staff)、技能(Skills)、最高目標(biāo)(Superordinategoals)、作風(fēng)(Style)。三、組織文化理論3.帕斯卡爾（L?Pascale）和阿索斯（172三、組織文化理論4.彼得斯（T?J?Peters）和沃特曼（L?H?Waterman）的革新性文化理論

Peters和Waterman于1982年出版了《追求卓越》一書，提出了革新性文化理論。Peters和Waterman在7S管理框架的基礎(chǔ)上，提出了杰出公司組織文化的八大特征：采取行動；接近顧客；發(fā)揮自主性以及創(chuàng)業(yè)精神；通過人來提高生產(chǎn)率；建立正確的價值觀，并積極實行；做內(nèi)行的事；組織單純，人員精干；寬嚴(yán)并濟。三