房地產(chǎn)績效管理與薪酬激勵課件

績效管理與薪酬激勵績效管理與薪酬激勵目錄績效管理研究一、績效管理常見10大錯誤批判及原因分析二、我們需要什么樣的績效管理體系1、績效管理的意義2、績效管理的戰(zhàn)略定位3、績效管理體系的動態(tài)性分析4、高績效員工、公司的特征分析三、戰(zhàn)略性績效管理1、平衡記分卡介紹2、平衡記分卡存在的問題及改進(jìn)建議3、管控模式與績效管理4、戰(zhàn)略績效管理的流程四、績效管理循環(huán)中的常見問題剖析1、目標(biāo)制定過程中常見問題及應(yīng)對策略2、計劃制定過程中常見問題及應(yīng)對策略3、溝通過程中常見問題及應(yīng)對策略4、績效評估過程中常見問題及應(yīng)對策略5、考評結(jié)果運用策略五、中海、萬科、金地績效管理體系介紹激勵管理研究一、貴公司激勵觀念現(xiàn)場調(diào)查及分析二、貴公司激勵需求現(xiàn)場調(diào)查及分析三、貴公司管理者激勵能力調(diào)查及分析四、貴公司激勵效果現(xiàn)場調(diào)查及分析五、原創(chuàng)激勵指數(shù)理論介紹六、機會激勵策略及工具七、無形價值激勵策略及工具八、有形價值激勵策略及工具1、薪酬福利體系的建立（1）薪酬福利原則及戰(zhàn)略（2）薪酬福利水平確定（3）薪酬福利結(jié)構(gòu)確定（4）薪酬福利的動態(tài)調(diào)整2、中、高層的長期激勵體系的建立（1）股票、期權(quán)等權(quán)益性激勵（2）項目制激勵（3）現(xiàn)金、實物等非權(quán)益性激勵九、金地、萬科、中海激勵體系介紹目錄績效管理研究激勵管理研究

績效管理研討績效管理研討績效管理常見缺陷及問題一、績效管理常見10大問題批判績效管理與戰(zhàn)略脫節(jié)，目標(biāo)無分解，計劃不嚴(yán)謹(jǐn)績效管理與HR管理其他模塊脫節(jié)績效管理是HR部門的事，與各級直線經(jīng)理無關(guān)，與其他部門無關(guān)個人、團(tuán)隊、企業(yè)績效無聯(lián)動；短期與長期無協(xié)調(diào)績效管理指標(biāo)沒有重點；太多；指標(biāo)不分層不分類；只關(guān)注財務(wù)指標(biāo)割裂開問題的發(fā)現(xiàn)和解決環(huán)節(jié)；過分注重結(jié)果；滯后績效管理僅僅成為獎金分配和人事調(diào)整的手段績效管理等同于績效考核績效管理各環(huán)節(jié)忽視員工參與；績效管理與員工職業(yè)生涯規(guī)劃無關(guān)管理者不愿意得罪人；執(zhí)行不力二、原因分析體系原因（體系變革速度及幅度PK公司業(yè)務(wù)發(fā)展速度）執(zhí)行原因（例：目標(biāo)設(shè)定及分解、數(shù)據(jù)收集、溝通）人的原因（立場、觀念、技能、習(xí)慣）績效管理常見缺陷及問題一、績效管理常見10大問題批判我們需要什么樣的績效管理體系—目的及意義對企業(yè)的意義企業(yè)戰(zhàn)略落地的載體構(gòu)建和強化企業(yè)文化的工具企業(yè)價值分配的基礎(chǔ)提升管理水平的有效手段提高各級管理者的管理水平暴露企業(yè)存在的問題對員工的意義（上、下級）明確企業(yè)對自身的期望清楚地了解如何提高實現(xiàn)目標(biāo)所需的能力獲得績效輔導(dǎo)與反饋的機會取得合理回報和發(fā)展提高的機會我們需要什么樣的績效管理體系—目的及意義對企業(yè)的意義對員工的我們需要什么樣的績效管理體系—戰(zhàn)略定位1公司使命、遠(yuǎn)景、目標(biāo)、戰(zhàn)略、文化、領(lǐng)導(dǎo)融、投資平臺運營平臺：1、客戶研究、研采、產(chǎn)、銷、成本、物管2、商業(yè)運營支撐平臺：組織、HR、IT、技術(shù)宏觀、行業(yè)環(huán)境組織績效內(nèi)部競爭力組織力士氣質(zhì)量文化、、、誰承擔(dān)研究環(huán)境的責(zé)任？誰承擔(dān)設(shè)定目標(biāo)的責(zé)任？誰承擔(dān)融、投資的責(zé)任？誰承擔(dān)運營的責(zé)任？誰承擔(dān)支撐的責(zé)任？財務(wù)值市場值客戶值品牌值、、、誰承擔(dān)績效管理的責(zé)任？外部我們需要什么樣的績效管理體系—戰(zhàn)略定位1公司使命、遠(yuǎn)景、目標(biāo)我們需要什么樣的績效管理體系—戰(zhàn)略定位2戰(zhàn)略分析5年戰(zhàn)略制訂戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略執(zhí)行路徑企業(yè)文化核心能力及關(guān)鍵能力管控3年經(jīng)營規(guī)劃流程、組織、權(quán)責(zé)2年及年度投資規(guī)模、布局及節(jié)奏2年及年度融資規(guī)模、結(jié)構(gòu)及節(jié)奏2年及年度開發(fā)規(guī)模、結(jié)構(gòu)及節(jié)奏年度重要業(yè)務(wù)和管理工作計劃及預(yù)算（以項目管理為核心）（以業(yè)務(wù)和管理流程為基礎(chǔ)）績效管理（BSC）及激勵內(nèi)部資源平臺：決策、HR、知識管理/////外部資源平臺：社會、政府、各種合作伙伴住宅業(yè)務(wù)非住宅業(yè)務(wù)投資開發(fā)經(jīng)營投資開發(fā)經(jīng)營我們需要什么樣的績效管理體系—戰(zhàn)略定位2戰(zhàn)略分析5年戰(zhàn)略制訂我們需要什么樣的績效管理體系—戰(zhàn)略定位3組織管理/職位管理HR規(guī)劃能力評價任職資格培訓(xùn)/生涯開發(fā)薪酬激勵績效管理戰(zhàn)略管理基礎(chǔ)環(huán)節(jié)激勵環(huán)節(jié)基礎(chǔ)產(chǎn)生績效的潛質(zhì)依據(jù)產(chǎn)生績效的行為依據(jù)基于績效改進(jìn)的培訓(xùn)需求發(fā)放薪酬的依據(jù)能力提升課程資格等級確定薪酬文化哪個部門承擔(dān)績效管理的牽頭職責(zé)？我們需要什么樣的績效管理體系—戰(zhàn)略定位3組織管理/職位管理能我們需要什么樣的績效管理體系—動態(tài)績效管理體系績效管理的螺旋上升循環(huán)簽定業(yè)績合同績效輔導(dǎo)/監(jiān)控績效考評考核結(jié)果應(yīng)用制定績效指標(biāo)明確公司年度經(jīng)營目標(biāo)找出目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動因素，并有效分解到部門，形成一套考核指標(biāo)體系確定指標(biāo)結(jié)構(gòu)及權(quán)重制定衡量標(biāo)準(zhǔn)起草業(yè)績合同審批并簽訂關(guān)鍵崗位的業(yè)績合同進(jìn)行相關(guān)績效輔導(dǎo)，提高績效水平定時召開經(jīng)營檢討會對績效目標(biāo)完成情況進(jìn)行監(jiān)控，并及時提出改進(jìn)意見采集考核數(shù)據(jù)業(yè)績評估能力評估計算考核得分適當(dāng)?shù)男夹问娇冃Э荚u結(jié)果運用，如加薪、晉級等合理的反饋典型的績效管理體系主要由五個環(huán)節(jié)構(gòu)成我們需要什么樣的績效管理體系—動態(tài)績效管理體系績效管理的螺旋你的團(tuán)隊的高績效文化到了什么程度……高績效被你的團(tuán)隊及時地認(rèn)可和鼓勵？…低績效會被及時地處理?…你的上級充分、主動地參與你個人成功的努力，成為一位導(dǎo)師？…你的團(tuán)隊非常清晰了解組織的發(fā)展方向及實現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略步驟？…你的團(tuán)隊對你的貢獻(xiàn)非常重視？…你的團(tuán)隊業(yè)績非常優(yōu)秀?1234很低一般比較高非常高程度:你所在的公司/部門是高績效團(tuán)隊嗎？你的團(tuán)隊的高績效文化到了什么程度…1234很低一般比較高非常高績效公司的經(jīng)營特征戰(zhàn)略明確，而且短期長期戰(zhàn)略兼顧實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略高績效的員工隊伍客戶高度忠誠財務(wù)穩(wěn)定健康產(chǎn)品差異化的優(yōu)勢明顯管理優(yōu)化的運作流程和科技運用高績效公司的經(jīng)營特征戰(zhàn)略實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略高績效的員工隊伍客戶財務(wù)員工的狀態(tài)是…聚焦重點

具備所需技能

充滿熱情

全心投入

具有責(zé)任感

講究效率

關(guān)注發(fā)展每個員工都會聚焦最關(guān)鍵的事情，擁有強烈的責(zé)任感，而且關(guān)注最終結(jié)果。在這個過程中，他們將以極大的熱情和投入去做到最好。如果需要，他們將學(xué)習(xí)所需要的技能和知識。高績效公司員工的特征員工的狀態(tài)是…聚焦重點每個員工都會聚焦最關(guān)鍵的事情，擁有強烈最佳雇主的三個特征是不斷激勵員工實現(xiàn)出色績效以能夠?qū)崿F(xiàn)長期成功和持續(xù)性發(fā)展的方式運作業(yè)務(wù)確保員工感到受到關(guān)注和重視最佳雇主的三個特征是不斷激勵員工實現(xiàn)出色績效以能夠?qū)崿F(xiàn)長期成最佳雇主的三個特征是%持“完全同意”和“同意”觀點的員工百分比

最佳雇主其他公司我充分了解公司的成果和績效83%60%公司的使命和目標(biāo)為我提供了明確的方向77%54%我的績效對我的薪酬產(chǎn)生顯著的影響62%40%如果公司績效情況良好，我能夠適當(dāng)?shù)胤窒砉镜呢攧?wù)成功64%41%總體而言，公司的表彰和獎勵方法能促使我們實現(xiàn)預(yù)期的經(jīng)營結(jié)果65%41%我們運用平衡計分卡或戰(zhàn)略評價工具來管理我們的業(yè)務(wù)60%34%我們的績效管理流程能清晰區(qū)分出高潛力的領(lǐng)導(dǎo)人才100%56%最佳雇主的三個特征是%持“完全同意”和“同意”觀點的員工百分戰(zhàn)略性績效管理戰(zhàn)略性績效管理策略和

遠(yuǎn)景階段性

回顧財務(wù)計劃

資金配置目標(biāo)管理和激勵預(yù)算1.不可操作的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略2.同部門\個人目標(biāo)脫節(jié)的戰(zhàn)略4.只注重短期效應(yīng)，而缺乏長遠(yuǎn)戰(zhàn)略意識的反饋3.同資源配置脫節(jié)的戰(zhàn)略實施經(jīng)營戰(zhàn)略的四個主要障礙策略和

遠(yuǎn)景階段性

回顧財務(wù)計劃

資金配置目標(biāo)管理和激勵預(yù)算績效衡量框架的演變“CrackingtheValueCode”—Boulton,Libert&Samek資產(chǎn)

收入負(fù)債

開支收據(jù)現(xiàn)金流支出資產(chǎn)負(fù)債表損益計算表凈資產(chǎn)凈利潤從運營客戶財務(wù)

員工和供應(yīng)商組織至績效衡量框架的演變“CrackingtheValueC均衡記分卡使用財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)全面衡量過去的績效，并對未來的績效作出預(yù)示

財務(wù)我們?nèi)绾螌蓶|負(fù)責(zé)?客戶我們的客戶如何看待我們？學(xué)習(xí)和發(fā)展我們?nèi)绾尾粩喔倪M(jìn)？內(nèi)部流程我們必須在哪些方面做到優(yōu)秀?績效的主要驅(qū)動因素次要影響愿景使命價值觀均衡記分卡使用財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)全面衡量過去的績效，并對未來的學(xué)習(xí)和發(fā)展技能和勝任能力人才技術(shù)和數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)知識資產(chǎn)、最佳方案系統(tǒng)+++環(huán)境、氛圍、文化政策和程序價值鏈：績效發(fā)展路徑開發(fā)新產(chǎn)品構(gòu)建品牌銷售提供產(chǎn)品與服務(wù)維護(hù)關(guān)系經(jīng)營結(jié)果發(fā)展回報經(jīng)營績效驅(qū)動力能力發(fā)展為了實現(xiàn)我們的目標(biāo)，我們必須如何學(xué)習(xí)、創(chuàng)新和發(fā)展？財務(wù)我們?nèi)绾蝿?chuàng)造價值？客戶我們的客戶期望得到什么產(chǎn)品和服務(wù)？他們重視什么？內(nèi)部流程為了滿足客戶需求，我們必須擅長什么流程？價值成本質(zhì)量時間功能形象關(guān)系均衡記分卡設(shè)計維度學(xué)習(xí)和發(fā)展技能和勝任能力技術(shù)和數(shù)據(jù)庫知識資產(chǎn)、最佳方案+++常用財務(wù)性衡量指標(biāo)總資產(chǎn)人均總資產(chǎn)總資產(chǎn)獲利比率凈資產(chǎn)報酬率總資產(chǎn)報酬率收入／總資產(chǎn)毛利凈收入銷售獲利比人均利潤收益新產(chǎn)品收益人均收益股票報酬率資本報酬率投資報酬率經(jīng)濟附加值市場附加值人均附加價值復(fù)合成長率紅利市場價值共同成本股東組合股東忠誠度現(xiàn)金流量總成本信用評級借款股票借款定存利息可收回的日銷售額應(yīng)付應(yīng)收賬款流動率應(yīng)付、應(yīng)收帳齡存貨天數(shù)存貨周轉(zhuǎn)率常用財務(wù)性衡量指標(biāo)總資產(chǎn)人均附加價值常用顧客衡量指標(biāo)顧客滿意度顧客忠誠度市場占有率客戶抱怨第一次接觸中得到解決的抱怨退貨率顧客答復(fù)時間直接價格競爭價格顧客總價格顧客平均停留時間顧客流失率顧客保留率顧客獲得率新顧客收入百分比顧客數(shù)顧客每年銷售額獲勝率（銷售結(jié)束／銷售接觸）顧客來訪數(shù)花費在顧客的時間營銷成本占銷售額廣告數(shù)提案數(shù)品牌認(rèn)同回應(yīng)比例參展次數(shù)銷售量花費在目標(biāo)顧客比例每個渠道的銷售額平均顧客規(guī)模人均顧客數(shù)每個顧客平均的客服時間顧客獲利率頻率（銷售交易數(shù)）常用顧客衡量指標(biāo)顧客滿意度獲勝率（銷售結(jié)束／銷售接觸）常用內(nèi)部流程衡量指標(biāo)平均交易成本準(zhǔn)時送達(dá)平均前置時間存貨周轉(zhuǎn)率環(huán)境排放研發(fā)費用社區(qū)服務(wù)專利期間專利平均年限新產(chǎn)品占比庫存量勞動獲利率回復(fù)顧客時間瑕疵比例重做顧客資料的可及性盈虧平衡所需時間周轉(zhuǎn)率的改善持續(xù)的改善保證申明領(lǐng)先使用在途產(chǎn)品及服務(wù)新項目的內(nèi)部周轉(zhuǎn)率廢料降低空間利用率回購率停工期計劃的準(zhǔn)確性新產(chǎn)品/服務(wù)入世時間新產(chǎn)品引進(jìn)媒體正面報道數(shù)量常用內(nèi)部流程衡量指標(biāo)平均交易成本盈虧平衡所需時間常用學(xué)習(xí)與成長衡量指標(biāo)參與社團(tuán)的員工比例人均培養(yǎng)費人均服務(wù)年限、收入高學(xué)歷比例交叉訓(xùn)練、輪崗比例請假、曠工率員工流動率員工建議員工滿意度長期激勵計劃以外損失時間人均附加值激勵指數(shù)、敬業(yè)度年高級人才應(yīng)聘人數(shù)多樣性授權(quán)指數(shù)（管理者的人數(shù)）工作環(huán)境品質(zhì)內(nèi)部溝通效率員工生產(chǎn)率記分卡產(chǎn)生數(shù)健康提升人均培訓(xùn)時間職能覆蓋率職業(yè)生涯達(dá)成率績效管理體系效率領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展溝通渠道與計劃可報告的意外數(shù)電腦普及率戰(zhàn)略性信息比率團(tuán)隊工作方式占比知識管理違反道德行為知識共享一致性和企業(yè)文化常用學(xué)習(xí)與成長衡量指標(biāo)參與社團(tuán)的員工比例內(nèi)部溝通效率平衡記分卡的缺陷及改進(jìn)建議平衡記分卡運用于職能部門績效管理的困惑（形似而神不似PK神似且形似）（丑女PK美女）改進(jìn)建議，見下圖

公司戰(zhàn)略和目標(biāo)部門愿景和使命客戶維度職能貢獻(xiàn)維度必須做好哪些方面的工作？目標(biāo)測評內(nèi)部管理維度績效管理維度保證和保持績效要做什么？目標(biāo)測評財務(wù)維度客戶維度部門這一階段主要做什么？第一位的顯性指標(biāo)/目標(biāo)測評創(chuàng)新學(xué)習(xí)維度要提升那些能力以迎接挑戰(zhàn)？目標(biāo)測評流程優(yōu)化管理改善工作管理技能提高學(xué)習(xí)培訓(xùn)業(yè)務(wù)創(chuàng)新工作標(biāo)準(zhǔn)流程協(xié)作難點、重點、弱點員工學(xué)習(xí)制度平衡記分卡的缺陷及改進(jìn)建議公司戰(zhàn)略和目標(biāo)部門愿景和使命客戶平衡記分卡的缺陷及改進(jìn)建議—以HR部門為例

公司戰(zhàn)略和目標(biāo)客戶維度職能貢獻(xiàn)維度分析盤點集團(tuán)人才結(jié)構(gòu)及時、低成本的招入國際化戰(zhàn)略所需人才建立有效的關(guān)鍵崗位梯隊培養(yǎng)體制構(gòu)建國際化職級和激勵體系構(gòu)建集團(tuán)的國際化培訓(xùn)體系內(nèi)部管理維度績效管理維度建立關(guān)鍵崗位梯隊建設(shè)工作流程建設(shè)人力資源管理信息系統(tǒng)梳理現(xiàn)有制度、規(guī)定，檢討、修訂檢查執(zhí)行情況，完善基礎(chǔ)管理工作財務(wù)維度客戶維度構(gòu)建國際化人力資源管理體系加快關(guān)鍵崗位梯隊建設(shè)降低關(guān)鍵崗位的流失率，提高員工滿意度員工學(xué)習(xí)提升維度創(chuàng)新學(xué)習(xí)維度集團(tuán)人力資源體系人員配置和盤點人力資源干部素質(zhì)模型的建立制訂人力資源職業(yè)成長計劃集團(tuán)總部人力資源自身隊伍建設(shè)將人力資源系統(tǒng)建立成協(xié)同、高效、專業(yè)、無邊界的學(xué)習(xí)型組織，成為集團(tuán)戰(zhàn)略實施重要支撐點，成為業(yè)務(wù)部門及廣大員工良好的、可信賴的合作伙伴。T集團(tuán)，正處國際化過程中平衡記分卡的缺陷及改進(jìn)建議—以HR部門為例公司戰(zhàn)略和目標(biāo)客平衡記分卡的缺陷及改進(jìn)建議（續(xù)）—以HR部門為例構(gòu)建國際化人力資源管理體系加快關(guān)鍵崗位梯隊建設(shè)降低關(guān)鍵崗位的流失率，提高員工滿意度構(gòu)建國際化職級和激勵體系分析盤點集團(tuán)人才結(jié)構(gòu)及時、低成本的招入國際化戰(zhàn)略所需人才建立關(guān)鍵崗位梯隊建設(shè)工作流程完善人力資源的基礎(chǔ)管理工作梳理現(xiàn)有制度、規(guī)定，檢討、修訂、檢查執(zhí)行情況建設(shè)人力資源管理信息系統(tǒng)人力資源干部素質(zhì)模型的建立

發(fā)展他人全面理解業(yè)務(wù)傳達(dá)溝通戰(zhàn)略制訂人力資源職業(yè)成長計劃客戶維度創(chuàng)新學(xué)習(xí)維度績效管理維度職能貢獻(xiàn)維度將人力資源系統(tǒng)建立成協(xié)同、高效、專業(yè)、無邊界的學(xué)習(xí)型組織，成為集團(tuán)戰(zhàn)略實施重要支撐點，成為業(yè)務(wù)部門及廣大員工良好的、可信賴的合作伙伴。戰(zhàn)略愿景集團(tuán)人力資源體系人員配置和盤點集團(tuán)總部人力資源自身隊伍建設(shè)建立有效的關(guān)鍵崗位梯隊培養(yǎng)體制構(gòu)建集團(tuán)的國際化培訓(xùn)體系平衡記分卡的缺陷及改進(jìn)建議（續(xù)）—以HR部門為例構(gòu)建國際化人一旦確定目標(biāo)、衡量指標(biāo)與目標(biāo)值，必須檢驗它們的匹配度：縱向

–個人目標(biāo)是否與部門和整個企業(yè)的目標(biāo)一致？橫向

–個人目標(biāo)值加總是否能夠達(dá)到部門目標(biāo)值？實現(xiàn)目標(biāo)匹配，建立重點:縱向與橫向一旦確定目標(biāo)、衡量指標(biāo)與目標(biāo)值，必須檢驗它們的匹配度：實現(xiàn)目在這里，績效問題牽涉到管控模式節(jié)約能源財務(wù)管控模式清釜周期轉(zhuǎn)化率操作管控模式戰(zhàn)略管控模式在這里，績效問題牽涉到管控模式節(jié)約能源財務(wù)管控模式清釜周期轉(zhuǎn)核心功能財務(wù)/資產(chǎn)/資金規(guī)劃/分公司戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)(政府關(guān)系)人才配置和培養(yǎng)法律審計R&D采購/物流銷售網(wǎng)絡(luò)人事管理財務(wù)管控戰(zhàn)略管控操作管控管控模式功能集分權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)財務(wù)/資產(chǎn)/資金規(guī)劃/分公司戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)(政府關(guān)系)人才配置和培養(yǎng)法律審計+總部組織機構(gòu)的管理財務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購、兼并+總部組織機構(gòu)的管理重要功能總部功能+總部組織機構(gòu)的管理三種不同的管控模式下集團(tuán)的職能核心功能財務(wù)/資產(chǎn)/資金財務(wù)管控戰(zhàn)略管控操作管控管控模式功能1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月集團(tuán)目標(biāo)設(shè)立及分解目標(biāo)分解到部門／子公司第一責(zé)任人(KICK-OFF)簽定責(zé)任書部門目標(biāo)分解到員工個人制定年度工作計劃一季度反饋與指導(dǎo)(一對一)年中業(yè)績評估及一對一反饋溝通公布半年考核結(jié)果及頒發(fā)獎金三季度反饋與指導(dǎo)(一對一)年終業(yè)績評估及一對一反饋溝通公布考核結(jié)果及獎懲業(yè)績管理時間表1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月集團(tuán)目績效管理循環(huán)中的問題績效管理循環(huán)中的問題目標(biāo)制定中的問題制定子公司的目標(biāo)與職能部門的目標(biāo)（如客戶服務(wù)）有什么區(qū)別？怎么做？集團(tuán)職能部門會擔(dān)心不列入考核指標(biāo)的工作，子公司/員工就不重視，所以要求將各種各樣的工作都列入績效目標(biāo)，是否正確？為什么？如果臨時增加了重要工作,如何保證目標(biāo)的動態(tài)調(diào)整？目標(biāo)制定中的問題制定子公司的目標(biāo)與職能部門的目標(biāo)（如客戶服務(wù)考核內(nèi)容多寡的掌握但在操作時，考核內(nèi)容常常受到以下因素的影響：管理者對管理重點的把握程度內(nèi)容過多可能是把握不準(zhǔn)的流露日常管理的規(guī)范程度利用考核來督促日常工作管理者的信心和信賴管理者對被管理者的信心和信任程度被考核內(nèi)容的向下分解當(dāng)有證據(jù)表明被考核內(nèi)容向下落實的時候，管理者不介意直接下屬的指標(biāo)簡潔其它管理體系的覆蓋程度績效考核可能成為其它管理體系不健全的一個補救，但這不是長久之計要注意績效考核應(yīng)該與其它管理體系互相配合從根本上講，被考核的應(yīng)該是體現(xiàn)公司戰(zhàn)略取向的核心內(nèi)容。換句話說，一套好的績效指標(biāo)應(yīng)該讓我們很容易地判斷出該公司的戰(zhàn)略取向考核內(nèi)容多寡的掌握但在操作時，考核內(nèi)容常常受到以下因素的影響工具一——BSC見：深圳地產(chǎn)公司05年經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書地產(chǎn)項目的BSC舉例工具二——KPI見：個人目標(biāo)責(zé)任書工具三——能力評估管理人員：360度測評、心理測評；員工：能力評價表工具四——個人發(fā)展計劃個人發(fā)展計劃表目標(biāo)制定工具一覽工具一——BSC目標(biāo)制定工具一覽某集團(tuán)公司層面的戰(zhàn)略業(yè)績指標(biāo)戰(zhàn)略框架戰(zhàn)略目的目標(biāo)衡量指標(biāo)指標(biāo)值(具體數(shù)值由公司高層討論決定)為股東創(chuàng)造價值“有利潤地成長”(在保證投資平均水平回報率高于上市地產(chǎn)公司以上的前提下實現(xiàn)銷售規(guī)模的增長)·

利潤·

銷售額·

凈資產(chǎn)增長··

明確并滿足客戶需求為中國白領(lǐng)階層及成功人士提供高品質(zhì)的生活空間·

根據(jù)客戶要求及地域差別，提供符合其喜好產(chǎn)品·

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建立關(guān)鍵能力股東關(guān)系管理：建立和管理良好的股東關(guān)系·

通過適當(dāng)?shù)姆绞皆俅文技Y金·

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市場研究：了解市場，捕捉機會·

新進(jìn)入的市場·

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項目管理能力·

管理合作方·

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土地獲取能力：·

新投資的項目·

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品牌管理能力：高效管理品牌·

建立在全國范圍內(nèi)的一致性品牌·

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學(xué)習(xí)與成長支持品牌管理的人力資源體系·

獎勵突出業(yè)績·

高級管理人才的吸引、保留和培養(yǎng)·

集團(tuán)內(nèi)部核心人力資源體系的一致性·

員工的滿意度＞80％·

招聘／提拔總助以上員工人數(shù)6人；·

中干領(lǐng)導(dǎo)力提升（領(lǐng)導(dǎo)力測評）·

關(guān)鍵崗位員工流失率＜5％·

關(guān)鍵人力資源制度的優(yōu)化（激勵機制）·

某集團(tuán)公司層面的戰(zhàn)略業(yè)績指標(biāo)戰(zhàn)略框架戰(zhàn)略目的目標(biāo)衡量指標(biāo)指過程控制__計劃管理集團(tuán)及各子公司均設(shè)有計劃督辦崗位,負(fù)責(zé)組織各項目及部門制定月度工作計劃;項目制定整體工作計劃（時間一般會跨年度）每月檢查計劃完成情況，并召開月度例會或編制督辦月報部門經(jīng)理定期檢查員工的月度計劃完成情況，子公司進(jìn)行月度考核過程控制__計劃管理集團(tuán)及各子公司均設(shè)有計劃督辦崗位,負(fù)責(zé)考評程序目標(biāo)自我評分上級評分溝通反饋部門述職會反饋部門考績分上級評分部門述職報告目標(biāo)溝通反饋360度考評自評分崗位能力模型個人考核部門考核勝任能力評估個人工作總結(jié)上級評分考評程序目標(biāo)自我評分上級評分溝通反饋部門述職會反饋部門考績分績效面談的問題績效面談的意義（它與日常的工作溝通有什么不同？必須要做績效面談嗎？不做有什么害處呢？）（大部分管理者都認(rèn)為工作中的溝通更重要，如果溝通已經(jīng)比較充分，不必再進(jìn)行績效面談了。這種認(rèn)識對嗎？）績效溝通包含的內(nèi)容（績效面談要溝通什么？什么是一定要說的？什么是不用說的）下屬對自己的職業(yè)發(fā)展非常關(guān)心，但是中層感覺難以清晰地描述他們的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃？怎么辦？績效溝通難在哪里？（為什么很多管理者不愿意做績效溝通？難在哪里？如何克服這些困難？練習(xí)）——下屬對考核結(jié)果評C不理解，不認(rèn)同，怎么辦？）績效面談的問題績效面談的意義（它與日常的工作溝通有什么不同？績效面談—幫助下屬成功3、你最希望上司表現(xiàn)出的行為/態(tài)度是什么？讓我們回答三個問題：你害怕的很可能是你的下屬也害怕，而你的期望也很有可能也是你的下屬的期望！2、你希望你的上司與你面談你的績效情況嗎？為什么？1、你對績效面談最害怕的是什么？績效面談—幫助下屬成功3、你最希望上司表現(xiàn)出的行為/態(tài)度是什信息解釋/評估輔導(dǎo)提高績效關(guān)于行為的事實解釋或評估該行為所造成的影響探索新的行為以提高績效反饋反饋與輔導(dǎo)與績效提高的關(guān)系成功的經(jīng)理人總是愿意付出時間去進(jìn)行反饋和輔導(dǎo)！信息解釋/評估輔導(dǎo)提高績效關(guān)于行為的事實解釋或評估該行為所造為什么要給予反饋？RecognizedStrengthsHiddenStrengthsDevelopmentAreasBlindSpot–Potential/Threats?為什么要給予反饋？RecognizedStrengthsH需要與員工溝通的信息四種類型的評估結(jié)果HiddenStrengthsRecognizedStrengthsBlindSpotsDevelopmentNeeds（對績效水平的）自我認(rèn)知績效水平高高低下屬對其績效的評價沒有上司高員工沒有意識到自己的績效很好下屬和上司一致認(rèn)為這是做得很好的地方下屬對其績效的評價比上司高員工需要提高的地方下屬和/或上司認(rèn)識到這是需要改進(jìn)的地方需要與員工溝通的信息四種類型的評估結(jié)果HiddenStre經(jīng)驗之談有效的輔導(dǎo)技能好的輔導(dǎo)者:善于傾聽能問好問題注意自己的口頭和身體語言能看到并肯定員工優(yōu)長引導(dǎo)員工向前看善于營造一個良好的溝通氣氛時刻關(guān)注過程和進(jìn)展經(jīng)驗之談有效的輔導(dǎo)技能好的輔導(dǎo)者:善于傾聽關(guān)鍵在于問題而不是答案造成這個問題的原因是什么?你將召集你的團(tuán)隊討論這個，對吧?你試過所有其它方法了嗎?你還需要引入誰來一起解決這個問題?先確認(rèn)信息難道不是更好嗎?客戶是誰？他們需要什么?我們的目的是什么?你是否對對這件事控制得很好?下一步應(yīng)該做些什么?哪些是好的問題?不好的問題應(yīng)該怎么修改?關(guān)鍵在于問題而不是答案造成這個問題的原因是什么?哪些是好的問關(guān)鍵在于問題而不是答案造成這個問題的原因是什么?你將召集你的團(tuán)隊討論這個，對吧?你將如何動員你的團(tuán)隊來一起解決?你試過所有其它方法了嗎?你已經(jīng)試過了什么辦法?你還需要引入誰來一起解決這個問題?先確認(rèn)信息難道不是更好嗎?你將如何利用這些信息?客戶是誰？他們需要什么?我們的目的是什么?你是否對對這件事控制得很好?情況進(jìn)展得怎么樣?下一步應(yīng)該做些什么?關(guān)鍵在于問題而不是答案造成這個問題的原因是什么?不同性格員工的談話技巧領(lǐng)導(dǎo)型追隨型控制型懷疑型喜歡責(zé)任回避責(zé)任喜歡冒險避免冒險不同性格員工的談話技巧領(lǐng)導(dǎo)型追隨型控制型懷疑型喜歡責(zé)任回避責(zé)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的五個RRoutemapReadinesscriteriaReal-timeinformationResourcesfordevelopmentRealshotatmakingit下屬上司經(jīng)理人在下屬職業(yè)發(fā)展規(guī)劃中的角色可能的路徑衡量成熟性的標(biāo)準(zhǔn)及時的信息發(fā)展所需的資源實施方案職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與績效管理結(jié)合，極大地有助于對員工的激勵職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的五個RRoutemapReadinessc點評與總結(jié)：反饋的技巧表現(xiàn)出真誠的關(guān)心或欣賞及時/當(dāng)時反饋予以充分討論行動導(dǎo)向多就事論事，少評判具體化：解釋為什么要改變或不變？與對方確認(rèn)下一步行動計劃點評與總結(jié)：反饋的技巧表現(xiàn)出真誠的關(guān)心或欣賞及時/當(dāng)時反饋予績效評估中的問題1、評C很痛苦2、評A、B、C、D有臺階不好，結(jié)果都是B，區(qū)別不出來。建議以分?jǐn)?shù)來評，如評3.8分;4.5分，以便區(qū)分。（現(xiàn)在都是B，區(qū)分不出來）3、給子公司評價時不敢評C，因為擔(dān)心評C后子公司對集團(tuán)有意見，今后工作難以開展。怎么辦？4、考核結(jié)果出來了，應(yīng)該獎懲嚴(yán)明?，F(xiàn)在感覺負(fù)激勵太少了?？冃гu估中的問題1、評C很痛苦績效評估--做一個明察善辨的管理者常見的錯誤：光環(huán)/觸角效應(yīng)在某一方面或目標(biāo)的突出/不好績效，可能影響主管對員工其它方面/目標(biāo)所取得的成績的印象過松/過嚴(yán)和趨中效應(yīng)打分過于松散，過于嚴(yán)格，或者全部居中“跟我差不多”效應(yīng)主管將員工看成與自己差不多人對比效應(yīng)主管將一個員工的績效與另一個員工的績效相比較近期效應(yīng)主管不適當(dāng)?shù)貙⒅攸c放在了最近發(fā)生的好的或不好的事件上績效評估的過程，是一個組織和一個管理者克服自身偏見的過程績效評估--做一個明察善辨的管理者常見的錯誤：績效評估的過程管理績效不好的員工管理績效不好的員工的作用對整個公司提出更高的要求傳達(dá)公司不希望情況的信息激勵高績效員工的最高效低成本的辦法!建議對績效不好員工的管理原則對于在一個績效周期里表現(xiàn)不好的員工:

給予績效反饋并跟蹤績效改善情況對于在兩個績效周期里連續(xù)表現(xiàn)不好的員工:

如果績效沒有改善將要求其離職對于在三個績效周期里連續(xù)表現(xiàn)不好的員工：離職管理低績效的員工和管理高績效的員工同樣重要！管理績效不好的員工管理績效不好的員工的作用建議對績效不好員工準(zhǔn)備績效評估進(jìn)行績效評估會談對評估結(jié)果進(jìn)行跟蹤績效評估會談程序準(zhǔn)備績效評估會談應(yīng)包括：要求員工對目標(biāo)和能力方面進(jìn)行自評獲取員工和其他人的反饋意見完成績效評估表必要時，與您的上級進(jìn)行討論，達(dá)成一致意見安排時間，選擇不易被打擾的地點與員工會面準(zhǔn)備績效評估進(jìn)行績效評估會談對評估結(jié)果進(jìn)行跟蹤績效評估會談程績效評估會談之前是否擁有足夠的有關(guān)該員工績效的信息？如果沒有，哪里獲得？我是否明確員工的目標(biāo)？及其完成情況？員工的強項在哪？弱點？整體印象？是否清楚地了解員工的工作成果？是否能夠清楚地進(jìn)行溝通？員工可能會有什么樣的問題？我是否能夠回答或提供幫助？會議預(yù)期達(dá)成什么結(jié)果？幫助員工準(zhǔn)備年度績效評估！回顧自己的主要崗位職責(zé)回顧自己年初制定的績效目標(biāo)回顧在整個績效周期內(nèi)為實現(xiàn)目標(biāo)所采取的行動總結(jié)取得的成績和需要進(jìn)一步提高的領(lǐng)域回顧主管/經(jīng)理在提高自己工作效率和工作滿意度方面提供的支持提供任何能夠幫助自己提高績效、效率或增強工作滿意度方面的意見或建議上司的準(zhǔn)備下屬的準(zhǔn)備績效評估會談之前是否擁有足夠的有關(guān)該員工績效的信息？如果沒有Follow-upontheReview準(zhǔn)備績效評估進(jìn)行績效評估會談對評估結(jié)果進(jìn)行跟蹤開場白討論總結(jié)績效評估會談在進(jìn)行年終績效評估時，應(yīng)與員工在約定的時間和地點見面盡量讓員工放松逐個討論目標(biāo)，詢問員工有任何問題詢問員工在勝任能力方面的強項和弱項強調(diào)強項，對有待提高的方面進(jìn)行總結(jié)對勝任能力進(jìn)行討論并打分詢問員工對整個評估情況的感覺要求員工寫下自己的意見，并在評估表上簽字Follow-upontheReview準(zhǔn)備績效評估進(jìn)最后的階段是進(jìn)行跟蹤，應(yīng)：將評估表抄送員工一份然后送人力資源部存檔與員工共同制定下一年度的績效目標(biāo)準(zhǔn)備績效評估進(jìn)行績效評估會談對評估結(jié)果進(jìn)行跟蹤績效評估會談最后的階段是進(jìn)行跟蹤，應(yīng)：準(zhǔn)備績效評估進(jìn)行績效評估會談對評估年度業(yè)績考核半年業(yè)績考核年終獎金其他長期激勵評先機會特殊福利半年獎金考評結(jié)果de應(yīng)用（考核與薪酬、任用的掛鉤方式）勝任能力考核工資調(diào)整職位晉升培訓(xùn)年度業(yè)績考核半年業(yè)績考核年終獎金半年獎金考評結(jié)果de應(yīng)用（考績效管理體系變革思路逐步夯實績效管理體系的基礎(chǔ)和前提條件1、強化戰(zhàn)略規(guī)劃管理，逐步完善戰(zhàn)略規(guī)劃功能；強化戰(zhàn)略溝通2、強化經(jīng)營規(guī)劃、計劃與預(yù)算管理3、規(guī)范組織管理4、整合業(yè)務(wù)流程5、樹立績效管理新觀念：績效管理的主體是全體員工，尤其是全體管理者績效管理不等同于績效獎金分配績效管理不等同于績效考核，考核只是績效管理的一個具體環(huán)節(jié)

最佳的績效管理主導(dǎo)部門是HR部門？運營管理部門？其他部門？績效管理體系變革思路逐步夯實績效管理體系的基礎(chǔ)和前提條件遠(yuǎn)景：你是誰？你想成為誰？你能成為誰？企業(yè)的遠(yuǎn)景！使命：存在的價值和理由？價值？企業(yè)的使命！目標(biāo)：企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)示例2007年2008年2009年2010年2011年2015年凈利潤（億元）凈資產(chǎn)（億元）銷售收入（億元）城市個數(shù)項目個數(shù)各級各類人才需求現(xiàn)有各級各類人才數(shù)資源需求（錢、地、人）資源規(guī)劃、職能規(guī)劃績效管理體系變革思路—理清戰(zhàn)略1遠(yuǎn)景：你是誰？你想成為誰？你能成為誰？企業(yè)的遠(yuǎn)景！2007年業(yè)態(tài)組合區(qū)域布局價值鏈選擇產(chǎn)品業(yè)務(wù)選擇、產(chǎn)品、區(qū)域、價值鏈、組織能力組合模型績效管理體系變革思路—理清戰(zhàn)略2核心能力選擇產(chǎn)業(yè)選擇業(yè)態(tài)組合區(qū)域布局價值鏈選擇產(chǎn)品業(yè)務(wù)選擇、產(chǎn)品、區(qū)域、價值鏈、組織能力土地獲取能力融資能力市場能力產(chǎn)品能力內(nèi)部管理能力人力資源培養(yǎng)能力戰(zhàn)略管理能力與標(biāo)桿對比,各項能力相對強弱的識別?與自身目標(biāo)對比,各項能力相對強弱的識別?績效管理體系變革思路—理清戰(zhàn)略3組土地獲取能力融資能力市場能力產(chǎn)品能力內(nèi)部管理能力人力資源培經(jīng)營戰(zhàn)略模式選擇經(jīng)營戰(zhàn)略模式內(nèi)生部分外生部分基于成本與費用基于收入基于利潤基于效率基于股東價值基于競爭基于顧客績效管理體系變革思路—理清戰(zhàn)略4經(jīng)營戰(zhàn)略模式選擇經(jīng)營戰(zhàn)略模式內(nèi)生部分外生部分基于成本與費用基影響銷售利潤率的因素影響資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的因素影響資產(chǎn)負(fù)債率的因素主營業(yè)務(wù)收入銷售凈額資金投入

主營業(yè)務(wù)成本

資金產(chǎn)出

資本結(jié)構(gòu)費用總資產(chǎn)

稅收

戰(zhàn)略設(shè)定及分解的業(yè)務(wù)指標(biāo)體系（績效管理主業(yè)務(wù)指標(biāo)體系）舉例1ROE銷售利潤率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負(fù)債率影響銷售利潤率的因素影響資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的因素影響資產(chǎn)負(fù)債率的因素乘數(shù)

工作類目影響方面深層作用因子對銷售利潤率的影響對資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的影響對資產(chǎn)負(fù)債率的影響業(yè)務(wù)作用因子管理作用因子可研戰(zhàn)略定位運營模式戰(zhàn)略規(guī)劃管控模式市場調(diào)研IT系統(tǒng)土地市場細(xì)分流程控制市場定位制度規(guī)范投資布局人員配備策劃投資結(jié)構(gòu)企業(yè)文化品牌傳播激勵控制設(shè)計可行性研究項目決策施工招投標(biāo)營銷策劃銷售設(shè)計管理工程管理銷售策略投融資運作交付財務(wù)運作物業(yè)服務(wù)

融資

管理

基數(shù)原有股本企業(yè)前景看好方可融來新資企業(yè)經(jīng)營安全性企業(yè)管理規(guī)范性新增股本股權(quán)融資企業(yè)經(jīng)營成長性企業(yè)管理先進(jìn)性戰(zhàn)略合作股本杠桿撬動少數(shù)股東權(quán)益，共同做大規(guī)模，共享利潤，共擔(dān)風(fēng)險項目盈利能力人才梯隊成長性每個部門及個人找到自己的貢獻(xiàn)點來！乘數(shù)影響方面深層作用因子對銷售利潤率的影響對資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的影基于香港模式的開發(fā)戰(zhàn)略設(shè)定及分解的指標(biāo)體系（績效管理主業(yè)務(wù)指標(biāo)體系）舉例2投入資本周轉(zhuǎn)率成本現(xiàn)金流銷售速度回款速度資金使用效率持有物業(yè)銷售現(xiàn)金流空置率持有期限租金水平資金占壓與沉淀資金閑置vs.儲備市場風(fēng)險大小匹配性開盤時間工程付款進(jìn)度工程進(jìn)度竣工時間設(shè)計周期施工周期報批報建策劃周期政府風(fēng)險產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化活動前置決策效率人工效能合作伙伴招標(biāo)周期并行工程分期開發(fā)規(guī)模簽約速度按揭放款速度價格、預(yù)期與需求彈性營銷傳播市場競爭度市場飽和度商業(yè)銷售銷售時機價格預(yù)測和執(zhí)行偏差及時的土地機會多項目節(jié)奏協(xié)調(diào)按揭保證金項目公司日常存款項目現(xiàn)金流峰值現(xiàn)金流偏差現(xiàn)金流平滑性其他占壓與沉淀資金的情況政府關(guān)系影響因素開發(fā)周期地價支付進(jìn)度質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)資金供給風(fēng)險限制資金調(diào)度的合作條款限制資金調(diào)度的開發(fā)貸款注釋：以上不考慮將投入資本進(jìn)行長期投資的情況經(jīng)驗曲線核心影響因素是經(jīng)營模式：香港模式PK美國模式基于香港模式的開發(fā)戰(zhàn)略設(shè)定及分解的指標(biāo)體系（績效管理主業(yè)務(wù)指績效管理體系變革思路—計劃管理建立和完善計劃管理體系（土地計劃、開發(fā)計劃、資金計劃、HR計劃、管理工作計劃等等）公司戰(zhàn)略規(guī)劃未來3~5年的規(guī)劃粗略的3~5年的財務(wù)預(yù)測各年度的總體目標(biāo)總體的業(yè)績評估參照每年更新1次公司經(jīng)營預(yù)算計劃當(dāng)年的計劃詳細(xì)的當(dāng)年預(yù)算詳細(xì)的當(dāng)年業(yè)績目標(biāo)重要的業(yè)績評估工具也許每季隨時更新績效管理體系變革思路—計劃管理建立和完善計劃管理體系（土地計公司高層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定公司財務(wù)業(yè)績期望目標(biāo)公司下達(dá)初步的期望業(yè)績指標(biāo)業(yè)務(wù)單元制定部門計劃及財務(wù)目標(biāo)匯總/質(zhì)詢/談判/修正單元計劃批準(zhǔn)各業(yè)務(wù)單元計劃季度/年度經(jīng)營業(yè)績考核及半年度計劃修訂分解、初定各單元的期望財務(wù)業(yè)績指標(biāo)，下達(dá)年度預(yù)算編制指導(dǎo)思想和要求提供各單元必要的技術(shù)協(xié)助及指導(dǎo)匯總各單元計劃；發(fā)現(xiàn)潛在問題及缺口，提出初步調(diào)整建議參與質(zhì)詢會，向公司領(lǐng)導(dǎo)提供分析及技術(shù)支持財務(wù)、經(jīng)營調(diào)度部門對各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營/預(yù)算計劃逐一質(zhì)詢?nèi)缬斜匾M(jìn)一步質(zhì)詢/協(xié)商；批準(zhǔn)計劃匯總修正過的各單元計劃，確保公司目標(biāo)的盡量實現(xiàn)最后確定成文，形成考核依據(jù)每季度進(jìn)行各單元逐一考核；在實際業(yè)績和計劃差異過大時進(jìn)行干預(yù)業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人陳述本單元經(jīng)營/預(yù)算計劃匯報本單元業(yè)績按需要參與考核會業(yè)務(wù)單元財務(wù)部門、營運中心在單元負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下按本部門戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)和總部期望目標(biāo)，起草經(jīng)營/預(yù)算計劃，匯總下屬業(yè)務(wù)單元及分部計劃按需要參與質(zhì)詢會修正本單元計劃為考核會準(zhǔn)備材料評審會考核會每月就各單元計劃完成情況進(jìn)行跟蹤；向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報明顯的業(yè)績差異設(shè)立本單元經(jīng)營/預(yù)算計劃目標(biāo)；直接領(lǐng)導(dǎo)單元的經(jīng)營/預(yù)算計劃批準(zhǔn)本單元計劃；呈報公司總部業(yè)務(wù)部/城市公司負(fù)責(zé)人(及財務(wù)部門)在業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人的直接領(lǐng)導(dǎo)下，制訂本業(yè)務(wù)單元經(jīng)營/預(yù)算計劃，匯總下屬分部計劃參與質(zhì)詢會，陳述本業(yè)務(wù)單元計劃修正本業(yè)部計劃匯報本業(yè)務(wù)單元業(yè)績例：公司高層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定公司財務(wù)業(yè)績期望目標(biāo)公司下達(dá)計劃閉環(huán)高層總部基層經(jīng)營管理信息逐級匯總、分析并向上反饋目標(biāo)、計劃、預(yù)算向下逐級分解計劃閉環(huán)高層總部基層經(jīng)營管理信息逐級匯總、分析并向上反饋目標(biāo)績效管理體系變革思路—關(guān)鍵環(huán)節(jié)設(shè)計1、明確績效管理的目的暴露企業(yè)和員工存在的問題使企業(yè)戰(zhàn)略落地，經(jīng)營管理目標(biāo)得以實現(xiàn)企業(yè)價值分配的基礎(chǔ)，員工獲得合理報酬的依據(jù)提高企業(yè)及全體員工管理水平及能力的有效工具2、績效管理的組織成立由公司高層、運營部門和HR部門相關(guān)員工組成的績效管理委員會，負(fù)責(zé)績效管理體系的變革方案審批；戰(zhàn)略目標(biāo)及年度目標(biāo)的提出及調(diào)整；公司高層及各部門年度目標(biāo)、計劃設(shè)定及調(diào)整的審批；績效考核結(jié)果的確認(rèn)等等強化運營部門的績效管理職能，使之成為部門及單位績效管理的主導(dǎo)部門HR部門是員工個人績效管理的主導(dǎo)部門全體員工均是自己的績效管理的責(zé)任主體3、指標(biāo)構(gòu)成：職業(yè)素養(yǎng)？能力？業(yè)績？績效管理體系變革思路—關(guān)鍵環(huán)節(jié)設(shè)計1、明確績效管理的目的4、績效管理的模式管理體系的成熟度與企業(yè)發(fā)展階段相應(yīng)的績效管理體系模式低中高非系統(tǒng)基于職責(zé)職責(zé)+計劃基于計劃平衡計分卡+計劃你們目前的合適位置？4、績效管理的模式管理體系的成熟度與企業(yè)發(fā)展階段相應(yīng)的績效管4、績效管理的模式（續(xù)）此表展開見下頁以設(shè)計管理部為例，說明各種績效管理模式下，相應(yīng)的考核指標(biāo)、方法的變化，以及對于企業(yè)的適用性4、績效管理的模式（續(xù)）此表展開見下頁以設(shè)計管理部為非系統(tǒng)模式部門（下屬公司）名稱：設(shè)計管理部考核指標(biāo)指標(biāo)公式/定義指標(biāo)類別數(shù)據(jù)來源評分方法權(quán)重考核周期備注工作進(jìn)度按進(jìn)度要求完成設(shè)計管理及其它部門相關(guān)工作的情況定性直接上級優(yōu)秀90-100分，良好75-90分，一般60-75分，需要改進(jìn)60以下40%季度

工作質(zhì)量設(shè)計管理及其它部門相關(guān)工作的質(zhì)量定性直接上級40%季度

設(shè)計費用控制委托設(shè)計項目的費用合理性定性直接上級20%

評價：過份簡單，無法為員工提供指引，無法為考核人提供評分依據(jù).非系統(tǒng)模式部門（下屬公司）名稱：設(shè)計管理部考核指標(biāo)指標(biāo)公式/職責(zé)模式部門（下屬公司）名稱：設(shè)計管理部KPI指標(biāo)考核指標(biāo)指標(biāo)公式/定義指標(biāo)類別數(shù)據(jù)來源評分方法權(quán)重考核周期備注設(shè)計管理工作完成情況設(shè)計管理工作完成的質(zhì)量、進(jìn)度、成本控制等綜合情況定性各部門提供有關(guān)信息，考核小組評分優(yōu)秀90-100分，良好75-90分，一般60-75分，需要改進(jìn)60以下100%50%季度

產(chǎn)品創(chuàng)新工作完成情況產(chǎn)品創(chuàng)新工作的成果數(shù)量與質(zhì)量定性15%季度限因設(shè)計失誤引起變更施工技術(shù)服務(wù)工作情況為施工提供有關(guān)技術(shù)服務(wù)的及時性、質(zhì)量等情況定性20%季度

招標(biāo)配合工作情況配合編制技術(shù)方案的及時性、質(zhì)量，及參與評標(biāo)、答疑工作的質(zhì)量、效率定性15%季度

評價:僅能為員工提供基本指引，評分依據(jù)仍然不清晰。職責(zé)模式部門（下屬公司）名稱：設(shè)計管理部KPI指標(biāo)考核指標(biāo)指職責(zé)+計劃模式部門（下屬公司）名稱：設(shè)計管理部KPI指標(biāo)考核指標(biāo)/計劃任務(wù)指標(biāo)公式/定義指標(biāo)類別標(biāo)準(zhǔn)值數(shù)據(jù)來源實際完成情況評分方法權(quán)重考核周期備注設(shè)計成本控制計劃（計劃設(shè)計成本/實際設(shè)計成本）*100定量100%財務(wù)部

直接計算得分

15%季度

設(shè)計變更成本控制計劃（當(dāng)期工程總成本－設(shè)計變更增加成本）/[當(dāng)期工程總成本*(1-目標(biāo)值)]定量1%成本管理部

直接計算得分20%季度限因設(shè)計失誤引起的變更產(chǎn)品創(chuàng)新工作完成情況產(chǎn)品創(chuàng)新工作的成果數(shù)量與質(zhì)量定性優(yōu)秀90-100分，良好75-90分，一般60-75分，需要改進(jìn)60以下直接上級

考核小組直接評分15%

施工技術(shù)服務(wù)工作情況為施工提供有關(guān)技術(shù)服務(wù)的及時性、質(zhì)量等情況定性工程管理部

季度

招標(biāo)項目配合工作情況配合招標(biāo)項目進(jìn)行施技術(shù)方案編制、參與評標(biāo)工作情況

招標(biāo)采購產(chǎn)

X項目施工圖設(shè)計計劃按計劃規(guī)定時間提交合格的施工圖圖紙定量3月20日前向工程部交付圖紙業(yè)務(wù)管理中心

每延遲一天扣10分20%月度

X項目園林設(shè)計計劃按計劃規(guī)定時間提交合格的園林圖紙定量3月25日前向工程部交付圖紙業(yè)務(wù)管理中心

每延遲一天扣10分15%月度

評價：為員工提供比較充分的指引，考核的依據(jù)較充分，考核內(nèi)容較全面。職責(zé)+計劃模式部門（下屬公司）名稱：設(shè)計管理部KPI指標(biāo)考核計劃管理模式部門（下屬公司）名稱：設(shè)計管理部計劃指標(biāo)計劃任務(wù)指標(biāo)公式/定義指標(biāo)類別標(biāo)準(zhǔn)值數(shù)據(jù)來源實際完成情況評分方法權(quán)重考核周期備注設(shè)計成本控制計劃（目標(biāo)設(shè)計成本/實際設(shè)計成本）*100定量100%財務(wù)部

直接計算得分100%25%月度

設(shè)計變更成本控制計劃（當(dāng)期工程總成本－設(shè)計變更增加成本）/[當(dāng)期工程總成本*(1-目標(biāo)值)]定量1%成本管理部

直接計算得分25%月度限因設(shè)計失誤引起的變更X項目施工圖設(shè)計計劃按計劃規(guī)定時間提交合格的施工圖圖紙定量3月20日前向工程部交付圖紙業(yè)務(wù)管理中心

每延遲一天扣10分15%月度必須明確設(shè)計質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)X項目園林設(shè)計計劃按計劃規(guī)定時間提交合格的園林圖紙定量3月25日前向工程部交付圖紙業(yè)務(wù)管理中心

每延遲一天扣10分15%月度必須明確設(shè)計質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)招標(biāo)項目配合計劃按計劃要求的時間，按要求的質(zhì)量完成招標(biāo)項目配合工作定量3月10日完成技術(shù)方案編制，25日完成評標(biāo)

每項延遲一天扣10分5%月度計劃的制定難以準(zhǔn)確，情況變化多產(chǎn)品創(chuàng)新計劃完成率申報產(chǎn)品創(chuàng)新項/目標(biāo)申報產(chǎn)品創(chuàng)新項*100定量2集團(tuán)創(chuàng)新研究部

直接計算得分15%月度計劃的制定難以準(zhǔn)確

評價：考核指標(biāo)明確、量化，但要求計劃比較準(zhǔn)確、覆蓋面廣計劃管理模式部門（下屬公司）名稱：設(shè)計管理部計劃指標(biāo)計劃任務(wù)平衡計分卡+計劃模式部門（下屬公司）名稱：設(shè)計管理部KPI指標(biāo)BSC緯度考核指標(biāo)/計劃任務(wù)指標(biāo)公式/定義指標(biāo)類別標(biāo)準(zhǔn)值數(shù)據(jù)來源評分方法權(quán)重考核周期備注財務(wù)類設(shè)計成本控制率（目標(biāo)設(shè)計成本/實際設(shè)計成本）*100定量100%財務(wù)部直接計算得分100%15%季度

設(shè)計變更成本增加率（當(dāng)期工程總成本－設(shè)計變更增加成本）/[當(dāng)期工程總成本*(1-目標(biāo)值)]定量1%成本管理部直接計算得分15%季度限因設(shè)計失誤引起的變更

季度

客戶/市場類產(chǎn)品設(shè)計綜合評價當(dāng)期設(shè)計產(chǎn)品在外觀、戶型、造價等方面的表現(xiàn)定性80集團(tuán)創(chuàng)新研究部實際評分/目標(biāo)值*10015%季度規(guī)模大時，成立專門的小組進(jìn)行評價內(nèi)部客戶滿意度下游部門對所提供技術(shù)服務(wù)、支持的滿意度定性80內(nèi)部客戶滿意度評價實際評分/目標(biāo)值*10010%季度

流程/內(nèi)部管理類X項目施工圖設(shè)計按計劃規(guī)定時間提交合格的施工圖圖紙定量3月20日前向工程部交付圖紙業(yè)務(wù)管理中心每延遲一天扣10分15%月度

X項目園林設(shè)計按計劃規(guī)定時間提交合格的園林圖紙定量3月25日前向工程部交付圖紙業(yè)務(wù)管理中心每延遲一天扣10分15%月度

創(chuàng)新成長類產(chǎn)品創(chuàng)新項申報產(chǎn)品創(chuàng)新項/目標(biāo)申報產(chǎn)品創(chuàng)新項*100定量2集團(tuán)創(chuàng)新研究部直接計算得分10%季度

培訓(xùn)計劃完成率考核期內(nèi)部門員式工按要求參加培訓(xùn)的比率定量90%人力資源部低于95%時，每缺勤一人次扣5分5%季度

評價：考核內(nèi)容全面、均衡，能有效支持公司的長遠(yuǎn)發(fā)展，適用于戰(zhàn)略管理、計劃管理等體系比較成熟時采用。平衡計分卡+計劃模式部門（下屬公司）名稱：設(shè)計管理部KPI指4、績效管理的模式（續(xù)）模式目標(biāo)指標(biāo)體系基礎(chǔ)工作計劃+職責(zé)建立簡單易行、符合企業(yè)現(xiàn)狀的績效管理體系項目公司建立BSC業(yè)務(wù)部門建立以計劃為主，職責(zé)為輔的指標(biāo)體系支持部門建立以職責(zé)和計劃并重的指標(biāo)體系計劃管理體系的逐步完善，部門、崗位職責(zé)體系、業(yè)務(wù)流程體系的建立平衡計分卡+計劃建立能支持企業(yè)戰(zhàn)略實施、持續(xù)發(fā)展的績效管理體系從平衡計分卡的四個緯度建立公司、部門級指標(biāo)體系根據(jù)部門指標(biāo)分析，以計劃為主建立崗位指標(biāo)體系戰(zhàn)略管理體系的建立、企業(yè)戰(zhàn)略的明確與清晰化基礎(chǔ)管理體系的成熟與完善注：計劃類指標(biāo)來自于當(dāng)期計劃；職責(zé)類指標(biāo)來自于部門、崗位的核心職責(zé)和關(guān)鍵流程，根據(jù)部門和崗位的產(chǎn)出界定4、績效管理的模式（續(xù)）模式目標(biāo)指標(biāo)體系基礎(chǔ)工作計劃+職責(zé)建4、績效管理的模式（續(xù)）企業(yè)戰(zhàn)略選擇集團(tuán)總部計劃：季度、年度、多年集團(tuán)總部指標(biāo)庫：財務(wù)、客戶、流程、能力下屬公司或項目計劃：季度、年度、多年下屬公司或項目指標(biāo)庫：財務(wù)、客戶、流程、能力集團(tuán)職能部門計劃：季度、年度、多年集團(tuán)職能部門指標(biāo)庫：1、與主業(yè)務(wù)部門的收益、進(jìn)度、成本、質(zhì)量相關(guān)的指標(biāo)；2、當(dāng)期重要工作計劃指標(biāo)；3、重要職責(zé)庫各崗位：1、計劃；2、職責(zé)逐級向上關(guān)聯(lián)績效指標(biāo)庫結(jié)構(gòu)4、績效管理的模式（續(xù)）企業(yè)戰(zhàn)略選擇集團(tuán)總部計劃：下屬公司或5、考核周期高層：中層基層員工單位及部門：6、考核關(guān)系原則上，直接上司考核下屬部門之間相互考核？7、強制分布？8、績效面談制作統(tǒng)一的面談表要求必須進(jìn)行面談，并作面談記錄隔級上級審核直接下級對間接下級的績效面談記錄績效面談記錄作為重要文件由人力資源部門保存9、個人績效與部門績效關(guān)聯(lián)？5、考核周期9、個人績效與部門績效關(guān)聯(lián)？（續(xù)）原則：部門所有員工的考核平均得分Y，應(yīng)該與部門考核得分Z一致分?jǐn)?shù)調(diào)整方法：某部門某員工的考核得分為A，則其調(diào)整后得分A’=A*(Z/Y)利：員工考核得分與部門考核得分緊密相關(guān)，并可在一定程度上消除各部門主管評分尺度不一的影響弊：計算較復(fù)雜9、個人績效與部門績效關(guān)聯(lián)？（續(xù)）原則：部門所有員工的考核平案例中海、金地、萬科績效管理案例案例中海、金地、萬科績效管理案例激勵管理研討激勵管理研討3000米賽馬，參賽的馬勢均力敵，騎士也勢均力敵。距離馬用餐及比賽前約半小時，你手中有一大抱馬愛吃的素菜和一根馬鞭，你的策略是：先喂飽馬，再比賽，不用鞭先喂飽馬，再比賽，用鞭先喂半飽馬，再比賽，不用鞭先喂半飽馬，再比賽，用鞭不喂馬，再比賽，不用鞭不喂馬，再比賽，用鞭先喂半飽馬，再比賽，不用鞭，馬前掛半抱素菜先喂半飽馬，再比賽，用鞭，馬前掛半抱素菜不喂馬，再比賽，不用鞭，馬前掛一大抱素菜不喂馬，再比賽，用鞭，馬前掛一大抱素菜思考：你認(rèn)為哪個是最佳策略？原因？激勵觀念調(diào)查3000米賽馬，參賽的馬勢均力敵，騎士也勢均力敵。距離馬用餐激勵需求調(diào)查你自己你的員工（）工資/獎金（）（）福利（）（）工作環(huán)境（）（）同事關(guān)系（）（）好領(lǐng)導(dǎo)（）（）公司未來（）（）工作趣味（）（）特長發(fā)揮程度（）（）工作挑戰(zhàn)（）（）工作社會地位（）（）提升（）（）培訓(xùn)（）（）其它（請注明）（）激勵因素重要性排序激勵需求調(diào)查你自己激勵能力調(diào)查尊重下級的工作和創(chuàng)新并及時告知其進(jìn)步對下級的錯位，提出建設(shè)性的批評給夏季提供發(fā)揮積極性的機會定期關(guān)心/賞識下級，征求意見支持下級獲得自信和尊嚴(yán)向下級表示我的信心重視自己的諾言常開部門會肯定下級工作的重要性指導(dǎo)下級克服困難和缺點使下級知道其建議受到重視鼓勵下級努力奮斗是否支持下級抱怨不公平企業(yè)內(nèi)部發(fā)生問題時，是否及時給下級提出建議是否及時把高層的要求傳達(dá)給下級我的下級是否能主動/創(chuàng)造性地解決問題下級是否會提建議下級是否會主動承擔(dān)責(zé)任我不在時，下級是否努力工作下級是否能獨立解決問題激勵能力調(diào)查尊重下級的工作和創(chuàng)新并及時告知其進(jìn)步激勵效果調(diào)查上級是否關(guān)心你和你的工作為了下級，上級常得罪人嗎上級是否了解你的工作性質(zhì)和程序上級從來沒有在公眾場合對下級發(fā)火嗎上級是否常稱贊你的工作上級批判人時總是時人心服口服嗎上級與你的關(guān)系是否融洽上級對下級均尊重嗎上級是否給你提建議你為自己的上級自豪嗎上級是否注意你的情緒變化每個員工的待遇公平嗎上級是否給你自由來決定工作方式員工離職率高嗎上級是否使你看到發(fā)展前景工作能否發(fā)揮你的專長上級決策時是否征求意見是否覺得你是公司的一份子上級是否值得信賴只要努力工作，就不會被辭退嗎你是否了解公司政策和措施你的努力能得到回報嗎在公司的發(fā)展機會多嗎你是否建議你的友人加入本公司公司對員工的利益照顧嗎激勵效果調(diào)查上級是否關(guān)心你和你的工作原創(chuàng)激勵指數(shù)理論一、激勵的游戲指數(shù)（開發(fā)測量量表）二、激勵的宗教指數(shù)（開發(fā)測量量表）：宗教為何長盛不衰？原創(chuàng)激勵指數(shù)理論一、激勵的游戲指數(shù)（開發(fā)測量量表）原創(chuàng)激勵指數(shù)理論（續(xù)）低激勵游戲指數(shù)高

激勵宗教指數(shù)高原創(chuàng)激勵指數(shù)理論（續(xù)）低激勵游戲激勵體系總體框架一、機會激勵1、縱向機會：職務(wù)和專業(yè)級別向上提升的機會2、橫向發(fā)展的機會：A、公司快速擴張持續(xù)地為各級員工創(chuàng)造機會B、各職能系列人員與經(jīng)營管理系列人員的對流（橫向輪崗）為各級員工創(chuàng)造機會C、大力發(fā)展內(nèi)部講師、導(dǎo)師、教練、研究員隊伍，為各級員工創(chuàng)造機會二、無形的價值激勵1、員工個人品牌價值隨著公司的品牌價值提升而提升2、員工個人能力隨著公司的發(fā)展而提升3、員工個人的自豪感和成就感隨著公司的持續(xù)成功而不斷提升三、有形的價值激勵能力品牌成就感方向業(yè)績授權(quán)、參與認(rèn)同支付形式基于歷史和現(xiàn)實基于未來和潛在獎金轉(zhuǎn)股計劃、業(yè)績股票計劃、獎勵股票計劃、延期支付計劃、員工持股計劃、經(jīng)營者持股獎金遞延計劃、業(yè)績單元計劃、薪酬（年薪制）津貼福利限制性股票、股票期權(quán)、股票期股虛擬股票、股票增值權(quán)權(quán)益性支付非權(quán)益性支付激勵體系總體框架一、機會激勵能力品牌成就感方向有形價值激勵有形價值激勵目錄★有形價值激勵框架★

主要有形價值激勵模式★

如何選擇激勵模式★權(quán)益性激勵模式設(shè)計的原則、關(guān)鍵流程★

案例研究★

薪酬體系目錄★有形價值激勵框架有形價值激勵框架激勵取向支付形式

基于歷史和現(xiàn)實

基于未來和潛在權(quán)益性支付非權(quán)益性支付

獎金轉(zhuǎn)股計劃、業(yè)績股票計劃、獎勵股票計劃、延期支付計劃、員工持股計劃、經(jīng)營者持股獎金遞延計劃、業(yè)績單元計劃、薪酬（年薪制）津貼福利

限制性股票、股票期權(quán)、股票期股

虛擬股票、股票增值權(quán)有形價值激勵框架激勵取向支付形式基于歷史和現(xiàn)實基于未來和主要有形價值激勵模式1★獎金轉(zhuǎn)股計劃將經(jīng)營者當(dāng)年年終獎金的一定比例轉(zhuǎn)增為企業(yè)的新增股份，華為曾用這種方法★業(yè)績股票計劃公司確定合理的年度業(yè)績目標(biāo)，如果激勵對象在考核時達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，公司授予其一定數(shù)量的股票或提取一定獎勵基金購買公司股票。業(yè)績股票需要鎖定一定年限之后才可兌現(xiàn)（夏新電子）★獎勵股票計劃根據(jù)員工一段時期內(nèi)對公司的貢獻(xiàn)，公司無償贈與貢獻(xiàn)較大的員工一定數(shù)量的公司股份。公司可以附加一定限制條件（03-P36，四川禾嘉集團(tuán)）★延期支付計劃公司將受益人的部分薪酬、獎金、紅利等收入按公司當(dāng)日股票市價折算成股票，存入公司為受益人單獨設(shè)立的延期支付帳戶。在既定期限或收益人退休后，公司再以股票或折現(xiàn)成現(xiàn)金支付給受益人（03-P42，武漢中商、中百、鄂武商）主要有形價值激勵模式1★獎金轉(zhuǎn)股計劃主要有形價值激勵模式2★員工持股ESOP，EmployeeStockOwnershipPlan由企業(yè)內(nèi)部員工出資認(rèn)購本公司部分股權(quán)，并委托員工持股會(或信托機構(gòu)等中介組織)作為社團(tuán)法人托管運作，集中管理；員工持股管理委員會（或理事會）作為社團(tuán)法人進(jìn)入董事會參與按股分享紅利的一種新型股權(quán)形式（03-P28，上海大眾公用；04-P22，山東海龍）★經(jīng)營者持股公司給與有較大貢獻(xiàn)的高級管理者購買公司股份的權(quán)力。個人出資購買，并由公司代為管理。鎖定其結(jié)束后，可以轉(zhuǎn)讓或兌現(xiàn)MBO(ManagementBuy—outs，又稱管理層收購)是杠桿收購（LBO)的一種，也是經(jīng)營者持股的極端形式。是指目標(biāo)公司的管理層利用自有資金或外部融資所獲資金購買目標(biāo)公司的股份，進(jìn)而改變目標(biāo)公司的所有權(quán)結(jié)構(gòu)、控制權(quán)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，進(jìn)而達(dá)到重組本公司并獲得預(yù)期收益的一種收購行為。其成功的關(guān)鍵是用小資金撬動大資金來解決購股資金來源問題。監(jiān)管機構(gòu)基本叫停MBO（03-P20，浙江創(chuàng)業(yè)；TCL）主要有形價值激勵模式2★員工持股ESOP，Employe主要有形價值激勵模式3★限制性股票公司向員工無償授予一定數(shù)量的公司股票，但該等股票在購入、歸屬等方面受到一定限制，或在某些普通股東權(quán)利方面受到一定限制

，見萬科案例★股票期權(quán)（海外上市公司常用）公司給與受益人購買本公司股票的權(quán)力，獲此權(quán)力的受益人可以在約定的時期內(nèi)，以事先約定的價格購買約定數(shù)量的公司股票，也可以放棄購買權(quán)。中國網(wǎng)通、浪潮國際、TCL?！锕善逼诠晒竞图顚ο髤f(xié)商確定股票購買價格，在未來一段時期內(nèi)由激勵對象以多種方式（個人出資、貸款、獎勵轉(zhuǎn)化等）獲取一定數(shù)量的本公司股票。在還清購買期股費用前，購買對象不享有股份所得的權(quán)利★虛擬股票公司授予激勵對象一種“虛擬”的股票，受益人據(jù)此享受一定數(shù)量的分紅權(quán)和股價升值收益。但虛擬股票沒有所有權(quán)和表決權(quán)，不能轉(zhuǎn)讓和出售，在離開企業(yè)時自動失效主要有形價值激勵模式3★限制性股票主要有形價值激勵模式4★股票增值權(quán)公司允許激勵對象在規(guī)定時間內(nèi)，按規(guī)定數(shù)量獲得股票價格上升帶來的收益。一般以現(xiàn)金的形式兌現(xiàn)（04-P26中石化；招商銀行；建行；中行）★獎金遞延公司確定合理的年度業(yè)績指標(biāo)，如果激勵對象在考核時達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，公司從利潤中提起一定比例的現(xiàn)金，有條件地分諾干年度地授予激勵對象（金地）★業(yè)績單元計劃公司確定合理的年度業(yè)績指標(biāo)，如果激勵對象在考核時達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，公司從利潤中提起一定比例的現(xiàn)金授予激勵對象（金地超產(chǎn)獎）主要有形價值激勵模式4★股票增值權(quán)主要有形價值激勵模式5模式定義操作重點操作流程模式特點操作風(fēng)險經(jīng)營者持股員工持股獎金轉(zhuǎn)股獎勵股票延期支付業(yè)績股票業(yè)績單元限制股票獎金遞延股票期權(quán)股票期股股票增值權(quán)虛擬股票主要有形價值激勵模式5模式定義操作重點操作流程模式特點操作風(fēng)如何選擇激勵模式如何選擇激勵模式權(quán)益性激勵模式設(shè)計的原則及關(guān)鍵環(huán)節(jié)1原則股權(quán)激勵必須從整體上通盤考慮，有利于公司股權(quán)結(jié)構(gòu)和控制權(quán)的穩(wěn)定因為關(guān)鍵人員對公司的成敗影響重大，所以期權(quán)以激勵關(guān)鍵人員為主個人的長遠(yuǎn)利益和公司的長遠(yuǎn)利益相聯(lián)系個人的收益必須和公司價值的增長相聯(lián)系，并和個人的崗位業(yè)績相結(jié)合根據(jù)激勵與約束相對稱的原則，個人也必須付出一定的成本，并承擔(dān)一定的風(fēng)險除了針對公司現(xiàn)有人員外，還要考慮未來新加入公司的優(yōu)秀骨干人員的激勵問題權(quán)益性激勵模式設(shè)計的原則及關(guān)鍵環(huán)節(jié)1原則權(quán)益性激勵模式設(shè)計的原則及關(guān)鍵環(huán)節(jié)2關(guān)鍵環(huán)節(jié)股權(quán)結(jié)構(gòu)的確定：在實踐操作中，股權(quán)結(jié)構(gòu)的確定是非常關(guān)鍵的一個問題，除了涉及國家法律和政策的規(guī)定外，還涉及到公司控制權(quán)的問題，特別是一些民營企業(yè)和小型成長型公司，稍有不慎，就會帶來隱患股權(quán)性質(zhì)的確定：股權(quán)的性質(zhì)如何介定，股權(quán)領(lǐng)受人是否具有所有權(quán)、分紅權(quán)、表決權(quán)，會直接影響到控制權(quán)之爭實施股票期權(quán)計劃的股票來源：通常采用三種方式取得實施股票期權(quán)計劃所需之股份：一種方式是向內(nèi)部發(fā)行新股，二是通過留存股票賬戶回購股份，三是大股東轉(zhuǎn)讓。在我國，受原有政策法律限制，上市公司實施起來難度較大，新《公司法》和《上市公司股權(quán)激勵辦法》實施以后，上市公司實施股權(quán)激勵有了法律依據(jù)股權(quán)激勵對象的確定：盡管股權(quán)激勵的對象明確為公司的高管層和核心人員，但如何確定這些人，實踐中確是非常難的一件事股票期權(quán)的行權(quán)與出售：行權(quán)和出售的具體規(guī)定實際上非常復(fù)雜行權(quán)價格的確定：對于上市公司來講，可以參照公開市場價格確定行權(quán)價格，但對于非上市公司來講，則困難得多股票期權(quán)獲受人的行權(quán)資金來源：不管是延期支付還是質(zhì)押貸款，都需要有一套完整的辦法權(quán)益性激勵模式設(shè)計的原則及關(guān)鍵環(huán)節(jié)2關(guān)鍵環(huán)節(jié)權(quán)益性激勵模式設(shè)計的原則及關(guān)鍵環(huán)節(jié)3股權(quán)激勵方案主要內(nèi)容股權(quán)結(jié)構(gòu)的確定確定股權(quán)激勵的參與范圍和股權(quán)數(shù)量決定股票的來源、價格、實現(xiàn)時間股權(quán)性質(zhì)確定議定管理委員會章程申請成立實體的準(zhǔn)備股票分配方案資金籌措方案訂立還款計劃制定參與公司管理的方法紅利分配規(guī)程股票回購規(guī)程預(yù)留股票的管理和新員工認(rèn)購辦法……權(quán)益性激勵模式設(shè)計的原則及關(guān)鍵環(huán)節(jié)3股權(quán)激勵方案主要內(nèi)容權(quán)益性激勵模式設(shè)計的原則及關(guān)鍵環(huán)節(jié)4期權(quán)激勵方案主要內(nèi)容認(rèn)股權(quán)行權(quán)備用股份總額與股份來源認(rèn)股權(quán)的授予對象和持股比例認(rèn)股權(quán)的授予期認(rèn)股權(quán)的授予主體認(rèn)股權(quán)的行權(quán)價格認(rèn)股權(quán)的權(quán)利認(rèn)股權(quán)的行權(quán)與行權(quán)期認(rèn)股權(quán)持有人行權(quán)購股的信貸支持認(rèn)股權(quán)的行權(quán)約束行權(quán)后的股份變現(xiàn)與配售認(rèn)股權(quán)持有人的服務(wù)協(xié)定認(rèn)股權(quán)管理機構(gòu)方案涉及的主要法律文件權(quán)益性激勵模式設(shè)計的原則及關(guān)鍵環(huán)節(jié)4期權(quán)激勵方案主要內(nèi)容認(rèn)股案例研究1萬科限制性股票激勵計劃G集團(tuán)有形價值激勵體系長期激勵方案（已有）/期權(quán)及SERP正在制訂中中期的項目制短期的年薪制集團(tuán)中高層有有有集團(tuán)員工無，未來增加骨干骨干有區(qū)域職能人員無，未來增加骨干有有區(qū)域項目人員項目總經(jīng)理有有案例研究1萬科限制性股票激勵計劃長期激勵方案（已有）/期權(quán)及案例研究2該集團(tuán)根據(jù)《關(guān)于國有大中型企業(yè)主輔分離輔業(yè)改制分流安置富余人員的實施辦法》(國經(jīng)貿(mào)企改［2002］859號)文件精神，提出了股權(quán)激勵的指導(dǎo)原則和基本思路，在此基礎(chǔ)上設(shè)計了該集團(tuán)的股權(quán)激勵方案，目前已頒布執(zhí)行

股權(quán)激勵的基本原則堅持激勵與約束相結(jié)合的原則堅持經(jīng)營管理者責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則堅持經(jīng)營管理者短期利益與長期利益相結(jié)合的原則改制企業(yè)的經(jīng)營管理者個人出資購買改制企業(yè)股份設(shè)最低限額

持股對象持股對象主要是改制企業(yè)的董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理。根據(jù)企業(yè)實際情況，允許將持股對象擴大到其他高級管理人員和業(yè)務(wù)技術(shù)骨干。

持股比例經(jīng)營管理者個人持股比例最低限額依改制企業(yè)注冊資本確定，注冊資本在3000（含）萬元以上的，經(jīng)營管理者個人持股比例原則上不低于3%；注冊資本在1000（含）～3000萬元的，經(jīng)營管理者個人持股比例原則上不低于4%；注冊資本在1000萬元以下，經(jīng)營管理者持股比例原則上不低于5%企業(yè)經(jīng)營管理者個人購買企業(yè)股份出資額原則上不低于職工平均出資額度的5倍改制企業(yè)經(jīng)理層人員持股總額應(yīng)滿足相對控股要求案例研究2該集團(tuán)根據(jù)《關(guān)于國有大中型企業(yè)主輔分離輔業(yè)改制分流案例研究2續(xù)持股方式及實施辦法

經(jīng)營管理者持股主要采取以下三種方式：直接購股、獎勵股權(quán)與分紅權(quán)、授予股份期權(quán)

（一）經(jīng)營管理者個人出資購股

1、付款方式：采取一次付清或分期付款的方式2、經(jīng)營管理者直接購得股權(quán)，享有所有權(quán)、表決權(quán)和分紅權(quán)。任職期內(nèi)其所持股份不得轉(zhuǎn)讓，離職一年后方可出讓。

（二）獎勵股權(quán)和分紅權(quán)：經(jīng)股東大會、董事會同意，可從國有資產(chǎn)增值部分、企業(yè)凈利潤當(dāng)中拿出一部分，作為改制企業(yè)經(jīng)營管理者股權(quán)或分紅權(quán)獎勵

1、獎勵股權(quán)，即用凈資產(chǎn)增值部分中的一部分，折股獎勵給經(jīng)