全面預(yù)算管理培訓(xùn)課件

全面預(yù)算管理培訓(xùn)全面預(yù)算管理培訓(xùn)培訓(xùn)目標(biāo)：了解全面預(yù)算管理的特點(diǎn)，從戰(zhàn)略規(guī)劃的角度對(duì)預(yù)算進(jìn)行重新定位在最短的時(shí)間內(nèi)掌握編制預(yù)算的基本流程和方法探討將預(yù)算與績(jī)效考核系統(tǒng)相連接的有效方式通過差異分析，跟蹤預(yù)算執(zhí)行狀況，及時(shí)制定改善行動(dòng)計(jì)劃培訓(xùn)目標(biāo)：了解全面預(yù)算管理的特點(diǎn)，從戰(zhàn)略規(guī)劃的角度對(duì)預(yù)算進(jìn)培訓(xùn)框架為什么預(yù)算？誰(shuí)來做預(yù)算？如何編制預(yù)算?預(yù)算與績(jī)效考核預(yù)算的執(zhí)行與控制培訓(xùn)框架為什么預(yù)算？什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略要確定企業(yè)的發(fā)展方向和目標(biāo)，以及為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)將要采取的一系列行動(dòng)企業(yè)如何長(zhǎng)期“活下去”/

“活得好”什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略要確定企業(yè)的發(fā)展方向和目標(biāo)，以及為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)將戰(zhàn)略規(guī)劃的目的根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，全面評(píng)估外部環(huán)境和內(nèi)部能力，確定自己的業(yè)務(wù)模式業(yè)務(wù)模式的三個(gè)要素:企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)企業(yè)的外部環(huán)境企業(yè)的內(nèi)部能力戰(zhàn)略規(guī)劃的目的根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，全面評(píng)估外部環(huán)境和內(nèi)部能力業(yè)務(wù)模式的選擇“企業(yè)應(yīng)以實(shí)事求是的態(tài)度規(guī)劃自己賺錢的方式，將外部環(huán)境的真實(shí)情形與其經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和內(nèi)部能力聯(lián)系起來，并將這些相互獨(dú)立的因素融為一體?！薄罢J(rèn)識(shí)到世界的真實(shí)面目，而不是你希望看到的情形，并且有勇氣去做必須做的事情，而不是你喜歡做的事情?！?/p>

-LarryBossidy《轉(zhuǎn)型》業(yè)務(wù)模式的選擇“企業(yè)應(yīng)以實(shí)事求是的態(tài)度規(guī)劃自己賺錢的方式，將對(duì)預(yù)算的重新定位預(yù)算是一種戰(zhàn)略思考的方式與過程，預(yù)算的目的是通過對(duì)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的分析，確定自己的業(yè)務(wù)模式預(yù)算編制過程也是一個(gè)預(yù)測(cè)/評(píng)估經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，優(yōu)化企業(yè)資源配置和業(yè)務(wù)流程的過程預(yù)算為企業(yè)績(jī)效考核提供了一個(gè)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，也是對(duì)管理人員進(jìn)行獎(jiǎng)懲的基本依據(jù)預(yù)算是一種動(dòng)態(tài)管理工具,利用預(yù)算可對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程進(jìn)行有效監(jiān)控對(duì)預(yù)算的重新定位預(yù)算是一種戰(zhàn)略思考的方式與過程，預(yù)算的目的是預(yù)算的常見誤區(qū)沒有制約力

“預(yù)算沒有用，超了找老總簽個(gè)字就行了”缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo)重視短期效益，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃紙上談兵

“編預(yù)算是財(cái)務(wù)部的工作,不是業(yè)務(wù)部門的事”預(yù)算的常見誤區(qū)沒有制約力預(yù)算的常見誤區(qū)缺乏全員性

“編預(yù)算是單位負(fù)責(zé)人的事,跟普通員工沒有關(guān)系。”缺乏誰(shuí)花錢誰(shuí)編制預(yù)算的理念考核范圍狹窄

“預(yù)算僅僅對(duì)事業(yè)部負(fù)責(zé)人進(jìn)行考核,不是對(duì)所有員工進(jìn)行考核?！鳖A(yù)算的常見誤區(qū)缺乏全員性預(yù)算的常見誤區(qū)本位主義預(yù)算編制過程常伴隨著一些不正當(dāng)?shù)睦婕m紛預(yù)算成了斗爭(zhēng)工具節(jié)流忘了開源只注重成本控制，資源配置缺乏戰(zhàn)略性上行下不效預(yù)算結(jié)果沒有得到公司上下的一致認(rèn)同預(yù)算的常見誤區(qū)本位主義預(yù)算的常見誤區(qū)“秋后算帳”預(yù)算考核在第二年初才進(jìn)行,沒有按月對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤/考核預(yù)算編制容易論

“預(yù)算編制很容易，指標(biāo)在12月份下達(dá)，一兩個(gè)星期就可以完成?！鳖A(yù)算的常見誤區(qū)“秋后算帳”小結(jié):預(yù)算的基本目的商業(yè)模式三要素對(duì)預(yù)算的重新定位小結(jié):預(yù)算的基本目的培訓(xùn)框架為什么預(yù)算？誰(shuí)來做預(yù)算？如何編制預(yù)算?預(yù)算與績(jī)效考核預(yù)算的執(zhí)行與控制培訓(xùn)框架為什么預(yù)算？預(yù)算編制的四個(gè)步驟戰(zhàn)略計(jì)劃預(yù)算績(jī)效考核系統(tǒng)預(yù)算編制的四個(gè)步驟戰(zhàn)略

跨國(guó)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的十步

跨國(guó)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的十步一、經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析

P-Political政治

E-Economic經(jīng)濟(jì)

S-Social社會(huì)

T-Technical技術(shù)

E-Environmental環(huán)保

L-Legal法律一、經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析

新進(jìn)入者的威脅現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)供應(yīng)商的

討價(jià)還價(jià)替代品的威脅購(gòu)買者的討價(jià)還價(jià)二、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析5-Forces新進(jìn)入者的威脅現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)供應(yīng)商的

討價(jià)還價(jià)替代品的威脅三、客戶需求分析客戶需求調(diào)查客戶對(duì)質(zhì)量、速度、價(jià)格、可靠性和柔性等方面期望值的變化三、客戶需求分析客戶需求調(diào)查四、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手狀況分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在這幾方面做得如何？質(zhì)量速度成本可靠性柔性四、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手狀況分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在這幾方面做得如何？五、自我評(píng)估我們?cè)谶@幾方面做得如何？五、自我評(píng)估五、自我評(píng)估我們的優(yōu)勢(shì)是什么？這些優(yōu)勢(shì)能否轉(zhuǎn)化為客戶認(rèn)知的價(jià)值？我們有哪些弱點(diǎn)？客戶對(duì)這些缺陷是否在意？我們擁有/缺乏哪些資源/能力？需要補(bǔ)充/增強(qiáng)哪些資源/能力？以什么方式獲得？五、自我評(píng)估六、通過SWOT分析進(jìn)行市場(chǎng)定位SO依靠?jī)?nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)利用外部機(jī)會(huì)WO克服內(nèi)部劣勢(shì)利用外部機(jī)會(huì)ST依靠?jī)?nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)回避外部威脅WT克服內(nèi)部劣勢(shì)回避外部威脅內(nèi)部條件優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)機(jī)會(huì)威脅外部環(huán)境六、通過SWOT分析進(jìn)行市場(chǎng)定位SOWOSTWT內(nèi)部條件優(yōu)勢(shì)七、制定中長(zhǎng)期目標(biāo)/計(jì)劃

未來3-5年中長(zhǎng)期目標(biāo)是什么？為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，必須采取哪些行動(dòng)？哪些投入是必需的？需要多少資源/幫助？

七、制定中長(zhǎng)期目標(biāo)/計(jì)劃未來3-5年中長(zhǎng)期目標(biāo)是什么？八、資金籌集/使用計(jì)劃從財(cái)務(wù)角度分析投資計(jì)劃的可行性是否需要融資？增長(zhǎng)是否可以通過并購(gòu)來實(shí)現(xiàn)？八、資金籌集/使用計(jì)劃從財(cái)務(wù)角度分析投資計(jì)劃的可行性九、選擇戰(zhàn)略合作伙伴根據(jù)企業(yè)在價(jià)值鏈上的定位，是否可以將一部分活動(dòng)外包出去？

選擇什么樣的并購(gòu)對(duì)象/合作伙伴？企業(yè)的整合能力如何？為什么“微笑曲線”不再微笑？九、選擇戰(zhàn)略合作伙伴根據(jù)企業(yè)在價(jià)值鏈上的定位，是否可以將一部十、完成年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃為了達(dá)到長(zhǎng)期目標(biāo)，我們今年的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是什么？今年的主要業(yè)績(jī)指標(biāo)有哪些？如何將業(yè)績(jī)指標(biāo)分配到基層管理人員及關(guān)鍵員工？十、完成年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃為了達(dá)到長(zhǎng)期目標(biāo)，我們今年的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是什年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的主要內(nèi)容銷售計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃采購(gòu)計(jì)劃成本費(fèi)用計(jì)劃資本性支出計(jì)劃人力資源計(jì)劃資金管理計(jì)劃

-資金的籌措、分配和使用8.應(yīng)變計(jì)劃年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的主要內(nèi)容銷售計(jì)劃小結(jié):預(yù)算編制的四個(gè)步驟跨國(guó)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的10步SWOT分析法小結(jié):預(yù)算編制的四個(gè)步驟培訓(xùn)框架為什么預(yù)算？誰(shuí)來做預(yù)算？如何編制預(yù)算?預(yù)算與績(jī)效管理預(yù)算的執(zhí)行與控制培訓(xùn)框架為什么預(yù)算？銷售預(yù)測(cè)的常用方法判斷預(yù)測(cè)法（自上而下）經(jīng)營(yíng)者根據(jù)自己的判斷或推測(cè),下達(dá)明年度銷售收入指標(biāo)要求:經(jīng)營(yíng)者對(duì)市場(chǎng)了如指掌

“雖不中,亦不遠(yuǎn)矣!”利弊:具有最佳決策時(shí)效資訊不足，以偏概全下屬未參與預(yù)測(cè)過程，對(duì)完成目標(biāo)缺乏/沒有信心銷售預(yù)測(cè)的常用方法判斷預(yù)測(cè)法（自上而下）銷售預(yù)測(cè)的常用方法銷售員意見綜合法（自下而上）銷售員提出自己對(duì)市場(chǎng)的預(yù)測(cè),銷售部綜合銷售員的意見，制定下年度銷售收入目標(biāo)要求:按產(chǎn)品、地區(qū)、顧客細(xì)分銷售員必須實(shí)事求是利弊:目標(biāo)基于銷售員的預(yù)測(cè)，有足夠的信心完成如果銷售員并不擅長(zhǎng)預(yù)測(cè)工作，易發(fā)生判斷上的偏頗銷售員故意低估預(yù)測(cè)以求容易完成目標(biāo)銷售預(yù)測(cè)的常用方法銷售員意見綜合法（自下而上）你選擇哪一種方法？自上而下高層主管設(shè)定出有前瞻性和挑戰(zhàn)性的數(shù)值后下達(dá)銷售部自下而上銷售部根據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)擬訂達(dá)成目標(biāo)的具體計(jì)劃/方案，提交高層主管雙方經(jīng)多輪協(xié)商后達(dá)成一致

你選擇哪一種方法？自上而下行業(yè)分析法舉例年度199619971998199920002001國(guó)民生產(chǎn)總值（億）650683715752790829購(gòu)買電腦總投資額（復(fù)合增長(zhǎng)率CAGR5%）5.3%6.3%7.4%8.8%10.4%12%全部電腦市場(chǎng)銷售額（億）34.543.053.166.282.299.5PC占電腦市場(chǎng)比例（年增長(zhǎng)率8.4%）33.3%41.6%50.0%58.3%66.6%75%PC占電腦市場(chǎng)金額（億）11.517.926.538.654.874.6本公司PC市場(chǎng)占有率（年增長(zhǎng)率2.4%）8.2%10.6%12.9%15.3%17.6%20%本公司PC市場(chǎng)份額（億）0.951.973.445.919.7714.92行業(yè)分析法舉例年度199619971998199920002行業(yè)分析法評(píng)價(jià)銷售預(yù)測(cè)建立在一系列假設(shè)基礎(chǔ)上經(jīng)濟(jì)指標(biāo)與消費(fèi)率預(yù)估數(shù)字的準(zhǔn)確度,對(duì)企業(yè)在行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)力的判斷太過悲觀/樂觀,均影響著銷售收入的預(yù)測(cè)預(yù)測(cè)方法比較機(jī)械，無法把握其它變數(shù)或重大意外事件的影響設(shè)定年度目標(biāo)時(shí)，必須重新評(píng)估此長(zhǎng)期銷售預(yù)測(cè)的假設(shè)條件，并根據(jù)變化了的情況進(jìn)行調(diào)整和修正行業(yè)分析法評(píng)價(jià)銷售預(yù)測(cè)建立在一系列假設(shè)基礎(chǔ)上銷售預(yù)測(cè)的四個(gè)方面按業(yè)務(wù)類別/產(chǎn)品線預(yù)測(cè)

-預(yù)估預(yù)算時(shí)間段的業(yè)務(wù)量/銷量

-預(yù)測(cè)每種業(yè)務(wù)/產(chǎn)品的費(fèi)率/銷價(jià)

按市場(chǎng)區(qū)域預(yù)測(cè)按客戶預(yù)測(cè)按業(yè)務(wù)員預(yù)測(cè)(HYPERION舉例)銷售預(yù)測(cè)的四個(gè)方面按業(yè)務(wù)類別/產(chǎn)品線預(yù)測(cè)按歷史數(shù)據(jù)按銷售額一定比例按促銷計(jì)劃(見《促銷預(yù)算表》/《促銷增加收入表》）按業(yè)務(wù)生命周期銷售費(fèi)用的預(yù)算方法銷售費(fèi)用的預(yù)算方法生產(chǎn)計(jì)劃/預(yù)算的確定預(yù)計(jì)產(chǎn)量安全存量+本期預(yù)測(cè)銷量-期初產(chǎn)品庫(kù)存

生產(chǎn)成本預(yù)測(cè)材料消耗（按歷史數(shù)據(jù)確定）人工（按標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，考慮薪資調(diào)整因素確定）其他費(fèi)用（按工資性/非工資性費(fèi)用確定）能源價(jià)格的變化生產(chǎn)計(jì)劃/預(yù)算的確定預(yù)計(jì)產(chǎn)量物料清單（BOM）舉例前車輪輪框車條(36根)Level012

3線材(2英尺)車胎后車輪剎車件車架車座自行車物料清單（BOM）舉例前車輪輪框車條Level0123采購(gòu)計(jì)劃/預(yù)算的確定預(yù)估采購(gòu)量

經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)量（EOQ）EOQ=2DSICD：每月需求量S：每次訂購(gòu)費(fèi)用I：儲(chǔ)存費(fèi)用占單位成本百分比C：存貨單位成本采購(gòu)計(jì)劃/預(yù)算的確定預(yù)估采購(gòu)量2DSICD：每月需求量EOQ的確定Q存貨持有成本訂貨成本成本總成本EOQEOQ的確定Q存貨訂貨成本總EOQ

銷售預(yù)測(cè)的三種方法/四個(gè)方面銷售費(fèi)用的預(yù)算方法生產(chǎn)計(jì)劃的主要內(nèi)容經(jīng)濟(jì)采購(gòu)量（EOQ）的計(jì)算方法小結(jié)：銷售預(yù)測(cè)的三種方法/四個(gè)方面小預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表的編制

預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表的編制

所有者權(quán)益（OE）長(zhǎng)期負(fù)債（LTL）流動(dòng)負(fù)債（CL）長(zhǎng)期資產(chǎn)（LTA）流動(dòng)資產(chǎn)（CA）資產(chǎn)負(fù)債/權(quán)益100100將資產(chǎn)負(fù)債表分為五大塊所有者權(quán)益（OE）長(zhǎng)期負(fù)債（LTL）流動(dòng)負(fù)債（CL）長(zhǎng)期資產(chǎn)長(zhǎng)期資產(chǎn)（LTA）流動(dòng)資產(chǎn)（CA）資產(chǎn)負(fù)債/股東權(quán)益100100全部短期資產(chǎn)（1）現(xiàn)金（2）應(yīng)收帳款（3）存貨（4）其它資產(chǎn)負(fù)債表結(jié)構(gòu)長(zhǎng)期資產(chǎn)（LTA）流動(dòng)資產(chǎn)（CA）資產(chǎn)負(fù)債/股東權(quán)益1001怎樣預(yù)測(cè)和管理應(yīng)收帳款?1、根據(jù)每月的銷售額和回款額預(yù)計(jì)應(yīng)收帳款余額2、按月審核應(yīng)收款帳齡分析表，注意以下指標(biāo)：過期應(yīng)收帳款的比例壞帳的比例壞帳準(zhǔn)備的提取

-按應(yīng)收帳款帳面余額提取

怎樣預(yù)測(cè)和管理應(yīng)收帳款?1、根據(jù)每月的銷售額和回款額預(yù)計(jì)應(yīng)收提取壞帳準(zhǔn)備的差異跨國(guó)公司(US.GAAP)>360天100%181-360天12%121-180天5%91-120天1.5%國(guó)內(nèi)上市公司>5年100%4-5年70%3-4年50%2-3年20%1-2年8%<1年3%提取壞帳準(zhǔn)備的差異跨國(guó)公司(US.GAAP)國(guó)內(nèi)上市公司如何計(jì)算應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)？應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率=

銷售收入凈額/應(yīng)收帳款平均占用額應(yīng)收帳款平均占用額=

（期初應(yīng)收款余額+期末應(yīng)收款余額)/2應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)=360天/應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率如何計(jì)算應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)？應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率=DSO——銷售變現(xiàn)天數(shù)6月30日應(yīng)收帳款余額350萬元6月份銷售額140萬30天5月份銷售額160萬31天4月份銷售額150萬10天平均收帳期為71天倒推法DSO——銷售變現(xiàn)天數(shù)6月30日應(yīng)收帳款余額如何計(jì)算存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)？存貨周轉(zhuǎn)率=銷售成本/(期初存貨+期末存貨)/2存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)=360天/存貨周轉(zhuǎn)率

DOS=360天/12個(gè)月銷售成本總額/12個(gè)月存貨平均額如何計(jì)算存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)？存貨周轉(zhuǎn)率第0天收到原材料第85天由顧客處獲得現(xiàn)金第44天售出產(chǎn)品第85天收到顧客付款第26天付款給供應(yīng)商存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)44天應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)41天應(yīng)付帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)26天現(xiàn)金流出與流入的時(shí)間差企業(yè)需籌集59天經(jīng)營(yíng)所需的資金流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)天數(shù)第0天收到第85天由第44天售第85天收第26天付存貨周轉(zhuǎn)天長(zhǎng)期資產(chǎn)（LTA）流動(dòng)資產(chǎn)（CA）資產(chǎn)負(fù)債/資本金100100全部長(zhǎng)期資產(chǎn)（＞1年）（1）無形資產(chǎn)（2）固定資產(chǎn)凈值（3）長(zhǎng)期投資資產(chǎn)負(fù)債表結(jié)構(gòu)長(zhǎng)期資產(chǎn)（LTA）流動(dòng)資產(chǎn)（CA）資產(chǎn)負(fù)債/資本金10010固定資產(chǎn)與無形資產(chǎn)

不要隨意擴(kuò)充固定資產(chǎn)

-高固定資產(chǎn)意味著低流動(dòng)資產(chǎn)重視無形資產(chǎn)開發(fā)

-通過產(chǎn)品、服務(wù)的不斷創(chuàng)新提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力

-通過向客戶提供定制化服務(wù)，增加顧客滿意度和忠誠(chéng)度

-通過開發(fā)員工潛能，改善工作流程，合理配置資源，形成獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)固定資產(chǎn)與無形資產(chǎn)不要隨意擴(kuò)充固定資產(chǎn)固定資產(chǎn)投資決策之前

應(yīng)考慮哪些問題?1.投資后，固定成本將增加多少？2.投資后，盈虧平衡點(diǎn)將變成多少？3.投資后，營(yíng)業(yè)額能提高多少？4.投資后，利潤(rùn)能增加多少？5.投資后，流動(dòng)資金需要增加多少？固定資產(chǎn)投資決策之前

應(yīng)考慮哪些問題?1流動(dòng)負(fù)債的預(yù)測(cè)與管理

應(yīng)付帳款-供應(yīng)商預(yù)收貨款-客戶其它流動(dòng)負(fù)債應(yīng)付工資/福利費(fèi)-員工應(yīng)交稅金-稅務(wù)局應(yīng)付股利-股東預(yù)提費(fèi)用-企業(yè)已預(yù)提計(jì)入成本而尚未支付的費(fèi)用e.g.獎(jiǎng)金、長(zhǎng)期借款利息

流動(dòng)負(fù)債的預(yù)測(cè)與管理應(yīng)付帳款-供應(yīng)商長(zhǎng)期權(quán)益/負(fù)債流動(dòng)負(fù)債長(zhǎng)期負(fù)債流動(dòng)資產(chǎn)長(zhǎng)期資產(chǎn)所有者權(quán)益資產(chǎn)短期流動(dòng)負(fù)債所有者權(quán)益長(zhǎng)期資產(chǎn)流動(dòng)資產(chǎn)長(zhǎng)期負(fù)債資產(chǎn)權(quán)益/負(fù)債資產(chǎn)負(fù)債表的長(zhǎng)期部分資產(chǎn)負(fù)債表的短期部分長(zhǎng)期權(quán)益/負(fù)債流動(dòng)負(fù)債長(zhǎng)期負(fù)債流動(dòng)資產(chǎn)長(zhǎng)期資產(chǎn)所有者權(quán)益資產(chǎn)小結(jié)：將資產(chǎn)負(fù)債表分為五大塊做預(yù)算時(shí)應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注五大塊中的主要科目注意兩個(gè)平衡小結(jié)：將資產(chǎn)負(fù)債表分為五大塊預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表的編制

預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表的編制

資金的來源與使用的長(zhǎng)短期分析固定資產(chǎn)10000

2250

10600

2850合計(jì)1000012850

1850長(zhǎng)期$$存貨應(yīng)收帳款短期借款應(yīng)付帳款

12850

10005100

3250

1000

1250長(zhǎng)期借款公積金短期使用合計(jì)合計(jì)現(xiàn)金應(yīng)交稅金

500

1750來源資金的來源與使用的長(zhǎng)短期分析固$10000$10600$2850來源短期長(zhǎng)期使用$2250225077502850$10000$10600$2850來源短期長(zhǎng)期使用$2250來源短期長(zhǎng)期使用理想的現(xiàn)金流量模式來源短期長(zhǎng)期使用理想的現(xiàn)金流量模式

用于長(zhǎng)期投資的資金來自長(zhǎng)期資金來源用于短期投資的資金來自短期資金來源一部分長(zhǎng)期資金可用于短期資產(chǎn)投資三條財(cái)務(wù)準(zhǔn)則：三條財(cái)務(wù)準(zhǔn)則：小結(jié)：簡(jiǎn)易現(xiàn)金流量表的編制方法理想的現(xiàn)金流量模式小結(jié)：簡(jiǎn)易現(xiàn)金流量表的編制方法培訓(xùn)框架為什么預(yù)算？誰(shuí)來做預(yù)算？如何編制預(yù)算?預(yù)算與績(jī)效考核預(yù)算的執(zhí)行與控制培訓(xùn)框架為什么預(yù)算？績(jī)效考核的目的讓戰(zhàn)略“落地”造一架天平搭一部梯子績(jī)效考核的目的讓戰(zhàn)略“落地”用績(jī)效說話功勞VS苦勞

態(tài)度VS能力

德才兼?zhèn)銿S先德后才

用績(jī)效說話功勞VS苦勞如何將目標(biāo)分解？

-目標(biāo)如何被下屬理解和接受？

適度挑戰(zhàn)性：達(dá)到產(chǎn)生成就感的程度/因人而異 (高期望導(dǎo)致高績(jī)效)與個(gè)人目標(biāo)相關(guān)度：對(duì)個(gè)人利益的影響程度(高相關(guān)導(dǎo)致高投入/努力)下屬覺得自己參與了設(shè)定過程 選擇自己目標(biāo)的工作群體的績(jī)效高于被指派 任務(wù)的群體的績(jī)效如何將目標(biāo)分解？

-目標(biāo)如何被下屬理解和接受？績(jī)效管理循環(huán)績(jī)效計(jì)劃時(shí)間：新績(jī)效期間的開始績(jī)效實(shí)施與管理時(shí)間

整個(gè)績(jī)效期間績(jī)效評(píng)估時(shí)間績(jī)效期間結(jié)束時(shí)績(jī)效反饋面談時(shí)間績(jī)效期間結(jié)束時(shí)績(jī)效期間評(píng)估結(jié)果使用：?jiǎn)T工發(fā)展計(jì)劃培訓(xùn)薪酬調(diào)整獎(jiǎng)金發(fā)放人事變動(dòng)組織目標(biāo)分解工作單元職責(zé)績(jī)效考核的四個(gè)步驟績(jī)效管理循環(huán)績(jī)效計(jì)劃時(shí)間：新績(jī)效期績(jī)第一步績(jī)效計(jì)劃部門主管與員工進(jìn)行溝通，就員工工作目標(biāo)及衡量標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致并形成契約主要內(nèi)容：?jiǎn)T工在績(jī)效期內(nèi)所要達(dá)到的工作目標(biāo)是什么？達(dá)成目標(biāo)的結(jié)果是怎樣的？這些結(jié)果從哪些方面去衡量？評(píng)判的標(biāo)準(zhǔn)是什么？員工的各項(xiàng)工作目標(biāo)的權(quán)重分別是多少？第一步績(jī)效計(jì)劃部門主管與員工進(jìn)行溝通，就員工工作目標(biāo)及衡第二步績(jī)效實(shí)施與管理在績(jī)效實(shí)施過程中，主管應(yīng)對(duì)員工的工作進(jìn)行監(jiān)督/指導(dǎo)，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)糾正，并根據(jù)不斷變化的情況對(duì)績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整績(jī)效溝通貫穿整個(gè)績(jī)效實(shí)施過程溝通的內(nèi)容：

-工作進(jìn)展情況如何?哪些方面進(jìn)展順利？哪些遇到了困難/障礙？-員工/團(tuán)隊(duì)是否在正確達(dá)成目標(biāo)的軌道上運(yùn)行？

-如果出現(xiàn)偏離，應(yīng)采取哪些行動(dòng)扭轉(zhuǎn)？

-根據(jù)目前的情況，需對(duì)工作目標(biāo)和達(dá)成目標(biāo)的行動(dòng)做哪些調(diào)整？第二步績(jī)效實(shí)施與管理在績(jī)效實(shí)施過程中，主管應(yīng)對(duì)員工的工作第三步績(jī)效評(píng)估績(jī)效期結(jié)束時(shí)，主管依據(jù)績(jī)效計(jì)劃，對(duì)員工的目標(biāo)完成情況進(jìn)行評(píng)估評(píng)估的依據(jù)是績(jī)效期開始時(shí)雙方已達(dá)成共識(shí)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，績(jī)效實(shí)施階段所收集的關(guān)于員工績(jī)效表現(xiàn)的數(shù)據(jù)和事實(shí)，應(yīng)作為判斷員工是否達(dá)標(biāo)的證據(jù)第三步績(jī)效評(píng)估績(jī)效期結(jié)束時(shí)，主管依據(jù)績(jī)效計(jì)劃，對(duì)員工的目第四步績(jī)效反饋面談績(jī)效評(píng)估結(jié)束后，主管必須與員工面談一次，讓員工了解自己的績(jī)效完成情況，指出員工有待改進(jìn)的方面員工提出自己個(gè)人發(fā)展目標(biāo)和培訓(xùn)需求雙方共同制定員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃/培訓(xùn)計(jì)劃第四步績(jī)效反饋面談績(jī)效評(píng)估結(jié)束后，主管必須與員工面談一次績(jī)效考核最難處理的三對(duì)矛盾局部與整體短期與長(zhǎng)期

個(gè)人與組織

績(jī)效考核最難處理的三對(duì)矛盾局部與整體

1.成本中心

-只對(duì)本責(zé)任中心的成本負(fù)責(zé)2.利潤(rùn)中心-向市場(chǎng)銷售商品、提供服務(wù)3.投資中心-既對(duì)成本利潤(rùn)負(fù)責(zé)，又對(duì)投資負(fù)責(zé)責(zé)任中心的績(jī)效考核1.成本中心責(zé)任中心的績(jī)效考

銷售收入/增長(zhǎng)率

銷售費(fèi)用

應(yīng)收款周轉(zhuǎn)天數(shù)（DSO）

利潤(rùn)中心績(jī)效考核指標(biāo)銷售收入/增長(zhǎng)率利潤(rùn)中心績(jī)效考

對(duì)標(biāo)準(zhǔn)成本中心的考核

-一定產(chǎn)品質(zhì)量水平下的標(biāo)準(zhǔn)成本對(duì)費(fèi)用中心的考核-預(yù)算、業(yè)務(wù)質(zhì)量、服務(wù)水平能否將職能部門作為利潤(rùn)中心考核？-虛報(bào)費(fèi)用、工作不到位成本中心績(jī)效考核指標(biāo)對(duì)標(biāo)準(zhǔn)成本中心的考核成本中心績(jī)

主營(yíng)業(yè)務(wù)收入

息稅前利潤(rùn)自由現(xiàn)金流量資產(chǎn)收益率

投資中心績(jī)效考核指標(biāo)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入投資中心績(jī)效考核指案例分析:如何應(yīng)對(duì)高指標(biāo)?公司根據(jù)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃給銷售部硬性下達(dá)了銷售目標(biāo)，銷售部經(jīng)理給下屬分配了個(gè)人銷售增長(zhǎng)指標(biāo)。銷售員們普遍感到壓力很大，心理有些抵觸，但知道抱怨并不能減少任務(wù)，態(tài)度太消極還會(huì)影響公司對(duì)自己的評(píng)價(jià)，感到無奈，情緒有些低落，決定采取走一步看一步的做法。銷售部經(jīng)理覺察到這種情緒很難完成任務(wù)，但心里也有苦衷：“這是公司的硬指標(biāo)，發(fā)牢騷也沒用，我有什么辦法?……”小組討論：如果你是銷售部經(jīng)理，你也覺得完不成，你如何幫助下屬應(yīng)對(duì)高指標(biāo)？案例分析:如何應(yīng)對(duì)高指標(biāo)?公司根據(jù)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃給銷售部硬性下主動(dòng)與下屬‘大談特談’困難禪師說:“一個(gè)裝滿水的杯子，怎么能再倒進(jìn)新水呢！”如果壓抑和隱藏負(fù)面心理，正面的、積極的情緒在心里所擁有的空間會(huì)越來越小。開發(fā)積極心態(tài)的第一步是先讓不滿及負(fù)面心理釋放出來。面對(duì)高業(yè)績(jī)指標(biāo)主動(dòng)與下屬‘大談特談’困難面對(duì)高業(yè)績(jī)指標(biāo)有信念,但還要面對(duì)殘酷的現(xiàn)實(shí)斯托克代爾‘悖論’美軍海軍上將，越戰(zhàn)時(shí)在越南戰(zhàn)俘營(yíng)被關(guān)8年之久，曾被嚴(yán)刑拷打20余次…他說:“許多人沒能出來，包括悲觀和‘樂觀’主義者…”（圣誕節(jié)前一定能出去…）悖論:一方面堅(jiān)持一定勝利的信念；另方面還要面對(duì)表現(xiàn)為‘毫無希望’的殘酷現(xiàn)實(shí)不能混淆信念（一定會(huì)成功）與原則（面對(duì)嚴(yán)酷現(xiàn)實(shí)/困難），必須同時(shí)兼顧有信念,但還要面對(duì)殘酷的現(xiàn)實(shí)斯托克代爾‘悖論’小量成功的方法為一個(gè)小的、明確的結(jié)果而工作時(shí)，人們有更多的機(jī)會(huì)享受成功。每次成功都會(huì)增加信心，使之更樂觀并激勵(lì)其去獲取新的小量成功小量成功的方法優(yōu)于一次性應(yīng)付所有問題的方法使從超過接受范圍進(jìn)入／接近可接受范圍在可接受范圍內(nèi)，對(duì)不同意見/看法的協(xié)調(diào)更容易被接受是激勵(lì)的有效方式!小量成功的方法為一個(gè)小的、明確的結(jié)果而工作時(shí)，人們有更多的機(jī)當(dāng)下屬面對(duì)困難的任務(wù)時(shí)…分解任務(wù)目標(biāo)為有序的里程碑里程碑為每個(gè)階段的目標(biāo)每完成一個(gè)里程碑都作為成就的激勵(lì)當(dāng)下屬面對(duì)困難的任務(wù)時(shí)…分解任務(wù)目標(biāo)為有序的里程碑

績(jī)效考核的目的績(jī)效考核的四個(gè)步驟三種責(zé)任中心常用績(jī)效考核指標(biāo)如何應(yīng)對(duì)高績(jī)效指標(biāo)？

-小量成功的方法小結(jié)：績(jī)效考核的目的小結(jié)：培訓(xùn)框架為什么預(yù)算？誰(shuí)來做預(yù)算？如何編制預(yù)算?預(yù)算與績(jī)效考核預(yù)算的執(zhí)行與控制培訓(xùn)框架為什么預(yù)算？預(yù)算的執(zhí)行

獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹贫韧晟频膱?bào)表密切的溝通執(zhí)行預(yù)算達(dá)成公司目標(biāo)預(yù)算的執(zhí)行獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹贫韧晟频膱?bào)表密切的溝通執(zhí)行預(yù)算達(dá)成預(yù)算的執(zhí)行–

全過程管理預(yù)算–

預(yù)測(cè)–

審批制度–

分析預(yù)算用來引導(dǎo)經(jīng)營(yíng)方向預(yù)測(cè)用來盡早發(fā)現(xiàn)問題審批制度確保意外的事情不會(huì)發(fā)生分析評(píng)估結(jié)果，調(diào)整未來方向預(yù)算的執(zhí)行–全過程管理預(yù)算–預(yù)測(cè)–審批制度–為什么要做差異分析？

-通過差異分析找出問題所在，制定行動(dòng)計(jì)劃，改善財(cái)務(wù)表現(xiàn)1、損益表差異分析(舉例)2、資產(chǎn)負(fù)債表與現(xiàn)金流量差異分析

(舉例)預(yù)算管理有效工具：差異分析為什么要做差異分析？預(yù)算管理有效工具：差異分析全面預(yù)算管理培訓(xùn)全面預(yù)算管理培訓(xùn)培訓(xùn)目標(biāo)：了解全面預(yù)算管理的特點(diǎn)，從戰(zhàn)略規(guī)劃的角度對(duì)預(yù)算進(jìn)行重新定位在最短的時(shí)間內(nèi)掌握編制預(yù)算的基本流程和方法探討將預(yù)算與績(jī)效考核系統(tǒng)相連接的有效方式通過差異分析，跟蹤預(yù)算執(zhí)行狀況，及時(shí)制定改善行動(dòng)計(jì)劃培訓(xùn)目標(biāo)：了解全面預(yù)算管理的特點(diǎn)，從戰(zhàn)略規(guī)劃的角度對(duì)預(yù)算進(jìn)培訓(xùn)框架為什么預(yù)算？誰(shuí)來做預(yù)算？如何編制預(yù)算?預(yù)算與績(jī)效考核預(yù)算的執(zhí)行與控制培訓(xùn)框架為什么預(yù)算？什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略要確定企業(yè)的發(fā)展方向和目標(biāo)，以及為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)將要采取的一系列行動(dòng)企業(yè)如何長(zhǎng)期“活下去”/

“活得好”什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略要確定企業(yè)的發(fā)展方向和目標(biāo)，以及為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)將戰(zhàn)略規(guī)劃的目的根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，全面評(píng)估外部環(huán)境和內(nèi)部能力，確定自己的業(yè)務(wù)模式業(yè)務(wù)模式的三個(gè)要素:企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)企業(yè)的外部環(huán)境企業(yè)的內(nèi)部能力戰(zhàn)略規(guī)劃的目的根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，全面評(píng)估外部環(huán)境和內(nèi)部能力業(yè)務(wù)模式的選擇“企業(yè)應(yīng)以實(shí)事求是的態(tài)度規(guī)劃自己賺錢的方式，將外部環(huán)境的真實(shí)情形與其經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和內(nèi)部能力聯(lián)系起來，并將這些相互獨(dú)立的因素融為一體?！薄罢J(rèn)識(shí)到世界的真實(shí)面目，而不是你希望看到的情形，并且有勇氣去做必須做的事情，而不是你喜歡做的事情?！?/p>

-LarryBossidy《轉(zhuǎn)型》業(yè)務(wù)模式的選擇“企業(yè)應(yīng)以實(shí)事求是的態(tài)度規(guī)劃自己賺錢的方式，將對(duì)預(yù)算的重新定位預(yù)算是一種戰(zhàn)略思考的方式與過程，預(yù)算的目的是通過對(duì)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的分析，確定自己的業(yè)務(wù)模式預(yù)算編制過程也是一個(gè)預(yù)測(cè)/評(píng)估經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，優(yōu)化企業(yè)資源配置和業(yè)務(wù)流程的過程預(yù)算為企業(yè)績(jī)效考核提供了一個(gè)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，也是對(duì)管理人員進(jìn)行獎(jiǎng)懲的基本依據(jù)預(yù)算是一種動(dòng)態(tài)管理工具,利用預(yù)算可對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程進(jìn)行有效監(jiān)控對(duì)預(yù)算的重新定位預(yù)算是一種戰(zhàn)略思考的方式與過程，預(yù)算的目的是預(yù)算的常見誤區(qū)沒有制約力

“預(yù)算沒有用，超了找老總簽個(gè)字就行了”缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo)重視短期效益，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃紙上談兵

“編預(yù)算是財(cái)務(wù)部的工作,不是業(yè)務(wù)部門的事”預(yù)算的常見誤區(qū)沒有制約力預(yù)算的常見誤區(qū)缺乏全員性

“編預(yù)算是單位負(fù)責(zé)人的事,跟普通員工沒有關(guān)系?！比狈φl(shuí)花錢誰(shuí)編制預(yù)算的理念考核范圍狹窄

“預(yù)算僅僅對(duì)事業(yè)部負(fù)責(zé)人進(jìn)行考核,不是對(duì)所有員工進(jìn)行考核?！鳖A(yù)算的常見誤區(qū)缺乏全員性預(yù)算的常見誤區(qū)本位主義預(yù)算編制過程常伴隨著一些不正當(dāng)?shù)睦婕m紛預(yù)算成了斗爭(zhēng)工具節(jié)流忘了開源只注重成本控制，資源配置缺乏戰(zhàn)略性上行下不效預(yù)算結(jié)果沒有得到公司上下的一致認(rèn)同預(yù)算的常見誤區(qū)本位主義預(yù)算的常見誤區(qū)“秋后算帳”預(yù)算考核在第二年初才進(jìn)行,沒有按月對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤/考核預(yù)算編制容易論

“預(yù)算編制很容易，指標(biāo)在12月份下達(dá)，一兩個(gè)星期就可以完成?！鳖A(yù)算的常見誤區(qū)“秋后算帳”小結(jié):預(yù)算的基本目的商業(yè)模式三要素對(duì)預(yù)算的重新定位小結(jié):預(yù)算的基本目的培訓(xùn)框架為什么預(yù)算？誰(shuí)來做預(yù)算？如何編制預(yù)算?預(yù)算與績(jī)效考核預(yù)算的執(zhí)行與控制培訓(xùn)框架為什么預(yù)算？預(yù)算編制的四個(gè)步驟戰(zhàn)略計(jì)劃預(yù)算績(jī)效考核系統(tǒng)預(yù)算編制的四個(gè)步驟戰(zhàn)略

跨國(guó)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的十步

跨國(guó)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的十步一、經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析

P-Political政治

E-Economic經(jīng)濟(jì)

S-Social社會(huì)

T-Technical技術(shù)

E-Environmental環(huán)保

L-Legal法律一、經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析

新進(jìn)入者的威脅現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)供應(yīng)商的

討價(jià)還價(jià)替代品的威脅購(gòu)買者的討價(jià)還價(jià)二、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析5-Forces新進(jìn)入者的威脅現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)供應(yīng)商的

討價(jià)還價(jià)替代品的威脅三、客戶需求分析客戶需求調(diào)查客戶對(duì)質(zhì)量、速度、價(jià)格、可靠性和柔性等方面期望值的變化三、客戶需求分析客戶需求調(diào)查四、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手狀況分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在這幾方面做得如何？質(zhì)量速度成本可靠性柔性四、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手狀況分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在這幾方面做得如何？五、自我評(píng)估我們?cè)谶@幾方面做得如何？五、自我評(píng)估五、自我評(píng)估我們的優(yōu)勢(shì)是什么？這些優(yōu)勢(shì)能否轉(zhuǎn)化為客戶認(rèn)知的價(jià)值？我們有哪些弱點(diǎn)？客戶對(duì)這些缺陷是否在意？我們擁有/缺乏哪些資源/能力？需要補(bǔ)充/增強(qiáng)哪些資源/能力？以什么方式獲得？五、自我評(píng)估六、通過SWOT分析進(jìn)行市場(chǎng)定位SO依靠?jī)?nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)利用外部機(jī)會(huì)WO克服內(nèi)部劣勢(shì)利用外部機(jī)會(huì)ST依靠?jī)?nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)回避外部威脅WT克服內(nèi)部劣勢(shì)回避外部威脅內(nèi)部條件優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)機(jī)會(huì)威脅外部環(huán)境六、通過SWOT分析進(jìn)行市場(chǎng)定位SOWOSTWT內(nèi)部條件優(yōu)勢(shì)七、制定中長(zhǎng)期目標(biāo)/計(jì)劃

未來3-5年中長(zhǎng)期目標(biāo)是什么？為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，必須采取哪些行動(dòng)？哪些投入是必需的？需要多少資源/幫助？

七、制定中長(zhǎng)期目標(biāo)/計(jì)劃未來3-5年中長(zhǎng)期目標(biāo)是什么？八、資金籌集/使用計(jì)劃從財(cái)務(wù)角度分析投資計(jì)劃的可行性是否需要融資？增長(zhǎng)是否可以通過并購(gòu)來實(shí)現(xiàn)？八、資金籌集/使用計(jì)劃從財(cái)務(wù)角度分析投資計(jì)劃的可行性九、選擇戰(zhàn)略合作伙伴根據(jù)企業(yè)在價(jià)值鏈上的定位，是否可以將一部分活動(dòng)外包出去？

選擇什么樣的并購(gòu)對(duì)象/合作伙伴？企業(yè)的整合能力如何？為什么“微笑曲線”不再微笑？九、選擇戰(zhàn)略合作伙伴根據(jù)企業(yè)在價(jià)值鏈上的定位，是否可以將一部十、完成年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃為了達(dá)到長(zhǎng)期目標(biāo)，我們今年的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是什么？今年的主要業(yè)績(jī)指標(biāo)有哪些？如何將業(yè)績(jī)指標(biāo)分配到基層管理人員及關(guān)鍵員工？十、完成年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃為了達(dá)到長(zhǎng)期目標(biāo)，我們今年的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是什年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的主要內(nèi)容銷售計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃采購(gòu)計(jì)劃成本費(fèi)用計(jì)劃資本性支出計(jì)劃人力資源計(jì)劃資金管理計(jì)劃

-資金的籌措、分配和使用8.應(yīng)變計(jì)劃年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的主要內(nèi)容銷售計(jì)劃小結(jié):預(yù)算編制的四個(gè)步驟跨國(guó)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的10步SWOT分析法小結(jié):預(yù)算編制的四個(gè)步驟培訓(xùn)框架為什么預(yù)算？誰(shuí)來做預(yù)算？如何編制預(yù)算?預(yù)算與績(jī)效管理預(yù)算的執(zhí)行與控制培訓(xùn)框架為什么預(yù)算？銷售預(yù)測(cè)的常用方法判斷預(yù)測(cè)法（自上而下）經(jīng)營(yíng)者根據(jù)自己的判斷或推測(cè),下達(dá)明年度銷售收入指標(biāo)要求:經(jīng)營(yíng)者對(duì)市場(chǎng)了如指掌

“雖不中,亦不遠(yuǎn)矣!”利弊:具有最佳決策時(shí)效資訊不足，以偏概全下屬未參與預(yù)測(cè)過程，對(duì)完成目標(biāo)缺乏/沒有信心銷售預(yù)測(cè)的常用方法判斷預(yù)測(cè)法（自上而下）銷售預(yù)測(cè)的常用方法銷售員意見綜合法（自下而上）銷售員提出自己對(duì)市場(chǎng)的預(yù)測(cè),銷售部綜合銷售員的意見，制定下年度銷售收入目標(biāo)要求:按產(chǎn)品、地區(qū)、顧客細(xì)分銷售員必須實(shí)事求是利弊:目標(biāo)基于銷售員的預(yù)測(cè)，有足夠的信心完成如果銷售員并不擅長(zhǎng)預(yù)測(cè)工作，易發(fā)生判斷上的偏頗銷售員故意低估預(yù)測(cè)以求容易完成目標(biāo)銷售預(yù)測(cè)的常用方法銷售員意見綜合法（自下而上）你選擇哪一種方法？自上而下高層主管設(shè)定出有前瞻性和挑戰(zhàn)性的數(shù)值后下達(dá)銷售部自下而上銷售部根據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)擬訂達(dá)成目標(biāo)的具體計(jì)劃/方案，提交高層主管雙方經(jīng)多輪協(xié)商后達(dá)成一致

你選擇哪一種方法？自上而下行業(yè)分析法舉例年度199619971998199920002001國(guó)民生產(chǎn)總值（億）650683715752790829購(gòu)買電腦總投資額（復(fù)合增長(zhǎng)率CAGR5%）5.3%6.3%7.4%8.8%10.4%12%全部電腦市場(chǎng)銷售額（億）34.543.053.166.282.299.5PC占電腦市場(chǎng)比例（年增長(zhǎng)率8.4%）33.3%41.6%50.0%58.3%66.6%75%PC占電腦市場(chǎng)金額（億）11.517.926.538.654.874.6本公司PC市場(chǎng)占有率（年增長(zhǎng)率2.4%）8.2%10.6%12.9%15.3%17.6%20%本公司PC市場(chǎng)份額（億）0.951.973.445.919.7714.92行業(yè)分析法舉例年度199619971998199920002行業(yè)分析法評(píng)價(jià)銷售預(yù)測(cè)建立在一系列假設(shè)基礎(chǔ)上經(jīng)濟(jì)指標(biāo)與消費(fèi)率預(yù)估數(shù)字的準(zhǔn)確度,對(duì)企業(yè)在行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)力的判斷太過悲觀/樂觀,均影響著銷售收入的預(yù)測(cè)預(yù)測(cè)方法比較機(jī)械，無法把握其它變數(shù)或重大意外事件的影響設(shè)定年度目標(biāo)時(shí)，必須重新評(píng)估此長(zhǎng)期銷售預(yù)測(cè)的假設(shè)條件，并根據(jù)變化了的情況進(jìn)行調(diào)整和修正行業(yè)分析法評(píng)價(jià)銷售預(yù)測(cè)建立在一系列假設(shè)基礎(chǔ)上銷售預(yù)測(cè)的四個(gè)方面按業(yè)務(wù)類別/產(chǎn)品線預(yù)測(cè)

-預(yù)估預(yù)算時(shí)間段的業(yè)務(wù)量/銷量

-預(yù)測(cè)每種業(yè)務(wù)/產(chǎn)品的費(fèi)率/銷價(jià)

按市場(chǎng)區(qū)域預(yù)測(cè)按客戶預(yù)測(cè)按業(yè)務(wù)員預(yù)測(cè)(HYPERION舉例)銷售預(yù)測(cè)的四個(gè)方面按業(yè)務(wù)類別/產(chǎn)品線預(yù)測(cè)按歷史數(shù)據(jù)按銷售額一定比例按促銷計(jì)劃(見《促銷預(yù)算表》/《促銷增加收入表》）按業(yè)務(wù)生命周期銷售費(fèi)用的預(yù)算方法銷售費(fèi)用的預(yù)算方法生產(chǎn)計(jì)劃/預(yù)算的確定預(yù)計(jì)產(chǎn)量安全存量+本期預(yù)測(cè)銷量-期初產(chǎn)品庫(kù)存

生產(chǎn)成本預(yù)測(cè)材料消耗（按歷史數(shù)據(jù)確定）人工（按標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，考慮薪資調(diào)整因素確定）其他費(fèi)用（按工資性/非工資性費(fèi)用確定）能源價(jià)格的變化生產(chǎn)計(jì)劃/預(yù)算的確定預(yù)計(jì)產(chǎn)量物料清單（BOM）舉例前車輪輪框車條(36根)Level012

3線材(2英尺)車胎后車輪剎車件車架車座自行車物料清單（BOM）舉例前車輪輪框車條Level0123采購(gòu)計(jì)劃/預(yù)算的確定預(yù)估采購(gòu)量

經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)量（EOQ）EOQ=2DSICD：每月需求量S：每次訂購(gòu)費(fèi)用I：儲(chǔ)存費(fèi)用占單位成本百分比C：存貨單位成本采購(gòu)計(jì)劃/預(yù)算的確定預(yù)估采購(gòu)量2DSICD：每月需求量EOQ的確定Q存貨持有成本訂貨成本成本總成本EOQEOQ的確定Q存貨訂貨成本總EOQ

銷售預(yù)測(cè)的三種方法/四個(gè)方面銷售費(fèi)用的預(yù)算方法生產(chǎn)計(jì)劃的主要內(nèi)容經(jīng)濟(jì)采購(gòu)量（EOQ）的計(jì)算方法小結(jié)：銷售預(yù)測(cè)的三種方法/四個(gè)方面小預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表的編制

預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表的編制

所有者權(quán)益（OE）長(zhǎng)期負(fù)債（LTL）流動(dòng)負(fù)債（CL）長(zhǎng)期資產(chǎn)（LTA）流動(dòng)資產(chǎn)（CA）資產(chǎn)負(fù)債/權(quán)益100100將資產(chǎn)負(fù)債表分為五大塊所有者權(quán)益（OE）長(zhǎng)期負(fù)債（LTL）流動(dòng)負(fù)債（CL）長(zhǎng)期資產(chǎn)長(zhǎng)期資產(chǎn)（LTA）流動(dòng)資產(chǎn)（CA）資產(chǎn)負(fù)債/股東權(quán)益100100全部短期資產(chǎn)（1）現(xiàn)金（2）應(yīng)收帳款（3）存貨（4）其它資產(chǎn)負(fù)債表結(jié)構(gòu)長(zhǎng)期資產(chǎn)（LTA）流動(dòng)資產(chǎn)（CA）資產(chǎn)負(fù)債/股東權(quán)益1001怎樣預(yù)測(cè)和管理應(yīng)收帳款?1、根據(jù)每月的銷售額和回款額預(yù)計(jì)應(yīng)收帳款余額2、按月審核應(yīng)收款帳齡分析表，注意以下指標(biāo)：過期應(yīng)收帳款的比例壞帳的比例壞帳準(zhǔn)備的提取

-按應(yīng)收帳款帳面余額提取

怎樣預(yù)測(cè)和管理應(yīng)收帳款?1、根據(jù)每月的銷售額和回款額預(yù)計(jì)應(yīng)收提取壞帳準(zhǔn)備的差異跨國(guó)公司(US.GAAP)>360天100%181-360天12%121-180天5%91-120天1.5%國(guó)內(nèi)上市公司>5年100%4-5年70%3-4年50%2-3年20%1-2年8%<1年3%提取壞帳準(zhǔn)備的差異跨國(guó)公司(US.GAAP)國(guó)內(nèi)上市公司如何計(jì)算應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)？應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率=

銷售收入凈額/應(yīng)收帳款平均占用額應(yīng)收帳款平均占用額=

（期初應(yīng)收款余額+期末應(yīng)收款余額)/2應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)=360天/應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率如何計(jì)算應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)？應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率=DSO——銷售變現(xiàn)天數(shù)6月30日應(yīng)收帳款余額350萬元6月份銷售額140萬30天5月份銷售額160萬31天4月份銷售額150萬10天平均收帳期為71天倒推法DSO——銷售變現(xiàn)天數(shù)6月30日應(yīng)收帳款余額如何計(jì)算存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)？存貨周轉(zhuǎn)率=銷售成本/(期初存貨+期末存貨)/2存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)=360天/存貨周轉(zhuǎn)率

DOS=360天/12個(gè)月銷售成本總額/12個(gè)月存貨平均額如何計(jì)算存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)？存貨周轉(zhuǎn)率第0天收到原材料第85天由顧客處獲得現(xiàn)金第44天售出產(chǎn)品第85天收到顧客付款第26天付款給供應(yīng)商存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)44天應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)41天應(yīng)付帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)26天現(xiàn)金流出與流入的時(shí)間差企業(yè)需籌集59天經(jīng)營(yíng)所需的資金流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)天數(shù)第0天收到第85天由第44天售第85天收第26天付存貨周轉(zhuǎn)天長(zhǎng)期資產(chǎn)（LTA）流動(dòng)資產(chǎn)（CA）資產(chǎn)負(fù)債/資本金100100全部長(zhǎng)期資產(chǎn)（＞1年）（1）無形資產(chǎn)（2）固定資產(chǎn)凈值（3）長(zhǎng)期投資資產(chǎn)負(fù)債表結(jié)構(gòu)長(zhǎng)期資產(chǎn)（LTA）流動(dòng)資產(chǎn)（CA）資產(chǎn)負(fù)債/資本金10010固定資產(chǎn)與無形資產(chǎn)

不要隨意擴(kuò)充固定資產(chǎn)

-高固定資產(chǎn)意味著低流動(dòng)資產(chǎn)重視無形資產(chǎn)開發(fā)

-通過產(chǎn)品、服務(wù)的不斷創(chuàng)新提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力

-通過向客戶提供定制化服務(wù)，增加顧客滿意度和忠誠(chéng)度

-通過開發(fā)員工潛能，改善工作流程，合理配置資源，形成獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)固定資產(chǎn)與無形資產(chǎn)不要隨意擴(kuò)充固定資產(chǎn)固定資產(chǎn)投資決策之前

應(yīng)考慮哪些問題?1.投資后，固定成本將增加多少？2.投資后，盈虧平衡點(diǎn)將變成多少？3.投資后，營(yíng)業(yè)額能提高多少？4.投資后，利潤(rùn)能增加多少？5.投資后，流動(dòng)資金需要增加多少？固定資產(chǎn)投資決策之前

應(yīng)考慮哪些問題?1流動(dòng)負(fù)債的預(yù)測(cè)與管理

應(yīng)付帳款-供應(yīng)商預(yù)收貨款-客戶其它流動(dòng)負(fù)債應(yīng)付工資/福利費(fèi)-員工應(yīng)交稅金-稅務(wù)局應(yīng)付股利-股東預(yù)提費(fèi)用-企業(yè)已預(yù)提計(jì)入成本而尚未支付的費(fèi)用e.g.獎(jiǎng)金、長(zhǎng)期借款利息

流動(dòng)負(fù)債的預(yù)測(cè)與管理應(yīng)付帳款-供應(yīng)商長(zhǎng)期權(quán)益/負(fù)債流動(dòng)負(fù)債長(zhǎng)期負(fù)債流動(dòng)資產(chǎn)長(zhǎng)期資產(chǎn)所有者權(quán)益資產(chǎn)短期流動(dòng)負(fù)債所有者權(quán)益長(zhǎng)期資產(chǎn)流動(dòng)資產(chǎn)長(zhǎng)期負(fù)債資產(chǎn)權(quán)益/負(fù)債資產(chǎn)負(fù)債表的長(zhǎng)期部分資產(chǎn)負(fù)債表的短期部分長(zhǎng)期權(quán)益/負(fù)債流動(dòng)負(fù)債長(zhǎng)期負(fù)債流動(dòng)資產(chǎn)長(zhǎng)期資產(chǎn)所有者權(quán)益資產(chǎn)小結(jié)：將資產(chǎn)負(fù)債表分為五大塊做預(yù)算時(shí)應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注五大塊中的主要科目注意兩個(gè)平衡小結(jié)：將資產(chǎn)負(fù)債表分為五大塊預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表的編制

預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表的編制

資金的來源與使用的長(zhǎng)短期分析固定資產(chǎn)10000

2250

10600

2850合計(jì)1000012850

1850長(zhǎng)期$$存貨應(yīng)收帳款短期借款應(yīng)付帳款

12850

10005100

3250

1000

1250長(zhǎng)期借款公積金短期使用合計(jì)合計(jì)現(xiàn)金應(yīng)交稅金

500

1750來源資金的來源與使用的長(zhǎng)短期分析固$10000$10600$2850來源短期長(zhǎng)期使用$2250225077502850$10000$10600$2850來源短期長(zhǎng)期使用$2250來源短期長(zhǎng)期使用理想的現(xiàn)金流量模式來源短期長(zhǎng)期使用理想的現(xiàn)金流量模式

用于長(zhǎng)期投資的資金來自長(zhǎng)期資金來源用于短期投資的資金來自短期資金來源一部分長(zhǎng)期資金可用于短期資產(chǎn)投資三條財(cái)務(wù)準(zhǔn)則：三條財(cái)務(wù)準(zhǔn)則：小結(jié)：簡(jiǎn)易現(xiàn)金流量表的編制方法理想的現(xiàn)金流量模式小結(jié)：簡(jiǎn)易現(xiàn)金流量表的編制方法培訓(xùn)框架為什么預(yù)算？誰(shuí)來做預(yù)算？如何編制預(yù)算?預(yù)算與績(jī)效考核預(yù)算的執(zhí)行與控制培訓(xùn)框架為什么預(yù)算？績(jī)效考核的目的讓戰(zhàn)略“落地”造一架天平搭一部梯子績(jī)效考核的目的讓戰(zhàn)略“落地”用績(jī)效說話功勞VS苦勞

態(tài)度VS能力

德才兼?zhèn)銿S先德后才

用績(jī)效說話功勞VS苦勞如何將目標(biāo)分解？

-目標(biāo)如何被下屬理解和接受？

適度挑戰(zhàn)性：達(dá)到產(chǎn)生成就感的程度/因人而異 (高期望導(dǎo)致高績(jī)效)與個(gè)人目標(biāo)相關(guān)度：對(duì)個(gè)人利益的影響程度(高相關(guān)導(dǎo)致高投入/努力)下屬覺得自己參與了設(shè)定過程 選擇自己目標(biāo)的工作群體的績(jī)效高于被指派 任務(wù)的群體的績(jī)效如何將目標(biāo)分解？

-目標(biāo)如何被下屬理解和接受？績(jī)效管理循環(huán)績(jī)效計(jì)劃時(shí)間：新績(jī)效期間的開始績(jī)效實(shí)施與管理時(shí)間

整個(gè)績(jī)效期間績(jī)效評(píng)估時(shí)間績(jī)效期間結(jié)束時(shí)績(jī)效反饋面談時(shí)間績(jī)效期間結(jié)束時(shí)績(jī)效期間評(píng)估結(jié)果使用：?jiǎn)T工發(fā)展計(jì)劃培訓(xùn)薪酬調(diào)整獎(jiǎng)金發(fā)放人事變動(dòng)組織目標(biāo)分解工作單元職責(zé)績(jī)效考核的四個(gè)步驟績(jī)效管理循環(huán)績(jī)效計(jì)劃時(shí)間：新績(jī)效期績(jī)第一步績(jī)效計(jì)劃部門主管與員工進(jìn)行溝通，就員工工作目標(biāo)及衡量標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致并形成契約主要內(nèi)容：?jiǎn)T工在績(jī)效期內(nèi)所要達(dá)到的工作目標(biāo)是什么？達(dá)成目標(biāo)的結(jié)果是怎樣的？這些結(jié)果從哪些方面去衡量？評(píng)判的標(biāo)準(zhǔn)是什么？員工的各項(xiàng)工作目標(biāo)的權(quán)重分別是多少？第一步績(jī)效計(jì)劃部門主管與員工進(jìn)行溝通，就員工工作目標(biāo)及衡第二步績(jī)效實(shí)施與管理在績(jī)效實(shí)施過程中，主管應(yīng)對(duì)員工的工作進(jìn)行監(jiān)督/指導(dǎo)，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)糾正，并根據(jù)不斷變化的情況對(duì)績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整績(jī)效溝通貫穿整個(gè)績(jī)效實(shí)施過程溝通的內(nèi)容：

-工作進(jìn)展情況如何?哪些方面進(jìn)展順利？哪些遇到了困難/障礙？-員工/團(tuán)隊(duì)是否在正確達(dá)成目標(biāo)的軌道上運(yùn)行？

-如果出現(xiàn)偏離，應(yīng)采取哪些行動(dòng)扭轉(zhuǎn)？

-根據(jù)目前的情況，需對(duì)工作目標(biāo)和達(dá)成目標(biāo)的行動(dòng)做哪些調(diào)整？第二步績(jī)效實(shí)施與管理在績(jī)效實(shí)施過程中，主管應(yīng)對(duì)員工的工作第三步績(jī)效評(píng)估績(jī)效期結(jié)束時(shí)，主管依據(jù)績(jī)效計(jì)劃，對(duì)員工的目標(biāo)完成情況進(jìn)行評(píng)估評(píng)估的依據(jù)是績(jī)效期開始時(shí)雙方已達(dá)成共識(shí)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，績(jī)效實(shí)施階段所收集的關(guān)于員工績(jī)效表現(xiàn)的數(shù)據(jù)和事實(shí)，應(yīng)作為判斷員工是否達(dá)標(biāo)的證據(jù)第三步績(jī)效評(píng)估績(jī)效期結(jié)束時(shí)，主管依據(jù)績(jī)效計(jì)劃，對(duì)員工的目第四步