飲料行業(yè)可口可樂(lè)專(zhuān)題研究：穿越歷史可口可樂(lè)贏在何處

飲料行業(yè)可口可樂(lè)專(zhuān)題研究：穿越歷史，可口可樂(lè)贏在何處？不同時(shí)代背景下，可口可樂(lè)贏在何處？可口可樂(lè)產(chǎn)品誕生于1886年的美國(guó)亞特蘭大。公司于1888年成立迄今，堅(jiān)守碳酸飲料領(lǐng)域市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)并不斷積累非碳酸軟飲料品牌資源，經(jīng)過(guò)時(shí)間的洗禮與沉淀，逐步成為了一家存續(xù)百年以上的跨國(guó)飲料企業(yè)。作為一家品牌價(jià)值極高的軟飲料企業(yè)，公司的成功令我們好奇。因此，我們希望通過(guò)復(fù)盤(pán)公司歷史，并挑選每個(gè)時(shí)代下最重要的兩個(gè)議題，以了解可口可樂(lè)公司在不同的時(shí)代背景下具體贏在何處。1886-1922：始于藥用需求，瓶裝商入局催化野蠻生長(zhǎng)1886年，美國(guó)正處于南北戰(zhàn)爭(zhēng)后的鍍金時(shí)代，工業(yè)化的快速發(fā)展正在沖擊社會(huì)的認(rèn)知。高強(qiáng)度的工作和快速的社會(huì)變化導(dǎo)致人們的精神壓力與日俱增。同時(shí)，美國(guó)的禁酒令使得酒精飲料的合法性蒙上一層陰霾。彼時(shí)，可口可樂(lè)之父彭伯頓醫(yī)生通過(guò)修改古柯酒配方，創(chuàng)造了旨在治療和緩解精神壓力且不含酒精的“秘方藥”可口可樂(lè)。產(chǎn)品誕生初期，可口可樂(lè)主要通過(guò)藥房進(jìn)行售賣(mài)。每日可口可樂(lè)糖漿的銷(xiāo)量為3-5加侖，而消費(fèi)者則主要以現(xiàn)場(chǎng)沖飲的方式進(jìn)行飲用。廣告營(yíng)銷(xiāo)融入公司基因，早期商標(biāo)沿用至今深入消費(fèi)者心智手寫(xiě)體標(biāo)志沿用至今成就百年經(jīng)典?？煽诳蓸?lè)創(chuàng)始人彭伯頓于1887年6月就注冊(cè)了可口可樂(lè)商標(biāo)專(zhuān)利，而這一手寫(xiě)體的標(biāo)志經(jīng)過(guò)多次微調(diào)，其靈魂和主要形式則延續(xù)至今。同時(shí)，在公司產(chǎn)品走向海外的過(guò)程當(dāng)中，這一手寫(xiě)體文字在翻譯后也保留了其原版的韻味，使產(chǎn)品商標(biāo)深刻植入到全球消費(fèi)者的心智中。憑借早期公司在廣告營(yíng)銷(xiāo)方面精準(zhǔn)的投放，可口可樂(lè)很快實(shí)現(xiàn)了收入的快速增長(zhǎng)。1888年3月，可口可樂(lè)公司申請(qǐng)成立。同時(shí)，可口可樂(lè)逐步將渠道滲透投入亞特蘭大的藥房和副食店中，公司成長(zhǎng)自此進(jìn)入快車(chē)道。1889年公司年糖漿銷(xiāo)量2171加侖，至1895年升至76244加侖，1889-1895年CAGR達(dá)80.96%。瓶裝商入局推動(dòng)分銷(xiāo)渠道高速發(fā)展，經(jīng)典瓶型完成品牌早期塑形瓶裝商進(jìn)入可口可樂(lè)系統(tǒng)，分銷(xiāo)渠道初具雛形。1899年以前是可口可樂(lè)產(chǎn)品的萌芽時(shí)期。公司售賣(mài)糖漿至終端零售店，下游則通過(guò)噴泉機(jī)進(jìn)行沖飲滿(mǎn)足客戶(hù)需求。此時(shí)，嗅覺(jué)較為敏銳的投資人發(fā)現(xiàn)了可口可樂(lè)產(chǎn)品瓶裝化的巨大潛在市場(chǎng)，并從公司購(gòu)買(mǎi)了可口可樂(lè)的瓶裝特許經(jīng)營(yíng)權(quán)。彼時(shí)，瓶裝商在向可口可樂(lè)公司購(gòu)買(mǎi)糖漿時(shí)被給予一定的回扣，但需要自行承擔(dān)廣告費(fèi)用，同時(shí)瓶裝商下游的各瓶裝廠(chǎng)向瓶裝商支付特權(quán)使用費(fèi)。這種經(jīng)營(yíng)模式即為當(dāng)前可口可樂(lè)公司分銷(xiāo)渠道的雛形。瓶裝業(yè)務(wù)加強(qiáng)產(chǎn)品觸達(dá)，公司實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)量快速上行。瓶裝業(yè)務(wù)的快速發(fā)展極大地加強(qiáng)了公司產(chǎn)品向城市和低線(xiàn)村鎮(zhèn)的滲透能力，公司業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)高速高增長(zhǎng)。1905年，公司實(shí)現(xiàn)糖漿銷(xiāo)量150萬(wàn)加侖，1895-1905年銷(xiāo)量CAGR達(dá)34.71%。廣告費(fèi)用快速提升，“一步裙瓶”成就百年經(jīng)典。隨著公司營(yíng)收的上行，公司的廣告業(yè)務(wù)投入也一并走高。1900年公司的廣告費(fèi)用達(dá)到85000美元，而1895年的這一費(fèi)用為17744美元，CAGR達(dá)36.80%。此外，公司與瓶裝商的合作不斷加深。1913年，可口可樂(lè)瓶裝業(yè)協(xié)會(huì)成立，可口可樂(lè)的瓶裝時(shí)代正式到來(lái)。1915年，為統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，可口可樂(lè)邀請(qǐng)多家玻璃廠(chǎng)進(jìn)行新瓶設(shè)計(jì)，在瓶裝商的認(rèn)可下，最終選用“一步裙瓶”作為標(biāo)準(zhǔn)瓶。這一設(shè)計(jì)一直沿用至今，與可口可樂(lè)商標(biāo)一起成為百年經(jīng)典。1886-1922年的36年覆蓋了可口可樂(lè)歷經(jīng)從誕生到1919年上市的全過(guò)程。產(chǎn)品差異化和廣告營(yíng)銷(xiāo)幫助公司實(shí)現(xiàn)了早期對(duì)消費(fèi)者心智的占據(jù)。瓶裝商的野蠻成長(zhǎng)則推動(dòng)了產(chǎn)品向下的滲透和業(yè)務(wù)快速擴(kuò)張。百年經(jīng)典的商標(biāo)和瓶裝設(shè)計(jì)彰顯了公司注重傳統(tǒng)和經(jīng)典文化的基因，公司的品牌形象在這一階段已完成初步塑形。1923-1955：事件驅(qū)動(dòng)公司擴(kuò)張，品牌文化完成塑形作為可口可樂(lè)的主要市場(chǎng)，1923-1949年的美國(guó)主要經(jīng)歷了兩次重大事件：美國(guó)經(jīng)濟(jì)大蕭條及第二次世界大戰(zhàn)。經(jīng)濟(jì)的衰敗和戰(zhàn)爭(zhēng)的陰霾給消費(fèi)行業(yè)發(fā)展帶來(lái)了巨大的阻力，然而這一時(shí)期反而成為了公司逆勢(shì)上行，完成品牌文化塑形和初步海外布局的重要轉(zhuǎn)折點(diǎn)。本節(jié)，我們將以這兩個(gè)事件為引，剖析可口可樂(lè)成功的關(guān)鍵要素。大蕭條時(shí)期：審時(shí)度勢(shì)，品牌與美國(guó)文化高度融合經(jīng)濟(jì)景氣戛然而止，廣告營(yíng)銷(xiāo)逆勢(shì)而動(dòng)。大蕭條之前的1923-1927年，可口可樂(lè)銷(xiāo)售量從1700萬(wàn)加侖上升至2300萬(wàn)加侖。進(jìn)入1930s，大蕭條席卷美國(guó)，壓抑的經(jīng)濟(jì)氛圍使得美國(guó)大眾對(duì)消費(fèi)的熱情衰退，1929-1933年，大眾消費(fèi)CAGR僅為-5.23%，其中耐用品下滑顯著，CAGR為-15.86%；消耗品表現(xiàn)相對(duì)較好，但CAGR也僅為-2.66%。1930s的大蕭條期間，1920s以來(lái)利用危機(jī)感制造購(gòu)買(mǎi)欲望的廣告習(xí)慣顯得不合時(shí)宜。這一時(shí)期，可口可樂(lè)廣告營(yíng)銷(xiāo)把握趨勢(shì)，較早地選擇輕松、休閑的敘事方式，強(qiáng)調(diào)在工作之余享受清閑的生活態(tài)度，這一營(yíng)銷(xiāo)策略成為了公司持續(xù)近20年的可口可樂(lè)品牌觀念的代名詞。信息統(tǒng)計(jì)助力公司甄別消費(fèi)者需求，可口可樂(lè)的“家庭”觀念塑造初具成效。1920s開(kāi)始，可口可樂(lè)繼續(xù)優(yōu)化自身經(jīng)營(yíng)能力。1923年，公司將信息部門(mén)拓展為統(tǒng)計(jì)部，并實(shí)施市場(chǎng)調(diào)查任務(wù)；1927年，公司派遣外勤人員調(diào)查15000家商店。大蕭條期間，通過(guò)早期較為精細(xì)的數(shù)據(jù)調(diào)查，公司發(fā)現(xiàn)家庭婦女為公司產(chǎn)品的重要消費(fèi)者，而婦女購(gòu)買(mǎi)習(xí)慣的實(shí)質(zhì)為可口可樂(lè)的家庭消費(fèi)需求。公司因此推出新包裝“六瓶裝”以便于家庭主婦手提產(chǎn)品帶回家中。同時(shí)，公司通過(guò)塑造一系列與家庭消費(fèi)相關(guān)的產(chǎn)品廣告初步植根于美國(guó)家庭文化中。經(jīng)典廣告穿越時(shí)間，品牌與美國(guó)文化實(shí)現(xiàn)強(qiáng)綁定。除了注重家庭消費(fèi)傾向之外，公司亦將品牌與美國(guó)宗教和飲食文化進(jìn)行綁定。1931年可口可樂(lè)塑造了經(jīng)典的紅衣高胖老人的圣誕形象，而這一IP隨著美國(guó)文化的外擴(kuò)直接影響了許多國(guó)家對(duì)這一西方宗教節(jié)日的認(rèn)知。另外，公司通過(guò)廣告不斷塑造食品與可口可樂(lè)的搭配，可樂(lè)與熱狗、漢堡、薯?xiàng)l逐漸成為消費(fèi)者心中典型的美國(guó)正餐文化的組成部分。二戰(zhàn)時(shí)期：愛(ài)國(guó)主義熱潮盛行，供給軍需初建全球布局塑造愛(ài)國(guó)主義形象，隨軍戰(zhàn)略初步布局全球。美軍參加二戰(zhàn)之前，可口可樂(lè)已經(jīng)存續(xù)50年之久。公司依靠品牌深入消費(fèi)者的經(jīng)營(yíng)，在經(jīng)歷了大蕭條后已經(jīng)將優(yōu)質(zhì)的品牌形象烙印在美國(guó)人的飲食文化當(dāng)中。在美國(guó)參與二戰(zhàn)后，食糖供給受到限制，但是公司良好的品牌形象及1942年初的成功游說(shuō)使得可口可樂(lè)在戰(zhàn)時(shí)獲得特殊許可，公司銷(xiāo)往軍隊(duì)的商品不受食糖定額限制。隨著戰(zhàn)事的進(jìn)展，美國(guó)士兵對(duì)于可口可樂(lè)的需求與日俱增。以至于在二戰(zhàn)期間，美軍設(shè)置了可口可樂(lè)公司隨隊(duì)工作人員（技術(shù)觀察員）248人，并在各戰(zhàn)區(qū)共建立64家瓶裝廠(chǎng)以供軍需。營(yíng)銷(xiāo)方面，可口可樂(lè)宣布保證以5美分的價(jià)格讓軍人買(mǎi)到可口可樂(lè)。公司愛(ài)國(guó)主義情懷營(yíng)銷(xiāo)頻現(xiàn)，以戰(zhàn)爭(zhēng)和美式生活為主題，從廣告到宣傳冊(cè)及圖書(shū)產(chǎn)等方式進(jìn)行文化宣傳。經(jīng)過(guò)這兩次標(biāo)志性事件后，可口可樂(lè)基本完成了國(guó)民品牌形象的塑造及初步的全球化布局。在消費(fèi)行業(yè)整體下行的大環(huán)境下，公司逆勢(shì)向上的經(jīng)營(yíng)成果彰顯了強(qiáng)大的運(yùn)營(yíng)決策能力。值得注意的是，可口可樂(lè)的統(tǒng)計(jì)部門(mén)為廣告營(yíng)銷(xiāo)的精確性提供了數(shù)據(jù)支撐，而優(yōu)秀的決策能力則使得公司在廣告營(yíng)銷(xiāo)和戰(zhàn)時(shí)產(chǎn)品供給中拔得頭籌。1955-1997：軟飲料矩陣擴(kuò)容，海外業(yè)務(wù)全面擴(kuò)張經(jīng)過(guò)二戰(zhàn)的擴(kuò)張和戰(zhàn)后消費(fèi)的修復(fù)，可口可樂(lè)已經(jīng)逐步成長(zhǎng)為一個(gè)布局全球的飲料公司。在這一時(shí)期開(kāi)始，可口可樂(lè)開(kāi)始加速可樂(lè)以外品牌的收購(gòu)與孵化，積極投身于軟飲料的其他賽道，在40年的時(shí)間里基本實(shí)現(xiàn)了對(duì)軟飲料細(xì)分賽道的全覆蓋。此外，二戰(zhàn)期間的海外布局成果逐步顯現(xiàn)。在積極的布局策略下，公司營(yíng)收和部分海外市場(chǎng)人均消費(fèi)量快速提升。這一時(shí)期也因此成為為可口可樂(lè)海外業(yè)務(wù)發(fā)展的黃金時(shí)代。產(chǎn)品矩陣擴(kuò)張能力初現(xiàn)，快速填補(bǔ)細(xì)分需求與部分賽道空白芬達(dá)、雪碧布局果味汽水消費(fèi)，特伯填補(bǔ)健康軟飲空白。1960s，芬達(dá)（1955年已在歐洲進(jìn)行銷(xiāo)售）和雪碧開(kāi)展了銷(xiāo)售業(yè)務(wù)，打開(kāi)了公司可樂(lè)口味外碳酸飲料擴(kuò)品類(lèi)的先河。同時(shí)，美國(guó)婦女也開(kāi)始走出家庭進(jìn)入職場(chǎng)。話(huà)語(yǔ)權(quán)的提升與美國(guó)女性低卡路里飲料的需求催生了可口可樂(lè)公司的特伯（Tab）品牌，成為公司第一款以健康化需求為賣(mài)點(diǎn)的碳酸飲料產(chǎn)品。健怡可樂(lè)改變品牌老舊形象，公司進(jìn)入低糖碳酸飲料市場(chǎng)。1980s，為應(yīng)對(duì)百事可樂(lè)競(jìng)爭(zhēng)壓力而催生出的甜可樂(lè)戰(zhàn)略受挫后，公司更加關(guān)注低糖領(lǐng)域的發(fā)展。雖然1963年的Tab已經(jīng)超越其他健康化碳酸飲料，但是公司更愿意用新品牌健怡可樂(lè)來(lái)改變可口可樂(lè)

陳舊僵化的品牌形象。至1983年底，健怡可樂(lè)占據(jù)減肥飲料17%的市場(chǎng)份額，并成為排名第四的碳酸飲料品牌。收購(gòu)成熟品牌，進(jìn)入果汁、運(yùn)動(dòng)飲料等賽道。隨著消費(fèi)者需求變化加速，碳酸飲料以外的需求擴(kuò)張極快。面對(duì)行業(yè)變化的壓力，公司通過(guò)收購(gòu)及品牌孵化自1960年起陸續(xù)進(jìn)入了果汁、咖啡、運(yùn)動(dòng)飲料、即飲茶和瓶裝水賽道，開(kāi)啟了公司多市場(chǎng)、多品類(lèi)、多品牌運(yùn)營(yíng)的時(shí)代。戰(zhàn)時(shí)布局紅利顯現(xiàn)，海外業(yè)務(wù)運(yùn)行順暢美元匯率走弱利好可口可樂(lè)海外業(yè)務(wù)持續(xù)擴(kuò)容。1979年，公司海外業(yè)務(wù)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)占比達(dá)到高點(diǎn)的66.88%，但這一比例隨著匯率的走高而逐步回落。直至1984年美元匯率進(jìn)入拐點(diǎn)后，公司海外業(yè)務(wù)收入真正進(jìn)入了高速增長(zhǎng)期。海外業(yè)務(wù)利潤(rùn)占比則從1983年的53.96%提升至1990年的80.45%。這一時(shí)期，美國(guó)本土外業(yè)務(wù)的快速擴(kuò)容亦幫助可口可樂(lè)實(shí)現(xiàn)營(yíng)收的快速增長(zhǎng)，公司稅后收入在1988年突破10億美元大關(guān)。全球業(yè)務(wù)持續(xù)擴(kuò)容，消費(fèi)者人均飲用量快速提升。1990s，公司的目標(biāo)是繼續(xù)擴(kuò)大海外業(yè)務(wù)，但是經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的惡化使得公司本土銷(xiāo)量增長(zhǎng)乏力。但另一方面，從人均飲用量來(lái)看，公司實(shí)現(xiàn)了多個(gè)海外市場(chǎng)的突破。以我國(guó)為例，1990年，我國(guó)可口可樂(lè)公司產(chǎn)品的人均飲用量為0.7份，到1997躍升至6份，期間CAGR達(dá)到35.92%。另外，在熬過(guò)1990s初期的經(jīng)濟(jì)危機(jī)后，相對(duì)成熟的市場(chǎng)如美國(guó)本土以及日本、德國(guó)等市場(chǎng)亦迎來(lái)景氣修復(fù)，1993-1997年，美、日、德三國(guó)人均飲用量分別提升27.03%/20.97%/7.41%。1997-2021：挺過(guò)兩次危機(jī)，逐步完成瓶裝商渠道整合千禧年之交至21世紀(jì)的前十年是全球經(jīng)濟(jì)最具動(dòng)蕩的一個(gè)甲子，可口可樂(lè)在這場(chǎng)困局中面臨著巨大的擴(kuò)張壓力，業(yè)務(wù)增長(zhǎng)陷于停滯，裁員情況也多次出現(xiàn)。但公司依靠較強(qiáng)的經(jīng)營(yíng)能力穩(wěn)住了全球軟飲料業(yè)務(wù)的基本盤(pán)，危機(jī)期間也并未放棄收購(gòu)有價(jià)值的軟飲料品牌，這為公司困境后的回升奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。2008年金融危機(jī)后，公司進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)瓶裝商業(yè)務(wù)的梳理，并逐步實(shí)現(xiàn)輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式。兩次危機(jī)壓制公司擴(kuò)張速度，堅(jiān)持品牌擴(kuò)張戰(zhàn)略布局未來(lái)面對(duì)兩次危機(jī)，公司業(yè)務(wù)擴(kuò)張受阻。1997年的亞洲金融危機(jī)波及全球，對(duì)未來(lái)預(yù)期的恐慌導(dǎo)致可樂(lè)的消費(fèi)也下滑顯著。1998年公司營(yíng)收同比增長(zhǎng)僅為0.29%。2001年，公司營(yíng)收下滑14.24%。同時(shí)，公司員工人數(shù)在2000及2001年分別下滑1.34%及增長(zhǎng)2.98%。類(lèi)似的現(xiàn)象也出現(xiàn)在2008年全球金融危機(jī)以后。2009年公司營(yíng)收下滑2.99%，公司擴(kuò)張陷入停滯，2008及2009年公司工作人員數(shù)量?jī)H分別提升2.10%/0.43%。公司始終堅(jiān)持開(kāi)拓新品牌布局未來(lái)。2005年3月，經(jīng)過(guò)4個(gè)月的調(diào)研，可口可樂(lè)召開(kāi)公司大會(huì)并印發(fā)《我們的成長(zhǎng)宣言》宣傳冊(cè)，對(duì)公司的問(wèn)題進(jìn)行自我評(píng)估，標(biāo)志著公司進(jìn)入轉(zhuǎn)型期。同年，公司開(kāi)始生產(chǎn)布局新的飲料品種，例如對(duì)標(biāo)怪獸的全速，對(duì)標(biāo)激浪的Vault。6月，公司推出零度可樂(lè)，通過(guò)瓶身的設(shè)計(jì)獲得男性客戶(hù)的青睞。2007年，公司推出健怡可樂(lè)plus，通過(guò)在可樂(lè)中加入各種微量元素，滿(mǎn)足更高的健康化需求。同時(shí)，公司亦加快非碳酸飲料的布局，加深了品牌在多個(gè)子賽道的深耕并于2017年及2020年進(jìn)入低度酒飲和乳制品賽道。從重要品牌孵化和收購(gòu)的時(shí)點(diǎn)來(lái)看，金融危機(jī)減緩了公司對(duì)新品牌的引入，但是公司的多品牌戰(zhàn)略從未停止，這也為金融危機(jī)后可口可樂(lè)市場(chǎng)的快速恢復(fù)留下了鋪墊。瓶裝業(yè)務(wù)整合再造，剝離特許經(jīng)營(yíng)權(quán)逐步實(shí)現(xiàn)輕裝上陣經(jīng)過(guò)早期野蠻式的發(fā)展與經(jīng)濟(jì)下行帶來(lái)的困境后，可口可樂(lè)公司一直在進(jìn)行瓶裝商的收購(gòu)、整合與剝離。在淘汰發(fā)展?jié)摿^差的部分瓶裝商后，公司對(duì)地區(qū)內(nèi)收購(gòu)的瓶裝商及部分自有瓶裝廠(chǎng)進(jìn)行合并，并通過(guò)形成的戰(zhàn)略瓶裝商對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)施加更大的影響力。在大瓶裝商相對(duì)成熟后，公司通過(guò)分拆上市或售出控制權(quán)的方式實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的剝離以提升凈利率。這一時(shí)期，公司對(duì)瓶裝商進(jìn)行了大量的整合，這一模式的產(chǎn)物主要存在于可口可樂(lè)較早進(jìn)入的市場(chǎng)，比如美國(guó)的CCE和南美的FEMSA。市場(chǎng)進(jìn)入和退出的機(jī)制日益完善，經(jīng)銷(xiāo)渠道培育系統(tǒng)趨于成熟。進(jìn)入21世紀(jì)，公司再次開(kāi)始收購(gòu)部分市場(chǎng)中被淘汰的瓶裝商，典型的案例為2006年對(duì)中國(guó)市場(chǎng)瓶裝商嘉里飲料公司的收購(gòu)以及2010年對(duì)部分美國(guó)瓶裝商的收購(gòu)。同時(shí)隨著2017年后經(jīng)銷(xiāo)商業(yè)務(wù)的新一輪調(diào)整，公司正式進(jìn)入輕資產(chǎn)模式。得益于瓶裝商分銷(xiāo)渠道，可口可樂(lè)輕資產(chǎn)模式進(jìn)入良性循環(huán)?？煽诳蓸?lè)公司固定資產(chǎn)占比較低，尤其在2017年后，公司的輕資產(chǎn)模式相對(duì)成熟，該比例5年以來(lái)維持在10%附近。公司將更多的生產(chǎn)線(xiàn)設(shè)備壓力轉(zhuǎn)嫁于下游的瓶裝商，從公司重要的瓶裝商ROE情況可以看出，2021年可口可樂(lè)ROE水平達(dá)46%，2017-2021年平均ROE達(dá)36%，而瓶裝商五年內(nèi)平均ROE除HBC（16%）一家以外均低于15%。1997年迄今的20多年里，可口可樂(lè)公司抗過(guò)了兩次全球性的金融危機(jī)，不斷開(kāi)拓業(yè)務(wù)為未來(lái)增長(zhǎng)形成鋪墊。公司瓶裝商業(yè)務(wù)整合亦進(jìn)入新的階段，2018年ROE的修復(fù)說(shuō)明了公司的輕資產(chǎn)模式初見(jiàn)成效。本節(jié)，我們復(fù)盤(pán)了可口可樂(lè)誕生至今經(jīng)歷的四個(gè)時(shí)代。綜合不同時(shí)代背景下公司發(fā)展的成果和關(guān)鍵的驅(qū)動(dòng)因素，我們認(rèn)為持續(xù)的品牌文化塑形、海外擴(kuò)張、多品牌戰(zhàn)略與瓶裝權(quán)管理是公司穿越時(shí)代的堅(jiān)盾。然而，公司成功背后的實(shí)質(zhì)并非某一種一勞永逸的經(jīng)營(yíng)策略，而是公司在不同市場(chǎng)和不同時(shí)代下一步一步走出來(lái)的經(jīng)營(yíng)過(guò)程。下一節(jié)，我們將通過(guò)對(duì)可口可樂(lè)進(jìn)入我國(guó)市場(chǎng)的歷史進(jìn)行分析，來(lái)完成對(duì)公司海外擴(kuò)張時(shí)經(jīng)營(yíng)方式變化的更深入的理解。為何可口可樂(lè)的海外市場(chǎng)開(kāi)拓顯得所向披靡？上一節(jié)，我們分析了可口可樂(lè)不同時(shí)期成長(zhǎng)的核心驅(qū)動(dòng)力。其中海外擴(kuò)張這一優(yōu)勢(shì)從結(jié)果來(lái)看成為了公司做大做強(qiáng)的關(guān)鍵因素，但其過(guò)程卻并非如數(shù)據(jù)所見(jiàn)的一帆風(fēng)順。本節(jié)，我們將通過(guò)可口可樂(lè)在我國(guó)大陸市場(chǎng)的表現(xiàn)對(duì)公司海外拓張策略進(jìn)行分析，以此理解可口可樂(lè)在文化不同的背景下如何進(jìn)入全新市場(chǎng)。重回中國(guó)大陸，高投入、低分利改變市場(chǎng)格局1979年，可口可樂(lè)進(jìn)入中國(guó)大陸市場(chǎng)。這并非可口可樂(lè)第一次來(lái)到這片土地，但是，經(jīng)歷了1949-1979年的30年空窗期，消費(fèi)者對(duì)可口可樂(lè)的認(rèn)知已經(jīng)發(fā)生了革新。因此，我們?nèi)园压?979年進(jìn)入大陸市場(chǎng)看作不同文化的一次相遇。以高投入、低分利的合作模式在華建廠(chǎng)，公司早期戰(zhàn)略以重資金投入、少分利換取中方合作與市場(chǎng)占有率。初入中國(guó)市場(chǎng)，公司與中糧獨(dú)家簽訂代理協(xié)議10年，但早期作為高檔商品，可口可樂(lè)公司只收取外匯券，滿(mǎn)足國(guó)外游客需求。試銷(xiāo)兩年后，可口可樂(lè)在快速擴(kuò)張的準(zhǔn)備期，公司以贈(zèng)送設(shè)備、投資生產(chǎn)線(xiàn)、提供技術(shù)支持為前提，以合作模式實(shí)現(xiàn)了在華建廠(chǎng)的布局。1981年公司與中糧公司、北京糧油公司合作設(shè)立了第一家灌裝廠(chǎng)。至1992年，公司在北京、天津、上海（2家）、廣州、珠海、南寧、海南、廈門(mén)、杭州、南京、大連共11個(gè)省市建成投產(chǎn)12家瓶裝廠(chǎng)，覆蓋3.8億人口。緊跟政策實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)線(xiàn)快速擴(kuò)張。1992年，我國(guó)同意在1994年起取消外國(guó)牌號(hào)碳酸飲料進(jìn)口配額?？煽诳蓸?lè)依靠其敏銳的判斷力實(shí)現(xiàn)提前布局，在眾多海外競(jìng)爭(zhēng)者猶豫不決間，公司在1993年已經(jīng)取得新建10廠(chǎng)資格，正式進(jìn)入了中國(guó)市場(chǎng)的快速擴(kuò)張期。公司資本逐步退出，大陸業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向輕資產(chǎn)模式。在實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)產(chǎn)后，公司資本主動(dòng)退出各個(gè)合作工廠(chǎng)。同時(shí)，可口可樂(lè)通過(guò)與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)合資（可口可樂(lè)占少部分股權(quán)），再由合資公司進(jìn)行投資的形式逐步進(jìn)入輕資產(chǎn)模式。我國(guó)市場(chǎng)初期與可口可樂(lè)合資的公司主要有三家：太古公司、嘉里集團(tuán)、中糧集團(tuán)，且合資公司成立之初，可口可樂(lè)分別持有股權(quán)12.5%/12.5%/35.0%。嘉里集團(tuán)的業(yè)務(wù)覆蓋?主要集中在華北、西南地區(qū)；太古公司側(cè)重華南和華東地區(qū)的沿海城市；而中糧集團(tuán)則是具有全國(guó)性資源的?型國(guó)有企業(yè)。至2001年底，可口可樂(lè)體系內(nèi)有灌裝廠(chǎng)24個(gè)、濃縮液廠(chǎng)1個(gè)、非碳酸飲料灌裝廠(chǎng)1個(gè)，且相關(guān)工廠(chǎng)已盡數(shù)從合作模式轉(zhuǎn)換為合資模式或由新成立的合資公司投資建成。順應(yīng)市場(chǎng)變化，不變的多品類(lèi)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)多賽道占位碳酸飲料一度制霸軟飲料賽道，但這一趨勢(shì)隨著國(guó)民需求的變化而不斷減弱。改革開(kāi)放以前，碳酸飲料（彼時(shí)主要為橘子味汽水）處于決定領(lǐng)先的位置。從有統(tǒng)計(jì)的工業(yè)化產(chǎn)量數(shù)據(jù)來(lái)看，碳酸飲料在1950-1978年的CAGR為10.19%。在中國(guó)大陸市場(chǎng)向可口可樂(lè)等外國(guó)品牌開(kāi)放后后，碳酸飲料產(chǎn)量增速顯著提升，1980-1994年CAGR達(dá)24.04%。從結(jié)構(gòu)來(lái)看，至1993年，軟飲料行業(yè)也從碳酸飲料制霸的單一結(jié)構(gòu)逐步轉(zhuǎn)變?yōu)槎嘣钠奉?lèi)結(jié)構(gòu)。分賽道企業(yè)的數(shù)量也反映了這一現(xiàn)象，1993年，我國(guó)軟飲料行業(yè)企業(yè)數(shù)目已達(dá)2798家，其中碳酸飲料占比47.75%，與當(dāng)時(shí)的產(chǎn)量占比相當(dāng)。軟飲料行業(yè)發(fā)展降速，碳酸飲料占比下滑顯著。2000年，全國(guó)軟飲料產(chǎn)量達(dá)1490.8萬(wàn)噸。品種由單一化品種發(fā)展為若干大類(lèi)，其中以瓶裝水、茶飲料、果汁成長(zhǎng)最為迅速。從分賽道產(chǎn)量數(shù)據(jù)維度來(lái)看，瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料分別占比37.23%/30.85%/12.34%/6.81％。至2004年，碳酸飲料占比下降至23％左右。進(jìn)入2007年后，中國(guó)軟飲料市場(chǎng)的增速逐步放緩，2007-2021年CAGR為8.03%。期間，碳酸飲料收入占比繼續(xù)呈現(xiàn)下滑趨勢(shì)。至2021年，碳酸飲料銷(xiāo)售額占比僅為16.98%。同時(shí)，瓶裝水、能量飲料則增速較快。因此，當(dāng)前的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)較2000年左右已經(jīng)發(fā)生了明顯的變化。中美軟飲料消費(fèi)習(xí)慣差異明顯，我國(guó)碳酸飲料以外需求占比更高。從當(dāng)前的市場(chǎng)情況來(lái)看，對(duì)比可口可樂(lè)的大本營(yíng)美國(guó)，我們發(fā)現(xiàn)中國(guó)軟飲料消費(fèi)者明顯更傾向于瓶裝水和即飲茶的消費(fèi)，這與我國(guó)的健康觀念較為相關(guān)。經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，至2021年，我國(guó)碳酸飲料占比僅為16.98%，與美國(guó)的36.94%差異較大。綜上，我們發(fā)現(xiàn)，不論是中國(guó)軟飲料市場(chǎng)自身的變化亦或是中美市場(chǎng)之間結(jié)構(gòu)上的差異，都顯示出公司在我國(guó)軟飲料市場(chǎng)面對(duì)著與過(guò)去或與他國(guó)明顯不同的需求結(jié)構(gòu)。面對(duì)挑戰(zhàn)，可口可樂(lè)公司積極布局本地化軟飲料品牌實(shí)現(xiàn)多賽道占位。為應(yīng)對(duì)中國(guó)市場(chǎng)消費(fèi)者消費(fèi)習(xí)慣與美國(guó)市場(chǎng)的差異，公司在早期引進(jìn)可樂(lè)、雪碧及芬達(dá)后就逐步開(kāi)始開(kāi)拓其他細(xì)分賽道的布局。1996年，可口可樂(lè)推出“天與地”茶飲料、果汁和礦泉水，包括水森活、酷兒、陽(yáng)光系列等。2001年推出“嵐風(fēng)”（一款日本蜂蜜茶飲料），之后，公司又與雀巢

共同推出雀巢冰爽茶。同時(shí)公司于中國(guó)市場(chǎng)孵化的美汁源品牌果汁在中國(guó)銷(xiāo)量極佳，也幫助公司在2021年繼續(xù)保持果汁賽道銷(xiāo)售額市占率第一的位置。當(dāng)前，經(jīng)過(guò)不斷的創(chuàng)新孵化、收購(gòu)與淘汰，可口可樂(lè)中國(guó)地區(qū)為消費(fèi)者提供20個(gè)以上的品牌產(chǎn)品。從公司的品牌結(jié)構(gòu)中，我們可以看出，可口可樂(lè)對(duì)中國(guó)消費(fèi)者健康化的需求非常重視，除了茶飲和果汁飲料外，亦布局多個(gè)植物蛋白飲料品牌。融入本土市場(chǎng)，本地化運(yùn)營(yíng)塑造中國(guó)的可口可樂(lè)海外市場(chǎng)的開(kāi)拓是可口可樂(lè)的核心擴(kuò)張方式，面對(duì)不同文化、需求與消費(fèi)習(xí)慣，可口可樂(lè)公司積極推進(jìn)運(yùn)營(yíng)的本地化，在我國(guó)逐步加強(qiáng)產(chǎn)品、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)本地化，使得可口可樂(lè)逐步成為一個(gè)更懂得中國(guó)市場(chǎng)的品牌。契合國(guó)民健康化需求，本地化創(chuàng)新推動(dòng)產(chǎn)品矩陣擴(kuò)容?？煽诳蓸?lè)始終堅(jiān)持旗下產(chǎn)品的本地化，這一策略延續(xù)至今。從最新的變化來(lái)看，2022年4月，可口可樂(lè)公司專(zhuān)為中國(guó)消費(fèi)者推出“可口可樂(lè)生姜+”汽水，且為全球第一款可加熱飲用的汽水產(chǎn)品，并于山東、遼寧、湖南、重慶、河北、四川等地陸續(xù)上市。另外，公司旗下品牌COSTA于3月推出了低糖低脂的輕乳茶系列，為消費(fèi)者提供葡萄茉莉味、白桃烏龍味以及荔枝紅茶味以滿(mǎn)足我國(guó)市場(chǎng)對(duì)水果味健康化乳制品茶飲的需求。生產(chǎn)本地化扎根中國(guó)市場(chǎng)。與其他市場(chǎng)類(lèi)似，我國(guó)可口可樂(lè)旗下產(chǎn)品需求由本地瓶裝商滿(mǎn)足，而其基礎(chǔ)則為生產(chǎn)能力的本地化。2022年，太古可口可樂(lè)宣布在廣東投資擴(kuò)容新生產(chǎn)基地。4月，浙江太古可口可樂(lè)與大唐電力浙江分公司達(dá)成購(gòu)電合作，成為可口可樂(lè)中國(guó)系統(tǒng)第一家100%使用綠色電力的裝瓶廠(chǎng)。中糧可口可樂(lè)貴州廠(chǎng)預(yù)計(jì)將于2022年下半年建成投產(chǎn)，作為可口可樂(lè)中國(guó)系統(tǒng)在華的第46家工廠(chǎng)，新工廠(chǎng)項(xiàng)目總投資2.7億元，項(xiàng)目年產(chǎn)能約17萬(wàn)噸。產(chǎn)能的本地化造就了生產(chǎn)的高度本地化，當(dāng)前中國(guó)公司系統(tǒng)內(nèi)雇員99%為本地員工，98%原材料為本土采購(gòu)。尊重消費(fèi)習(xí)慣，營(yíng)銷(xiāo)本地化吸引潛在消費(fèi)者。重回中國(guó)大陸市場(chǎng)的初期，大部分消費(fèi)者接受度更高的是每瓶0.15元的老字號(hào)汽水北冰洋，可口可樂(lè)定價(jià)每瓶0.45元，并不具備競(jìng)爭(zhēng)力。公司以“物有所值，無(wú)處不在，心中首選”的3P理念推廣公司產(chǎn)品，接地氣的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)點(diǎn)在北京、上海等城市的街頭巷尾。這一營(yíng)銷(xiāo)策略逐步增強(qiáng)了消費(fèi)者對(duì)可口可樂(lè)公司產(chǎn)品的認(rèn)知。充分挖掘中國(guó)文化因素，廣告營(yíng)銷(xiāo)具有鮮明的民族特色。公司重回大陸市場(chǎng)早期，為了重塑市場(chǎng)，可口可樂(lè)北京分公司通過(guò)在各大商場(chǎng)送氣球或筷子的方式推銷(xiāo)可樂(lè)，這也是外企在改革開(kāi)放后的第一次做商業(yè)推廣。2022中國(guó)虎年新春，可口可樂(lè)以“虎年團(tuán)聚，盡釋美妙”為主題制作了適合家庭收看的品牌電影，公司品牌文化再一次實(shí)現(xiàn)了與我國(guó)傳統(tǒng)文化的融合。產(chǎn)品包裝本地化，給予消費(fèi)者最直觀的中式體驗(yàn)。千禧年以來(lái)，公司不僅推出過(guò)中國(guó)傳統(tǒng)文化中的十二生肖系列包裝，還有福娃系列、卡通系列等。另外，公司陸續(xù)于2013-2018年推出極具有公司氣質(zhì)和中國(guó)文化特色的昵稱(chēng)瓶、歌詞瓶、臺(tái)詞瓶、表情符號(hào)瓶、密語(yǔ)瓶以及城市罐等等，無(wú)一不引發(fā)媒體、網(wǎng)絡(luò)和消費(fèi)者的熱議。贊助奧運(yùn)賽事，助力中國(guó)文化的世界傳播。北京2022年冬奧，可口可樂(lè)作為贊助商，為運(yùn)動(dòng)員和游客提供了多種飲料。在可口可樂(lè)休閑中心，有一面書(shū)寫(xiě)著可口可樂(lè)文化、冬奧會(huì)比賽項(xiàng)目及運(yùn)動(dòng)精神等內(nèi)容的徽章交換墻，其設(shè)計(jì)靈感來(lái)源于中國(guó)活字印刷術(shù)，實(shí)現(xiàn)了多種文化的融合，用可口可樂(lè)的方式傳遞了中國(guó)特色的奧運(yùn)精神。同時(shí)，為慶祝冬奧會(huì)的順利舉辦，公司推出冬奧紀(jì)念款可樂(lè)再一次加強(qiáng)了品牌與北京冬奧會(huì)的聯(lián)系?；氐疆?dāng)下，可口可樂(lè)的核心優(yōu)勢(shì)是什么？公司業(yè)務(wù)遍布全球，覆蓋軟飲料的多個(gè)重要賽道，同時(shí)公司市占率常年位于全球第一，是典型的大賽道龍頭?？煽诳蓸?lè)的根基是其獨(dú)特的配方帶來(lái)的消費(fèi)者粘性，但公司成功的途徑則與廣告營(yíng)銷(xiāo)、輕資產(chǎn)策略、渠道滲透能力、多品牌運(yùn)營(yíng)等因素密不可分。本節(jié)我們將通過(guò)對(duì)公司近年來(lái)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)及綜合公司百年歷史，剖析公司穿越歷史的核心優(yōu)勢(shì)。植根軟飲料行業(yè)，全球領(lǐng)先的大賽道龍頭多品牌運(yùn)營(yíng)，占位軟飲料各重要細(xì)分賽道?？煽诳蓸?lè)公司除核心品牌可口可樂(lè)外，亦在全球擁有200個(gè)以上的飲料品牌，涉及果汁、乳制品、咖啡、茶飲、軟飲料、水、能量飲料七大賽道。此外，公司于2017年收購(gòu)品牌TopoChico，標(biāo)志著公司正式進(jìn)入含酒精飲料領(lǐng)域。在公司眾多的品牌中，可口可樂(lè)、雪碧、芬達(dá)、健怡可樂(lè)、可口可樂(lè)零度無(wú)糖占據(jù)全球六大無(wú)酒精氣泡軟飲料的五席。軟飲料賽道規(guī)模大、增速穩(wěn)，其中碳酸飲料、瓶裝水、果汁占比達(dá)78.03%。2021年，全球軟飲料的規(guī)模達(dá)8680.77億美元，2007-2021年CAGR為1.98%，屬于增速穩(wěn)定的大賽道。細(xì)分賽道來(lái)看，全球碳酸飲料、瓶裝水、果汁規(guī)模相對(duì)較大，分別占比34.93%/28.06%/15.04%，其他飲品則占比21.97%。可口可樂(lè)公司在軟飲料行業(yè)銷(xiāo)售額及銷(xiāo)售量長(zhǎng)期處于第一位置，是典型的大賽道龍頭。從銷(xiāo)售額角度看，2021年，可口可樂(lè)銷(xiāo)售額市占率為21%，百事為10%。從銷(xiāo)量角度看可口可樂(lè)市占率18%，百事為9%。作為軟飲料行業(yè)最大的兩家企業(yè)，可口可樂(lè)與百事的領(lǐng)先比較穩(wěn)定，不過(guò)隨著飲料品牌多元化及健康需求的趨勢(shì)變化，主營(yíng)碳酸飲料的兩家公司市占率存在穩(wěn)中有降的小幅下滑趨勢(shì)。但從相對(duì)體量來(lái)看，可口可樂(lè)行業(yè)的龍頭地位很難撼動(dòng)。軟飲料下細(xì)分賽道多已進(jìn)入相對(duì)成熟的成長(zhǎng)階段，可口可樂(lè)在多數(shù)賽道取得領(lǐng)先。軟飲料行業(yè)中體量較大的三個(gè)賽道中，僅有瓶裝水增速超過(guò)3%。其余六個(gè)賽道中能量飲料增速較快，2007-2021年CAGR達(dá)7.10%?？煽诳蓸?lè)公司在三大主要賽道和即飲茶、即飲咖啡和運(yùn)動(dòng)飲料領(lǐng)域取得領(lǐng)先，尤其在在碳酸飲料賽道，其銷(xiāo)售額市占率領(lǐng)先主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手百事

28.3%。在增速較快的能量飲料賽道中，可口可樂(lè)雖相對(duì)落后，但是公司持有Monster公司19.30%的股權(quán)并與之達(dá)成戰(zhàn)略合作，后者占據(jù)該賽道20.3%的市場(chǎng)（以銷(xiāo)售額計(jì)算）。廣告營(yíng)銷(xiāo)能力出眾，變與不變塑造品牌價(jià)值積極求變，營(yíng)銷(xiāo)內(nèi)容和途徑與時(shí)俱進(jìn)把握時(shí)代趨勢(shì)?？煽诳蓸?lè)公司從品牌誕生之初迄今的廣告內(nèi)容反映了美國(guó)文化和社會(huì)熱點(diǎn)的變化。鍍金時(shí)代公司對(duì)藥效的宣傳、大蕭條時(shí)代享受輕松的理念以及二戰(zhàn)時(shí)期的愛(ài)國(guó)主義營(yíng)銷(xiāo)都是公司在廣告內(nèi)容上隨時(shí)代而動(dòng)的體現(xiàn)。從營(yíng)銷(xiāo)形式上來(lái)看，公司從早期的街邊油布廣告、報(bào)刊、禮品到后來(lái)的廣播、電視、影視等等傳播媒介應(yīng)有盡有，實(shí)現(xiàn)了廣告形式的全覆蓋。進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)時(shí)代后，公司旗下品牌雪碧成為第一個(gè)邁入網(wǎng)絡(luò)廣告時(shí)代的品牌。此外，可口可樂(lè)公司推出獎(jiǎng)品網(wǎng)站，讓消費(fèi)者注冊(cè)積累積分換取商品。當(dāng)前可口可樂(lè)及公司其他品牌已擁有大量的互聯(lián)網(wǎng)粉絲，且公司于2022年推出首款元宇宙概念產(chǎn)品，再一次把握時(shí)代熱潮。堅(jiān)守經(jīng)典，商標(biāo)、包裝與跨時(shí)代IP的不變塑造了品牌文化核心價(jià)值。與積極求變相對(duì)應(yīng)的，公司對(duì)經(jīng)典的執(zhí)著與自信是百年存續(xù)的重要保證。可口可樂(lè)早在建立初期就確定了公司的手寫(xiě)體標(biāo)志及至今仍在沿用的“一步裙瓶”設(shè)計(jì)，雖有改動(dòng)但兩者靈魂形象未曾改變，早已形成了鮮明的營(yíng)銷(xiāo)符號(hào)。品牌文化方面，公司通過(guò)博物館不斷加強(qiáng)對(duì)消費(fèi)者的文化宣傳和品牌認(rèn)同。1990年，公司博物館對(duì)外開(kāi)放；2007年新世界博物館開(kāi)放；

2011年年底，公司從太陽(yáng)信托銀行取出1925年以來(lái)存放的可口可樂(lè)配方，并存放在可口可樂(lè)新世界博物館的地下保險(xiǎn)庫(kù)中，再一次加強(qiáng)了可口可樂(lè)博物館的影響力。IP方面，除了西方文化比較注重的圣誕老人等宗教形象外，公司亦在1922年就推出了更具普適性的北極熊形象并沿用至今，成為跨越區(qū)域限制與文化壁壘的經(jīng)典。濃縮液與瓶裝飲料兼顧，單一市場(chǎng)依賴(lài)度較低公司收入及歸母凈利潤(rùn)復(fù)合增速較低，且年度間存在波動(dòng)。2021年，可口可樂(lè)實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入386.55億美元，歸母凈利潤(rùn)達(dá)98.04億美元，瓶裝飲料銷(xiāo)量達(dá)313億瓶。2010-2021年，公司營(yíng)業(yè)收入、歸母凈利潤(rùn)及瓶裝飲料銷(xiāo)量CAGR為0.88%/-1.72%/1.88%。收入及歸母凈利潤(rùn)在年度間存在一定波動(dòng)，銷(xiāo)量穩(wěn)定增長(zhǎng)，并從2020年疫情影響中逐步恢復(fù)。公司以銷(xiāo)售濃縮液為主，兼顧瓶裝飲料業(yè)務(wù)?？煽诳蓸?lè)公司旗下產(chǎn)品的銷(xiāo)售主要有以下3種方式：（1）可口可樂(lè)出售濃縮液至獨(dú)立瓶裝商，瓶裝商負(fù)責(zé)區(qū)域范圍內(nèi)尋找瓶裝廠(chǎng)生產(chǎn)及銷(xiāo)售；（2）公司通過(guò)自營(yíng)的瓶裝商制造瓶裝飲料，并由公司的分銷(xiāo)、零售、批發(fā)渠道銷(xiāo)售瓶裝產(chǎn)品；（3）公司出售濃縮液至餐飲店或便利店，后者使用噴泉機(jī)或其他沖飲設(shè)備服務(wù)消費(fèi)者需求。根據(jù)公司的主要經(jīng)營(yíng)方式，其收入的確認(rèn)業(yè)主要分為瓶裝飲料銷(xiāo)售和原漿收入銷(xiāo)售兩個(gè)部分。公司以生產(chǎn)濃縮液為主，2021年濃縮液銷(xiāo)量占比達(dá)83%，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)占比達(dá)56%。公司2019年以來(lái)各地區(qū)業(yè)務(wù)收入占比相對(duì)穩(wěn)定，2021年全球風(fēng)投業(yè)務(wù)增長(zhǎng)較快。從公司分業(yè)務(wù)的收入來(lái)看，2019-2021年，公司營(yíng)收結(jié)構(gòu)相對(duì)穩(wěn)定，北美洲地區(qū)收入占比相對(duì)提高。單2021年度來(lái)看，美洲收入占比達(dá)57%，全球風(fēng)投業(yè)務(wù)增速較快，瓶裝業(yè)務(wù)及濃縮液業(yè)務(wù)