如何打造高效的管理技能課件

管理技能非凡動力教育機構(gòu)1非凡動力教育機構(gòu)1目錄一、什么是管理？二、什么是合格的管理者？三、如何做管理?2目錄2什么是管理？管理運行圖確定目標制定規(guī)則讓別人做達到目標3什么是管理？管理運行圖確定目標制定規(guī)則讓別人做達到目何謂有效管理？方法與資源：對的再做對有效：效率效益笑口（三笑）4何謂有效管理？方法與資源：對的再做對有管理思路的轉(zhuǎn)變行政指令導向市場價值導向5管理思路的轉(zhuǎn)變行政市場5本原的基礎(chǔ)管理模式企業(yè)愿景企業(yè)戰(zhàn)略市場現(xiàn)場客戶客戶企業(yè)文化人力資源管理組織與職能管理財務(wù)管理戰(zhàn)略層面運營流程支撐平臺6本原的基礎(chǔ)管理模式企業(yè)愿景企業(yè)戰(zhàn)略市場現(xiàn)場客戶客戶人力資結(jié)果與過程：孰重孰輕？嚴格管理與以人為本：矛盾還是統(tǒng)一？管事與管人7結(jié)果與過程：孰重孰輕？嚴格管理與以人為本：管事與管人71、傳統(tǒng)管理中權(quán)力與責任的關(guān)系及問題2、現(xiàn)代管理中權(quán)力與責任的重新思考：從20：80原則談起3、海爾的啟示權(quán)力與責任81、傳統(tǒng)管理中權(quán)力與責任的關(guān)系及問題權(quán)力與責任86、IadmitImadeamistake我承認我做錯的事5、Youdidagoodjob你的工作做的很好4、Whatisyouropinion您的意見呢？3、Ifyouplease請吧2、Thankyou謝謝1、We我們最重要的語句96、IadmitImadeamistake我承6、Wemustthinkaboutiscarefully慎重考慮一下=不打算干的托詞5、Itisnotmyfault不關(guān)我的事=推卸責任4、Itisverydifficult那太困難了=你要我怎么辦？3、Ididit是我做的=歸功于自己2、Iknow我知道了=不愿耐心聽別人1、I我最沒用的詞106、Wemustthinkaboutiscaref經(jīng)理是什么？1、企業(yè)的殺手3、條理化？2、被修理？4、非常理？11經(jīng)理是什么？1、企業(yè)的殺手3、條理化？2、被修理？4、非常理模塊二什么是合格的管理者?12模塊二什么是合格的管理者?12輔助業(yè)務(wù)→回答經(jīng)營層的咨詢及對經(jīng)營層提供建議管理業(yè)務(wù)→充分利用資源，達到工作關(guān)系的目標實施業(yè)務(wù)→部下沒能力完成無法授權(quán)的工作中層主管的角色與任務(wù)13輔助業(yè)務(wù)→回答經(jīng)營層的咨詢及對經(jīng)營層提供建議中層主管的角色與現(xiàn)代職業(yè)經(jīng)理首先是管理設(shè)計者而不是執(zhí)行者?，F(xiàn)代職業(yè)經(jīng)理首先以教練的角色實施領(lǐng)導。現(xiàn)代管理者角色的四大轉(zhuǎn)換四大轉(zhuǎn)換16K干部職業(yè)經(jīng)理技術(shù)干部職業(yè)經(jīng)理執(zhí)行者設(shè)計者監(jiān)工教練14現(xiàn)代職業(yè)經(jīng)理首先是管理設(shè)計者而不是執(zhí)行者?，F(xiàn)代管理者角色的四1、學習者2、創(chuàng)新者3、培訓師4、領(lǐng)導5、教練現(xiàn)代管理者的角色定位151、學習者現(xiàn)代管理者的角色定位15部門職責是以《公司部門管理制度》、《職能說明書》和《部門設(shè)置方案》等文件來作出準確、詳細的規(guī)定和說明。請您列舉您的部門職責部門職責16部門職責是以《公司部門管理制度》、《職能說明書》和《1、每一職位的工作職責要準確、全面2、一項工作職責只有一個責任人3、不要設(shè)置常人做不到的職位4、工作量合理職位管理的原則171、每一職位的工作職責要準確、全面職位管理的原則17“人”、“事”管理“事”——工作任務(wù)，考慮其規(guī)模、重要性條件、相互監(jiān)督需要等因素，可能需要不止一個崗位或部門來完成，這種“做事”的過程就是所謂的“工作流程”不同崗位在“做事”的過程中，對某個崗位分擔的職能、責任級別、工作關(guān)系、任職資格等進行描述的文件——職務(wù)說明書職務(wù)所明書的要求就是對“事”的描述而不是對“人”的描述——對事不對人由對“事”的描述可以推知對從事本崗位的人員的能力素質(zhì)的要求，于是產(chǎn)生了所謂的“能力素質(zhì)模型”對人的能力素質(zhì)進行評估，將合適的人放在合適的崗位上，就是所謂的”人——崗匹配“18“人”、“事”管理“事”——工作任務(wù)，考慮其規(guī)模、重要性條件職務(wù)說明書一種有關(guān)某崗位工作特性及要求的管理文件本崗位區(qū)別于其他崗位的要求、條件等19職務(wù)說明書一種有關(guān)某崗位工作特性及要求的管理文件19職務(wù)說明書的用途人力資源規(guī)劃人員招聘及甄選人員任用及配置薪資調(diào)查薪資設(shè)計員工培訓與發(fā)展職業(yè)規(guī)劃績效評估目標管理工作流程分析20職務(wù)說明書的用途人力資源規(guī)劃績效評估20職務(wù)說明書格式依情況不同而異，基本由七大部分構(gòu)成：——職位基本資料——組織結(jié)構(gòu)

工作關(guān)系——工作描述

1、工作概要（職務(wù)目標）2、職務(wù)說明3、職責權(quán)限——作業(yè)標準——考核標準——任職資格21職務(wù)說明書格式依情況不同而異，基本由七大部分構(gòu)成：21職位基本資料上海A有限公司職位說明書編號：22職位基本資料上海A有限公司22工作描述職務(wù)目的：用簡練的語言說明工作的性質(zhì)、中心任務(wù)和責任（一般用一句話概括）工作內(nèi)容及職責：逐項說明工作活動內(nèi)容；一般按重要性順序排列；責任級別：對所從事的工作結(jié)果承擔的責任大小;23工作描述職務(wù)目的：用簡練的語言說明工作的性質(zhì)、中心任務(wù)和責任工作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)24工作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)24工作描述25工作描述25主要工作職責這一部分是崗位說明書的核心部分。主要工作內(nèi)容（按重要性順序排列）每個崗位都有若干項職責，通常不超過十項，不少于四項，一般為6到8項。每項職責盡可能都有一個概括，用幾個關(guān)鍵字來概括說明該項工作內(nèi)容，然后再具體描述怎么干，有什么限制條件，所要達成的結(jié)果。26主要工作職責這一部分是崗位說明書的核心部分。26注意要點使用簡短而明確的詞語要注意語言的簡練和準確，具有概括性，不要寫成每日的工作流程。切忌寫成流水帳盡量用通用語言以替代獨特詞語著重強調(diào)能帶來某一最終結(jié)果的行動，最好能便于衡量建議使用動詞詞組：主要活動帶來的最終結(jié)果。例如：“在計劃的費用內(nèi)，領(lǐng)導、控制銷售活動以取得預期的銷售額。”27注意要點使用簡短而明確的詞語27常用的詞語資料/知識人員/溝通方式對企業(yè)的影響綜合、評判、平衡、協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、指示方向制定戰(zhàn)略、規(guī)劃發(fā)展分析、歸類、審核、校準業(yè)務(wù)談判、指導幫助委派任務(wù)、方案策劃編制、匯總、核算、統(tǒng)計監(jiān)督控制、規(guī)勸說服判斷決策、解釋方案比較、觀察、搜集、引用傳達通告、服務(wù)配合執(zhí)行管理、組織指揮復制、整理、保管、存檔接受指導、服從安排協(xié)助管理、具體操作28常用的詞語資料/知識人員/溝通方式對企業(yè)的影響綜合、評判、平注意要點在描述時，要將具有相同特征的事項歸類，總結(jié)為一項工作例行的、日常的、程序化的工作要包括應(yīng)做的和希望任職人做的工作不要遷就現(xiàn)在的任職者，對事不對人29注意要點29例外管理在職位說明書中的體現(xiàn)在職位說明書的“工作內(nèi)容與職責”中通常有這樣的內(nèi)容：完成上級交辦的任務(wù)，這是因為職位說明書中“工作內(nèi)容及職責”主要是對例行的、程序化、日常的工作的一種描述和界定，這樣有利于提高工作效率，由于外界條件變化的而導致的例外工作，需由上級臨時指定，如上級經(jīng)常將某項“例外”工作安排給某崗位，在條件成熟時，應(yīng)當修改職位說明書30例外管理在職位說明書中的體現(xiàn)在職位說明書的“工作內(nèi)容與職責考核標準及任職資格眾多崗位的共同要求無需在職位說明書中列示體現(xiàn)個性，該崗位區(qū)別于其他崗位的突出的能力要求本崗位所需要的最起碼的資格要求不要以本崗位現(xiàn)有的從業(yè)人員的資歷做為任職資格的翻版31考核標準及任職資格眾多崗位的共同要求無需在職位說明書中列示3上海A公司職位說明書編號：職務(wù)名稱所屬部門職位類型直接上級職位任職者（簽名）：日期：直接上級（簽名）：日期：工作關(guān)系（業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)）直接下屬部門、職位名稱下屬總數(shù)(包括間接與直接下級)公司內(nèi)部非本部門的主要聯(lián)系部門公司外部主要關(guān)系單位職位目的編號工作內(nèi)容及職責責任級別1考核標準參見公司績效管理制度任職資格外語要求計算機要求必要知識（專業(yè)知識及從業(yè)資格等）工作經(jīng)驗及能力32上海A公司所屬部門職位類型直接上級職位任職者（簽名）：直接上1、責任單元與職責中心2、職責不清的幾種現(xiàn)象3、縱向與橫向的梳理常見的幾個問題331、責任單元與職責中心常見的幾個問題33部門內(nèi)的管理，除了公司的規(guī)章制度外，還要有部門內(nèi)的規(guī)范1、業(yè)務(wù)規(guī)范2、目標管理管理規(guī)范34部門內(nèi)的管理，除了公司的規(guī)章制度外，還要有部門內(nèi)的規(guī)下級服從上級指令統(tǒng)一逐級指揮授權(quán)組織協(xié)調(diào)工作確認開展工作之前的幾條紀律與原則35下級服從上級開展工作之前的幾條紀律與原則351、如何制定目標與計劃？2、如何制定管理項目？3、如何分解目標與任務(wù)？4、如何制定工作標準？5、如何實施過程管理？6、如何進行績效評價與提升？六大管理技能361、如何制定目標與計劃？六大管理技能36目標管理法目標設(shè)定目標評價目標執(zhí)行目標改進崗位責任制流程目標管理法，就是根據(jù)目標進行管理，就是部門日常管理。如果寫出來清晰的目標就是成功的一半。設(shè)定清晰的目標是部門日常管理的一部分，而不是額外的工作或形式主義。37目標管理法目標設(shè)定目標評價目標執(zhí)行目標改進崗位責任制流程目標目標三角形高層管理者目標第一線管理層目標中層管理層目標公司總目標38目標三角形高層管理者目標第一線管理層目標中層管理層目標公司3目標與關(guān)鍵指標設(shè)計的三種思路外部導向法——標桿基準法（Benchmarking）內(nèi)部導向法——基于企業(yè)愿景與戰(zhàn)略的成功關(guān)鍵設(shè)計法（KeySuccessFactors）綜合平衡記分卡——BalancedScorecard39目標與關(guān)鍵指標設(shè)計的三種思路外部導向法——標桿基準法（Ben外部導向法---標桿基準法標桿基準法是企業(yè)將自身的關(guān)鍵業(yè)績行為與最強的競爭企業(yè)或那些在行業(yè)中領(lǐng)先的、最有名望的企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績行為作為基準進行評價與比較，分析這些基準企業(yè)的績效形成原因，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵業(yè)績標準及績效改進的最優(yōu)策略的程序與方法。40外部導向法---標桿基準法標桿基準法是企業(yè)公司戰(zhàn)略目標供應(yīng)保障組織隊伍市場領(lǐng)先利潤與增長合格原料及時供應(yīng)信譽資金使用客戶增長可比采購價格降低客戶滿意銷售費用、價格KPIS分解內(nèi)部導向法41供應(yīng)保障組織隊伍市場領(lǐng)先利潤與增長合格原料信譽資金使用客戶增綜合平衡記分卡

財務(wù)KPI完成情況竟爭對手與業(yè)界最佳不足/成績

內(nèi)部流程部門業(yè)務(wù)策略核心竟爭力提升措施部門中心工作IT建設(shè)和管理項目實施

學習與成長員工職業(yè)化技能提升組織氣氛指數(shù)

客戶客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度愿景與戰(zhàn)略42綜合平衡記分卡財務(wù)深圳華為公司--目標管理與KPI系統(tǒng)建立基本價值假設(shè)：員工愿意負責/愿意合作，具有高度自尊/成就欲望金無足赤/人無完人，優(yōu)點突出的人，缺點也明顯工作能力與態(tài)度核心體現(xiàn)在工作績效與績效改善上失敗鋪就成功，但重復同樣的錯誤是不應(yīng)該的員工未達到標準，管理者也有責任，員工的成績就是管理者的成績43深圳華為公司--目標管理與KPI系統(tǒng)建立基本價值假設(shè)：43華為公司組織目標（概要）科技領(lǐng)先地位顧客導向贏利增長行業(yè)領(lǐng)先地位44華為公司組織目標（概要）科技領(lǐng)先地位44目標寫什么？－－目標來源職位說明職責優(yōu)先資源(資源配置)商業(yè)計劃和預算影響機會(預計變化)商業(yè)情況目標45目標寫什么？－－目標來源職位說明職責優(yōu)先資源商業(yè)計劃影響機會目標的來源問題導向不拘泥于形式，以存在的問題為設(shè)定目標的內(nèi)容目標的多元化個人、部門、公司共同目標、自設(shè)目標維持、改善與革新目標目標的體系化自上而下自左至右從現(xiàn)場到職能部門46目標的來源問題導向46想應(yīng)該目標就是今年的工作.今年想做的,能做的,該做的工作目標定義是(現(xiàn)實是什么)47想應(yīng)該目標就是今年的工作.目標定義是471具體的“這個目標是否告訴上級具體的最終完成的是什么？”2可考核的（考核標準）“上級知道如何衡量他的工作結(jié)果嗎？”3具有一定挑戰(zhàn)性的“這個目標是否是具有挑戰(zhàn)性的而又可以實現(xiàn)的？”4時間性（完成時間）“該項工作應(yīng)該在什么時間完成？”考核標準、完成時間作為目標的內(nèi)容。設(shè)計在目標系列表格中好目標高質(zhì)量：源于設(shè)定目標（訂規(guī)劃）寫清楚：ＳＭＡＲＴ481具體的好目標高質(zhì)量：源于設(shè)定目標（訂規(guī)劃）48職責與目標的區(qū)別

職責

目標內(nèi)容

應(yīng)該做什么今年做什么作用崗位功能設(shè)定的標桿時間

固定的、長遠的今年

清晰度

籠統(tǒng)地具體的、可考核的設(shè)定方式

必須做的可選擇的49職責與目標的區(qū)別管理過程舉例為了激勵部門員工，提高部門效益,進行相應(yīng)的人員考核．目標：為完善部門相關(guān)制度，今年制定考核制度?？己藰藴剩褐贫鹊玫缴霞壵J可,進行試行。50管理過程舉例為了激勵部門員工，提高部門效益,進行相應(yīng)的人員考目標和行動計劃的區(qū)別行動計劃＝實施策略＝完成目標的執(zhí)行方案＝怎么做？行動計劃主要源于目標，用于上級在執(zhí)行過程中的監(jiān)督行動計劃可用計劃表或總結(jié)的形式體現(xiàn)行動計劃用于評價時提供參考目標＝最終結(jié)果＝做什么？對目標的管理是部門管理全過程對目標的評價只對最終結(jié)果，非過程性目標是目標評價的主要依據(jù)，51目標和行動計劃的區(qū)別行動計劃＝實施策略＝完成目標的執(zhí)行方案＝BSCMBO量表戰(zhàn)略目標分公司KPI部門KPI崗位KPI制度和流程部門CPI崗位CPI業(yè)績評價績效成績應(yīng)用績效薪酬職位調(diào)整成長學習機會CEO中心1中心2公司1公司2公司3部門1部門2部門3部門4崗位1崗位2崗位3年度一級考核季度二級考核月度三級考核52戰(zhàn)略目標業(yè)績評價績效成績應(yīng)用績效薪酬職位部門目標的制定公司年度目標共同目標支持目標自設(shè)目標公司與部門協(xié)議目標53部門目標的制定公司年度目標共同目標支持目標自設(shè)目標公司與部門鞏固性目標和突破性目標維護性目標或鞏固性目標，來源于日常的基礎(chǔ)性的工作，達成后“沒有不滿意”、沒達成會產(chǎn)生“不滿意”突破性目標要求或創(chuàng)新性要求，達成后能讓人滿意，沒達成就“沒有滿意”54鞏固性目標和突破性目標維護性目標或鞏固性目標，來源于日常的基案例：A公司目標管理現(xiàn)狀分析

現(xiàn)狀現(xiàn)有目標管理體系形式上比較完整，已經(jīng)基本建立以覆蓋縱向各組織層級及橫向各部門分工為組織基礎(chǔ)的目標體系現(xiàn)有的崗位目標體系能根據(jù)業(yè)務(wù)體系的要求做相應(yīng)的調(diào)整（年度、季度）有的部門或科室甚至建立了以目標為導向的業(yè)績評價與能力評價辦法、初步建立了員工能力改善目標體系55案例：A公司目標管理現(xiàn)狀分析

現(xiàn)狀55案例：A公司目標管理現(xiàn)狀分析

存在的問題各部門橫向比較，目標管理意識及能力差距較大，公司未建立有效的知識管理體系以分享公司現(xiàn)有目標管理方面的有益經(jīng)驗部門或崗位間目標沖突得不到有效地協(xié)調(diào)，部門為了達到本部門的目標而忽視其他部門的利益影響其他部門利益甚至損害其他部門利益“治外法權(quán)”、會簽56案例：A公司目標管理現(xiàn)狀分析

存在的問題各部門橫向比較，目案例：A公司目標管理現(xiàn)狀分析

存在的問題設(shè)定的目標未能體現(xiàn)公司設(shè)置本部門或崗位的目的目標的達成與否與本部門或本崗位在整個公司價值鏈關(guān)系不密切或根本沒有關(guān)系目標不可控未能體現(xiàn)輕重緩急未分出基本要求和較高要求57案例：A公司目標管理現(xiàn)狀分析

存在的問題設(shè)定的目標未能體現(xiàn)案例：A公司目標管理現(xiàn)狀分析

存在的問題關(guān)注過程有時忽視的結(jié)果導向過多地關(guān)注態(tài)度(如對待加班的態(tài)度）沒有及時的反饋與輔導下級埋頭拉車，不抬頭看路上司事必躬親，不能適時授權(quán)(忽視上級目標與下級目標的關(guān)系）58案例：A公司目標管理現(xiàn)狀分析

存在的問題關(guān)注過程有時忽視的案例：A公司目標管理現(xiàn)狀分析

存在的問題沒將目標與有效的行動計劃相聯(lián)系好目標難落實沒有進行目標評價或評價不科學評價前后不一致已有的評價結(jié)果與員工利益相關(guān)程度不大，導致目標的嚴肅性受到影響59案例：A公司目標管理現(xiàn)狀分析

存在的問題沒將目標與有效的行2001年8——12月營銷總監(jiān)目標管理判分標準602001年8——12月營銷總監(jiān)目標管理判分標準6061616262管理就是大處著眼，從小處著手高山不會絆到人，小石頭會絆到人63管理就是大處著眼，從小處著手63管理項目選定表管理項目上司期望部門成效重大問題外部競爭分數(shù)順序制定人力計劃4553173制定部屬培訓計劃5545192實施員工培訓5555201實施部屬考核4443154…………64管理項目選定表管理項目上司部門重大外部分數(shù)順序制定人力455管理目標一覽表65管理目標一覽表65任務(wù)確認與分解66任務(wù)確認與分解66例：項目展開表（二）67例：項目展開表（二）67管理工作沒計劃的缺點不是人推動工作，而是工作推人，一天到晚不知忙些什么；沒目標，沒步驟，輕重不分；墨守成規(guī)，處處被動；工作不配合，相互不協(xié)調(diào)。68管理工作沒計劃的缺點不是人推動工作，而是工作推人，一天到晚制定計劃的7步驟目標描繪項目展開進度安排資源統(tǒng)計（人、設(shè)備、資金等）可能情況評估修正管理重點69制定計劃的7步驟目標描繪69例：年度銷售計劃一、概況（年度方針、產(chǎn)品、任務(wù)、適用范圍）二、形勢與問題分析（SWOT）三、戰(zhàn)略四、戰(zhàn)術(shù)70例：年度銷售計劃一、概況70例：年度銷售計劃五、計劃內(nèi)容

1、銷售額計劃2、費用計劃3、促進計劃4、培訓計劃5、回款計劃六、組織與控制七、營銷支持方法71例：年度銷售計劃五、計劃內(nèi)容71制定工作標準與評價標準72制定工作標準與評價標準72標準的重要性1、明確目標與目的2、執(zhí)行的依據(jù)3、考核的依據(jù)4、提高效能5、降低損耗73標準的重要性1、明確目標與目的73實施過程管理1、反饋與控制2、協(xié)助下屬解決問題3、培育下屬74實施過程管理1、反饋與控制74工作檢查與跟蹤1、確信工作按計劃執(zhí)行2、確信可達到預期結(jié)果3、確信遵守組織的政策與程序4、及時發(fā)現(xiàn)問題，防止偏差75工作檢查與跟蹤1、確信工作按計劃執(zhí)行75控制的方法★最重要的一點，是讓下屬做出工作報告（反饋）76控制的方法★最重要的一點，是讓下屬76控制的要領(lǐng)1、重點控制2、不可太繁復3、反饋系統(tǒng)→監(jiān)督系統(tǒng)4、自動化即時式77控制的要領(lǐng)1、重點控制77控制的工具1、推移圖（數(shù)據(jù)化、坐標化）2、管制圖3、甘特圖4、表單類（查核表、各種報表）78控制的工具1、推移圖（數(shù)據(jù)化、坐標化）78從過去的年度追蹤細化到每月、每周甚至每日過程管理的關(guān)鍵79從過去的年度追蹤細化到過程管理的關(guān)鍵79拜訪客戶拜訪次數(shù)面談時間面談人結(jié)果經(jīng)過說明123456789結(jié)果拜訪目標數(shù)量今后對策實績拜訪客戶數(shù)不在面談合計接受訂貨上司建議再度拜訪客戶數(shù)無購貨可能的預估例：經(jīng)銷商開發(fā)報告表80拜訪客戶拜訪次數(shù)面談時間面談人結(jié)果經(jīng)過說明123456789協(xié)助下屬解決問題沒有問題，才是最大的問題問題就是現(xiàn)狀與目標之間有差距81協(xié)助下屬解決問題沒有問題，才是最大的問題81培育下屬1、培育下屬是每個主管的職責2、智慧與知識、技能82培育下屬1、培育下屬是每個主管的職責82培育下屬的方法JI(JobInstructionTraining)---工作指導性訓練JM(JobMethodTraining)---改善方法訓練JR(JobRelationsTraining)---待人方法訓練83培育下屬的方法JI(JobInstructionTrai1、業(yè)績管理是管理者必須具備的管理能力；2、考核是業(yè)績管理的一個重要環(huán)節(jié)；業(yè)績管理的過程：職位說明書業(yè)績計劃與目標設(shè)定業(yè)績反饋與業(yè)績指導業(yè)績評價與業(yè)績報償為什么要進行考核841、業(yè)績管理是管理者必須具備的管理能力；為什么要進行考核84崗位職責的確定：主要職責工作目標（月/季/年）企業(yè)價值觀的行為表現(xiàn)個人發(fā)展計劃職責的履行：被考核人：完成工作目標考核人：激勵/反饋/輔導績效考核：工作目標完成的結(jié)果企業(yè)價值觀的行為表現(xiàn)工作能力的評估薪酬與獎勵：薪酬的調(diào)整其它獎勵實施流程4個流程是指85崗位職責的確定：職責的履行：績效考核：薪酬與獎勵：實施流程4績效考核的步驟步驟一：準備步驟二：面談步驟三：獎懲考核內(nèi)容崗位責任考核工作的結(jié)果*計算工作的表現(xiàn)*判斷86績效考核的步驟步驟一：準備考核內(nèi)容崗位責任考核工作的結(jié)果工作目標管理與績效管理的關(guān)系可將重要的工作目標做為績效指標鞏固性（維護性）目標與突破性目標的關(guān)系在部門眾多工作目標之間區(qū)分鞏固性目標：5S管理突破性目標：新產(chǎn)品開發(fā)對某一目標的目標值進行區(qū)分成本降低：降低值為3％低于此值要罰（鞏固性目標值，基本要求），高于此值要獎（突破性目標值、較高要求）在此劃分，以鞏固性和突破性目標的劃分為績效考核獎與罰的“分水嶺”，將目標管理與績效管理聯(lián)系起來已進行培訓，A公司各部門績效指標體系確定工作正在進行87目標管理與績效管理的關(guān)系可將重要的工作目標做為績效指標已進行目標管理與績效管理的關(guān)系以此劃分，以鞏固性和突破性目標的劃分為績效考核獎與罰的“分水嶺”，將目標管理與績效管理聯(lián)系起來目標管理績效管理獎罰“分水嶺”88目標管理與績效管理的關(guān)系以此劃分，以鞏固性和突破性目標的劃分鲇魚效應(yīng)與職責分明。給糖哲學。前途的確定性與不確定性。培養(yǎng)自我負責精神。工作的價值感和樂趣——滿意和不滿意。公正和公平。有效的批評。關(guān)心下屬的誤區(qū)。激勵技巧89鲇魚效應(yīng)與職責分明。激勵技巧89組織體制建設(shè)。企業(yè)規(guī)范和文化建設(shè)（剛?cè)嵯酀?。領(lǐng)導者的以身作則（領(lǐng)導的影響力、服務(wù)精神）。讓員工感到自己的重要性。調(diào)節(jié)員工情緒——壓力的緩解。嚴己寬人，責人先責己。把榮譽分給你的下屬。以請求代替命令。團隊建設(shè)（凝聚力）90組織體制建設(shè)。團隊建設(shè)（凝聚力）90發(fā)現(xiàn)潛在的問題。找到解決問題的有效途徑。避免沖突和誤解。為員工提供情緒宣泄的機會（霍桑實驗）。增進員工的主人翁感和向心力。溝通91發(fā)現(xiàn)潛在的問題。溝通91將心比心，設(shè)身處地。要移情而不同情。真誠、有效的贊美。求同存異。尊重尊重再尊重。把握時機和內(nèi)容。無言的溝通（眼神、肢體語言、微笑）。展現(xiàn)平易近人的一面。良好的互動。有效溝通的原則方法和技巧92將心比心，設(shè)身處地。有效溝通的原則方法和技巧92提高企業(yè)的工作效率。讓最合適的人做最合適的事。提高員工的工作積極性。培養(yǎng)接班人。為什么授權(quán)？93提高企業(yè)的工作效率。為什么授權(quán)？93機動授權(quán)。授權(quán)后的支持和幫助。責任不可下授。怎樣授權(quán)？94機動授權(quán)。怎樣授權(quán)？94專注奮進創(chuàng)新共贏非凡動力----11年來專注于企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)訓的服務(wù)團隊！95專注奮進創(chuàng)新共贏非凡動力----11年來專注于企管理技能非凡動力教育機構(gòu)96非凡動力教育機構(gòu)1目錄一、什么是管理？二、什么是合格的管理者？三、如何做管理?97目錄2什么是管理？管理運行圖確定目標制定規(guī)則讓別人做達到目標98什么是管理？管理運行圖確定目標制定規(guī)則讓別人做達到目何謂有效管理？方法與資源：對的再做對有效：效率效益笑口（三笑）99何謂有效管理？方法與資源：對的再做對有管理思路的轉(zhuǎn)變行政指令導向市場價值導向100管理思路的轉(zhuǎn)變行政市場5本原的基礎(chǔ)管理模式企業(yè)愿景企業(yè)戰(zhàn)略市場現(xiàn)場客戶客戶企業(yè)文化人力資源管理組織與職能管理財務(wù)管理戰(zhàn)略層面運營流程支撐平臺101本原的基礎(chǔ)管理模式企業(yè)愿景企業(yè)戰(zhàn)略市場現(xiàn)場客戶客戶人力資結(jié)果與過程：孰重孰輕？嚴格管理與以人為本：矛盾還是統(tǒng)一？管事與管人102結(jié)果與過程：孰重孰輕？嚴格管理與以人為本：管事與管人71、傳統(tǒng)管理中權(quán)力與責任的關(guān)系及問題2、現(xiàn)代管理中權(quán)力與責任的重新思考：從20：80原則談起3、海爾的啟示權(quán)力與責任1031、傳統(tǒng)管理中權(quán)力與責任的關(guān)系及問題權(quán)力與責任86、IadmitImadeamistake我承認我做錯的事5、Youdidagoodjob你的工作做的很好4、Whatisyouropinion您的意見呢？3、Ifyouplease請吧2、Thankyou謝謝1、We我們最重要的語句1046、IadmitImadeamistake我承6、Wemustthinkaboutiscarefully慎重考慮一下=不打算干的托詞5、Itisnotmyfault不關(guān)我的事=推卸責任4、Itisverydifficult那太困難了=你要我怎么辦？3、Ididit是我做的=歸功于自己2、Iknow我知道了=不愿耐心聽別人1、I我最沒用的詞1056、Wemustthinkaboutiscaref經(jīng)理是什么？1、企業(yè)的殺手3、條理化？2、被修理？4、非常理？106經(jīng)理是什么？1、企業(yè)的殺手3、條理化？2、被修理？4、非常理模塊二什么是合格的管理者?107模塊二什么是合格的管理者?12輔助業(yè)務(wù)→回答經(jīng)營層的咨詢及對經(jīng)營層提供建議管理業(yè)務(wù)→充分利用資源，達到工作關(guān)系的目標實施業(yè)務(wù)→部下沒能力完成無法授權(quán)的工作中層主管的角色與任務(wù)108輔助業(yè)務(wù)→回答經(jīng)營層的咨詢及對經(jīng)營層提供建議中層主管的角色與現(xiàn)代職業(yè)經(jīng)理首先是管理設(shè)計者而不是執(zhí)行者?，F(xiàn)代職業(yè)經(jīng)理首先以教練的角色實施領(lǐng)導?，F(xiàn)代管理者角色的四大轉(zhuǎn)換四大轉(zhuǎn)換16K干部職業(yè)經(jīng)理技術(shù)干部職業(yè)經(jīng)理執(zhí)行者設(shè)計者監(jiān)工教練109現(xiàn)代職業(yè)經(jīng)理首先是管理設(shè)計者而不是執(zhí)行者?，F(xiàn)代管理者角色的四1、學習者2、創(chuàng)新者3、培訓師4、領(lǐng)導5、教練現(xiàn)代管理者的角色定位1101、學習者現(xiàn)代管理者的角色定位15部門職責是以《公司部門管理制度》、《職能說明書》和《部門設(shè)置方案》等文件來作出準確、詳細的規(guī)定和說明。請您列舉您的部門職責部門職責111部門職責是以《公司部門管理制度》、《職能說明書》和《1、每一職位的工作職責要準確、全面2、一項工作職責只有一個責任人3、不要設(shè)置常人做不到的職位4、工作量合理職位管理的原則1121、每一職位的工作職責要準確、全面職位管理的原則17“人”、“事”管理“事”——工作任務(wù)，考慮其規(guī)模、重要性條件、相互監(jiān)督需要等因素，可能需要不止一個崗位或部門來完成，這種“做事”的過程就是所謂的“工作流程”不同崗位在“做事”的過程中，對某個崗位分擔的職能、責任級別、工作關(guān)系、任職資格等進行描述的文件——職務(wù)說明書職務(wù)所明書的要求就是對“事”的描述而不是對“人”的描述——對事不對人由對“事”的描述可以推知對從事本崗位的人員的能力素質(zhì)的要求，于是產(chǎn)生了所謂的“能力素質(zhì)模型”對人的能力素質(zhì)進行評估，將合適的人放在合適的崗位上，就是所謂的”人——崗匹配“113“人”、“事”管理“事”——工作任務(wù)，考慮其規(guī)模、重要性條件職務(wù)說明書一種有關(guān)某崗位工作特性及要求的管理文件本崗位區(qū)別于其他崗位的要求、條件等114職務(wù)說明書一種有關(guān)某崗位工作特性及要求的管理文件19職務(wù)說明書的用途人力資源規(guī)劃人員招聘及甄選人員任用及配置薪資調(diào)查薪資設(shè)計員工培訓與發(fā)展職業(yè)規(guī)劃績效評估目標管理工作流程分析115職務(wù)說明書的用途人力資源規(guī)劃績效評估20職務(wù)說明書格式依情況不同而異，基本由七大部分構(gòu)成：——職位基本資料——組織結(jié)構(gòu)

工作關(guān)系——工作描述

1、工作概要（職務(wù)目標）2、職務(wù)說明3、職責權(quán)限——作業(yè)標準——考核標準——任職資格116職務(wù)說明書格式依情況不同而異，基本由七大部分構(gòu)成：21職位基本資料上海A有限公司職位說明書編號：117職位基本資料上海A有限公司22工作描述職務(wù)目的：用簡練的語言說明工作的性質(zhì)、中心任務(wù)和責任（一般用一句話概括）工作內(nèi)容及職責：逐項說明工作活動內(nèi)容；一般按重要性順序排列；責任級別：對所從事的工作結(jié)果承擔的責任大小;118工作描述職務(wù)目的：用簡練的語言說明工作的性質(zhì)、中心任務(wù)和責任工作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)119工作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)24工作描述120工作描述25主要工作職責這一部分是崗位說明書的核心部分。主要工作內(nèi)容（按重要性順序排列）每個崗位都有若干項職責，通常不超過十項，不少于四項，一般為6到8項。每項職責盡可能都有一個概括，用幾個關(guān)鍵字來概括說明該項工作內(nèi)容，然后再具體描述怎么干，有什么限制條件，所要達成的結(jié)果。121主要工作職責這一部分是崗位說明書的核心部分。26注意要點使用簡短而明確的詞語要注意語言的簡練和準確，具有概括性，不要寫成每日的工作流程。切忌寫成流水帳盡量用通用語言以替代獨特詞語著重強調(diào)能帶來某一最終結(jié)果的行動，最好能便于衡量建議使用動詞詞組：主要活動帶來的最終結(jié)果。例如：“在計劃的費用內(nèi)，領(lǐng)導、控制銷售活動以取得預期的銷售額?！?22注意要點使用簡短而明確的詞語27常用的詞語資料/知識人員/溝通方式對企業(yè)的影響綜合、評判、平衡、協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、指示方向制定戰(zhàn)略、規(guī)劃發(fā)展分析、歸類、審核、校準業(yè)務(wù)談判、指導幫助委派任務(wù)、方案策劃編制、匯總、核算、統(tǒng)計監(jiān)督控制、規(guī)勸說服判斷決策、解釋方案比較、觀察、搜集、引用傳達通告、服務(wù)配合執(zhí)行管理、組織指揮復制、整理、保管、存檔接受指導、服從安排協(xié)助管理、具體操作123常用的詞語資料/知識人員/溝通方式對企業(yè)的影響綜合、評判、平注意要點在描述時，要將具有相同特征的事項歸類，總結(jié)為一項工作例行的、日常的、程序化的工作要包括應(yīng)做的和希望任職人做的工作不要遷就現(xiàn)在的任職者，對事不對人124注意要點29例外管理在職位說明書中的體現(xiàn)在職位說明書的“工作內(nèi)容與職責”中通常有這樣的內(nèi)容：完成上級交辦的任務(wù)，這是因為職位說明書中“工作內(nèi)容及職責”主要是對例行的、程序化、日常的工作的一種描述和界定，這樣有利于提高工作效率，由于外界條件變化的而導致的例外工作，需由上級臨時指定，如上級經(jīng)常將某項“例外”工作安排給某崗位，在條件成熟時，應(yīng)當修改職位說明書125例外管理在職位說明書中的體現(xiàn)在職位說明書的“工作內(nèi)容與職責考核標準及任職資格眾多崗位的共同要求無需在職位說明書中列示體現(xiàn)個性，該崗位區(qū)別于其他崗位的突出的能力要求本崗位所需要的最起碼的資格要求不要以本崗位現(xiàn)有的從業(yè)人員的資歷做為任職資格的翻版126考核標準及任職資格眾多崗位的共同要求無需在職位說明書中列示3上海A公司職位說明書編號：職務(wù)名稱所屬部門職位類型直接上級職位任職者（簽名）：日期：直接上級（簽名）：日期：工作關(guān)系（業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)）直接下屬部門、職位名稱下屬總數(shù)(包括間接與直接下級)公司內(nèi)部非本部門的主要聯(lián)系部門公司外部主要關(guān)系單位職位目的編號工作內(nèi)容及職責責任級別1考核標準參見公司績效管理制度任職資格外語要求計算機要求必要知識（專業(yè)知識及從業(yè)資格等）工作經(jīng)驗及能力127上海A公司所屬部門職位類型直接上級職位任職者（簽名）：直接上1、責任單元與職責中心2、職責不清的幾種現(xiàn)象3、縱向與橫向的梳理常見的幾個問題1281、責任單元與職責中心常見的幾個問題33部門內(nèi)的管理，除了公司的規(guī)章制度外，還要有部門內(nèi)的規(guī)范1、業(yè)務(wù)規(guī)范2、目標管理管理規(guī)范129部門內(nèi)的管理，除了公司的規(guī)章制度外，還要有部門內(nèi)的規(guī)下級服從上級指令統(tǒng)一逐級指揮授權(quán)組織協(xié)調(diào)工作確認開展工作之前的幾條紀律與原則130下級服從上級開展工作之前的幾條紀律與原則351、如何制定目標與計劃？2、如何制定管理項目？3、如何分解目標與任務(wù)？4、如何制定工作標準？5、如何實施過程管理？6、如何進行績效評價與提升？六大管理技能1311、如何制定目標與計劃？六大管理技能36目標管理法目標設(shè)定目標評價目標執(zhí)行目標改進崗位責任制流程目標管理法，就是根據(jù)目標進行管理，就是部門日常管理。如果寫出來清晰的目標就是成功的一半。設(shè)定清晰的目標是部門日常管理的一部分，而不是額外的工作或形式主義。132目標管理法目標設(shè)定目標評價目標執(zhí)行目標改進崗位責任制流程目標目標三角形高層管理者目標第一線管理層目標中層管理層目標公司總目標133目標三角形高層管理者目標第一線管理層目標中層管理層目標公司3目標與關(guān)鍵指標設(shè)計的三種思路外部導向法——標桿基準法（Benchmarking）內(nèi)部導向法——基于企業(yè)愿景與戰(zhàn)略的成功關(guān)鍵設(shè)計法（KeySuccessFactors）綜合平衡記分卡——BalancedScorecard134目標與關(guān)鍵指標設(shè)計的三種思路外部導向法——標桿基準法（Ben外部導向法---標桿基準法標桿基準法是企業(yè)將自身的關(guān)鍵業(yè)績行為與最強的競爭企業(yè)或那些在行業(yè)中領(lǐng)先的、最有名望的企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績行為作為基準進行評價與比較，分析這些基準企業(yè)的績效形成原因，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵業(yè)績標準及績效改進的最優(yōu)策略的程序與方法。135外部導向法---標桿基準法標桿基準法是企業(yè)公司戰(zhàn)略目標供應(yīng)保障組織隊伍市場領(lǐng)先利潤與增長合格原料及時供應(yīng)信譽資金使用客戶增長可比采購價格降低客戶滿意銷售費用、價格KPIS分解內(nèi)部導向法136供應(yīng)保障組織隊伍市場領(lǐng)先利潤與增長合格原料信譽資金使用客戶增綜合平衡記分卡

財務(wù)KPI完成情況竟爭對手與業(yè)界最佳不足/成績

內(nèi)部流程部門業(yè)務(wù)策略核心竟爭力提升措施部門中心工作IT建設(shè)和管理項目實施

學習與成長員工職業(yè)化技能提升組織氣氛指數(shù)

客戶客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度愿景與戰(zhàn)略137綜合平衡記分卡財務(wù)深圳華為公司--目標管理與KPI系統(tǒng)建立基本價值假設(shè)：員工愿意負責/愿意合作，具有高度自尊/成就欲望金無足赤/人無完人，優(yōu)點突出的人，缺點也明顯工作能力與態(tài)度核心體現(xiàn)在工作績效與績效改善上失敗鋪就成功，但重復同樣的錯誤是不應(yīng)該的員工未達到標準，管理者也有責任，員工的成績就是管理者的成績138深圳華為公司--目標管理與KPI系統(tǒng)建立基本價值假設(shè)：43華為公司組織目標（概要）科技領(lǐng)先地位顧客導向贏利增長行業(yè)領(lǐng)先地位139華為公司組織目標（概要）科技領(lǐng)先地位44目標寫什么？－－目標來源職位說明職責優(yōu)先資源(資源配置)商業(yè)計劃和預算影響機會(預計變化)商業(yè)情況目標140目標寫什么？－－目標來源職位說明職責優(yōu)先資源商業(yè)計劃影響機會目標的來源問題導向不拘泥于形式，以存在的問題為設(shè)定目標的內(nèi)容目標的多元化個人、部門、公司共同目標、自設(shè)目標維持、改善與革新目標目標的體系化自上而下自左至右從現(xiàn)場到職能部門141目標的來源問題導向46想應(yīng)該目標就是今年的工作.今年想做的,能做的,該做的工作目標定義是(現(xiàn)實是什么)142想應(yīng)該目標就是今年的工作.目標定義是471具體的“這個目標是否告訴上級具體的最終完成的是什么？”2可考核的（考核標準）“上級知道如何衡量他的工作結(jié)果嗎？”3具有一定挑戰(zhàn)性的“這個目標是否是具有挑戰(zhàn)性的而又可以實現(xiàn)的？”4時間性（完成時間）“該項工作應(yīng)該在什么時間完成？”考核標準、完成時間作為目標的內(nèi)容。設(shè)計在目標系列表格中好目標高質(zhì)量：源于設(shè)定目標（訂規(guī)劃）寫清楚：ＳＭＡＲＴ1431具體的好目標高質(zhì)量：源于設(shè)定目標（訂規(guī)劃）48職責與目標的區(qū)別

職責

目標內(nèi)容

應(yīng)該做什么今年做什么作用崗位功能設(shè)定的標桿時間

固定的、長遠的今年

清晰度

籠統(tǒng)地具體的、可考核的設(shè)定方式

必須做的可選擇的144職責與目標的區(qū)別管理過程舉例為了激勵部門員工，提高部門效益,進行相應(yīng)的人員考核．目標：為完善部門相關(guān)制度，今年制定考核制度?？己藰藴剩褐贫鹊玫缴霞壵J可,進行試行。145管理過程舉例為了激勵部門員工，提高部門效益,進行相應(yīng)的人員考目標和行動計劃的區(qū)別行動計劃＝實施策略＝完成目標的執(zhí)行方案＝怎么做？行動計劃主要源于目標，用于上級在執(zhí)行過程中的監(jiān)督行動計劃可用計劃表或總結(jié)的形式體現(xiàn)行動計劃用于評價時提供參考目標＝最終結(jié)果＝做什么？對目標的管理是部門管理全過程對目標的評價只對最終結(jié)果，非過程性目標是目標評價的主要依據(jù)，146目標和行動計劃的區(qū)別行動計劃＝實施策略＝完成目標的執(zhí)行方案＝BSCMBO量表戰(zhàn)略目標分公司KPI部門KPI崗位KPI制度和流程部門CPI崗位CPI業(yè)績評價績效成績應(yīng)用績效薪酬職位調(diào)整成長學習機會CEO中心1中心2公司1公司2公司3部門1部門2部門3部門4崗位1崗位2崗位3年度一級考核季度二級考核月度三級考核147戰(zhàn)略目標業(yè)績評價績效成績應(yīng)用績效薪酬職位部門目標的制定公司年度目標共同目標支持目標自設(shè)目標公司與部門協(xié)議目標148部門目標的制定公司年度目標共同目標支持目標自設(shè)目標公司與部門鞏固性目標和突破性目標維護性目標或鞏固性目標，來源于日常的基礎(chǔ)性的工作，達成后“沒有不滿意”、沒達成會產(chǎn)生“不滿意”突破性目標要求或創(chuàng)新性要求，達成后能讓人滿意，沒達成就“沒有滿意”149鞏固性目標和突破性目標維護性目標或鞏固性目標，來源于日常的基案例：A公司目標管理現(xiàn)狀分析

現(xiàn)狀現(xiàn)有目標管理體系形式上比較完整，已經(jīng)基本建立以覆蓋縱向各組織層級及橫向各部門分工為組織基礎(chǔ)的目標體系現(xiàn)有的崗位目標體系能根據(jù)業(yè)務(wù)體系的要求做相應(yīng)的調(diào)整（年度、季度）有的部門或科室甚至建立了以目標為導向的業(yè)績評價與能力評價辦法、初步建立了員工能力改善目標體系150案例：A公司目標管理現(xiàn)狀分析

現(xiàn)狀55案例：A公司目標管理現(xiàn)狀分析

存在的問題各部門橫向比較，目標管理意識及能力差距較大，公司未建立有效的知識管理體系以分享公司現(xiàn)有目標管理方面的有益經(jīng)驗部門或崗位間目標沖突得不到有效地協(xié)調(diào)，部門為了達到本部門的目標而忽視其他部門的利益影響其他部門利益甚至損害其他部門利益“治外法權(quán)”、會簽151案例：A公司目標管理現(xiàn)狀分析

存在的問題各部門橫向比較，目案例：A公司目標管理現(xiàn)狀分析

存在的問題設(shè)定的目標未能體現(xiàn)公司設(shè)置本部門或崗位的目的目標的達成與否與本部門或本崗位在整個公司價值鏈關(guān)系不密切或根本沒有關(guān)系目標不可控未能體現(xiàn)輕重緩急未分出基本要求和較高要求152案例：A公司目標管理現(xiàn)狀分析

存在的問題設(shè)定的目標未能體現(xiàn)案例：A公司目標管理現(xiàn)狀分析

存在的問題關(guān)注過程有時忽視的結(jié)果導向過多地關(guān)注態(tài)度(如對待加班的態(tài)度）沒有及時的反饋與輔導下級埋頭拉車，不抬頭看路上司事必躬親，不能適時授權(quán)(忽視上級目標與下級目標的關(guān)系）153案例：A公司目標管理現(xiàn)狀分析

存在的問題關(guān)注過程有時忽視的案例：A公司目標管理現(xiàn)狀分析

存在的問題沒將目標與有效的行動計劃相聯(lián)系好目標難落實沒有進行目標評價或評價不科學評價前后不一致已有的評價結(jié)果與員工利益相關(guān)程度不大，導致目標的嚴肅性受到影響154案例：A公司目標管理現(xiàn)狀分析

存在的問題沒將目標與有效的行2001年8——12月營銷總監(jiān)目標管理判分標準1552001年8——12月營銷總監(jiān)目標管理判分標準601566115762管理就是大處著眼，從小處著手高山不會絆到人，小石頭會絆到人158管理就是大處著眼，從小處著手63管理項目選定表管理項目上司期望部門成效重大問題外部競爭分數(shù)順序制定人力計劃4553173制定部屬培訓計劃5545192實施員工培訓5555201實施部屬考核4443154…………159管理項目選定表管理項目上司部門重大外部分數(shù)順序制定人力455管理目標一覽表160管理目標一覽表65任務(wù)確認與分解161任務(wù)確認與分解66例：項目展開表（二）162例：項目展開表（二）67管理工作沒計劃的缺點不是人推動工作，而是工作推人，一天到晚不知忙些什么；沒目標，沒步驟，輕重不分；墨守成規(guī)，處處被動；工作不配合，相互不協(xié)調(diào)。163管理工作沒計劃的缺點不是人推動工作，而是工作推人，一天到晚制定計劃的7步驟目標描繪項目展開進度安排資源統(tǒng)計（人、設(shè)備、資金等）可能情況評估修正管理重點164制定計劃的7步驟目標描繪69例：年度銷售計劃一、概況（年度方針、產(chǎn)品、任務(wù)、適用范圍）二、形勢與問題分析（SWOT）三、戰(zhàn)略四、戰(zhàn)術(shù)165例：年度銷售計劃一、概況70例：年度銷售計劃五、計劃內(nèi)容

1、銷售額計劃2、費用計劃3、促進計劃4、培訓計劃5、回款計劃六、組織與控制七、營銷支持方法166例：年度銷售計劃五、計劃內(nèi)容71制定工作標準與評價標準167制定工作標準與評價標準72標準的重要性1、明確目標與目的2、執(zhí)行的依據(jù)3、考核的依據(jù)4、提高效能5、降低損耗168標準的重要性1、明確目標與目的73實施過程管理1、反饋與控制2、協(xié)助下屬解決問題3、培育下屬169實施過程管理1、反饋與控制74工作檢查與跟蹤1、確信工作按計劃執(zhí)行2、確信可達到預期結(jié)果3、確信遵守組織的政策與程序4、及時發(fā)現(xiàn)問題，防止偏差170工作檢查與跟蹤1、確信工作按計劃執(zhí)行75控制的方法★最重要的一點，是讓下屬做出工作報告（反饋）171控制的方法★最重要的一點，是讓下屬76控制的要領(lǐng)1、重點控制2、不可太繁復3、反饋系統(tǒng)→監(jiān)督系統(tǒng)4、自動化即時式172控制的要領(lǐng)1、重點控制77控制的工具1、推移圖（數(shù)據(jù)化