第2篇計(jì)劃與決策課件

第2篇計(jì)劃與決策——謝敏第2篇計(jì)劃與決策——謝敏1目錄第4章計(jì)劃職能概述第5章目標(biāo)管理第6章決策目錄第4章計(jì)劃職能概述2第4章計(jì)劃職能概述計(jì)劃的定義

從廣義上說(shuō)，計(jì)劃就是對(duì)未來(lái)所要從事事業(yè)的謀劃、規(guī)劃和打算。從狹義上說(shuō)，計(jì)劃僅指未來(lái)有希望達(dá)到或?qū)崿F(xiàn)的目標(biāo)。第4章計(jì)劃職能概述計(jì)劃的定義3第4章計(jì)劃職能概述

狹義的計(jì)劃工作內(nèi)容常用“5W1H”來(lái)表示W(wǎng)hy——為什么要做？即明確計(jì)劃工作的原因及目的What——做什么？即明確活動(dòng)的內(nèi)容及要求Who——誰(shuí)去做？即規(guī)定由哪些部門和人員負(fù)責(zé)實(shí)施計(jì)劃When——何時(shí)做？即規(guī)定計(jì)劃中各項(xiàng)工作的起始時(shí)間和完成時(shí)間Where——何地做？即規(guī)定計(jì)劃的實(shí)施地點(diǎn)How——如何做？即制定實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的手段和措施第4章計(jì)劃職能概述狹義的計(jì)劃工作內(nèi)容常用“5W14第4章計(jì)劃職能概述計(jì)劃在管理中的作用1、計(jì)劃是管理者指揮的依據(jù)2、計(jì)劃是降低風(fēng)險(xiǎn)、掌握主動(dòng)的手段3、計(jì)劃是減少浪費(fèi)，提高效率的方法4、計(jì)劃是管理者進(jìn)行控制的標(biāo)準(zhǔn)第4章計(jì)劃職能概述計(jì)劃在管理中的作用5第4章計(jì)劃職能概述計(jì)劃的類型1、戰(zhàn)略計(jì)劃：由高層管理者制定，是對(duì)組織全部活動(dòng)所做的戰(zhàn)略安排，通常具有長(zhǎng)遠(yuǎn)性和較大的彈性。2、管理計(jì)劃也叫戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃：由中層管理者制定的分階段的目標(biāo)。3、作業(yè)計(jì)劃：由基層管理者制定的規(guī)定總體目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)的細(xì)節(jié)計(jì)劃。第4章計(jì)劃職能概述計(jì)劃的類型6第4章計(jì)劃職能概述計(jì)劃的類型1、長(zhǎng)期計(jì)劃：5年以上的計(jì)劃2、中期計(jì)劃：1年以上5年以下的計(jì)劃3、短期計(jì)劃：1年以內(nèi)的計(jì)劃第4章計(jì)劃職能概述計(jì)劃的類型7第4章計(jì)劃職能概述計(jì)劃的類型1、生產(chǎn)計(jì)劃2、財(cái)務(wù)計(jì)劃3、供應(yīng)計(jì)劃4、勞資計(jì)劃5、安全計(jì)劃6、人員培訓(xùn)計(jì)劃7、研究與開發(fā)計(jì)劃8、銷售計(jì)劃第4章計(jì)劃職能概述計(jì)劃的類型8第4章計(jì)劃職能概述計(jì)劃的內(nèi)容：1、企業(yè)宗旨：一個(gè)組織最基本的目標(biāo)2、企業(yè)使命：組織選擇的服務(wù)領(lǐng)域或事業(yè)3、目標(biāo)：組織活動(dòng)要達(dá)到的結(jié)果4、戰(zhàn)略：實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的發(fā)展方向、行動(dòng)方針、行為原則、資源分配的總體謀劃5、策略：實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體方案6、程序：完成活動(dòng)的方法和步驟7、規(guī)劃：實(shí)施既定方針的綜合性計(jì)劃8、預(yù)算：用數(shù)字表示預(yù)期結(jié)果的文件第4章計(jì)劃職能概述計(jì)劃的內(nèi)容：9計(jì)劃的工作程序估量機(jī)會(huì)確定目標(biāo)制定可供選擇方案制訂派生計(jì)劃編制預(yù)算修訂評(píng)價(jià)各種選擇方案

選擇方案計(jì)劃的工作程序估量機(jī)會(huì)確定目標(biāo)制定可供選擇方案制訂派生計(jì)劃編10第4章計(jì)劃職能概述計(jì)劃的工作程序1、機(jī)會(huì)分析估量機(jī)會(huì)是在實(shí)際的計(jì)劃工作之前就著手進(jìn)行的，是對(duì)將來(lái)可能出現(xiàn)的機(jī)會(huì)的估計(jì)，并全面清楚地了解這些機(jī)會(huì)。2、確定目標(biāo)制訂重大計(jì)劃的第二個(gè)步驟就是確定整個(gè)企業(yè)的目標(biāo)，然后確定每個(gè)下屬工作單位的目標(biāo)，以及長(zhǎng)期的和短期的目標(biāo)。第4章計(jì)劃職能概述計(jì)劃的工作程序11第4章計(jì)劃職能概述3、制定可供選擇的方案一個(gè)計(jì)劃往往有幾個(gè)可供選擇的方案。有人說(shuō)：“如果某一事物只有一個(gè)方法，這個(gè)方法大半是錯(cuò)誤的方法。”4、評(píng)價(jià)各種方案找出了各種可供選擇的方案并明確了它們的優(yōu)缺點(diǎn)后，下一步就是根據(jù)前提和目標(biāo)，權(quán)衡它們的輕重，對(duì)方案進(jìn)行評(píng)估。5、選擇方案選擇方案是決策的關(guān)鍵。第4章計(jì)劃職能概述3、制定可供選擇的方案12第4章計(jì)劃職能概述6、制定派生計(jì)劃派生計(jì)劃是總計(jì)劃下的分計(jì)劃。總計(jì)劃要靠派生計(jì)劃來(lái)保證，派生計(jì)劃是總計(jì)劃的基礎(chǔ)。7、用預(yù)算形式使計(jì)劃數(shù)字化把計(jì)劃轉(zhuǎn)化為預(yù)算，使之?dāng)?shù)字化。預(yù)算的實(shí)質(zhì)是資源的分配，它是匯總各項(xiàng)計(jì)劃的工具，也是衡量計(jì)劃完成進(jìn)度的標(biāo)準(zhǔn)。第4章計(jì)劃職能概述6、制定派生計(jì)劃13戰(zhàn)略計(jì)劃的制定戰(zhàn)略的層次

按照組織層次，戰(zhàn)略可以分成公司戰(zhàn)略、事業(yè)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略三個(gè)層次，三個(gè)戰(zhàn)略層次向下層層指導(dǎo)，向上層層支持，構(gòu)成一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略的完整體系。戰(zhàn)略計(jì)劃的制定戰(zhàn)略的層次14戰(zhàn)略計(jì)劃的制定戰(zhàn)略的選擇1、公司戰(zhàn)略

公司戰(zhàn)略是關(guān)于組織為了實(shí)現(xiàn)其使命或目標(biāo)，對(duì)應(yīng)投資于哪一行業(yè)或哪一國(guó)家、地區(qū)所作的計(jì)劃。它主要用于確定公司的業(yè)務(wù)類型，解決公司內(nèi)各種資源在各類業(yè)務(wù)中的分配問(wèn)題。⑴穩(wěn)定戰(zhàn)略⑵成長(zhǎng)戰(zhàn)略⑶緊縮戰(zhàn)略戰(zhàn)略計(jì)劃的制定戰(zhàn)略的選擇15戰(zhàn)略計(jì)劃的制定2、事業(yè)戰(zhàn)略事業(yè)層次的戰(zhàn)略則是用于確定如何在特定的市場(chǎng)或產(chǎn)業(yè)中使企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的計(jì)劃。(1)總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。企業(yè)強(qiáng)調(diào)以低單位產(chǎn)品價(jià)格為用戶提供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，目標(biāo)是成為行業(yè)當(dāng)中的低成本生產(chǎn)者。(2)差別化戰(zhàn)略。企業(yè)力求在為顧客所重視的諸多特質(zhì)當(dāng)中選擇一項(xiàng)或者幾項(xiàng)來(lái)滿足顧客的需要，力圖使自己所提供的產(chǎn)品或服務(wù)不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手(3)目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。企業(yè)將目標(biāo)集中于某個(gè)專門的細(xì)分市場(chǎng)或購(gòu)買群體，提供針對(duì)性產(chǎn)品或服務(wù)。戰(zhàn)略計(jì)劃的制定2、事業(yè)戰(zhàn)略16戰(zhàn)略計(jì)劃的制定3、職能戰(zhàn)略是以某個(gè)職能領(lǐng)域的業(yè)務(wù)為范圍而進(jìn)行的局部計(jì)劃，目的是在前兩個(gè)戰(zhàn)略的統(tǒng)領(lǐng)下，改善組織中主要職能部門創(chuàng)造價(jià)值的能力。⑴營(yíng)銷戰(zhàn)略⑵財(cái)務(wù)戰(zhàn)略⑶生產(chǎn)戰(zhàn)略等等戰(zhàn)略計(jì)劃的制定3、職能戰(zhàn)略17戰(zhàn)略計(jì)劃的制定制定戰(zhàn)略計(jì)劃的過(guò)程確定組織當(dāng)前的宗旨目標(biāo)和戰(zhàn)略分析環(huán)境發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)和威脅分析組織資源識(shí)別優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)重新評(píng)價(jià)組織宗旨和目標(biāo)制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)價(jià)結(jié)果ＳＷＯＴ分析戰(zhàn)略計(jì)劃的制定制定戰(zhàn)略計(jì)劃的過(guò)程確定組分析發(fā)現(xiàn)機(jī)分析組識(shí)別優(yōu)18戰(zhàn)略計(jì)劃的制定1、分析環(huán)境波特(MichaelE·Porter)認(rèn)為:行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)又取決于五種基本競(jìng)爭(zhēng)力量的對(duì)比。這五種競(jìng)爭(zhēng)力量分別來(lái)自于:行業(yè)中現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的對(duì)抗、潛在的進(jìn)入者的威脅、替代品生產(chǎn)者的威脅、購(gòu)買者的討價(jià)還價(jià)能力、供應(yīng)者的討價(jià)還價(jià)能力等。正是這些力量的狀況及綜合強(qiáng)度影響決定了企業(yè)在行業(yè)中的最終獲利能力。戰(zhàn)略計(jì)劃的制定1、分析環(huán)境19波特的五力模型波特的五力模型20戰(zhàn)略計(jì)劃的制定１、SWOT分析法（StrengthWeaknessOpportunityThreat）該法是綜合分析企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)和外部機(jī)會(huì)與威脅的方法。可以幫助企業(yè)戰(zhàn)略決策者開發(fā)出四類戰(zhàn)略：(1)優(yōu)勢(shì)與機(jī)會(huì)匹配的SO戰(zhàn)略——依靠?jī)?nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)利用外部機(jī)會(huì)；(2)弱點(diǎn)與機(jī)會(huì)匹配的WO戰(zhàn)略——利用外機(jī)會(huì)克服內(nèi)部弱點(diǎn)；(3)優(yōu)勢(shì)與威脅匹配的ST戰(zhàn)略——利用內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)回避外部威脅；(4)弱點(diǎn)與威脅匹配WT的戰(zhàn)略——減少內(nèi)部弱點(diǎn)回避外部威脅。戰(zhàn)略計(jì)劃的制定１、SWOT分析法（StrengthWe21戰(zhàn)略計(jì)劃的制定SWOT矩陣戰(zhàn)略計(jì)劃的制定SWOT矩陣22計(jì)劃書的構(gòu)成樣例新商品計(jì)劃書進(jìn)入市場(chǎng)計(jì)劃書促銷活動(dòng)計(jì)劃書（店內(nèi)促銷）

會(huì)議計(jì)劃書“美味”飲食店商業(yè)環(huán)境調(diào)查計(jì)劃書計(jì)劃書的構(gòu)成樣例新商品計(jì)劃書23新商品計(jì)劃書1．形成商品的概念（1）命名；（2）包裝、設(shè)計(jì)。2．目標(biāo)市場(chǎng)（使用者、購(gòu)買者、推薦者等）3．競(jìng)爭(zhēng)商品（1）競(jìng)爭(zhēng)商品；（2）類似商品。4．本企業(yè)商品的市場(chǎng)定位5．顧客化基本戰(zhàn)略（顧客計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)）6．產(chǎn)品制造方法（產(chǎn)品圖紙、基本功能、安全性等）7．產(chǎn)品用途（使用場(chǎng)所、使用機(jī)會(huì)、使用方法）8．渠道（1）營(yíng)銷渠道；（2）維修服務(wù)。9．市場(chǎng)導(dǎo)入策略（1）銷售促進(jìn)策略；（2）市場(chǎng)導(dǎo)入手段，等等。10．廣告計(jì)劃（廣告活動(dòng)計(jì)劃）11．價(jià)格（關(guān)于成本、價(jià)格等）12．開發(fā)推進(jìn)（設(shè)計(jì)、試制、原材料等）新商品計(jì)劃書1．形成商品的概念24進(jìn)入市場(chǎng)計(jì)劃書1．主要商品（1）對(duì)象商品的概要；（2）商品群展開。2．目前市場(chǎng)狀況（1）所售商品分析；（2）銷售狀況分析。3．今后的方針與安排4．商品對(duì)象（目標(biāo)）（1）商品××目標(biāo)；（2）商品××市場(chǎng)。5．分銷渠道分析6．進(jìn)入市場(chǎng)所存在的問(wèn)題7．廣告宣傳計(jì)劃8．營(yíng)業(yè)系統(tǒng)9．個(gè)別工具的設(shè)計(jì)案（1）樣品方案；（2）價(jià)格表。進(jìn)入市場(chǎng)計(jì)劃書1．主要商品25促銷活動(dòng)計(jì)劃書（店內(nèi)促銷）1．計(jì)劃的名稱（1）活動(dòng)名稱（2）副標(biāo)題2．計(jì)劃的目的（銷售促進(jìn)等）3．計(jì)劃的主題（活動(dòng)主題）4．對(duì)象商品5．計(jì)劃的內(nèi)容（如：贈(zèng)品種類、贈(zèng)品的贈(zèng)送方法）6．計(jì)劃的對(duì)象（目標(biāo)顧客）7．計(jì)劃的目標(biāo)（來(lái)店客人數(shù)、促銷期間銷售量等）8．促銷場(chǎng)所（店內(nèi)）9．促銷時(shí)間10．店內(nèi)裝飾11．制品種類（廣告?zhèn)鲉巍OP、卡片等）12．通知方法（廣告等）13．運(yùn)營(yíng)計(jì)劃（1）店內(nèi)任務(wù)安排（2）與以往計(jì)劃的區(qū)別14．計(jì)劃的效果（顧客數(shù)、銷量以外的預(yù)期效果）促銷活動(dòng)計(jì)劃書（店內(nèi)促銷）1．計(jì)劃的名稱（1）活動(dòng)名稱（2）26會(huì)議計(jì)劃書1．計(jì)劃的名稱2．計(jì)劃的目的3．計(jì)劃的主題4．計(jì)劃的內(nèi)容（1）整個(gè)會(huì)議（2）個(gè)別計(jì)劃5．會(huì)議的目標(biāo)人員及人數(shù)6．會(huì)議場(chǎng)所7．會(huì)議日期8．會(huì)場(chǎng)設(shè)計(jì)（1）會(huì)場(chǎng)設(shè)計(jì)（2）個(gè)別展示（3）展示品準(zhǔn)備9．制品種類（廣告、節(jié)目單、民意測(cè)驗(yàn)等）10．宣傳方法11．運(yùn)營(yíng)計(jì)劃（1）任務(wù)分配（報(bào)名、進(jìn)行、閉會(huì)）（2）人員計(jì)劃12．計(jì)劃的效果（費(fèi)用計(jì)劃、預(yù)想效果等）13．相關(guān)者一覽表（主辦者、協(xié)辦者等）會(huì)議計(jì)劃書1．計(jì)劃的名稱27案例分析10分鐘提高效率

美國(guó)某鋼鐵公司總裁舒瓦普向一位效率專家利請(qǐng)教：“如何更好地執(zhí)行計(jì)劃的方法？”。利聲稱可以給舒瓦普一樣?xùn)|西，在10分鐘內(nèi)能把他公司業(yè)績(jī)提高50%。接著，利遞給舒瓦普一張白紙，說(shuō)：“請(qǐng)?jiān)谶@張紙上寫下你明天要做的6件最重要的事?！笔嫱咂沼昧思s5分鐘時(shí)間寫完。利接著說(shuō)：“現(xiàn)在用數(shù)字標(biāo)明每件事情對(duì)于你和公司的重要性次序?！笔嫱咂沼只思s5分鐘做完。利說(shuō)：“好了，現(xiàn)在這張紙就是我要給你的。明天早上第一件事是把紙條拿出來(lái)，做第一項(xiàng)最重要的。不看其它的，只做第一項(xiàng)，直到完成為止。然后用同樣辦法對(duì)待第2項(xiàng)、第3項(xiàng)……直到下班為止。即使只做完一件事，那也不要緊，因?yàn)槟憧傇谧鲎钪匾氖隆Ｄ憧梢栽囍刻爝@樣做，直到你相信這個(gè)方法有價(jià)值時(shí)，請(qǐng)將你認(rèn)為的價(jià)值給我寄支票。”

一個(gè)月后，舒瓦普給利寄去一張2.5萬(wàn)美元的支票，并在他的員工中普及這種方法。5年后，當(dāng)年這個(gè)不為人知的小鋼鐵公司成為世界最大鋼鐵公司之一。案例分析10分鐘提高效率28案例分析【問(wèn)題】

1.效率專家利的方法的關(guān)鍵在哪里？

2.效率專家利執(zhí)行計(jì)劃的方法使這個(gè)不為人知的小鋼鐵公司成為世界最大鋼鐵公司之一。為什么計(jì)劃能有這么大的作用？案例分析【問(wèn)題】

1.效率專家利的方法的關(guān)鍵在哪里？

29案例分析【案例分析】

1.計(jì)劃工作的內(nèi)容不僅要制訂目標(biāo)，還包括原因、人員、時(shí)間、地點(diǎn)、手段等。效率專家利恰恰抓住了計(jì)劃工作關(guān)鍵，即即時(shí)、即地要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)是什么，馬上完成這些緊急計(jì)劃。2.計(jì)劃作為管理的首要職能，是組織實(shí)施的綱要，為控制提供標(biāo)準(zhǔn)，領(lǐng)導(dǎo)在計(jì)劃實(shí)施中確保計(jì)劃取得成功。計(jì)劃的作用主要表現(xiàn)在：彌補(bǔ)不肯定性和變化帶來(lái)的問(wèn)題；有利于管理人員把注意力集中于目標(biāo)；有利于提高組織的工作效率；有利于有效地進(jìn)行控制。案例分析【案例分析】

1.計(jì)劃工作的內(nèi)容不僅要制訂目標(biāo)30案例分析福特的Focus

福特公司目前已經(jīng)建立了新世紀(jì)的全球發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。根據(jù)該戰(zhàn)略規(guī)劃，福特汽車公司推向市場(chǎng)的第一個(gè)產(chǎn)品是福特的Focus，這是一款四缸節(jié)油型中型房車。福特公司開發(fā)Focus是為了取代已具有30年歷史并銷售了2000萬(wàn)輛的Escort。

福特Focus的目標(biāo)是在世界市場(chǎng)上使該車型成為銷售量的領(lǐng)先者，成為世界性的汽車。目前，F(xiàn)ocus在歐洲和世界其他地方的銷售非常理想。事實(shí)上，在2000年，福特在全球大約銷售了100萬(wàn)輛Focus。由這種銷售量所帶來(lái)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)使福特公司可以以非常低的價(jià)格銷售福特Focus。福特Focus在2001年獲得了《車與駕駛員》雜志第19屆“十佳房車”評(píng)選大獎(jiǎng)。高級(jí)舒適的座椅，寬敞的內(nèi)部空間，漂亮的拋光漆，使用福特Focus在市場(chǎng)中非常具有吸引力.案例分析福特的Focus31案例分析福特Focus是在四個(gè)不同的國(guó)家中進(jìn)行生產(chǎn)和組裝的，這四個(gè)生產(chǎn)地點(diǎn)是德國(guó)的薩爾路易斯、墨西哥的埃米希洛、西班牙的瓦倫西亞和美國(guó)的密歇根的韋恩市。福特計(jì)劃每年將生產(chǎn)超過(guò)100萬(wàn)輛Focus，并在全球100多個(gè)國(guó)家銷售。其設(shè)計(jì)與以前的車型是完全不同的。在設(shè)計(jì)過(guò)程中，福特公司所采用的關(guān)鍵戰(zhàn)略是開發(fā)一種全球化平臺(tái)，汽車的85%的外殼金屬設(shè)計(jì)仍然保留著全球標(biāo)準(zhǔn)化，但15%則根據(jù)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者需要和口味進(jìn)行調(diào)整，使Focus的風(fēng)格與外形經(jīng)過(guò)調(diào)整與修改后，適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的特殊需要與特征。其他的關(guān)鍵性設(shè)計(jì)特征是使用智能型空間。這種設(shè)計(jì)的一個(gè)主要目的是為駕駛員提供更多的空間，福特公司認(rèn)為，F(xiàn)ocus車型的設(shè)計(jì)是從內(nèi)部開始的，其結(jié)果是，福特Focus比其他中型房車提供了更多的內(nèi)部空間。案例分析福特Focus是在四個(gè)不同的國(guó)家32案例分析【問(wèn)題】

1.談?wù)劯Ｌ氐腇ocus的目標(biāo)是什么？為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)采取了什么戰(zhàn)略？

2.福特保持其汽車產(chǎn)品的85%的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的好處是什么？如果福特保持100%的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，為什么會(huì)降低戰(zhàn)略的有效性？

3.聯(lián)系本案例談?wù)剳?zhàn)略性計(jì)劃與戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃的不同。案例分析【問(wèn)題】

1.談?wù)劯Ｌ氐腇ocus的目標(biāo)是什么33案例分析【案例分析】

1.福特的Focus目標(biāo)定位非常明確：在世界市場(chǎng)上使該車型成為銷售量的領(lǐng)先者，成為世界性的汽車。為達(dá)到此目標(biāo)，福特提出了“全球性思考，地區(qū)性行動(dòng)”的戰(zhàn)略舉措：即其產(chǎn)品既要實(shí)現(xiàn)全球范圍內(nèi)銷售，實(shí)施跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，使之變成世界的。同時(shí)，又要考慮到不同國(guó)家不同民族的不同文化底蘊(yùn)和不同的審美觀與消費(fèi)需求，實(shí)行地區(qū)性差異銷售。具體來(lái)講，全球性思考體現(xiàn)在：一是100萬(wàn)輛車在100多個(gè)國(guó)家銷售；二是汽車的85%的外殼金屬設(shè)計(jì)仍然保留著全球標(biāo)準(zhǔn)化，體現(xiàn)出企業(yè)的總體特色的專一性。而地區(qū)性行動(dòng)體現(xiàn)在：一是其生產(chǎn)與組裝放在四個(gè)不同的國(guó)家，體現(xiàn)一種地區(qū)的優(yōu)勢(shì)特色；二是汽車的15%的外殼金屬設(shè)計(jì)，根據(jù)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者需要和口味進(jìn)行調(diào)整，使Focus的風(fēng)格與外形經(jīng)過(guò)調(diào)整與修改后，適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的特殊的需要與特征。案例分析【案例分析】

1.福特的Focus目標(biāo)定位非34案例分析2.福特保持其汽車產(chǎn)品的85%的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的好處是：保持了福特的品牌形象與產(chǎn)品特色，并降低了生產(chǎn)成本。而留下15%不統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的原因是不同地區(qū)人們的審美觀與消費(fèi)需求不同，不可能用同一個(gè)模式去應(yīng)對(duì)千差萬(wàn)別的消費(fèi)需求。相反，如果采用100%的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)和在世界范圍內(nèi)銷售其產(chǎn)品，則不體現(xiàn)地區(qū)行動(dòng)的戰(zhàn)略思維，這種不充分考慮地方特色的行為會(huì)直接影響到Focus的銷售，因?yàn)椴煌貐^(qū)人們的審美觀與消費(fèi)需求不同，用同一個(gè)模式去應(yīng)對(duì)千差萬(wàn)別的消費(fèi)需求，只會(huì)降低其產(chǎn)品的適應(yīng)能力和市場(chǎng)占有率，最終影響到企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3.聯(lián)系本案例談?wù)剳?zhàn)略性計(jì)劃與戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃的不同。

戰(zhàn)略性計(jì)劃與戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃是計(jì)劃的兩種類型。戰(zhàn)略性計(jì)劃通常關(guān)注的是更大范圍，解決下一步要干什么的問(wèn)題。而戰(zhàn)術(shù)性決策是在戰(zhàn)略性計(jì)劃指導(dǎo)下，具體解決如何去做的問(wèn)題，表現(xiàn)在操作層面上。案例分析2.福特保持其汽車產(chǎn)品的85%35第5章目標(biāo)管理目標(biāo)的定義

目標(biāo)是一個(gè)組織各項(xiàng)管理活動(dòng)所指向的終點(diǎn)，每一個(gè)組織都應(yīng)有自己的目標(biāo)。盡管不同的組織有不同的目標(biāo)，但有一點(diǎn)共同的，那就是追求效率。如果一個(gè)組織不能始終做到這一點(diǎn)，就會(huì)逐漸喪失自己的存在價(jià)值。第5章目標(biāo)管理目標(biāo)的定義36第5章目標(biāo)管理企業(yè)目標(biāo)的定義是在分析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上確定的企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)的發(fā)展方向和奮斗目標(biāo)，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)思想或宗旨的具體化。企業(yè)目標(biāo)為企業(yè)決策指明了方向，是企業(yè)計(jì)劃的重要內(nèi)容，也是衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)成效的標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)目標(biāo)的演變

1、傳統(tǒng)的企業(yè)目標(biāo)定位在“利潤(rùn)最大化”。2、現(xiàn)代企業(yè)由于普遍實(shí)行現(xiàn)代企業(yè)制度，更加注重在企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展中尋求“長(zhǎng)期穩(wěn)定的利潤(rùn)”，或如有些學(xué)者提出的“適當(dāng)?shù)睦麧?rùn)”、“滿意的利潤(rùn)”。第5章目標(biāo)管理企業(yè)目標(biāo)的定義37第5章目標(biāo)管理3、二戰(zhàn)以后，顧客至上的企業(yè)目標(biāo)日益普及。德魯克提出，企業(yè)目標(biāo)唯一有效的定義就是“創(chuàng)造顧客”。他認(rèn)為，只強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)會(huì)使企業(yè)迷失方向，以至于危及企業(yè)的生存，因?yàn)槠髽I(yè)可能為了今天的利潤(rùn)而危害了明天。所謂“創(chuàng)造顧客”，意味著企業(yè)管理應(yīng)著眼于有效的調(diào)動(dòng)資源，滿足顧客對(duì)企業(yè)的不同要求，取得他們的支持和理解，才能實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期穩(wěn)定和發(fā)展。4、目前，企業(yè)目標(biāo)已融入了社會(huì)責(zé)任的內(nèi)容。比如，環(huán)境保護(hù)、公益事業(yè)，等等。第5章目標(biāo)管理3、二戰(zhàn)以后，顧客至上的企業(yè)38第5章目標(biāo)管理目標(biāo)管理的定義目標(biāo)管理（簡(jiǎn)稱MBO）是一個(gè)全面的管理系統(tǒng)。它用系統(tǒng)的方法，使許多關(guān)鍵管理活動(dòng)結(jié)合起來(lái)，高效率地實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)。具體而言，它是一種通過(guò)科學(xué)地制定目標(biāo)、實(shí)施目標(biāo)，根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行考核評(píng)價(jià)來(lái)實(shí)施組織管理任務(wù)的過(guò)程。第5章目標(biāo)管理目標(biāo)管理的定義39第5章目標(biāo)管理目標(biāo)管理的實(shí)施過(guò)程目標(biāo)管理實(shí)施過(guò)程一般可以分為四個(gè)階段：1、目標(biāo)建立2、目標(biāo)分解3、目標(biāo)控制4、目標(biāo)評(píng)定與考核第5章目標(biāo)管理目標(biāo)管理的實(shí)施過(guò)程40第5章目標(biāo)管理1、目標(biāo)建立

目標(biāo)建立是目標(biāo)管理實(shí)施的第一階段，這一階段要做的事情就是目標(biāo)的建立和分解。建立企業(yè)目標(biāo)首先要明確企業(yè)的使命宗旨，并結(jié)合企業(yè)內(nèi)外環(huán)境決定一定期限內(nèi)的工作具體目標(biāo)。傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定過(guò)程是單向的，由上級(jí)給下級(jí)設(shè)定目標(biāo)，即由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)定，然后分解成各級(jí)目標(biāo)，最后落實(shí)到個(gè)人目標(biāo)?，F(xiàn)代管理學(xué)提倡參與目標(biāo)設(shè)定法，要求企業(yè)員工參與目標(biāo)的設(shè)立。常用的有自上而下的目標(biāo)制定法和自下而上的目標(biāo)制定法。第5章目標(biāo)管理1、目標(biāo)建立41第5章目標(biāo)管理目標(biāo)設(shè)立過(guò)程中應(yīng)注意的問(wèn)題：1、目標(biāo)要略高于企業(yè)當(dāng)前的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力2、目標(biāo)要保證質(zhì)與量的有機(jī)結(jié)合，盡可能量化企業(yè)目標(biāo)，確保目標(biāo)考核的準(zhǔn)確性3、目標(biāo)期限要適中4、目標(biāo)數(shù)量要適中第5章目標(biāo)管理目標(biāo)設(shè)立過(guò)程中應(yīng)注意的問(wèn)題：42第5章目標(biāo)管理2、目標(biāo)分解

目標(biāo)分解是把企業(yè)的總目標(biāo)分解成各部門的分目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)，使企業(yè)所有員工都樂于接受企業(yè)的目標(biāo)，并且在完成這一目標(biāo)中承擔(dān)自己應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。第5章目標(biāo)管理2、目標(biāo)分解43第5章目標(biāo)管理目標(biāo)分解要注意以下幾點(diǎn)：1、目標(biāo)體系的邏輯要嚴(yán)密，縱橫成網(wǎng)絡(luò)，體現(xiàn)出由上到下越來(lái)越具體的特點(diǎn)2、目標(biāo)要突出重點(diǎn)，與企業(yè)總目標(biāo)無(wú)關(guān)的其他工作不必列入各級(jí)分目標(biāo)3、要鼓勵(lì)職工積極參與目標(biāo)分解，盡可能把目標(biāo)分解中的“要我做”變成“我要做”。4、目標(biāo)分解完畢，要進(jìn)行嚴(yán)格的審批第5章目標(biāo)管理目標(biāo)分解要注意以下幾點(diǎn)：44第5章目標(biāo)管理B部門目標(biāo)B組目標(biāo)A組目標(biāo)ABC總目標(biāo)ABCA部門目標(biāo)C部門目標(biāo)第5章目標(biāo)管理B部門目標(biāo)B組目標(biāo)A組目標(biāo)ABC45第5章目標(biāo)管理3、目標(biāo)控制

為保證企業(yè)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，管理者必須進(jìn)行目標(biāo)控制，隨時(shí)了解目標(biāo)實(shí)施情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并協(xié)助解決。必要時(shí)，也可以根據(jù)環(huán)境變化對(duì)目標(biāo)進(jìn)行一定的修正。積極的自我控制與有效的領(lǐng)導(dǎo)控制相結(jié)合是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)動(dòng)態(tài)控制的關(guān)鍵。第5章目標(biāo)管理3、目標(biāo)控制46第5章目標(biāo)管理目標(biāo)控制管理中應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：

1、充分發(fā)揮職工自我控制能力，必須將領(lǐng)導(dǎo)的信任與完善的自檢制度相結(jié)合，保證企業(yè)具有進(jìn)行自我控制的積極性與制度保障。2、建立目標(biāo)控制中心，結(jié)合企業(yè)均衡生產(chǎn)的特點(diǎn)保證企業(yè)生產(chǎn)的動(dòng)態(tài)平衡。

3、保證信息反饋渠道暢通，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，進(jìn)行目標(biāo)的必要修正。

4、創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，形成團(tuán)結(jié)互助的工作氛圍。第5章目標(biāo)管理目標(biāo)控制管理中應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：47第5章目標(biāo)管理4、目標(biāo)評(píng)定目標(biāo)管理注重結(jié)果，對(duì)部門及個(gè)人目標(biāo)的完成情況必須進(jìn)行自我評(píng)定、群眾評(píng)議、領(lǐng)導(dǎo)評(píng)審。通過(guò)評(píng)價(jià)活動(dòng)，肯定成績(jī)、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、及時(shí)總結(jié)目標(biāo)執(zhí)行過(guò)程中的成績(jī)與不足，完善下一個(gè)目標(biāo)管理過(guò)程。第5章目標(biāo)管理4、目標(biāo)評(píng)定48第5章目標(biāo)管理目標(biāo)評(píng)定要注意以下幾點(diǎn)：1、首先進(jìn)行自我評(píng)定2、上級(jí)評(píng)定要全面、公正3、目標(biāo)評(píng)定與人事管理相結(jié)合4、及時(shí)反饋信息是提高目標(biāo)管理水平的重要保證第5章目標(biāo)管理目標(biāo)評(píng)定要注意以下幾點(diǎn)：49第5章目標(biāo)管理目標(biāo)管理的評(píng)價(jià)

1、目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)：（1）能有效地提高管理的效率（2）能有助于企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的改革（3）能有效地激勵(lì)職工完成企業(yè)目標(biāo)（4）能實(shí)行有效的監(jiān)督和控制，減少無(wú)效勞動(dòng)第5章目標(biāo)管理目標(biāo)管理的評(píng)價(jià)50第5章目標(biāo)管理2、目標(biāo)管理的應(yīng)用中也有一定的局限性，主要表現(xiàn)在：

（1）目標(biāo)制定較為困難（2）目標(biāo)制定與分解中的職工參與費(fèi)時(shí)、費(fèi)力（3）目標(biāo)成果的考核與獎(jiǎng)懲難以完全一致（4）企業(yè)職工素質(zhì)差異影響目標(biāo)管理方法的實(shí)施第5章目標(biāo)管理2、目標(biāo)管理的應(yīng)用中也有一定的局限性，主要表51案例分析某制藥公司的目標(biāo)管理

一家制藥公司決定在整個(gè)公司內(nèi)實(shí)施目標(biāo)管理，并根據(jù)目標(biāo)實(shí)施和完成情況，每年進(jìn)行一次績(jī)效評(píng)估。事實(shí)上，該公司之前在為銷售部門制定獎(jiǎng)金系統(tǒng)時(shí)已經(jīng)應(yīng)用了這種辦法。公司之前通過(guò)對(duì)比實(shí)際銷售額與目標(biāo)銷售額，支付給銷售人員相應(yīng)的獎(jiǎng)金,效果很好。這次，這家公司沒有征求各部門的意見,按照目標(biāo)管理的方法直接給各個(gè)部門制定了目標(biāo)。目標(biāo)下發(fā)后，銷售額大幅度上升，但是卻苦了生產(chǎn)部門，他們很難按時(shí)完成交貨計(jì)劃。銷售部抱怨生產(chǎn)部不能按時(shí)交貨。鑒于此，總經(jīng)理和公司高級(jí)管理層的其他成員決定為所有部門經(jīng)理以及關(guān)鍵員工建立一個(gè)目標(biāo)績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)?？?jī)效評(píng)估系統(tǒng)中生產(chǎn)部門的目標(biāo)包括按時(shí)交貨和庫(kù)存成本兩個(gè)部分。案例分析某制藥公司的目標(biāo)管理52案例分析公司請(qǐng)了一家咨詢公司指導(dǎo)管理人員設(shè)計(jì)新的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，并就現(xiàn)有的薪資結(jié)構(gòu)提出改革的建議。公司改革方案中提到修改基本薪資結(jié)構(gòu)，制定獎(jiǎng)金系統(tǒng)，該系統(tǒng)與年度目標(biāo)掛鉤。新的方案執(zhí)行后，總經(jīng)理期待能夠看到銷售業(yè)績(jī)的提高。然而不幸的是，公司的業(yè)績(jī)不但沒有上升，反而下滑了。部門間的矛盾進(jìn)一步加劇，尤其是銷售部和生產(chǎn)部。生產(chǎn)部埋怨銷售部的銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性太差，而銷售部則埋怨生產(chǎn)部無(wú)法按時(shí)交貨。每個(gè)部門都在指責(zé)其他部門的問(wèn)題。公司的客戶滿意度在下降，利潤(rùn)也在下滑。案例分析公司請(qǐng)了一家咨詢公司指導(dǎo)管理人員設(shè)53案例分析問(wèn)題：

1、這家制藥公司的問(wèn)題可能出在哪里？2、為什么設(shè)定目標(biāo)（并與工資掛鉤）反而導(dǎo)致了公司內(nèi)部的矛盾加劇和利潤(rùn)下滑？案例分析問(wèn)題：54案例分析案例分析要點(diǎn)：1.這家制藥公司的問(wèn)題可能出在哪里？答：（1）目標(biāo)管理在制定目標(biāo)和考核指標(biāo)時(shí)應(yīng)充分聽取不同部門的意見。（2）推行目標(biāo)管理要統(tǒng)一思想與認(rèn)識(shí)（3）目標(biāo)分解下達(dá)應(yīng)發(fā)揚(yáng)民主，使下層理解任務(wù)，并自己制定目標(biāo)，上層應(yīng)做好目標(biāo)的平衡銜接協(xié)調(diào)關(guān)系（4）目標(biāo)實(shí)施中要加強(qiáng)對(duì)薄弱環(huán)節(jié)的監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)監(jiān)督有關(guān)部門協(xié)調(diào)解決，相互諒解。2.為什么設(shè)定目標(biāo)（并與工資掛鉤）反而導(dǎo)致了公司內(nèi)部的矛盾加劇和利潤(rùn)下降？答：在缺乏逐層民主設(shè)定目標(biāo)并沒有進(jìn)行團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)協(xié)調(diào)的情況下，將目標(biāo)與工資掛鉤，一定會(huì)導(dǎo)致了公司內(nèi)部的矛盾加劇和利潤(rùn)下降。案例分析案例分析要點(diǎn)：55第6章決策決策的定義

指決策者在一定的條件下，為了解決組織面臨的問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，在充分掌握信息和對(duì)有關(guān)情況進(jìn)行深刻分析的基礎(chǔ)上，用科學(xué)的方法擬訂并評(píng)估各種備選方案，從中選擇一個(gè)滿意方案并組織實(shí)現(xiàn)的全過(guò)程。第6章決策決策的定義56第6章決策決策的類型（一）按決策的重要程度可分為戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策和業(yè)務(wù)決策（二）按決策的重復(fù)程度可分為程序化決策和非程序化決策（三）按決策的可靠程度可分為確定型、風(fēng)險(xiǎn)型和不確定型決策第6章決策決策的類型57第6章決策決策的過(guò)程實(shí)施方案診斷原因確定目標(biāo)解決問(wèn)題決策制定備選方案評(píng)價(jià)選擇方案選擇方案第6章決策決策的過(guò)程實(shí)施方案診斷原因確定目標(biāo)解決問(wèn)題決策58第6章決策決策的程序（一）確定決策目標(biāo)

只有明確了決策目標(biāo)，才能避免決策的失誤。所以，確定決策目標(biāo)是決策的首要環(huán)節(jié)。根據(jù)決策目標(biāo)在決策中的地位和重要程度，一般將其分為三類：即必須達(dá)到的目標(biāo)、希望完成的目標(biāo)和不予重視的目標(biāo)。第6章決策決策的程序59第6章決策（二）擬定備選方案

第一步、分析和研究目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的外部因素和內(nèi)部條件，積極因素和消極因素，以及決策事物未來(lái)的運(yùn)動(dòng)趨勢(shì)和發(fā)展?fàn)顩r；第二步、在此基礎(chǔ)上，將外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的各種有利或不利條件，同決策事物未來(lái)趨勢(shì)和發(fā)展?fàn)顩r的各種估計(jì)進(jìn)行排列組合，擬定出適量的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方案；第6章決策（二）擬定備選方案60第6章決策

第三步、將這些方案同目標(biāo)要求進(jìn)行粗略的分析對(duì)比，從中選擇出若干個(gè)利多弊少的可行方案，供進(jìn)一步評(píng)估和抉擇。由于所擬定的方案是為了實(shí)現(xiàn)相同的目標(biāo)，相互之間必然存在一定程度的互補(bǔ)性，存在著利于或不利于目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的因素，因此，在決策過(guò)程中，往往是對(duì)眾方案進(jìn)行取長(zhǎng)補(bǔ)短的重新組合，形成兩個(gè)以上新的備選方案。第6章決策第三步、將這些方案同目標(biāo)要求進(jìn)61第6章決策（三）評(píng)價(jià)備選方案?jìng)溥x方案擬定以后，隨之便是對(duì)備選方案進(jìn)行評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是看哪一個(gè)方案最有利于達(dá)到?jīng)Q策目標(biāo)。評(píng)價(jià)的步驟一般分三步：第一步、看備選方案是否滿足必須達(dá)到的目標(biāo)要求；第二步、按希望完成的目標(biāo)要求，對(duì)保留下來(lái)的方案進(jìn)行評(píng)估；第三步、按方案在必須完成的目標(biāo)和希望完成的方案進(jìn)行評(píng)估中的滿意程序，對(duì)各方案進(jìn)行全面權(quán)衡，從中選擇出最滿意的方案。第6章決策（三）評(píng)價(jià)備選方案62第6章決策（四）選擇方案選擇方案就是對(duì)各種備選方案進(jìn)行總體權(quán)衡后，由組織決策者挑選一個(gè)最好的方案。方案的選擇方式，依決策事物的重要程度不同而有所不同。重要的決策方案，首先要將方案印發(fā)給有關(guān)人員，準(zhǔn)備意見；其次是召開會(huì)議，由專家小組報(bào)告方案評(píng)估過(guò)程和結(jié)論；最后是決策者集體進(jìn)行充分的討論，選擇出滿意的方案。（五）實(shí)施方案第6章決策（四）選擇方案63第6章決策決策的方法決策方法包括定性決策方法和定量決策方法兩大類（一）定性決策方法定性決策方法是決策者根據(jù)所掌握的信息，通過(guò)對(duì)事物運(yùn)動(dòng)規(guī)律的分析，在把握事物內(nèi)在本質(zhì)聯(lián)系基礎(chǔ)上進(jìn)行決策的方法。定性決策方法有下述幾種：第6章決策決策的方法64第6章決策1、頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法也叫思維共振法，即通過(guò)有關(guān)專家之間的信息交流，引起思維共振，產(chǎn)生組合效應(yīng)，從而導(dǎo)致創(chuàng)造性思維。2、特爾菲法特爾菲法是由美國(guó)著名的蘭德公司首創(chuàng)并用于預(yù)測(cè)和決策的方法，該方法是以匿名方式通過(guò)幾輪函詢征求專家的意見，組織預(yù)測(cè)小組對(duì)每一輪的意見進(jìn)行匯總整理后作為參考再發(fā)給各專家，供他們分析判斷以提出新的論證。幾輪反復(fù)后，專家意見漸趨一致，最后供決策者進(jìn)行決策。第6章決策1、頭腦風(fēng)暴法65第6章決策（二）定量決策方法定量決策方法是指利用數(shù)學(xué)模型進(jìn)行優(yōu)選決策方案的決策方法。根據(jù)數(shù)學(xué)模型涉及的問(wèn)題的性質(zhì)（或者說(shuō)根據(jù)所選方案結(jié)果的可靠性），定量決策方法一般分為確定型決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策和不確定性決策方法三種。第6章決策（二）定量決策方法66第6章決策1、確定型決策方法確定型決策方法的特點(diǎn)是只有一種選擇，決策沒有風(fēng)險(xiǎn)，只要滿足數(shù)學(xué)模型的前提條件，數(shù)學(xué)模型就會(huì)給出特定的結(jié)果。屬于確定型決策方法的主要有盈虧平衡分析模型和經(jīng)濟(jì)批量模型。第6章決策1、確定型決策方法67Y(總收益)，C(總成本)0Q1Q2Q*ABECDY=PQ(單位產(chǎn)品售價(jià)*產(chǎn)量)Q.V(可變總成本)C=F+Q.V(產(chǎn)量*單位產(chǎn)品可變成本)F(固定成本)Q(產(chǎn)量)盈虧平衡點(diǎn)分析示意圖Y(總收益)，C(總成本)0Q1Q2Q*ABECDY=PQ(68第6章決策盈虧平衡分析模型利潤(rùn)=收益-成本（π=Y-C）收益=單位產(chǎn)品售價(jià)×盈虧點(diǎn)產(chǎn)量(Y=P.Q*)總成本=固定成本+可變成本(C=F+Q*.V)盈虧平衡點(diǎn)(E點(diǎn),利潤(rùn)π=0):成本=收益（Y=C）PQ*=F+VQ*PQ*-VQ*=FQ*(P-V)=FQ*=F／(P-V)（盈虧點(diǎn)產(chǎn)量=固定成本／單位產(chǎn)品售價(jià)-單位產(chǎn)品可變成本）第6章決策盈虧平衡分析模型69第6章決策例：某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為100萬(wàn)元，單位產(chǎn)品可變成本為700元，單位產(chǎn)品售價(jià)為900元。試用盈虧平衡點(diǎn)法確定其產(chǎn)量。

解：企業(yè)達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)時(shí)的產(chǎn)量：Q*=F／(P-V)Q*=1000000/（900-700）=5000（單位）答：該產(chǎn)品達(dá)到盈虧平衡時(shí)的產(chǎn)量是5000個(gè)單位。第6章決策例：某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為100萬(wàn)元，單位70第6章決策2、風(fēng)險(xiǎn)型決策方法（決策樹）有時(shí)我們會(huì)碰到這樣的情況，一個(gè)決策方案對(duì)應(yīng)幾個(gè)相互排斥的可能狀態(tài)，每一種狀態(tài)都以一定的可能性（概率0-1）出現(xiàn)，并對(duì)應(yīng)特定結(jié)果，這時(shí)的決策就被稱為風(fēng)險(xiǎn)型決策。風(fēng)險(xiǎn)型決策的目的是如何使收益期望值最大，或者損失期望值最小。期望值是一種方案的損益值與相應(yīng)概率的乘積之和。

決策樹就是用數(shù)枝分叉形態(tài)表示各種方案的期望值，剪掉期望值小的方案枝，剩下的最后的方案即是最佳方案。決策樹由決策結(jié)點(diǎn)、方案枝、狀態(tài)結(jié)點(diǎn)、概率枝四個(gè)要素組成。第6章決策2、風(fēng)險(xiǎn)型決策方法（決策樹）71第6章決策決策結(jié)點(diǎn)方案枝方案枝狀態(tài)結(jié)點(diǎn)狀態(tài)結(jié)點(diǎn)結(jié)果結(jié)點(diǎn)結(jié)果結(jié)點(diǎn)概率枝第6章決策決策方案枝方案枝狀態(tài)結(jié)點(diǎn)狀態(tài)結(jié)點(diǎn)結(jié)果結(jié)點(diǎn)結(jié)果結(jié)點(diǎn)72第6章決策決策樹法的決策程序如下：（1）繪制樹形圖（2）將各狀態(tài)概率及損益值標(biāo)于概率樹枝上（3）計(jì)算各方案的期望值并將其標(biāo)于該方案對(duì)應(yīng)的狀態(tài)結(jié)點(diǎn)上（4）進(jìn)行剪枝（5）剪枝后所剩的最后方案即為最佳第6章決策決策樹法的決策程序如下：73第6章決策例如：某企業(yè)在下年度有甲、乙兩種產(chǎn)品方案可供選擇，每種方案都面臨滯銷、一般和暢銷三種市場(chǎng)狀態(tài)，各種狀態(tài)的概率和損益值如下表所示：

市場(chǎng)狀態(tài)

滯銷一般暢銷概率0.20.30.5甲方案損益值2070100乙方案損益值1050160試用決策樹法選擇最佳方案。第6章決策例如：某企業(yè)在下年度有甲、乙兩種產(chǎn)品方案可供選擇74第6章決策I甲方案乙方案狀態(tài)結(jié)點(diǎn)狀態(tài)結(jié)點(diǎn)結(jié)果結(jié)點(diǎn)滯銷0.2一般0.3暢銷0.5滯銷0.2一般0.3暢銷0.520萬(wàn)元70萬(wàn)元100萬(wàn)元10萬(wàn)元50萬(wàn)元160萬(wàn)元75萬(wàn)元97萬(wàn)元第6章決策I甲方案乙方案狀態(tài)結(jié)點(diǎn)狀態(tài)結(jié)點(diǎn)結(jié)果結(jié)點(diǎn)滯銷0.75第6章決策解：甲方案的期望值=20×0.2+70×0.3+100×0.5=75乙方案的期望值=10×0.2+50×0.3+160×0.5=97乙方案的期望值大于甲方案的期望值,所以選擇乙方案。第6章決策解：76第6章決策3、不確定型決策方法我們看到，在風(fēng)險(xiǎn)型決策方法中，計(jì)算期望值的前提是能夠判斷各種狀況出現(xiàn)的概率。如果出現(xiàn)的概率不清楚，就需要用不確定型方法，這主要有三種，即冒險(xiǎn)法、保守法和折中法。采用何種方法取決于決策者對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度。第6章決策3、不確定型決策方法77第6章決策（1）冒險(xiǎn)法（大中取大法）

這是一種樂觀的方法，它基于對(duì)未來(lái)前景的樂觀估計(jì)，不放棄任何一個(gè)獲得最好結(jié)果的機(jī)會(huì)，愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)以爭(zhēng)取最大收益。在方案取舍時(shí)，首先，取各方案在各種狀態(tài)下的最大損益值（即最有利的狀態(tài)發(fā)生），然后，在各方案的最大損益值中取最大者對(duì)應(yīng)的方案。第6章決策（1）冒險(xiǎn)法（大中取大法）78第6章決策例如：某企業(yè)在下年度有甲、乙兩種產(chǎn)品方案可供選擇，每種方案都面臨滯銷、一般和暢銷三種市場(chǎng)狀態(tài)，各種狀態(tài)的概率和損益值如下表所示：

市場(chǎng)狀態(tài)

滯銷一般暢銷概率0.20.30.5甲方案損益值2070100乙方案損益值1050160解：甲選100萬(wàn)元，乙選160萬(wàn)元最終選擇乙方案第6章決策例如：某企業(yè)在下年度有甲、乙兩種產(chǎn)品方案可供選擇79第6章決策（2）保守法（小中取大法）這是一種悲觀的方法，在方案取舍時(shí)，首先，取各方案在各種狀態(tài)下的最小損益值（即最不利的狀態(tài)發(fā)生），然后，在各方案的最小損益值中取最大者對(duì)應(yīng)的方案。第6章決策（2）保守法（小中取大法）80第6章決策例如：某企業(yè)在下年度有甲、乙兩種產(chǎn)品方案可供選擇，每種方案都面臨滯銷、一般和暢銷三種市場(chǎng)狀態(tài)，各種狀態(tài)的概率和損益值如下表所示：

市場(chǎng)狀態(tài)

滯銷一般暢銷概率0.20.30.5甲方案損益值2070100乙方案損益值1050160解：甲選20萬(wàn)元，乙選10萬(wàn)元最終選擇甲方案第6章決策例如：某企業(yè)在下年度有甲、乙兩種產(chǎn)品方案可供選擇81第6章決策（3）折衷法

保守法和冒險(xiǎn)法都是以各方案不同狀態(tài)下的最大或最小極端值為標(biāo)準(zhǔn)。但多數(shù)場(chǎng)合下決策者既非完全的保守者，亦非極端冒險(xiǎn)者，而是介于兩個(gè)極端的某一位置尋找決策方案，即折衷法：一是找出各方案在所有狀態(tài)中的最大值與最小值；二是用最大值系數(shù)和最小值系數(shù)與對(duì)應(yīng)的最大值與最小值計(jì)算各方案的加權(quán)平均值；三是取加權(quán)平均最大的損益值對(duì)應(yīng)的方案為所選的方案。第6章決策（3）折衷法82第6章決策例：某企業(yè)計(jì)劃開發(fā)新產(chǎn)品，有三種設(shè)計(jì)方案可供選擇。不同的設(shè)計(jì)方案制造成本、產(chǎn)品性能各不相同，在不同的市場(chǎng)狀態(tài)下的損益值也不同。有關(guān)資料如下：市場(chǎng)狀態(tài)

暢銷

一般

滯銷方案A損益值300200100方案B損益值35016050方案C損益值4501000

試用冒險(xiǎn)法、保守法和折衷法分別選出最佳方案。（假設(shè)最大值系數(shù)為0.7）第6章決策例：某企業(yè)計(jì)劃開發(fā)新產(chǎn)品，有三種設(shè)計(jì)方案可供選擇83第6章決策解：冒險(xiǎn)法（大中取大法）：max{300，350，450}=450它所對(duì)應(yīng)的方案C為最佳方案保守法（小中取大法）：max{100，50，0}=100，它所對(duì)應(yīng)的方案A為最佳方案第6章決策解：84第6章決策折衷法（假設(shè)最大值系數(shù)為0.7）：各方案的加權(quán)平均值如下：A方案=300×0.7+100×0.3=240B方案=350×0.7+50×0.3=260C方案=450×0.7+0×0.3=315max{240，260，315}=315它所對(duì)應(yīng)的方案C為最佳方案第6章決策折衷法（假設(shè)最大值系數(shù)為0.7）：85案例分析上海印染工業(yè)公司是我國(guó)紡織品生產(chǎn)和出口的重要基地，80年代初，它遇到了危機(jī)，產(chǎn)品滯銷，市場(chǎng)份額下降，國(guó)際市場(chǎng)不景氣。為了應(yīng)對(duì)危機(jī)，公司的決策層討論并制訂了從1982年起的五年規(guī)劃，提出了開發(fā)仿真純棉印花布等10個(gè)新產(chǎn)品、改造滌棉緯長(zhǎng)絲提花織物等10個(gè)老產(chǎn)品的初步方案?！吧先尽闭J(rèn)為本公司的設(shè)想可能有局限性，為了保證產(chǎn)品方案的正確，決定廣泛征求公司外部各類專家的意見?！吧先尽备鶕?jù)征詢內(nèi)容提出了一些具體問(wèn)題：“您認(rèn)為在所限定的產(chǎn)品中，為了滿足國(guó)內(nèi)市場(chǎng)需求，應(yīng)開發(fā)哪些新產(chǎn)品？”，“哪些老產(chǎn)品可能有發(fā)展前途？”，“為了適應(yīng)國(guó)際市場(chǎng)的需要，應(yīng)開發(fā)何種新產(chǎn)品，改造哪些老產(chǎn)品？”，“您是否能談出一具體的理由？”等等。案例分析上海印染工業(yè)公司是我國(guó)紡織品生產(chǎn)和出口的86案例分析公司向15個(gè)省市的國(guó)家機(jī)關(guān)、科研部門、高校和企業(yè)的近200名專家發(fā)了意見征詢表格。3周后，收到91封反饋的信件。于是，他們將這91名專家作為征詢對(duì)象。第一輪反饋已經(jīng)完成，即向200位專家寄送意見征詢表格，回收率為45%。公司從中歸納出意見比較集中的適合外銷的新、老產(chǎn)品共17種，適于內(nèi)銷的新、老產(chǎn)品共16種。第二輪反饋：召集在滬的專家座談，與會(huì)專家42位(包括第一輪中的專家24位)。專家們充分地各抒己見，提出的產(chǎn)品品種竟達(dá)800多種，并且都出示了足夠的論據(jù)。最后，進(jìn)行了無(wú)記名投票表決。超過(guò)50%獲票率的產(chǎn)品，外銷的有11種，內(nèi)銷的有12種。案例分析公司向15個(gè)省市的國(guó)家機(jī)關(guān)、科87案例分析第三輪反饋：公司將以上信息匯總后，以第一輪反饋中的91名專家和公司內(nèi)部18名專家為第三輪咨詢對(duì)象，向?qū)＜覀兺瑫r(shí)發(fā)出問(wèn)卷：?jiǎn)栴}一，對(duì)外銷的11種產(chǎn)品和內(nèi)銷的12種產(chǎn)品進(jìn)行論證；問(wèn)題二，對(duì)第二輪中所提出的800多種產(chǎn)品進(jìn)行表決。三周后，公司陸續(xù)收到回信。評(píng)價(jià)結(jié)果是：對(duì)問(wèn)題一，意見一致的，外銷產(chǎn)品有9種，內(nèi)銷產(chǎn)品有10種，其中外銷和內(nèi)銷的有8種產(chǎn)品相同。這表明，公司原先設(shè)想的20種產(chǎn)品，只有10種與專家的意見一致。對(duì)問(wèn)題二，意見較集中的，外銷產(chǎn)品有108種，內(nèi)銷產(chǎn)品有94種，這為公司今后發(fā)展產(chǎn)品開闊了視野，提供了信息。公司在獲得上述資料后，組織了專門班子，在進(jìn)行了更深層次的調(diào)查后，作出了1982-1987年的五年規(guī)劃。1987年，“上染”的總產(chǎn)值在國(guó)內(nèi)紡織品行業(yè)位居前茅；在國(guó)外市場(chǎng)上，“上染”的產(chǎn)品銷往美國(guó)、英國(guó)等幾十個(gè)國(guó)家和地區(qū)，企業(yè)效益大幅度提高。案例分析第三輪反饋：公司將以上信息匯總88案例分析問(wèn)題：1、上海印染工業(yè)公司所運(yùn)用的預(yù)測(cè)、決策方法是什么方法？2、這種方法的特點(diǎn)有哪些？3、上海印染工業(yè)公司對(duì)這種方法的應(yīng)用有哪些成功和不足之處？案例分析問(wèn)題：89案例分析參考答案：

1、特爾菲法

2、特爾菲法的特點(diǎn)：

（1）匿名性。特爾菲法采用匿名函詢征求意見，克服了專家之間因名望、權(quán)利等帶來(lái)的心理影響，可以保證各成員能獨(dú)立地作出自己的判斷。

（2）多輪反饋。通過(guò)多輪反饋可以使成員充分借鑒其他成員的意見并對(duì)自己的意見進(jìn)行修正。

（3）統(tǒng)計(jì)性。對(duì)專家意見的分析多采用統(tǒng)計(jì)方法，體現(xiàn)了定性與定量結(jié)合的特點(diǎn)。

3、上海印染工業(yè)公司對(duì)這種方法的應(yīng)用有哪些成功和不足之處？

成功之處：

（1）預(yù)測(cè)題目的選擇具體、明確，適合實(shí)際的需要，能解決實(shí)際問(wèn)題；

（2）專家的選擇范圍廣、涉及面寬，具有代表性；

（3）調(diào)查表問(wèn)題設(shè)計(jì)的明確、有針對(duì)性；

不足之處：

（1）第二輪反饋采用座談會(huì)的方式有違匿名、函詢的原則，容易對(duì)第三輪及以后的反饋產(chǎn)生不好的影響。

（2）專家的人數(shù)較多，使分析工作繁重，容易出現(xiàn)失誤。案例分析參考答案：90案例分析準(zhǔn)確決策與盲目投資

A建筑衛(wèi)生陶瓷廠是一家國(guó)有中型企業(yè)，由于種種原因，2005年停產(chǎn)近一年，虧損250萬(wàn)元，瀕臨倒閉。2006年初，鄭先生出任廠長(zhǎng)。面對(duì)停水、停電、停發(fā)工資的局面，鄭廠長(zhǎng)認(rèn)真分析了工廠的現(xiàn)狀，果斷決策：治廠先從人事制度改革入手，把科室及分廠的管理人員減掉3/4，充實(shí)到生產(chǎn)第一線，形成一人多用、一專多能的治廠隊(duì)伍。他還在全廠推行了“一廠多制”的經(jīng)營(yíng)方式：對(duì)生產(chǎn)主導(dǎo)產(chǎn)品的一、二分廠，采取“四統(tǒng)一”（統(tǒng)一計(jì)劃、統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一財(cái)務(wù)）的管理方法；對(duì)墻地磚分廠實(shí)行股份制改造；對(duì)特種耐火材料廠實(shí)行租賃承包。改制后的企業(yè)像開足馬力的列車一樣急速運(yùn)行，在運(yùn)行過(guò)程中，逐漸顯示出規(guī)模跟不上市場(chǎng)的劣勢(shì)，嚴(yán)重束縛了企業(yè)的發(fā)展。有人主張貪大求洋，貸巨款上大項(xiàng)目；有人建議投資上千萬(wàn)元再建一條大規(guī)模的混道窯生產(chǎn)線，顯示一下新班子的政績(jī)。鄭廠長(zhǎng)根據(jù)職工代表大會(huì)的建議，果斷決定將生產(chǎn)成本高、勞動(dòng)強(qiáng)度大、產(chǎn)品質(zhì)量差的86米明焰煤燒隧道窯扒掉，建成98米隔焰煤燒隧道窯，并對(duì)一份廠的兩條老窯進(jìn)行了技術(shù)改造，結(jié)果僅花費(fèi)不足200萬(wàn)元，便使其生產(chǎn)能力提高了一倍。目前該廠已形成年產(chǎn)80萬(wàn)件衛(wèi)生瓷、20萬(wàn)平方米墻地磚、5000噸特種耐火材料三大系列200多個(gè)品種的生產(chǎn)能力。2006年，國(guó)內(nèi)生產(chǎn)廠家紛紛上高檔衛(wèi)生瓷磚，廠內(nèi)外也有不少人建議趕“潮流”。對(duì)此，鄭先生沒有盲目決策，而是冷靜地分析了市場(chǎng)行情，經(jīng)過(guò)認(rèn)真調(diào)查論證，認(rèn)為中低檔衛(wèi)生瓷的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)潛力很大，一味上高檔衛(wèi)生瓷不符合國(guó)情。案例分析準(zhǔn)確決策與盲目投資91案例分析經(jīng)過(guò)認(rèn)真調(diào)查論證，認(rèn)為中低檔衛(wèi)生瓷的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)潛力很大，一味上高檔衛(wèi)生瓷不符合國(guó)情。于是經(jīng)過(guò)市場(chǎng)考察，該廠新上了20多個(gè)中低檔衛(wèi)生瓷產(chǎn)品，這些產(chǎn)品一投入市場(chǎng)便成了緊俏貨。目前新產(chǎn)品產(chǎn)值占總產(chǎn)值的比例已提高到60%以上。與A建筑衛(wèi)生瓷廠形成鮮明對(duì)比的是B陶瓷公司，該公司也是一家國(guó)有中型企業(yè)，20世紀(jì)90年代初，它曾是某省建材行業(yè)三面紅旗之一。然而，近年來(lái)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大潮的沖擊下，由于盲目上馬，導(dǎo)致企業(yè)重大決策失誤，使這家原本紅紅火火的國(guó)有企業(yè)債臺(tái)高筑。2002年，經(jīng)有關(guān)部門批準(zhǔn)，該公司投資1200萬(wàn)元建立大斷面窯生產(chǎn)線。但該公司為趕市場(chǎng)潮流，不經(jīng)論證就將其改建為混道窯生產(chǎn)線，共投資1700萬(wàn)元，由于該生產(chǎn)線建成時(shí)市場(chǎng)潮流已過(guò)，因此投產(chǎn)后公司一直虧損。在產(chǎn)銷無(wú)望的情況下，公司只好重新投入1000多萬(wàn)元再建大斷面窯，這使得公司元?dú)獯髠?，債臺(tái)高筑，僅拖欠銀行貸款就達(dá)3000多萬(wàn)元。幾年來(lái)，該公司先后作出失誤的重大經(jīng)營(yíng)決策六項(xiàng)，使國(guó)有資產(chǎn)損失數(shù)百萬(wàn)元。企業(yè)將以前積累的數(shù)百萬(wàn)元自有資金流失得一干二凈。A建筑衛(wèi)生瓷廠的由衰變強(qiáng)和B陶瓷公司的由強(qiáng)變衰形成了強(qiáng)烈的發(fā)差對(duì)比。案例分析經(jīng)過(guò)認(rèn)真調(diào)查論證，認(rèn)為中低檔衛(wèi)92問(wèn)題：1、決策包括哪些基本內(nèi)容？其中的關(guān)鍵步驟是什么？2、本案例中兩家企業(yè)形成鮮明對(duì)比的原因是什么？3、科學(xué)決策需要注意哪些問(wèn)題？問(wèn)題：93案例分析要點(diǎn)：1.決策包括哪些基本內(nèi)容？其中的關(guān)鍵步驟是什么？答：決策包括內(nèi)外環(huán)境、條件分析、提出問(wèn)題、確定決策目標(biāo)、在調(diào)研預(yù)測(cè)基礎(chǔ)上提出完成目標(biāo)的2個(gè)以上的可供選擇的方案，對(duì)方案進(jìn)行技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)比較分析，用多種方法進(jìn)行評(píng)價(jià)，從中選擇一個(gè)最佳方案并組織實(shí)施，其關(guān)鍵步驟是決策目標(biāo)確定和方案的比較選擇。2.本案例中兩家企業(yè)形成鮮明對(duì)比的原因是什么？答：原因：二家決策目標(biāo)不一。A公司經(jīng)市場(chǎng)調(diào)研分析，確定切實(shí)可行的目標(biāo)（中低檔次衛(wèi)生瓷）B公司盲目追求潮流，不做市場(chǎng)分析，做出高檔瓷面磚，巨額投資，導(dǎo)致虧損。3.科學(xué)決策需要注意哪些問(wèn)題？答：科學(xué)決策應(yīng)注意①按決策程序辦。②把民主化引入決策，使決策方案更完善，實(shí)施更有主動(dòng)性、積極性；③市場(chǎng)調(diào)研、預(yù)測(cè)是確定決策目標(biāo)，擬定方案的基礎(chǔ)；④采用定性和定量結(jié)合的決策方法，保持決策的正確性。案例分析要點(diǎn)：94管理故事某機(jī)床廠的目標(biāo)管理實(shí)踐某機(jī)床廠從1981年開始推行目標(biāo)管理。為了充分發(fā)揮各職能部門的作用，充分調(diào)動(dòng)一千多智能部門員工的積極性，該廠首先對(duì)廠部和科室實(shí)施了目標(biāo)管理。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的試點(diǎn)后，挖掘了企業(yè)的內(nèi)部潛力，增強(qiáng)了企業(yè)的應(yīng)變能力，提高了企業(yè)的素質(zhì)，取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益。按照目標(biāo)管理的原則，該廠把目標(biāo)管理分為三個(gè)階段進(jìn)行。第一階段：目標(biāo)制定總目標(biāo)的制定該廠通過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)機(jī)床需求的調(diào)查，結(jié)合長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃的要求，并根據(jù)企業(yè)的具體生產(chǎn)能力，提出了20＊＊年“三提高”、“三突破”的總方針。部門目標(biāo)的制度企業(yè)總目標(biāo)確定后，全廠對(duì)總目標(biāo)進(jìn)行層層分解，層層落實(shí)。各部門的分目標(biāo)由各部門和廠企業(yè)管理委員會(huì)共同商定。先確定項(xiàng)目，再制度各項(xiàng)目的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。其制度依據(jù)是長(zhǎng)總目標(biāo)和有關(guān)部門負(fù)責(zé)擬訂、經(jīng)廠部批準(zhǔn)下達(dá)的各項(xiàng)計(jì)劃任務(wù)。個(gè)部門的工作目標(biāo)值職能高于總目標(biāo)中的定量目標(biāo)值。同時(shí)，目標(biāo)的數(shù)量不可太多。各部門的目標(biāo)分為必考目標(biāo)和參考目標(biāo)兩種。必考目標(biāo)包括廠部明確下達(dá)的目標(biāo)和部門主要的經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)；參考目標(biāo)包括部門的日常工作目標(biāo)和主要協(xié)作項(xiàng)目。其中必考目標(biāo)一般控制在2—4項(xiàng)，參考目標(biāo)項(xiàng)目可以多一些。目標(biāo)完成標(biāo)準(zhǔn)由各部門以目標(biāo)卡片的形式填報(bào)廠部，通過(guò)協(xié)調(diào)和討論最后由廠部批準(zhǔn)。管理故事某機(jī)床廠的目標(biāo)管理實(shí)踐95管理故事目標(biāo)的進(jìn)一步分解和落實(shí)部門的目標(biāo)確定了以后，接下來(lái)的工作就是目標(biāo)的進(jìn)一步分解和層層落實(shí)到每個(gè)人。部門內(nèi)部小組（個(gè)人）的目標(biāo)管理。其形式和要求與部門目標(biāo)的制定相類似，擬定目標(biāo)也采用目標(biāo)卡片的形式，由部門自行負(fù)責(zé)實(shí)施和考核。要求各個(gè)小組（個(gè)人）努力完成各自的目標(biāo)值，從而保證部門目標(biāo)的如期完成。該廠部門目標(biāo)的分解時(shí)采用流程圖方式進(jìn)行的、具體方法是：先把部門目標(biāo)分解落實(shí)到只能租，然后分解落實(shí)到工段，最后下達(dá)給個(gè)人。第二階段：目標(biāo)實(shí)施該廠在目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中，主要抓了以下三項(xiàng)工作：自我檢查、自我控制和自我處理目標(biāo)卡片經(jīng)主管副廠長(zhǎng)批準(zhǔn)后，一份存企業(yè)管理委員會(huì)，一份由制定單位自存。由于每個(gè)部門、每個(gè)人都有了具體的、定量的明確目標(biāo)，所以在目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中，人們會(huì)自覺地努力實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，并對(duì)照目標(biāo)進(jìn)行自我檢查、自我控制和自我管理。這種“自我管理”能充分調(diào)動(dòng)各部門及每個(gè)人的主觀能動(dòng)性和工作熱情，充分挖掘各自的潛力。管理故事目標(biāo)的進(jìn)一步分解和落實(shí)96管理故事加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)考核雖然該廠目標(biāo)管理的循環(huán)周期為一年，但為了進(jìn)一步落實(shí)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，即對(duì)糾正目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中與原目標(biāo)之間的偏差，該廠打破了目標(biāo)管理的一個(gè)循環(huán)周期只能考核一次、評(píng)定一次的束縛，堅(jiān)持每一季度考核一次和年終總評(píng)定。這種加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)考核的做法，進(jìn)一步調(diào)動(dòng)了廣大員工的積極性，有力地促進(jìn)了經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的落實(shí)。重視信息反饋工作為了隨時(shí)了解目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中的動(dòng)態(tài)情況，以便采取措施、及時(shí)協(xié)調(diào)，使目標(biāo)能夠順利實(shí)現(xiàn)，該廠十分重視目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中的信息反饋工作，并采用了兩種信息反饋方法：建立“工作質(zhì)量聯(lián)系單”，及時(shí)反映工作質(zhì)量和服務(wù)協(xié)作方面的情況。通過(guò)“修正目標(biāo)方案”來(lái)調(diào)查目標(biāo)。內(nèi)容包括目標(biāo)項(xiàng)目、原定目標(biāo)、修正目標(biāo)以及修正原因等。在工作條件發(fā)生重大變化需要修改目標(biāo)時(shí)，責(zé)任部門必須填寫此表。管理故事加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)考核97管理故事第三階段：目標(biāo)成果評(píng)定目標(biāo)管理實(shí)際上就是根據(jù)成果來(lái)進(jìn)行管理，因此成果評(píng)定階段十分重要。該廠采用了自我評(píng)價(jià)和上級(jí)主管部門評(píng)價(jià)相結(jié)合的做法，即在下一個(gè)季度的第一個(gè)月的10日之前，每個(gè)部門必須把一份季度工作目標(biāo)完成情況表報(bào)送企業(yè)管理委員會(huì)。企業(yè)管理委員會(huì)核實(shí)后，給與恰當(dāng)?shù)脑u(píng)分。如必考目標(biāo)為30分，參考目標(biāo)為15分。每一項(xiàng)目標(biāo)超過(guò)指標(biāo)3%加1分，以后每增加3%再加1分。參考目標(biāo)有一項(xiàng)未完成而不影響其他部門目標(biāo)完成的，扣3分，影響其他部門目標(biāo)完成的則將扣分增加到5分。加一分增加該部門基本獎(jiǎng)金的1%，減1分則扣該部門獎(jiǎng)金的1%。如果有一項(xiàng)必考目標(biāo)未完成則扣至少10%的獎(jiǎng)金。管理故事第三階段：目標(biāo)成果評(píng)定98習(xí)題集一、判斷題1、可以依據(jù)決策層次把計(jì)劃分為戰(zhàn)略計(jì)劃、管理計(jì)劃、業(yè)務(wù)計(jì)劃。（T）2、目標(biāo)管理就是上級(jí)給下級(jí)制定目標(biāo)，并依照此對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核。（F）3、不確定型決策是指具有多種未來(lái)狀態(tài)和相應(yīng)后果，但是只能確定各狀態(tài)發(fā)生的概率而難以獲得充分可靠信息的決策問(wèn)題。（F）習(xí)題集一、判斷題99習(xí)題集二、選擇題1、在管理的基本職能中，屬于首位的是（A）A.計(jì)劃B.組織C.領(lǐng)導(dǎo)D.控制2、計(jì)劃職能的主要作用是（D）A.確定目標(biāo)B.管理C.確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段D.A和C3、管理的計(jì)劃職能的主要任務(wù)是要確定（C）A.組織結(jié)構(gòu)的藍(lán)圖B.組織的領(lǐng)導(dǎo)方式C.組織目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑D.組織中的工作設(shè)計(jì)

4、企業(yè)計(jì)劃從上到下可分成多個(gè)層次，通常越低層次目標(biāo)就越具有以下特點(diǎn)（D）A.定性和定量結(jié)合B.趨向與定性C.模糊而不可控D.具體而可控習(xí)題集二、選擇題100習(xí)題集5、企業(yè)計(jì)劃從上到下可分成多個(gè)等級(jí)層次，并且（B）A.各層次的目標(biāo)都是具體而可控的B.上層的目標(biāo)與下層的目標(biāo)相比，比較模糊和不可控C.各層次的目標(biāo)都是模糊而不可控的D.上層的目標(biāo)與下層的目標(biāo)相比，比較具體而可控6、要明確企業(yè)計(jì)劃的外部條件，關(guān)鍵是（C）A.定量預(yù)測(cè)B.定性預(yù)測(cè)C.環(huán)境預(yù)測(cè)D.銷售預(yù)測(cè)7、實(shí)施目標(biāo)管理的主要難點(diǎn)是（D）A.不利于有效地實(shí)施管理B.不利于調(diào)動(dòng)積極性C.難以有效地控制D.設(shè)置目標(biāo)及量化存在困難8、下面那個(gè)特征是非理性決策的有（D）A.知識(shí)完備B.價(jià)值觀一致C.擇優(yōu)D.信息有限習(xí)題集5、企業(yè)計(jì)劃從上到下可分成多個(gè)等級(jí)層次，101習(xí)題集三、名詞解釋1、什么叫計(jì)劃？答：從廣義上說(shuō)，計(jì)劃就是對(duì)未來(lái)所要從事事業(yè)的謀劃、規(guī)劃和打算。從狹義上說(shuō)，計(jì)劃僅指未來(lái)有希望達(dá)到或?qū)崿F(xiàn)的目標(biāo)。習(xí)題集三、名詞解釋102習(xí)題集2、什么叫目標(biāo)管理？答：目標(biāo)管理（簡(jiǎn)稱MBO）是一個(gè)全面的管理系統(tǒng)。它用系統(tǒng)的方法，使許多關(guān)鍵管理活動(dòng)結(jié)合起來(lái)，高效率地實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)。具體而言，它是一種通過(guò)科學(xué)地制定目標(biāo)、實(shí)施目標(biāo)，根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行考核評(píng)價(jià)來(lái)實(shí)施組織管理任務(wù)的過(guò)程。習(xí)題集2、什么叫目標(biāo)管理？103習(xí)題集3、什么叫決策？答：指決策者在一定的條件下，為了解決組織面臨的問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，在充分掌握信息和對(duì)有關(guān)情況進(jìn)行深刻分析的基礎(chǔ)上，用科學(xué)的方法擬訂并評(píng)估各種備選方案，從中選擇一個(gè)滿意方案并組織實(shí)現(xiàn)的全過(guò)程。習(xí)題集3、什么叫決策？104習(xí)題集四、簡(jiǎn)答題1、計(jì)劃在管理中的作用有哪些？答：（1）、計(jì)劃是管理者指揮的依據(jù)（2）、計(jì)劃是降低風(fēng)險(xiǎn)、掌握主動(dòng)的手段（3）、計(jì)劃是減少浪費(fèi)，提高效率的方法（4）、計(jì)劃是管理者進(jìn)行控制的標(biāo)準(zhǔn)習(xí)題集四、簡(jiǎn)答題105習(xí)題集2、目標(biāo)管理的實(shí)施過(guò)程一般可以分為幾個(gè)階段？答：目標(biāo)管理實(shí)施過(guò)程一般可以分為四個(gè)階段：（1）、目標(biāo)建立（2）、目標(biāo)分解（3）、目標(biāo)控制（4）、目標(biāo)評(píng)定與考核習(xí)題集2、目標(biāo)管理的實(shí)施過(guò)程一般可以分為幾個(gè)階段？106習(xí)題集3、決策的方法有哪些？答：決策方法包括定性決策方法和定量決策方法兩大類：（1）定性決策方法：定性決策方法一般分為頭腦風(fēng)暴法和特爾菲法（2）定量決策方法：定量決策方法一般分為確定型決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策和不確定性決策方法三種

習(xí)題集3、決策的方法有哪些？107第2篇計(jì)劃與決策課件108演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！109第2篇計(jì)劃與決策——謝敏第2篇計(jì)劃與決策——謝敏110目錄第4章計(jì)劃職能概述第5章目標(biāo)管理第6章決策目錄第4章計(jì)劃職能概述111第4章計(jì)劃職能概述計(jì)劃的定義

從廣義上說(shuō)，計(jì)劃就是對(duì)未來(lái)所要從事事業(yè)的謀劃、規(guī)劃和打算。從狹義上說(shuō)，計(jì)劃僅指未來(lái)有希望達(dá)到或?qū)崿F(xiàn)的目標(biāo)。第4章計(jì)劃職能概述計(jì)劃的定義112第4章計(jì)劃職能概述

狹義的計(jì)劃工作內(nèi)容常用“5W1H”來(lái)表示W(wǎng)hy——為什么要做？即明確計(jì)劃工作的原因及目的What——做什么？即明確活動(dòng)的內(nèi)容及要求Who——誰(shuí)去做？即規(guī)定由哪些部門和人員負(fù)責(zé)實(shí)施計(jì)劃When——何時(shí)做？即規(guī)定計(jì)劃中各項(xiàng)工作的起始時(shí)間和完成時(shí)間Where——何地做？即規(guī)定計(jì)劃的實(shí)施地點(diǎn)How——如何做？即制定實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的手段和措施第4章計(jì)劃職能概述狹義的計(jì)劃工作內(nèi)容常用“5W1113第4章計(jì)劃職能概述計(jì)劃在管理中的作用1、計(jì)劃是管理者指揮的依據(jù)2、計(jì)劃是降低風(fēng)險(xiǎn)、掌握主動(dòng)的手段3、計(jì)劃是減少浪費(fèi)，提高效率的方法4、計(jì)劃是管理者進(jìn)行控制的標(biāo)準(zhǔn)第4章計(jì)劃職能概述計(jì)劃在管理中的作用114第4章計(jì)劃職能概述計(jì)劃的類型1、戰(zhàn)略計(jì)劃：由高層管理者制定，是對(duì)組織全部活動(dòng)所做的戰(zhàn)略安排，通常具有長(zhǎng)遠(yuǎn)性和較大的彈性。2、管理計(jì)劃也叫戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃：由中層管理者制定的分階段的目標(biāo)。3、作業(yè)計(jì)劃：由基層管理者制定的規(guī)定總體目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)的細(xì)節(jié)計(jì)劃。第4章計(jì)劃職能概述計(jì)劃的類型115第4章計(jì)劃職能概述計(jì)劃的類型1、長(zhǎng)期計(jì)劃：5年以上的計(jì)劃2、中期計(jì)劃：1年以上5年以下的計(jì)劃3、短期計(jì)劃：1年以內(nèi)的計(jì)劃第4章計(jì)劃職能概述計(jì)劃的類型116第4章計(jì)劃職能概述計(jì)劃的類型1、生產(chǎn)計(jì)劃2、財(cái)務(wù)計(jì)劃3、供應(yīng)計(jì)劃4、勞資計(jì)劃5、安全計(jì)劃6、人員培訓(xùn)計(jì)劃7、研究與開發(fā)計(jì)劃8、銷售計(jì)劃第4章計(jì)劃職能概述計(jì)劃的類型117第4章計(jì)劃職能概述計(jì)劃的內(nèi)容：1、企業(yè)宗旨：一個(gè)組織最基本的目標(biāo)2、企業(yè)使命：組織選擇的服務(wù)領(lǐng)域或事業(yè)3、目標(biāo)：組織活動(dòng)要達(dá)到的結(jié)果4、戰(zhàn)略：實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的發(fā)展方向、行動(dòng)方針、行為原則、資源分配的總體謀劃5、策略：實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體方案6、程序：完成活動(dòng)的方法和步驟7、規(guī)劃：實(shí)施既定方針的綜合性計(jì)劃8、預(yù)算：用數(shù)字表示預(yù)期結(jié)果的文件第4章計(jì)劃職能概述計(jì)劃的內(nèi)容：118計(jì)劃的工作程序估量機(jī)會(huì)確定目標(biāo)制定可供選擇方案制訂派生計(jì)劃編制預(yù)算修訂評(píng)價(jià)各種選擇方案

選擇方案計(jì)劃的工作程序估量機(jī)會(huì)確定目標(biāo)制定可供選擇方案制訂派生計(jì)劃編119第4章計(jì)劃職能概述計(jì)劃的工作程序1、機(jī)會(huì)分析估量機(jī)會(huì)是在實(shí)際的計(jì)劃工作之前就著手進(jìn)行的，是對(duì)將來(lái)可能出現(xiàn)的機(jī)會(huì)的估計(jì)，并全面清楚地了解這些機(jī)會(huì)。2、確定目標(biāo)制訂重大計(jì)劃的第二個(gè)步驟就是確定整個(gè)企業(yè)的目標(biāo)，然后確定每個(gè)下屬工作單位的目標(biāo)，以及長(zhǎng)期的和短期的目標(biāo)。第4章計(jì)劃職能概述計(jì)劃的工作程序120第4章計(jì)劃職能概述3、制定可供選擇的方案一個(gè)計(jì)劃往往有幾個(gè)可供選擇的方案。有人說(shuō)：“如果某一事物只有一個(gè)方法，這個(gè)方法大半是錯(cuò)誤的方法?！?、評(píng)價(jià)各種方案找出了各種可供選擇的方案并明確了它們的優(yōu)缺點(diǎn)后，下一步就是根據(jù)前提和目標(biāo)，權(quán)衡它們的輕重，對(duì)方案進(jìn)行評(píng)估。5、選擇方案選擇方案是決策的關(guān)鍵。第4章計(jì)劃職能概述3、制定可供選擇的方案121第4章計(jì)劃職能概述6、制定派生計(jì)劃派生計(jì)劃是總計(jì)劃下的分計(jì)劃?？傆?jì)劃要靠派生計(jì)劃來(lái)保證，派生計(jì)劃是總計(jì)劃的基礎(chǔ)。7、用預(yù)算形式使計(jì)劃數(shù)字化把計(jì)劃轉(zhuǎn)化為預(yù)算，使之?dāng)?shù)字化。預(yù)算的實(shí)質(zhì)是資源的分配，它是匯總各項(xiàng)計(jì)劃的工具，也是衡量計(jì)劃完成進(jìn)度的標(biāo)準(zhǔn)。第4章計(jì)劃職能概述6、制定派生計(jì)劃122戰(zhàn)略計(jì)劃的制定戰(zhàn)略的層次

按照組織層次，戰(zhàn)略可以分成公司戰(zhàn)略、事業(yè)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略三個(gè)層次，三個(gè)戰(zhàn)略層次向下層層指導(dǎo)，向上層層支持，構(gòu)成一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略的完整體系。戰(zhàn)略計(jì)劃的制定戰(zhàn)略的層次123戰(zhàn)略計(jì)劃的制定戰(zhàn)略的選擇1、公司戰(zhàn)略

公司戰(zhàn)略是關(guān)于組織為了實(shí)現(xiàn)其使命或目標(biāo)，對(duì)應(yīng)投資于哪一行業(yè)或哪一國(guó)家、地區(qū)所作的計(jì)劃。它主要用于確定公司的業(yè)務(wù)類型，解決公司內(nèi)各種資源在各類業(yè)務(wù)中的分配問(wèn)題。⑴穩(wěn)定戰(zhàn)略⑵成長(zhǎng)戰(zhàn)略⑶緊縮戰(zhàn)略戰(zhàn)略計(jì)劃的制定戰(zhàn)略的選擇124戰(zhàn)略計(jì)劃的制定2、事業(yè)戰(zhàn)略事業(yè)層次的戰(zhàn)略則是用于確定如何在特定的市場(chǎng)或產(chǎn)業(yè)中使企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的計(jì)劃。(1)總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。企業(yè)強(qiáng)調(diào)以低單位產(chǎn)品價(jià)格為用戶提供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，目標(biāo)是成為行業(yè)當(dāng)中的低成本生產(chǎn)者。(2)差別化戰(zhàn)略。企業(yè)力求在為顧客所重視的諸多特質(zhì)當(dāng)中選擇一項(xiàng)或者幾項(xiàng)來(lái)滿足顧客的需要，力圖使自己所提供的產(chǎn)品或服務(wù)不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手(3)目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。企業(yè)將目標(biāo)集中于某個(gè)專門的細(xì)分市場(chǎng)或購(gòu)買群體，提供針對(duì)性產(chǎn)品或服務(wù)。戰(zhàn)略計(jì)劃的制定2、事業(yè)戰(zhàn)略125戰(zhàn)略計(jì)劃的制定3、職能戰(zhàn)略是以某個(gè)職能領(lǐng)域的業(yè)務(wù)為范圍而進(jìn)行的局部計(jì)劃，目的是在前兩個(gè)戰(zhàn)略的統(tǒng)領(lǐng)下，改善組織中主要職能部門創(chuàng)造價(jià)值的能力。⑴營(yíng)銷戰(zhàn)略⑵財(cái)務(wù)戰(zhàn)略⑶生產(chǎn)戰(zhàn)略等等戰(zhàn)略計(jì)劃的制定3、職能戰(zhàn)略126戰(zhàn)略計(jì)劃的制定制定戰(zhàn)略計(jì)劃的過(guò)程確定組織當(dāng)前的宗旨目標(biāo)和戰(zhàn)略分析環(huán)境發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)和威脅分析組織資源識(shí)別優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)重新評(píng)價(jià)組織宗旨和目標(biāo)制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)價(jià)結(jié)果ＳＷＯＴ分析戰(zhàn)略計(jì)劃的制定制定戰(zhàn)略計(jì)劃的過(guò)程確定組分析發(fā)現(xiàn)機(jī)分析組識(shí)別優(yōu)127戰(zhàn)略計(jì)劃的制定1、分析環(huán)境波特(MichaelE·Porter)認(rèn)為:行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)又取決于五種基本競(jìng)爭(zhēng)力量的對(duì)比。這五種競(jìng)爭(zhēng)力量分別來(lái)自于:行業(yè)中現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的對(duì)抗、潛在的進(jìn)入者的威脅、替代品生產(chǎn)者的威脅、購(gòu)買者的討價(jià)還價(jià)能力、供應(yīng)者的討價(jià)還價(jià)能力等。正是這些力量的狀況及綜合強(qiáng)度影響決定了企業(yè)在行業(yè)中的最終獲利能力。戰(zhàn)略計(jì)劃的制定1、分析環(huán)境128波特的五力模型波特的五力模型129戰(zhàn)略計(jì)劃的制定１、SWOT分析法（StrengthWeaknessOpportunityThreat）該法是綜合分析企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)和外部機(jī)會(huì)與威脅的方法?？梢詭椭髽I(yè)戰(zhàn)略決策者開發(fā)出四類戰(zhàn)略：(1)優(yōu)勢(shì)與機(jī)會(huì)匹配的SO戰(zhàn)略——依靠?jī)?nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)利用外部機(jī)會(huì)；(2)弱點(diǎn)與機(jī)會(huì)匹配的WO戰(zhàn)略——利用外機(jī)會(huì)克服內(nèi)部弱點(diǎn)；(3)優(yōu)勢(shì)與威脅匹配的ST戰(zhàn)略——利用內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)回避外部威脅；(4)弱點(diǎn)與威脅匹配WT的戰(zhàn)略——減少內(nèi)部弱點(diǎn)回避外部威脅。戰(zhàn)略計(jì)劃的制定１、SWOT分析法（StrengthWe130戰(zhàn)略計(jì)劃的制定SWOT矩陣戰(zhàn)略計(jì)劃的制定SWOT矩陣131計(jì)劃書的構(gòu)成樣例新商品計(jì)劃書進(jìn)入市場(chǎng)計(jì)劃書促銷活動(dòng)計(jì)劃書（店內(nèi)促銷）

會(huì)議計(jì)劃書“美味”飲食店商業(yè)環(huán)境調(diào)查計(jì)劃書計(jì)劃書的構(gòu)成樣例新商品計(jì)劃書132新商品計(jì)劃書1．形成商品的概念（1）命名；（2）包裝、設(shè)計(jì)。2．目標(biāo)市場(chǎng)（使用者、購(gòu)買者、推薦者等）3．競(jìng)爭(zhēng)商品（1）競(jìng)爭(zhēng)商品；（2）類似商品。4．本企業(yè)商品的市場(chǎng)定位5．顧客化基本戰(zhàn)略（顧客計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)）6．產(chǎn)品制造方法（產(chǎn)品圖紙、基本功能、安全性等）7．產(chǎn)品用途（使用場(chǎng)所、使用機(jī)會(huì)、使用方法）8．渠道（1）營(yíng)銷渠道；（2）維修服務(wù)。9．市場(chǎng)導(dǎo)入策略（1）銷售促進(jìn)策略；（2）市場(chǎng)導(dǎo)入手段，等等。10．廣告計(jì)劃（廣告活動(dòng)計(jì)劃）11．價(jià)格（關(guān)于成本、價(jià)格等）12．開發(fā)推進(jìn)（設(shè)計(jì)、試制、原材料等）新商品計(jì)劃書1．形成商品的概念133進(jìn)入市場(chǎng)計(jì)劃書1．主要商品（1）對(duì)象商品的概要；（2）商品群展開。2．目前市場(chǎng)狀況