豐田新組織架構(gòu)-區(qū)分發(fā)達國家-新興市場

豐田新組織架構(gòu):區(qū)分發(fā)達國家/新興市場近日，據(jù)外媒消息稱，豐田公布了組織變革計劃。將區(qū)分發(fā)達國家和新興市場，按照不同市場開展業(yè)務(wù)。目前，豐田按照開發(fā)、采購、生產(chǎn)及銷售等職能劃分部門。以生產(chǎn)部門為例，由日本總部統(tǒng)管全球的生產(chǎn)。而4月1日起，豐田將按照發(fā)達國家和新興市場國家把公司分成兩大部門。負責日美歐等發(fā)達國家業(yè)務(wù)的是“第一豐田”，負責新興市場國家業(yè)務(wù)的是“第二豐田”。同時，豐田還設(shè)置了負責發(fā)動機等部件業(yè)務(wù)的“UnitCenter”和負責高檔車“雷克薩斯”的“Lexuslnternational”兩個部門。四個“豐田”部門將會像不同的公司一樣發(fā)揮各自的作用。各部門將分別負責各自從企劃、生產(chǎn)到銷售的一條龍業(yè)務(wù)。除了社長豐田章男直接管轄的雷克薩斯之外，負責各部門的副社長被賦予了很大權(quán)限。按地區(qū)劃分汽車業(yè)務(wù)的原因在于豐田有種危機感：盡管整個集團的銷量居全球第一，但如果繼續(xù)采用傳統(tǒng)體制就會遇到發(fā)展壁壘。在新興市場國家，豐田主要銷售以首次購車的人為對象的低價位車型。就算運用在發(fā)達國家積累的經(jīng)驗，也很難掌握新興市場瞬息萬變的需求。如果仍以將發(fā)達國家和新興市場國家合在一起的“國際市場”為前提，就很難與行動敏捷的韓國企業(yè)、中國企業(yè)以及其他國家的新興企業(yè)對抗，也很難擴大銷售。從新組織架構(gòu)的年銷量來看，第一豐田為400萬輛，第二豐田為300萬輛，雷克薩斯為50萬輛。各板塊均有增長至豐田社長所說的、收益增加大體與銷量增加成正比的600萬輛的余地。豐田的另一目的是快速應(yīng)對風險和需求的變化。在世界各地業(yè)務(wù)不斷擴大的形勢下，如果在應(yīng)對無法預(yù)測的問題及市場變化方面落后于人，就很有可能導致發(fā)展戰(zhàn)略遇挫。讓豐田如此考慮的原因是2009年在北美發(fā)生的“普銳斯”召回問題。當時，北美豐田公司社長并沒有干預(yù)品質(zhì)等權(quán)限，只能聽從來自日本的指示。因此，無法迅速行動，導致問題越來越嚴重。此次組織變革還向第一豐田和第二豐田下屬的北美及中國等地區(qū)的本部大幅下放了權(quán)限。豐田將通過此次變革，轉(zhuǎn)為與世界成功企業(yè)相近的組織體制。?更多閱讀：2012年十大跨國車企銷量排行：豐田奪冠〈br/〉新聞頻道為您展示最快速最真實的報道最深入最犀利的點評向編輯齊天翔提問近日，據(jù)外媒消息稱，豐田公佈瞭組織變革計劃。將區(qū)分發(fā)達國傢和新興市場，按照不同市場開展業(yè)務(wù)。目前，豐田按照開發(fā)、采購、生產(chǎn)及銷售等職能劃分部門。以生產(chǎn)部門為例，由日本總部統(tǒng)管全球的生產(chǎn)。而4月1日起，豐田將按照發(fā)達國傢和新興市場國傢把公司分成兩大部門。負責日美歐等發(fā)達國傢業(yè)務(wù)的是“第一豐田”，負責新興市場國傢業(yè)務(wù)的是“第二豐田”。同時，豐田還設(shè)置瞭負責發(fā)動機等部件業(yè)務(wù)的“UnitCenter”和負責高檔車“雷克薩斯”的“LexusInternational”兩個部門。四個“豐田”部門將會像不同的公司一樣發(fā)揮各自的作用。各部門將分別負責各自從企劃、生產(chǎn)到銷售的一條龍業(yè)務(wù)。除瞭社長豐田章男直接管轄的雷克薩斯之外，負責各部門的副社長被賦予瞭很大權(quán)限。按地區(qū)劃分汽車業(yè)務(wù)的原因在於豐田有種危機感：盡管整個集團的銷量居全球第一，但如果繼續(xù)采用傳統(tǒng)體制就會遇到發(fā)展壁壘。在新興市場國傢，豐田主要銷售以首次購車的人為對象的低價位車型。就算運用在發(fā)達國傢積累的經(jīng)驗，也很難掌握新興市場瞬息萬變的需求。如果仍以將發(fā)達國傢和新興市場國傢合在一起的“國際市場”為前提，就很難與行動敏捷的韓國企業(yè)、中國企業(yè)以及其他國傢的新興企業(yè)對抗，也很難擴大銷售。從新組織架構(gòu)的年銷量來看，第一豐田為400萬輛，第二豐田為300萬輛，雷克薩斯為50萬輛。各板塊均有增長至豐田社長所說的、收益增加大體與銷量增加成正比的600萬輛的餘地。豐田的另一目的是快速應(yīng)對風險和需求的變化。在世界各地業(yè)務(wù)不斷擴大的形勢下，如果在應(yīng)對無法預(yù)測的問題及市場變化方面落後於人，就很有可能導致發(fā)展戰(zhàn)略遇挫。讓豐田如此考慮的原因是2009年在北美發(fā)生的“普銳斯”召回問題。當時，北美豐田公司社長並沒有幹預(yù)品質(zhì)等權(quán)限，隻能聽從來自日本的指示。因此，無法迅速行動，導致問題越來越嚴重。此次組織變革還向第一豐田和第二豐田下屬的北美及中國等地區(qū)的本部大幅下放瞭權(quán)限。豐田