組織行為學(xué)(課程19)課件

第19章

組織變革與壓力管理2第一節(jié)組織變革組織變革的定義組織變革的歷史變革還是維持組織變革的基本問題變革的動(dòng)力和阻力組織變革的基本程序組織變革:兩種基本類型3組織變革的定義定義：為了更有效地運(yùn)用資源以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而進(jìn)行的創(chuàng)新活動(dòng)或過程。管理創(chuàng)新的特點(diǎn)：

——著眼于資源的更有效運(yùn)用

——是企業(yè)其他各類創(chuàng)新的基礎(chǔ)

——是一個(gè)系統(tǒng)的過程，需要有組織的管理5案例：蒙?！脚_(tái)期的組織變革從1999年創(chuàng)立到2004年僅5年的時(shí)間，它在行業(yè)的排名由第1116位上升到第1位。銷售收入從3700萬(wàn)元飛速增長(zhǎng)到超過160多億元?？傎Y產(chǎn)76億元，產(chǎn)量400多萬(wàn)噸。這個(gè)企業(yè)被人們稱為“三高戶”（作秀高手、吹牛高手、炒作高手）2004年6月1日，蒙牛在香港成功上市2005由蒙牛乳業(yè)集團(tuán)與湖南衛(wèi)視聯(lián)合打造的“蒙牛酸酸乳超級(jí)女聲”青春女孩秀，全國(guó)震撼目前，從利樂枕牛奶市場(chǎng)占有率來(lái)看，蒙牛枕居世界第一；從液態(tài)奶市場(chǎng)占有率來(lái)看，蒙牛居全國(guó)第一；從冰淇淋市場(chǎng)占有率來(lái)看，蒙牛居全國(guó)第一。62006年蒙牛組織改革年2006年蒙牛新任總裁楊文俊正式走任上馬2006年5月成立“顧問委員會(huì)”，2006年年底改為“出資人委員會(huì)”（設(shè)立在董事委下面，由牛根生擔(dān)任主任）“顧問委員會(huì)”的定位：只管戰(zhàn)略，不管戰(zhàn)術(shù)；只管服務(wù)，不管創(chuàng)收；只管建議，不管建設(shè)；“顧問委員會(huì)”的目的是為了讓蒙牛完成第一代創(chuàng)業(yè)元老與第二代年輕骨干的過渡7案例：Dell的營(yíng)銷渠道變革Dell的業(yè)績(jī)直銷成功的原因?yàn)槭裁雌渌静荒苣７?

MichaelDell

全球最大的PC制造商戴爾電腦公司CEO10直銷的貢獻(xiàn)每季度接待來(lái)自世界80多個(gè)國(guó)家網(wǎng)址的4000萬(wàn)次的訪問。Dell銷售額的50%來(lái)自網(wǎng)上直銷。由于資產(chǎn)管理得當(dāng)，Dell取得了投資回報(bào)率高達(dá)292%的歷史記錄。12Dell直銷成功的原因利用現(xiàn)代信息技術(shù)及時(shí)掌握信息，實(shí)現(xiàn)個(gè)性化產(chǎn)品和一對(duì)一服務(wù)，客戶比競(jìng)爭(zhēng)更重要；恰當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品定位，適宜的性價(jià)比。與頂級(jí)廠商合作，采用最新技術(shù)，實(shí)現(xiàn)龐大的虛擬經(jīng)營(yíng)體系（virtualbusinesssystem），以及高效供應(yīng)鏈管理和供需調(diào)整?？焖俚馁Y金周轉(zhuǎn)（11天），稱為“Dell速度”。國(guó)際化與本土化的協(xié)調(diào)，在中國(guó)重點(diǎn)做行業(yè)市場(chǎng)。堅(jiān)持直銷，特別是在93-94年效果不好的時(shí)候，95年就逆轉(zhuǎn)了。14模仿Dell的失敗IBM、Compaq等廠商都曾在自己的成熟的市場(chǎng)中嘗試直銷模式，但結(jié)果是兩家公司又回到了傳統(tǒng)的分銷渠道。1999年初，為了與Dell相抗衡，Compaq花了3.7億美元從Inacom公司購(gòu)買了一批銷售設(shè)施。直銷PC和服務(wù)器，可以減少庫(kù)存和成本，還可以為客戶定制PC。但是直銷所需要的相應(yīng)的技術(shù)水平（如：計(jì)算機(jī)跟蹤系統(tǒng)、不同的生產(chǎn)線和庫(kù)存技術(shù)及其他的技術(shù)等），Compaq還很缺乏，導(dǎo)致Compaq的嘗試并未達(dá)到理想的效果。15組織變革的歷史歷史：

——亞當(dāng)?斯密（A.Smith）“勞動(dòng)分工”

——泰勒（F.W.Taylor）“職能分工”

——福特（H.Ford）“工藝分工”

——斯?。ˋ.P.Sloan）“權(quán)力分工”16變革還是維持？經(jīng)濟(jì)學(xué)的解釋：當(dāng)變革的成本>企業(yè)（控制者）的承受范圍？管理學(xué)的解釋：任何變革都是需要組織機(jī)能支撐的。對(duì)于一個(gè)處于十分虛弱的企業(yè)來(lái)說(shuō)，變革更可能導(dǎo)致加速死亡17組織變革的基本問題名稱含義內(nèi)容What變革的內(nèi)容和目標(biāo)變革什么（組織、人員、技術(shù)、產(chǎn)品、市場(chǎng)還是系統(tǒng)變革），希望達(dá)成怎樣的結(jié)果Who變革的中堅(jiān)力量誰(shuí)是變革的主導(dǎo)者，誰(shuí)是中堅(jiān)依靠力量Whom變革的人員對(duì)象誰(shuí)是變革的對(duì)象，誰(shuí)可能遭遇利益損失When變革的時(shí)機(jī)什么時(shí)候推出變革，什么時(shí)候推進(jìn)變革，什么時(shí)候避免或暫定變革Where變革的切入點(diǎn)哪里、什么是變革容易獲得推進(jìn)的切入點(diǎn)How怎樣變革在考慮上述5個(gè)因素及其相互影響的基礎(chǔ)上，決定變革的起點(diǎn)、路徑、保證措施、評(píng)估方法以及成果維護(hù)18變革的動(dòng)力勞動(dòng)力的性質(zhì)技術(shù)經(jīng)濟(jì)沖擊競(jìng)爭(zhēng)社會(huì)潮流世界政治有計(jì)劃的變革達(dá)到的目標(biāo)致力于提高組織適應(yīng)環(huán)境的能力致力于改變員工的行為20克服變革的阻力教育與溝通參與促進(jìn)與支持談判操縱與收買強(qiáng)制盧因的三步模型組織變革應(yīng)該遵循三步解凍現(xiàn)狀，移動(dòng)到新狀態(tài)，重新凍結(jié)新變革使之持久解凍可以通過三種方式實(shí)現(xiàn)增加推動(dòng)力減少抑制力將上述兩種方法結(jié)合使用21行動(dòng)研究行動(dòng)研究指這樣一種變革過程：首先系統(tǒng)地收集信息，然后在信息分析的基礎(chǔ)上選定變革行為包括五個(gè)階段診斷，分析，反饋，行動(dòng)和評(píng)價(jià)23組織發(fā)展組織發(fā)展重視人員和組織的成長(zhǎng)、合作和參與過程以及探索精神。組織發(fā)展技術(shù)敏感性訓(xùn)練調(diào)查反饋過程咨詢團(tuán)隊(duì)建設(shè)群體間關(guān)系的開發(fā)價(jià)值探索24當(dāng)代變革問題工作場(chǎng)所的技術(shù)持續(xù)改進(jìn)過程流程再造激發(fā)創(chuàng)新創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織學(xué)習(xí)型組織是一個(gè)不斷發(fā)展其適應(yīng)變革能力的組織管理變革2627組織變革:兩種基本類型激進(jìn)式變革(radicalchange)——是一種快速的、急風(fēng)暴雨式的變革，其特點(diǎn)是對(duì)現(xiàn)有的系統(tǒng)沖擊力大，不是在原有基礎(chǔ)上進(jìn)行修補(bǔ)，創(chuàng)新程度比較大，可以在較短的時(shí)間內(nèi)收效。漸進(jìn)式變革(持續(xù)改進(jìn)管理)(incrementchange)——以改進(jìn)、完善現(xiàn)有系統(tǒng)為主要目標(biāo)，在一個(gè)相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)緩慢地變革，變革過程比較穩(wěn)定，波動(dòng)比較少。28激進(jìn)式變革與持續(xù)改進(jìn)管理近幾年來(lái)，管理學(xué)領(lǐng)域盛行變革主義思潮（管理革命、企業(yè)再造、流程重組、突破性思維、飛躍式變化等）變革主義思潮的核心：激進(jìn)的變革主義另外一種管理哲學(xué)和變革模式（持續(xù)改進(jìn)管理）備受冷落“持續(xù)改進(jìn)管理”雖然沒有出現(xiàn)理論探討熱潮，但卻從沒有停止其實(shí)踐30華為奇跡1987年9月，華為通信技術(shù)有限公司以“民間科技企業(yè)”身份獲工商局批準(zhǔn)。注冊(cè)資本2.1萬(wàn)元，員工14人。40多歲的任正非等6人均分公司股權(quán)。華為起步時(shí)經(jīng)營(yíng)范圍是小型程控交換機(jī)、火災(zāi)警報(bào)器、氣浮儀開發(fā)生產(chǎn)及有關(guān)的工程承包咨詢，代理香港康力公司的HAX模擬交換機(jī)，從香港進(jìn)口到內(nèi)地，靠中間的價(jià)格差獲利。20世紀(jì)80年代，全國(guó)上下從農(nóng)業(yè)到國(guó)家骨干電話網(wǎng)用的全是國(guó)外進(jìn)口的設(shè)備，行業(yè)內(nèi)流傳著“七國(guó)八制”的說(shuō)法，就是說(shuō)，當(dāng)時(shí)的中國(guó)通信市場(chǎng)上總共有8種制式的機(jī)型，分別來(lái)自7個(gè)國(guó)家。所有國(guó)內(nèi)通信設(shè)備廠商一出生，就置身于“八國(guó)聯(lián)軍”的包圍之中。1990年華為開始研制自己的數(shù)字交換機(jī)。1991年12月合作開發(fā)的HJD-04程控交換機(jī)研制成功并開始批量生產(chǎn)，成為我國(guó)自主開發(fā)設(shè)計(jì)的第一個(gè)大型數(shù)字程控交換機(jī)機(jī)型。1992年，華為銷售額首次過億，利潤(rùn)過千萬(wàn)，任正非決定全部利潤(rùn)投入研制C＆C08交換機(jī)。

31華為每年將銷售額的10%以上投入科研，從事產(chǎn)品研發(fā)的科技人員達(dá)10000多人。他們將代理銷售取得的點(diǎn)滴利潤(rùn)用于研究交換機(jī)，形成局部突破，逐漸取得技術(shù)的領(lǐng)先，技術(shù)的領(lǐng)先帶來(lái)了利潤(rùn)的擴(kuò)大，擴(kuò)大的利潤(rùn)再次被投入到升級(jí)換代和其他通信產(chǎn)品的研發(fā)中，如此周而復(fù)始，只在自己最擅長(zhǎng)的領(lǐng)域做到業(yè)績(jī)最佳，從不旁騖。據(jù)國(guó)家專利總局統(tǒng)計(jì)：華為是中國(guó)申請(qǐng)專利最多的單位，其中的85%屬于發(fā)明專利，專利申請(qǐng)?jiān)鲩L(zhǎng)連年高于100%。1996年華為銷售額達(dá)到26億元。當(dāng)年年初，任正非提出起草“華為基本法”，3月開始付諸行動(dòng)。任正非曾經(jīng)說(shuō)過：“企業(yè)發(fā)展就是要發(fā)展一批狼。狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神；三是群體奮斗的意識(shí)?！?/p>

322001年，華為遭遇萎縮后，任正非對(duì)華為的處境并沒有秘而不宣，而是高調(diào)宣稱要討論“華為的冬天”。他甚至在這個(gè)時(shí)候耗費(fèi)數(shù)十億元押寶3G，因?yàn)樗械竭@個(gè)領(lǐng)域?qū)⒊蔀槲磥?lái)全球主要巨頭角逐的焦點(diǎn)。2005年華為公司銷售額達(dá)到453億元，其中海外市場(chǎng)達(dá)到32.8億美元，海外市場(chǎng)首次超越國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。2006年財(cái)報(bào)顯示，華為實(shí)現(xiàn)銷售收入656億元人民幣，同比增長(zhǎng)45%，其中65%的銷售收入來(lái)自國(guó)際市場(chǎng)。截至2006年年底，華為累計(jì)繳納稅款304億元。33工作壓力及其管理壓力壓力是一種動(dòng)態(tài)條件，在這種條件中，個(gè)體要面對(duì)與自己所渴望的目標(biāo)相關(guān)的機(jī)遇、限制及要求，而且個(gè)體感覺到的是其結(jié)果非常