新加坡淡馬錫介紹

新加坡淡馬錫控股公司基本情況及啟示雷愛(ài)民2009年3月08年12月，委組織“淡馬錫模式企業(yè)經(jīng)營(yíng)與管理”培訓(xùn)班，我率隊(duì)赴新加坡進(jìn)行了為期18天的學(xué)習(xí)培訓(xùn)。期間，聽(tīng)取了有關(guān)教授學(xué)者們《淡馬錫控股成功經(jīng)驗(yàn)》、《企業(yè)股份制及其管理模式》、《新加坡國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督與管理》、《現(xiàn)代企業(yè)制度的構(gòu)建與運(yùn)行》、《新加坡政府在經(jīng)濟(jì)管理方面的成功經(jīng)驗(yàn)》的授課，考察了建屋發(fā)展局、勝科集團(tuán)、凱發(fā)集團(tuán)、吉寶置業(yè)、橫河電機(jī)、軟庫(kù)金匯、花旗銀行新加坡公司等企業(yè)及現(xiàn)代公司。短暫的學(xué)習(xí)，給我們留下了深刻的印象，受益非淺?；貒?guó)后，我對(duì)資料進(jìn)行了重新梳理，整理了一份《淡馬錫模式及啟示》資料，現(xiàn)和大家分享。新加坡淡馬錫控股公司基本情況及啟示一、新加坡基本國(guó)情二、淡馬錫控股公司的經(jīng)營(yíng)及管理概況三、幾點(diǎn)啟示新加坡淡馬錫控股公司基本情況及啟示第一部分

新加坡基本國(guó)情

1、地理區(qū)位：馬來(lái)半島南端，赤道以北136.8公里，北緯1.09度～1.29度、東經(jīng)103.36度～104.25度之間，俗稱(chēng)為“世界十字路口”，馬六甲海峽東口，與馬來(lái)西亞相連，與印度尼西亞主島一水之隔。屬熱帶氣候，一年兩季，夏季和雨季（11月～次年2月），常年平均氣溫為23度～31度之間。第一部分

新加坡基本國(guó)情2、國(guó)土面積與人口：東西長(zhǎng)45公里，南北寬24公里，現(xiàn)有國(guó)土面積660平方公里，人口約470萬(wàn)人（華人：77%，馬來(lái)人14%，印度人8%，1%歐亞混血人種）。第一部分

新加坡基本國(guó)情3、宗教、語(yǔ)言：回教、佛教、基督教、興都教、錫克教；官方語(yǔ)言：英語(yǔ)、華語(yǔ)、馬來(lái)語(yǔ)、淡米爾語(yǔ)。第一部分

新加坡基本國(guó)情4、歷史沿革1819年創(chuàng)立，英國(guó)爵士斯坦?！とR佛士創(chuàng)立，為英國(guó)遠(yuǎn)東貨物轉(zhuǎn)口地；1867年，為英國(guó)殖民地，軍用基地、商埠、港用碼頭；1942年，日本登陸占領(lǐng)3、5年。1959年，獨(dú)立為英聯(lián)邦自治州；1963年，與馬來(lái)亞國(guó)家合并，為馬來(lái)西亞聯(lián)邦；1965年，馬來(lái)西亞迫使新加坡獨(dú)立自治，8月19日宣布獨(dú)立。第一部分

新加坡基本國(guó)情新加坡獨(dú)立40多年來(lái)，在李光耀為首的人民行動(dòng)黨的執(zhí)政治理下，自力更生、艱苦奮斗，實(shí)現(xiàn)了工業(yè)化進(jìn)程，取得了卓越成就。第一部分

新加坡基本國(guó)情5、工業(yè)化發(fā)展軌跡1966～1973年，勞動(dòng)密集性階段，多為傳統(tǒng)手工業(yè)，以玻璃、印刷、紡織、醫(yī)藥為主；1974～1980年，資本密集性階段，大力開(kāi)展招商引資，引入海外資本，7000家落戶(hù)獅城，60%為區(qū)域總部。船舶制造、煉油業(yè)、電器制造、精密儀器工業(yè)興起，形成以制造業(yè)為中心的貿(mào)易、交通、金融、旅游五大經(jīng)濟(jì)支柱，GDP增長(zhǎng)率達(dá)到10.1%，制造業(yè)占GDP的比重由1966年的16.3%上升到1980年的23.9%。第一部分

新加坡基本國(guó)情5、工業(yè)化發(fā)展軌跡1981～1985年，技術(shù)密集型階段。通過(guò)技術(shù)教育，推行“自動(dòng)化、機(jī)械化、電腦化”方針，采用“稅務(wù)豁免”政策，吸引美、日、德等發(fā)達(dá)國(guó)家電腦制造商，石化制造商加盟投資。1986～1990年，大力發(fā)展金融及服務(wù)業(yè)，成為“金融超級(jí)市場(chǎng)”，推行全商務(wù)服務(wù)出口，滿(mǎn)足國(guó)際業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。1991～1995年，以投資為導(dǎo)向，選擇生物醫(yī)藥科學(xué)為經(jīng)濟(jì)新支柱。第一部分

新加坡基本國(guó)情5、工業(yè)化發(fā)展軌跡1996～2001年，大力發(fā)展信息產(chǎn)業(yè)，啟動(dòng)“智慧島”計(jì)劃，2001年成為信息技術(shù)最先進(jìn)國(guó)家。2004年以后，推行知識(shí)創(chuàng)新，以知識(shí)為主導(dǎo)的制造業(yè)及服務(wù)業(yè)有了新的改造，使這兩個(gè)行業(yè)占GDP的比重達(dá)到25%和15%。同時(shí)，大力發(fā)展海外投資業(yè)務(wù)，確立7小時(shí)飛行半徑、28億人口市場(chǎng)的目標(biāo)定位策略。第一部分

新加坡基本國(guó)情6、工業(yè)化發(fā)展的主要成就世界第一大貨運(yùn)碼頭；第二大電子中心；第三大煉油中心；第三大外匯交易市場(chǎng)；綜合競(jìng)爭(zhēng)力世界第四；清廉政府世界排序第五。GDP在2007年達(dá)到1732億美元，人均產(chǎn)值34150美元，為亞洲四小龍之首，在世界經(jīng)濟(jì)體中，名列15位。第一部分

新加坡基本國(guó)情概括而言，新加坡給我們的印象是：這是一個(gè)面積狹小，資源匱泛的赤道國(guó)家；這是一個(gè)設(shè)計(jì)精致，環(huán)境優(yōu)雅的國(guó)家城市；這是一個(gè)多元合一，法制完備，有較高文化底蘊(yùn)的國(guó)家；這是一個(gè)自強(qiáng)不息，具有獅子品格的國(guó)家。第二部分新加坡國(guó)有公司的經(jīng)營(yíng)及管理概況1、新加坡公司狀況公司類(lèi)別戶(hù)數(shù)固定資產(chǎn)投資和產(chǎn)值占比跨國(guó)公司700055%政聯(lián)公司20035%中小企業(yè)140，00010%第二部分新加坡國(guó)有公司的經(jīng)營(yíng)及管理概況2、新加坡兩個(gè)主要的政府控股公司淡馬錫控股（TEMASEKHOLNGS）政府投資公司（GIC）直接投資公司，通過(guò)直接的項(xiàng)目和企業(yè)投資取得經(jīng)濟(jì)利益；非直接投資公司把所有政聯(lián)公司集中在一個(gè)屋檐下，以清楚掌握各家公司的表現(xiàn)，而不是參與管理；管理新加坡政府一部分外匯儲(chǔ)備（50%）扮演積極股東的角色，而不干預(yù)公司的日常運(yùn)作。功能基本上是一個(gè)基金的管理公司投資在40多個(gè)國(guó)家的證券、債券、房地產(chǎn)和其它多種投資組合，多數(shù)投資在美國(guó)、歐盟和日本。淡馬錫控股和政府投資公司特點(diǎn)（表一）第二部分新加坡國(guó)有公司的經(jīng)營(yíng)及管理概況2、新加坡兩個(gè)主要的政府控股公司淡馬錫控股和政府投資公司特點(diǎn)（表二）淡馬錫控股政府投資公司1974年創(chuàng)立，由財(cái)政部劃給36戶(hù)企業(yè)股權(quán)，初始投資組合3.5億新元（或1.34億美元），至08年3月31日，投資組合價(jià)值達(dá)到1340億美元；1981年創(chuàng)立，期初約40億新元（或15.15億美元），現(xiàn)已超過(guò)1000億美元；公司總體投資回報(bào)率為18%；年均股息收益超9%；年均回報(bào)率為9.5%左右；若把全球通貨膨脹率計(jì)算在內(nèi)，年均回報(bào)率為5.3%，實(shí)現(xiàn)了國(guó)家外匯儲(chǔ)備保值、增值的目標(biāo)。在80家公司持有5%至100%股權(quán)，約一半資產(chǎn)分布在國(guó)外；擁有23家大型直屬企業(yè)（一級(jí)企業(yè)），7個(gè)上市，產(chǎn)值占新加坡國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值的13%，占市場(chǎng)總值的21%。第二部分新加坡國(guó)有公司的經(jīng)營(yíng)及管理概況2、新加坡兩個(gè)主要的政府控股公司淡馬錫控股和政府投資公司不同點(diǎn)淡馬錫控股政府投資公司直接投資基金管理CDF（公積金）外匯儲(chǔ)備高風(fēng)險(xiǎn)運(yùn)作，增值為主低風(fēng)險(xiǎn)運(yùn)作，保值為主第二部分新加坡國(guó)有公司的經(jīng)營(yíng)及管理概況3、新加坡近些年對(duì)政聯(lián)企業(yè)所推進(jìn)的改革主要是實(shí)行民營(yíng)化戰(zhàn)略。1986年1月，成立“公共部門(mén)民營(yíng)化委員會(huì)”，計(jì)劃用10年時(shí)間或更長(zhǎng)時(shí)間實(shí)現(xiàn)民營(yíng)化。第二部分新加坡國(guó)有公司的經(jīng)營(yíng)及管理概況3、新加坡近些年對(duì)政聯(lián)企業(yè)所推進(jìn)的改革背景：二十世紀(jì)八十年代，美國(guó)經(jīng)濟(jì)衰退引發(fā)全球經(jīng)濟(jì)衰退；1985年，新加坡國(guó)企業(yè)績(jī)下降嚴(yán)重，GDP增長(zhǎng)率-1.6%，60家企業(yè)22家虧損，2家破產(chǎn)清算，占比40%；英、美、日發(fā)起新經(jīng)濟(jì)運(yùn)動(dòng)，新加坡政府檢討，政府角色應(yīng)只是提供一個(gè)優(yōu)良的商業(yè)環(huán)境和必要的基礎(chǔ)設(shè)施，從外部來(lái)促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。第二部分新加坡國(guó)有公司的經(jīng)營(yíng)及管理概況3、新加坡近些年對(duì)政聯(lián)企業(yè)所推進(jìn)的改革主要方式之一：掛牌上市把原來(lái)的政府機(jī)構(gòu)，或政府獨(dú)資擁有，或絕對(duì)控股的下屬公司掛牌上市，將公司轉(zhuǎn)變?yōu)楣姽?。如特許半導(dǎo)體，新加坡科技等；法定機(jī)構(gòu)直接上市后轉(zhuǎn)變?yōu)榧兇獾墓姷钠髽I(yè)：如電信局、地鐵局、港務(wù)局、航空公司、公用事業(yè)局、廣播電視局、建屋局等等。第二部分新加坡國(guó)有公司的經(jīng)營(yíng)及管理概況3、新加坡近些年對(duì)政聯(lián)企業(yè)所推進(jìn)的改革政府股份減持原則：政府持股約30%；任何個(gè)人不超過(guò)5%；任何外國(guó)投資者不超過(guò)15%。政府股份大幅減少：吉寶置業(yè)

從59%減少為32%新航

從77%減少為56%發(fā)展集團(tuán)

從48%減少為13%勝科工業(yè)

從74%減少為51%第二部分新加坡國(guó)有公司的經(jīng)營(yíng)及管理概況3、新加坡近些年對(duì)政聯(lián)企業(yè)所推進(jìn)的改革主要方式之二：剝離與脫售對(duì)非核心業(yè)務(wù)和非核心資產(chǎn)進(jìn)行剝離與脫售；1985年以來(lái)，全部或部分脫售的公司有65家，如大眾鋼鐵廠(chǎng)1986年脫售，菲利浦石油公司1988年脫售，新加坡石化企業(yè)1992年脫售；對(duì)于成熟的、盈利的企業(yè)，讓位給私人企業(yè)，如電信業(yè)、城市交通。第二部分新加坡國(guó)有公司的經(jīng)營(yíng)及管理概況4、推進(jìn)改革的主要措施加強(qiáng)董事會(huì)的權(quán)力和作用；提高政聯(lián)公司的商業(yè)運(yùn)作度和透明度；打破壟斷，減少對(duì)政聯(lián)公司的支持；兩權(quán)分離；提高效率和競(jìng)爭(zhēng)力；高層管理者的聘用；自主經(jīng)營(yíng)，自負(fù)盈虧。第二部分新加坡國(guó)有公司的經(jīng)營(yíng)及管理概況5、新加坡國(guó)有企業(yè)的作用主要起示范、引導(dǎo)、帶動(dòng)作用，在循環(huán)進(jìn)退中帶動(dòng)民企發(fā)展。高成長(zhǎng)時(shí)退出，退出過(guò)程即為增值過(guò)程。然后依據(jù)政府導(dǎo)向發(fā)展新興領(lǐng)域，帶動(dòng)新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)。政府看好的行業(yè)有：早期：船舶修造、電子、煉油、石化、食品中期：海運(yùn)、空運(yùn)、紡織、縫紉近期：微電子、航天、制藥、生命科技、電子商務(wù)2002年以前是國(guó)內(nèi)退出、進(jìn)入；2002年以后進(jìn)入國(guó)際，主要是亞洲、歐洲市場(chǎng)。第二部分新加坡國(guó)有公司的經(jīng)營(yíng)及管理概況6、淡馬錫控股⑴宗旨通過(guò)有效的監(jiān)管和商業(yè)性戰(zhàn)略來(lái)培育世界級(jí)公司，從而對(duì)新加坡的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)作出貢獻(xiàn)。（淡馬錫的決策很大程度上體現(xiàn)了新加坡的經(jīng)濟(jì)國(guó)策）第二部分新加坡國(guó)有公司的經(jīng)營(yíng)及管理概況6、淡馬錫控股⑵淡馬錫控股的使命致力于創(chuàng)造及增加股東的長(zhǎng)期價(jià)值；在商業(yè)紀(jì)律規(guī)定之下進(jìn)行獨(dú)立投資，爭(zhēng)取持久的長(zhǎng)期回報(bào)；讓新加坡政府可以專(zhuān)注于整體經(jīng)濟(jì)規(guī)劃；代表國(guó)家行使出資人權(quán)利，以追求盈利和股東利益最大化為目標(biāo)；采取積極的投資策略和靈活的資本退出機(jī)制，實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)保值增值。第二部分新加坡國(guó)有公司的經(jīng)營(yíng)及管理概況6、淡馬錫控股⑶淡馬錫控股的主要功能A：作為控股集團(tuán)，管理所有控制的公司；B：作為機(jī)構(gòu)投資公司，通過(guò)合資企業(yè)，買(mǎi)賣(mài)股票和其它資本市場(chǎng)組合來(lái)達(dá)到良好的長(zhǎng)期投資收益。第二部分新加坡國(guó)有公司的經(jīng)營(yíng)及管理概況6、淡馬錫控股⑷淡馬錫控股與政府的關(guān)系早期受政府的影響比較大；近年來(lái)，其投資、減持以及其它營(yíng)運(yùn)上的決定，都由董事會(huì)及管理層負(fù)責(zé)并獨(dú)立于股東；新加坡憲法授權(quán)民選總統(tǒng)對(duì)于淡馬錫若干管治事項(xiàng)的否決權(quán)——包括委任及更換董事會(huì)成員或總裁，以及維護(hù)淡馬錫長(zhǎng)期累積的儲(chǔ)備金等；不參與投資組合公司的日常管理，日常管理由投資組合公司的管理層負(fù)責(zé)，目標(biāo)是創(chuàng)造持久的股東價(jià)值；淡馬錫在每年從政聯(lián)企業(yè)取得紅利的同時(shí)，必須將利潤(rùn)的50%上繳給財(cái)政部。第二部分新加坡國(guó)有公司的經(jīng)營(yíng)及管理概況6、淡馬錫控股⑹淡馬錫的哲學(xué)獨(dú)立運(yùn)作；專(zhuān)業(yè)管理；恪守商業(yè)原則；大力鼓勵(lì)忠誠(chéng)正直；優(yōu)良治理；出色表現(xiàn)。第二部分新加坡國(guó)有公司的經(jīng)營(yíng)及管理概況6、淡馬錫控股⑺淡馬錫的價(jià)值觀以專(zhuān)業(yè)的精神和負(fù)責(zé)的態(tài)度，致力追求卓越及實(shí)現(xiàn)成果。這些企業(yè)價(jià)值觀是公司文化的根基；致力于面向未來(lái)的投資，努力保持自身的形象，做值得信賴(lài)的商業(yè)伙伴和負(fù)責(zé)任的投資者及股東，使得正直和誠(chéng)信獲得認(rèn)可。第二部分新加坡國(guó)有公司的經(jīng)營(yíng)及管理概況6、淡馬錫控股⑻淡馬錫控股的文化以實(shí)力進(jìn)取，追求卓越，優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)及完善治理；鼓勵(lì)包容，提倡自主負(fù)責(zé)的環(huán)境，為員工提供發(fā)揮所長(zhǎng)的機(jī)會(huì)；突出進(jìn)行健康交流與討論以及培育單一團(tuán)隊(duì)文化的重要性，鼓勵(lì)不同文化、行業(yè)知識(shí)以及市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)的高度融合；作為個(gè)人及單一團(tuán)隊(duì)，都要不斷突破自己的界限，發(fā)揮創(chuàng)意，采取主動(dòng)，實(shí)現(xiàn)志愿；高級(jí)管理層與不同級(jí)別的員工攜手訓(xùn)練及指導(dǎo)資歷較淺的同事。第二部分新加坡國(guó)有公司的經(jīng)營(yíng)及管理概況6、淡馬錫控股⑼淡馬錫控股的團(tuán)隊(duì)多元包容。350名員工來(lái)自22個(gè)不同國(guó)家，包括澳大利亞、中國(guó)、印度、日本、韓國(guó)、黎巴嫩、墨西哥、納米比亞、巴基斯坦、美國(guó)、泰國(guó)及越南等；高級(jí)管理層團(tuán)隊(duì)中，超過(guò)40%的成員來(lái)自新加坡以外國(guó)家；約有三分之二的員工在40歲以下，超過(guò)一半在加入淡馬錫之前已在財(cái)經(jīng)行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，接近一半為女性。第二部分新加坡國(guó)有公司的經(jīng)營(yíng)及管理概況6、淡馬錫控股⑽淡馬錫控股四大投資主題轉(zhuǎn)型中的經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)；蓬勃發(fā)展的中產(chǎn)階級(jí)；強(qiáng)化的比較優(yōu)勢(shì)；新興的成功企業(yè)。第二部分新加坡國(guó)有公司的經(jīng)營(yíng)及管理概況6、淡馬錫控股⑾淡馬錫控股業(yè)務(wù)范圍——銀行與金融服務(wù)。房地產(chǎn)、交通與物流、基礎(chǔ)設(shè)施、電信與傳媒、生物技術(shù)與醫(yī)療、教育、消費(fèi)與生活方式、能源與資源、工程及科技等；——淡馬錫旗下的藍(lán)籌公司：新加坡航空、新電信、星展銀行、新加坡地鐵、?；瘦喆黄渌I(yè)集團(tuán)包括新加坡港務(wù)集團(tuán)、新能源、吉寶企業(yè)、勝科工業(yè)集團(tuán)；科技類(lèi)公司有新加坡和美國(guó)的上市公司特許半導(dǎo)體和新科金朋等。第二部分新加坡國(guó)有公司的經(jīng)營(yíng)及管理概況7、淡馬錫公司治理制度⑴治理與管理的關(guān)系治理——做對(duì)的事——把握方向；管理——把事做對(duì)——把握方法。治是本，管是標(biāo)，管理技術(shù)最終體現(xiàn)在執(zhí)行力上——專(zhuān)業(yè)力。第二部分新加坡國(guó)有公司的經(jīng)營(yíng)及管理概況7、淡馬錫公司治理制度⑵治理原則穩(wěn)健、務(wù)實(shí)原則。確保在嚴(yán)謹(jǐn)負(fù)責(zé)與快速靈活、權(quán)力授予及組織協(xié)調(diào)，以及風(fēng)險(xiǎn)與回報(bào)之間達(dá)到適度的平衡；堅(jiān)守商業(yè)原則。是建立在專(zhuān)業(yè)高效的流程基礎(chǔ)之上的，并通過(guò)符合持久股東回報(bào)之目標(biāo)的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)得到強(qiáng)化。第二部分新加坡國(guó)有公司的經(jīng)營(yíng)及管理概況8、淡馬錫的董事會(huì)淡馬錫的董事大部分來(lái)自獨(dú)立私營(yíng)機(jī)構(gòu)的非執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)者；董事會(huì)10人中有7人為獨(dú)立董事；董事會(huì)為管理層提供整體指導(dǎo)方針和政策指引；董事會(huì)每季度進(jìn)行一次全天的例行會(huì)議；董事長(zhǎng)和總裁的角色極不相同，兩者的職責(zé)必須劃分，以確保取得適當(dāng)?shù)闹萍s及更佳的平衡，并同時(shí)提升董事會(huì)內(nèi)部的問(wèn)責(zé)程度。第二部分新加坡國(guó)有公司的經(jīng)營(yíng)及管理概況淡馬錫董事會(huì)成員構(gòu)成表姓

名董事會(huì)執(zhí)行委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)領(lǐng)袖培養(yǎng)與薪酬委員會(huì)丹那巴南主席主席主席柯宗盛副主席副主席成員柯逢豹成員主席沈基文成員成員張銘堅(jiān)★成員成員馬庫(kù)斯.互倫堡成員吳友仁成員成員成員許文輝成員成員伊盛盟★執(zhí)行董事成員何晶★執(zhí)行董事兼總裁成員成員備注帶★符號(hào)為股東董事第二部分新加坡國(guó)有公司的經(jīng)營(yíng)及管理概況9、淡馬錫董事會(huì)架構(gòu)及職責(zé)董事會(huì)下設(shè)三個(gè)委員會(huì)：執(zhí)行委員會(huì)：審核批準(zhǔn)有關(guān)監(jiān)管、控制、融資和籌款、收購(gòu)和合并、股東架構(gòu)的變動(dòng)、股息派發(fā)政策及重要經(jīng)營(yíng)決策事宜，每月開(kāi)會(huì)一次。審計(jì)委員會(huì)：負(fù)責(zé)審核系統(tǒng)和流程，確保公司業(yè)務(wù)恰當(dāng)執(zhí)行，包括內(nèi)、外部審計(jì)。內(nèi)部控制估價(jià)政策和程序，淡馬錫品行規(guī)范和執(zhí)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)等。（會(huì)議安排在董事會(huì)之前召開(kāi)）第二部分新加坡國(guó)有公司的經(jīng)營(yíng)及管理概況9、淡馬錫董事會(huì)架構(gòu)及職責(zé)領(lǐng)袖培育與薪酬委員會(huì)：制定干部培養(yǎng)計(jì)劃及繼承規(guī)劃，委任、更換董事會(huì)成員、為董事制定薪酬，檢討和批準(zhǔn)管理層以績(jī)效表現(xiàn)為主的酬勞獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，會(huì)議在必要時(shí)召開(kāi)。第二部分新加坡國(guó)有公司的經(jīng)營(yíng)及管理概況9、淡馬錫董事會(huì)架構(gòu)及職責(zé)管理層包括總裁（CEO）和350名專(zhuān)業(yè)人員，負(fù)責(zé)日常業(yè)務(wù)，并向董事會(huì)及執(zhí)行委員會(huì)報(bào)告工作。

第二部分新加坡國(guó)有公司的經(jīng)營(yíng)及管理概況9、淡馬錫董事會(huì)架構(gòu)及職責(zé)—職能部門(mén)直接投資電訊信息與傳媒制造業(yè)服務(wù)業(yè)與基礎(chǔ)設(shè)施交通與后勤第二部分新加坡國(guó)有公司的經(jīng)營(yíng)及管理概況9、淡馬錫董事會(huì)架構(gòu)及職責(zé)—職能部門(mén)策略投資監(jiān)管與戰(zhàn)備策劃（管理國(guó)企攜引民營(yíng)化）策略投資（新技術(shù)領(lǐng)域投資）第二部分新加坡國(guó)有公司的經(jīng)營(yíng)及管理概況9、淡馬錫董事會(huì)架構(gòu)及職責(zé)—職能部門(mén)有價(jià)證券（股票等）投資財(cái)務(wù)（管理證券債券現(xiàn)金投資）直接投資基金管理（投資在民間的投資基金）第二部分新加坡國(guó)有公司的經(jīng)營(yíng)及管理概況9、淡馬錫董事會(huì)架構(gòu)及職責(zé)財(cái)政、管理信息系統(tǒng)及機(jī)構(gòu)服務(wù)部門(mén)為上述投資部門(mén)提供支持、除擔(dān)負(fù)集團(tuán)的人事、機(jī)構(gòu)交流和行政功能外，還執(zhí)行公司秘書(shū)處任務(wù)。第二部分新加坡國(guó)有公司的經(jīng)營(yíng)及管理概況9、淡馬錫董事會(huì)架構(gòu)及職責(zé)董事的責(zé)任：⑴誠(chéng)信及符合公司利益董事行使權(quán)力必須履行誠(chéng)信義務(wù)，按其個(gè)人判斷充分地將公司利益最大化；誠(chéng)信標(biāo)準(zhǔn)須按當(dāng)?shù)匚幕吧虡I(yè)原則而定。⑵為正當(dāng)目的行使權(quán)力董事行使權(quán)力不得違反法律、公共利益及社會(huì)責(zé)任；董事行使權(quán)力必須保障公司的利益。第二部分新加坡國(guó)有公司的經(jīng)營(yíng)及管理概況9、淡馬錫董事會(huì)架構(gòu)及職責(zé)董事的責(zé)任：⑶回避利益沖突有關(guān)事項(xiàng)必須向股東披露并取得股東的批準(zhǔn)；不得暗中獲利；不當(dāng)使用內(nèi)部信息。⑷小心和謹(jǐn)慎的態(tài)度以其知識(shí)、技能及經(jīng)驗(yàn)提供建設(shè)性的意見(jiàn)。⑸自我紀(jì)律向股東定期報(bào)告?zhèn)€人投資記錄；關(guān)注關(guān)聯(lián)交易，保持專(zhuān)業(yè)性。第二部分新加坡國(guó)有公司的經(jīng)營(yíng)及管理概況10、優(yōu)良董事會(huì)所具備的特性：將不同的資歷、專(zhuān)業(yè)技術(shù)及知識(shí)進(jìn)行完美的結(jié)合；高瞻遠(yuǎn)矚，策略性領(lǐng)導(dǎo)；具備多元豐富的經(jīng)驗(yàn)，擁有完善的人際溝通技巧；能明智獨(dú)立地進(jìn)行判斷，勇于接受挑戰(zhàn)；誠(chéng)信可靠，堅(jiān)守崇高的職業(yè)道德標(biāo)準(zhǔn)。第二部分新加坡國(guó)有公司的經(jīng)營(yíng)及管理概況11、董事會(huì)與管理層的溝通⑴管理層有責(zé)任向董事會(huì)提供準(zhǔn)確、完整、充分及時(shí)的信息；所提供的資料應(yīng)包括背景知識(shí)與說(shuō)明；詳細(xì)、充分透露與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)有關(guān)的信息。⑵會(huì)議資料應(yīng)盡早提供給所有董事（7～10天）；⑶董事有責(zé)任主動(dòng)向管理層詢(xún)問(wèn)有關(guān)事宜；⑷董事可以單獨(dú)及以獨(dú)立性的方式與高管層聯(lián)系，溝通平臺(tái)不限制于董事會(huì)議與正式場(chǎng)合；第二部分新加坡國(guó)有公司的經(jīng)營(yíng)及管理概況11、董事會(huì)與管理層的溝通⑸董事長(zhǎng)若同意，任何董事可以向外界獨(dú)立的機(jī)構(gòu)征求意見(jiàn)，以便協(xié)助更有效地執(zhí)行董事任務(wù)；⑹公司秘書(shū)處是董事會(huì)與管理層的主要聯(lián)絡(luò)人；⑺內(nèi)部審計(jì)主管直接向?qū)徲?jì)委員會(huì)及委員會(huì)主席負(fù)責(zé)。第二部分新加坡國(guó)有公司的經(jīng)營(yíng)及管理概況12、淡馬錫的風(fēng)險(xiǎn)防范淡馬錫特別注重加強(qiáng)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、金融風(fēng)險(xiǎn)和營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)控，建立規(guī)范的審計(jì)制度和強(qiáng)有力的監(jiān)督機(jī)制，財(cái)政部通過(guò)選派的董事加強(qiáng)對(duì)淡馬錫的監(jiān)督，而淡馬錫通過(guò)委派股東董事，對(duì)淡馬錫關(guān)聯(lián)企業(yè)進(jìn)行監(jiān)督。第二部分新加坡國(guó)有公司的經(jīng)營(yíng)及管理概況12、淡馬錫的風(fēng)險(xiǎn)防范除專(zhuān)業(yè)委員會(huì)外，新加坡公司普遍設(shè)有風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)，代表董事會(huì)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估和預(yù)測(cè)。避免運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)的重要措施是確認(rèn)職責(zé)的適當(dāng)劃分。第二部分新加坡國(guó)有公司的經(jīng)營(yíng)及管理概況12、淡馬錫的風(fēng)險(xiǎn)防范淡馬錫公司規(guī)定：——投資計(jì)劃的推薦者不能同時(shí)作為批準(zhǔn)者；——所有的投資建議都必須交總裁復(fù)審；——如果投資規(guī)模超過(guò)管理層的權(quán)限必須交執(zhí)行委員會(huì)或董事會(huì)批準(zhǔn)；——每個(gè)批準(zhǔn)權(quán)限都有明確的規(guī)定；——在發(fā)放資金前，財(cái)政部會(huì)再次檢查，確認(rèn)交易手續(xù)是否有效，投資數(shù)額是否超越了批準(zhǔn)權(quán)限，這些都是清楚地記錄在賬目之中。第二部分新加坡國(guó)有公司的經(jīng)營(yíng)及管理概況12、淡馬錫的風(fēng)險(xiǎn)防范淡馬錫的風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)董事會(huì)和總裁負(fù)責(zé)最終管理和監(jiān)督戰(zhàn)略、金融和營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)工作；高級(jí)管理層及風(fēng)險(xiǎn)管理部管理日常的營(yíng)運(yùn)；風(fēng)險(xiǎn)管理部第一時(shí)間發(fā)出警告，迅速作出反應(yīng)。協(xié)力制定風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)與措施，培養(yǎng)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和建立具備平衡承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)文化；為加強(qiáng)平衡承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的文化，淡馬錫采取分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的薪酬制度，讓員工共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。12、淡馬錫的風(fēng)險(xiǎn)防范淡馬錫綜合風(fēng)險(xiǎn)融資流動(dòng)性政治結(jié)構(gòu)性外匯行業(yè)94%的投資位于亞洲，其中62%投資對(duì)象屬于AA/AAA信用評(píng)級(jí)公司或發(fā)達(dá)國(guó)家大約79%的投資屬于上市公司或流動(dòng)資產(chǎn)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)12、淡馬錫的風(fēng)險(xiǎn)防范投資市場(chǎng)信貸通用風(fēng)險(xiǎn)值（VAR）統(tǒng)計(jì)模型、估算投資組合潛在損失。以蒙特卡羅仿真系統(tǒng)及三年的價(jià)格數(shù)據(jù)來(lái)計(jì)算十二個(gè)月之內(nèi)風(fēng)險(xiǎn)值。每月通過(guò)壓力測(cè)試及情景分析來(lái)估計(jì)發(fā)生機(jī)率低但影響深遠(yuǎn)的事件。每目檢討整體投資風(fēng)險(xiǎn)狀況，并對(duì)特殊事件、行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)或國(guó)家風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行額外分析金融風(fēng)險(xiǎn)12、淡馬錫的風(fēng)險(xiǎn)防范人為流程系統(tǒng)法律與條規(guī)名譽(yù)業(yè)務(wù)中斷提升工作流程及程序的效率與益，加強(qiáng)對(duì)各行生產(chǎn)品交易的監(jiān)控及減持的執(zhí)行力度審視業(yè)務(wù)長(zhǎng)久經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，加入現(xiàn)今的最佳方案，提升發(fā)生緊急事故時(shí)對(duì)員工的支持，審視談馬錫對(duì)科技的需要，提升決策流程新產(chǎn)生的勞動(dòng)效益營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)第二部分新加坡國(guó)有公司的經(jīng)營(yíng)及管理概況12、淡馬錫的風(fēng)險(xiǎn)防范淡馬錫的審核機(jī)制內(nèi)部審核單位的職責(zé)是保障內(nèi)部管制順利操作，財(cái)務(wù)記錄的可靠性。該單位直接向總裁報(bào)告。公司賬目對(duì)外不公開(kāi)，每年由國(guó)家審計(jì)公司進(jìn)行一次審計(jì)。審計(jì)公司發(fā)表獨(dú)立的審計(jì)評(píng)議。同時(shí)，作為審計(jì)程序的一部分，外來(lái)審計(jì)師將監(jiān)察內(nèi)部的管制系統(tǒng)，確認(rèn)是否合適與夠用。案例：勝科集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)圖及內(nèi)部審計(jì)的職責(zé)與方法第二部分新加坡國(guó)有公司的經(jīng)營(yíng)及管理概況12、淡馬錫的風(fēng)險(xiǎn)防范薪酬與績(jī)效管理：平衡有度，以機(jī)構(gòu)為先，個(gè)人為副；長(zhǎng)期為重，短期為輕；同時(shí)把職員利益與股東利益相聯(lián)系；除提供有競(jìng)爭(zhēng)力的基本薪金，福利及績(jī)效指標(biāo)花紅外，還通過(guò)財(cái)富增值獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，把職員獎(jiǎng)勵(lì)及風(fēng)險(xiǎn)聯(lián)系起來(lái)；第二部分新加坡國(guó)有公司的經(jīng)營(yíng)及管理概況12、淡馬錫的風(fēng)險(xiǎn)防范附：新加坡政府首腦的薪酬職

務(wù)萬(wàn)元/年薪排名總

統(tǒng)318．48490總

理309．12102國(guó)務(wù)資政304．33108內(nèi)閣資政304．33108副總理254．25166部長(zhǎng)/高級(jí)常任秘書(shū)159．35438高級(jí)行政官38．4071000國(guó)會(huì)議會(huì)21．63（津貼）備

注GDP花紅:2006年2.6個(gè)月，2007年5.9個(gè)月；個(gè)人表現(xiàn)花紅:2006年5個(gè)月，2007年7個(gè)月。董事會(huì)及經(jīng)營(yíng)層薪酬的比例結(jié)構(gòu)（平均值）：底薪：4%；花紅：32%；股票或長(zhǎng)期投資：39%；其余：5%第三部分

新加坡考察的啟示“橫看成嶺側(cè)成峰，高低遠(yuǎn)近各不同”。不同視角會(huì)有不同的感受，側(cè)重于站在國(guó)資委的角度思考。第三部分

新加坡考察的啟示啟示一：信心+理念=成功之基“要我用一個(gè)詞來(lái)形容我們?yōu)槭裁磿?huì)成功的話(huà)，我會(huì)選擇信心”“我們最珍貴的資產(chǎn)就是獲得人民的信任”——李光耀“信心比黃金和貨幣更重要”——溫家寶法制理念；千方百計(jì)營(yíng)造發(fā)展環(huán)境的理念；市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的理念；全球化經(jīng)營(yíng)的理念；第三部分

新加坡考察的啟示啟示一：信心+理念=成功之基國(guó)資委要解決的突出問(wèn)題：壯大規(guī)模，增強(qiáng)實(shí)力，體現(xiàn)特色。堅(jiān)定保增長(zhǎng)、促發(fā)展的信心，瞄準(zhǔn)2000億目標(biāo)不放棄；扎實(shí)推進(jìn)板塊建設(shè)，由成型——成長(zhǎng)，光點(diǎn)——亮點(diǎn)；促進(jìn)企業(yè)迎難而上，克難攻堅(jiān)，重視解決企業(yè)發(fā)展方向、資源合理配置及有效運(yùn)用、歷史遺留問(wèn)題的處理、構(gòu)建新的運(yùn)行機(jī)制和挖掘內(nèi)在潛力，上下同心同德，共謀發(fā)展。第三部分

新加坡考察的啟示啟示二：人才+培訓(xùn)+激勵(lì)=發(fā)展的重要支撐精英治理的選擇，培養(yǎng)人才的長(zhǎng)效機(jī)制；致力提高民族綜合素質(zhì)的舉措；長(zhǎng)短期結(jié)合的有效激勵(lì)辦法。國(guó)資委在人才觀問(wèn)題上已有大的突破，但要適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求，還需加強(qiáng)：⑴引入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，選拔專(zhuān)業(yè)性人才；⑵培植職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)；⑶打破身份界限，突破體制性障礙；⑷要有相應(yīng)的激勵(lì)手段；⑸契而不舍地抓好崗位專(zhuān)業(yè)性培訓(xùn)，多渠道交流、鍛煉人才。第三部分

新加坡考察的啟示啟示三：保持憂(yōu)患，不懈創(chuàng)新是永續(xù)發(fā)展之源憂(yōu)患意識(shí)是新加坡政府自稱(chēng)的立國(guó)、強(qiáng)國(guó)之魂，始終保持時(shí)時(shí)如臨深淵、事事如履薄冰的態(tài)勢(shì)，不斷提醒民眾不要視成功為理所當(dāng)然，一勞永逸，稍有不慎，幾十年的成就便會(huì)毀于一旦，一夜之間就會(huì)打回原形。因而，不斷激勵(lì)勤奮努力，超越自我。第三部分

新加坡考察的啟示啟示三：保持憂(yōu)患，不懈創(chuàng)新是永續(xù)發(fā)展之源全球化競(jìng)爭(zhēng)的格局，使他們清醒認(rèn)識(shí)到，唯有不斷創(chuàng)新（體制、技術(shù)、管理），才能保持永續(xù)發(fā)展，他們所經(jīng)歷的幾個(gè)發(fā)展階段的軌跡十分清晰地反映出他們依賴(lài)創(chuàng)新所獲得的巨大成就。吉寶集團(tuán)新生水廠(chǎng)案例及橫河電機(jī)案例。第三部分

新加坡考察的啟示啟示三：保持憂(yōu)患，不懈創(chuàng)新是永續(xù)發(fā)展之源聯(lián)系國(guó)資委實(shí)際談憂(yōu)患：⑴資產(chǎn)負(fù)債率偏高，抗風(fēng)險(xiǎn)能力不強(qiáng)；⑵主營(yíng)業(yè)務(wù)盈利能力偏低，核心競(jìng)爭(zhēng)能力偏弱；⑶特色品種不多，國(guó)內(nèi)、國(guó)際市場(chǎng)叫得響的不多，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不明顯。應(yīng)大力度地鼓勵(lì)創(chuàng)新（管理創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新），如中南設(shè)計(jì)院寧波市場(chǎng)的開(kāi)拓；清江梯調(diào)中心水資源調(diào)度方法；省工建總海外市場(chǎng)工程設(shè)計(jì)創(chuàng)新；能源集團(tuán)戰(zhàn)略投資整合創(chuàng)新。第三部分

新加坡考察的啟示啟示四：掌握科學(xué)監(jiān)管與有效監(jiān)管的方法新加坡是特定環(huán)境條件下的產(chǎn)物