變革管理與文化概述課件

變革管理與文化余世維上?；廴芾碜稍児径?、總經(jīng)理1變革管理與文化余世維1公司老化

=

老人癡呆

人數(shù)

越來越多組織（層次）越來越密分工越來越細(xì)動(dòng)作（反應(yīng)）越來越慢

2公司老化=老人癡呆人數(shù)★企業(yè)變革的基礎(chǔ)

企業(yè)文化與

群體共識(shí)企業(yè)變革（=機(jī)會(huì)）3★企業(yè)變革的基礎(chǔ)企業(yè)文化與群體共識(shí)企業(yè)變革（=機(jī)——變化速度超過我們想象的環(huán)境。

★

誰(shuí)是我們的敵人？4——變化速度超過我們想象的環(huán)境。★誰(shuí)是我們的敵人？4工業(yè)社會(huì)資訊社會(huì)組織個(gè)人安定變化地位工作意義制度數(shù)量是非品質(zhì)市場(chǎng)份額創(chuàng)造市場(chǎng)管理導(dǎo)向引導(dǎo)導(dǎo)向金字塔組織網(wǎng)狀組織5工業(yè)社會(huì)資訊社會(huì)組織個(gè)人安定變化地位工作意義制度是非市場(chǎng)份額問題

①變革的最終目的是為了什么？

Ans：提高競(jìng)爭(zhēng)力。②核心競(jìng)爭(zhēng)力的“核心”又是什么？Ans：更貼近客戶。RGKAM

CATCustomerSatisfactionManagement6問題①變革的最終目的是為了什么？RGKAM說明1.文化應(yīng)與產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品特性有關(guān)

[例]醫(yī)療/醫(yī)藥健康與關(guān)愛便利店快速與便捷人壽保險(xiǎn)信賴與可靠

7說明1.文化應(yīng)與產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品特性有關(guān)72.文化形成的“積累過程”

許多許多的歷史

一些傳統(tǒng)

一點(diǎn)點(diǎn)文化82.文化形成的“積累過程”許多許多的歷史

83.融入思想與行為的“原理”尋找切入點(diǎn)或引爆點(diǎn)（tippingpoint）

擴(kuò)及各個(gè)部門（程序）與功能不斷地強(qiáng)化、堅(jiān)持93.融入思想與行為的“原理”尋找切入點(diǎn)或引爆點(diǎn)不斷地強(qiáng)案例AInstant&Speedy即時(shí)與

快速Aggressive&Initiative主動(dòng)與進(jìn)取Flexible&Simple變通與簡(jiǎn)化上海貝爾

阿爾卡特應(yīng)該補(bǔ)強(qiáng)的文化

10案例AInstant&SpeedyAggressi提示決策迅速/

反饋迅速/

作業(yè)迅速培養(yǎng)競(jìng)爭(zhēng)與取勝的心態(tài)/不斷要求自我調(diào)適與自我發(fā)展簡(jiǎn)化流程/簡(jiǎn)化組織（層次）/簡(jiǎn)化行文與信息凡事都盡可能簡(jiǎn)單與靈活11提示決策迅速/反饋迅速/作業(yè)迅速11（i）富安娜的文化應(yīng)在哪些地方補(bǔ)強(qiáng)？

《參考答案》舒適/高雅/精致…

（ii）塑造或補(bǔ)強(qiáng)富安娜的文化，公司應(yīng)從哪里開始切入？《參考答案》公司內(nèi)部的裝潢設(shè)計(jì)/全體員工的

穿著、言行/對(duì)一切事物都力求完美…

案例B12（i）富安娜的文化應(yīng)在哪些地方補(bǔ)強(qiáng)？案例B12★二個(gè)必須絕對(duì)遵守的觀念變革工程=丟掉原有的規(guī)則，改變自己的思維模式。①

品質(zhì)第一②

一切事情是為顧客而做13★二個(gè)必須絕對(duì)遵守的觀念變革工程=丟掉原有的規(guī)則，①“我們必須造好船，能賺錢就賺；假如不能，損失在所不計(jì)，但是一定要把船造好?！?/p>

——

NewportNewsShipbuildingandDrydock

總裁CollisP.Huntington（韓廷頓）14“我們必須造好船，能賺錢就賺；假如不能，損失在所不計(jì)，但是一★

共識(shí)——

就是從“共同危機(jī)感”到“共同目標(biāo)”的“共同意識(shí)與共同責(zé)任”

15★共識(shí)——15共同目標(biāo)共同意識(shí)與共同責(zé)任共同危機(jī)感16共同目標(biāo)共同意識(shí)與共同責(zé)任共同危機(jī)感16參考美、日大企業(yè)如何看待他們的未來？70年代90年代不必改變

60%

1%階段性改變

35%

24%不斷改變

5%

75%100%100%17參考美、日大企業(yè)如何看待他們的未來？70年代90年代不必問題①本公司有哪些潛在的主要危機(jī)？（列舉2~3項(xiàng)）②本公司的目標(biāo)有沒有量化在每一個(gè)年、季、月、周或每一個(gè)過程里？共同責(zé)任就是“變革從

開始；自動(dòng)自發(fā)從

開始”。（Ans：老板/自己）18問題①本公司有哪些潛在的主要危機(jī)？18★從老板開始進(jìn)行變革和品質(zhì)一樣，變革工程的工作絕對(duì)不能由下而上（BottomUp），一定要由上而下（TopDown）。公司內(nèi)的每一個(gè)人，都不能只站在他所處的位置或情況看事情，而是把自己提升到整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)層面，考慮事情的全面性。19★從老板開始進(jìn)行變革和品質(zhì)一樣，變革工程的工作絕對(duì)不能由案例GE：線上測(cè)試（OnLineTesting）。2.Ford：品質(zhì)機(jī)能發(fā)展（QFD），也就是“傾聽顧客的聲音”。3.Chrysler：價(jià)格革命不是降低成本（CostDown），而是避免成本（CostAvoidance）。20案例GE：線上測(cè)試（OnLineTesting）。2★“流程管理”（re-engineering）是“企業(yè)變革”的一部分，企業(yè)變革又是“3C”（competition/customer/change）的一環(huán)。

21★“流程管理”（re-engineering）是“企業(yè)變說明部門自身流程檢討（耗時(shí)/程序/成本/效益）各相關(guān)鏈接部門整體作業(yè)檢討作成系統(tǒng)解決方案（操作方法/實(shí)施步驟/全員教育訓(xùn)練/監(jiān)督機(jī)制）第二次變革工程再檢討、再修訂22說明部門自身流程檢討（耗時(shí)/程序/成本/效益★打破習(xí)慣領(lǐng)域（HabitualDomains）的一些參考做法流程改造不僅是縮短時(shí)間，還要考慮重新設(shè)計(jì)系統(tǒng)與制度。在不需要改變的時(shí)間，逐步改變，反彈會(huì)小，代價(jià)也會(huì)少。3.盡量減少束縛我們想法、做法、判斷能力的限制因素。23★打破習(xí)慣領(lǐng)域（HabitualDomains）的一些4.組織層級(jí)可以上下壓縮，品類部門可以左右壓縮，規(guī)模量產(chǎn)可以集中壓縮。5.改變游戲規(guī)則，除非領(lǐng)導(dǎo)人愿意，它的希望一定不大。6.要找出和滿足顧客的需要，就請(qǐng)顧客參與設(shè)計(jì)、參與討論、參與試驗(yàn)。能超越他們的期望，當(dāng)然更好。顧客接受顧客滿意顧客感動(dòng)244.組織層級(jí)可以上下壓縮，品類部門可以左右壓縮，規(guī)模量產(chǎn)7.養(yǎng)成“顧客優(yōu)先”的習(xí)慣。面對(duì)顧客時(shí)，業(yè)務(wù)員具有董事長(zhǎng)的權(quán)力。

——摩托羅拉前總裁RobertGalvin

9.注意“品德管理”（EthicalManagement）——專業(yè)能力與專業(yè)素養(yǎng)有什么差別？257.養(yǎng)成“顧客優(yōu)先”的習(xí)慣。25說明①

變革的背景——競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境有了變化/游戲規(guī)則有了變化/公司發(fā)展有了變化

②變革的型態(tài)——被迫變革（向誰(shuí)學(xué)習(xí)）/預(yù)見變革（注意社會(huì)動(dòng)向）/創(chuàng)造變革（領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，制訂規(guī)格）

26說明①變革的背景——競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境有了變化/游戲規(guī)則有了三星集團(tuán)的標(biāo)竿學(xué)習(xí)：

“每一項(xiàng)事業(yè)都具有獨(dú)特的本質(zhì)與特性，經(jīng)營(yíng)的核心就是把力量集中在這個(gè)特性上持續(xù)發(fā)展…

”

事業(yè)部門學(xué)習(xí)對(duì)象電子Sony重工Toshiba庫(kù)存FedEx/Apple客戶服務(wù)Nordstom生產(chǎn)作業(yè)HP/Philip行銷Microsoft/P&G產(chǎn)品開發(fā)3M物流MaryKay27三星集團(tuán)的標(biāo)竿學(xué)習(xí)：“每一項(xiàng)事業(yè)都具有獨(dú)特的本質(zhì)與特性，③變革的啟動(dòng)——

首先檢討企業(yè)本身文化的問題與不足。

然后尋找改革的方向、重點(diǎn)與切入點(diǎn)。再按照優(yōu)先順序列出時(shí)間表。28③變革的啟動(dòng)——首先檢討企業(yè)本身文化的問題與不足。然后1.先檢查企業(yè)文化的關(guān)鍵特征（差異化）

[例]便利店：自主性與機(jī)動(dòng)性

2.接著檢討公司產(chǎn)品或運(yùn)營(yíng)的核心價(jià)值（顧客的真實(shí)需求）

[例]便利店：速度（陳列揀選結(jié)帳補(bǔ)貨）

291.先檢查企業(yè)文化的關(guān)鍵特征（差異化）[例]便利店：3.然后再開始思索我們的切入點(diǎn)（針對(duì)性與聚焦性的內(nèi)化）

[例]便利店：流程再造、全線監(jiān)控、明亮潔凈

303.然后再開始思索我們的切入點(diǎn)（針對(duì)性與聚焦性的內(nèi)化）[國(guó)企怎么變革？

第一步：國(guó)企有那些┌文化┘阻礙我們走向現(xiàn)代化？

Ans

官僚/鄉(xiāng)愿/吃大鍋飯（不積極）/推諉……。案例第二步：公司目前最大的┌危機(jī)┘有哪三個(gè)？

Ans

市場(chǎng)份額萎縮/利潤(rùn)太少/品質(zhì)不好/冗員眾多……。31國(guó)企怎么第三步：針對(duì)以上的問題，有那些┌部門┘

涉及變革？

Ans

高層管理班子/人力資源部

/銷售部/市場(chǎng)部/財(cái)務(wù)部

/生產(chǎn)部/物料部/質(zhì)量控制部/物流部……。32第三步：針對(duì)以上的問題，有那些┌部門┘32第四步：各個(gè)部門列出可以操作的┌變革方法┘與

┌時(shí)間進(jìn)度┘。

Ans以人力資源部門為例：①計(jì)算各部門的有效人力與最低人力②重新規(guī)劃最有效率的組織系統(tǒng)③指出部門協(xié)調(diào)的鏈接瓶頸④檢討與更新內(nèi)部流程作業(yè)⑤核算可能節(jié)約的時(shí)間與成本，包括應(yīng)支出的費(fèi)用⑥排列工作進(jìn)度表與負(fù)責(zé)人員……。33第四步：各個(gè)部門列出可以操作的┌變革方法┘與33第五步：這些變革方法的┌切入點(diǎn)┘在哪里？

Ans以上述①為例：（a）人員離職不補(bǔ)（b）裁撤不適合人員（c）人員轉(zhuǎn)任或外調(diào)（d）簡(jiǎn)化多余的主管職位……。34第五步：這些變革方法的┌切入點(diǎn)┘在哪里？34案例①可口可樂

②柯達(dá)

③西門子

④摩托羅拉的變革應(yīng)以哪些事項(xiàng)為首要？從哪里開始？

35案例①可口可樂②柯達(dá)③西門子④摩托羅拉的變2004年全球品牌價(jià)值下降最快的前五名品牌

排名公司品牌價(jià)值（2004年/億）品牌價(jià)值（2003年/億）降幅53柯達(dá)52.378.333%46任天堂61.881.921%8諾基亞240.4294.418%82美國(guó)在線32.539.618%19福特114.7170.715%362004年全球品牌價(jià)值下降最快的前五名品牌排名公司品牌價(jià)值2004年全球品牌價(jià)值上升最快的前五名品牌

排名公司品牌價(jià)值（2004年/億）品牌價(jià)值（2003年/億）增幅43蘋果68.755.524%66亞馬遜41.63422%61雅虎45.538.917%21三星電子125.5108.516%33匯豐銀行86.775.615%372004年全球品牌價(jià)值上升最快的前五名品牌排名公司品牌價(jià)值★領(lǐng)導(dǎo)班子的價(jià)值觀或想法對(duì)企業(yè)文化起著決定性的影響。

38★領(lǐng)導(dǎo)班子的價(jià)值觀或想法對(duì)企業(yè)文化起著決定性的影響。382004年美國(guó)五百?gòu)?qiáng)最大企業(yè)前10名

排名公司名稱中文名稱主要業(yè)務(wù)營(yíng)業(yè)收入（億美元）1Wal-MartStores沃爾瑪商店零售25902ExxonMobil埃克森美孚煉油21303GeneralMotors通用汽車汽車19604FordMotor福特汽車汽車16405GeneralElectric通用電氣電子電氣13406ChevronTexaco雪佛龍德士古煉油11297ConocoPhillips大陸菲利普斯煉油9948Citigroup花旗集團(tuán)金融9479Intl.BusinessMachines國(guó)際商用機(jī)器計(jì)算機(jī)89110AmericanIntl.Group美國(guó)國(guó)際集團(tuán)保險(xiǎn)813392004年美國(guó)五百?gòu)?qiáng)最大企業(yè)前10名排名公司名稱中文名稱主說明1.領(lǐng)導(dǎo)人重視什么，部屬就會(huì)注意什么。領(lǐng)導(dǎo)人喜歡用什么樣的人，企業(yè)就會(huì)展現(xiàn)出什么樣的做事風(fēng)格。

2.“主文化”之下有“次文化”。次文化可能隨波逐流，可能沖突對(duì)抗，也可能取代主文化。

40說明1.領(lǐng)導(dǎo)人重視什么，部屬就會(huì)注意什么。領(lǐng)導(dǎo)人喜（不適應(yīng)者退出）創(chuàng)始人的哲學(xué)用人政策組織文化社會(huì)化作用高階主管41（不適應(yīng)者退出）創(chuàng)始人的哲學(xué)用人政策組織文化社會(huì)化作用高階主問題本公司的高階/中階/低階主管群里面，有哪些不太好或與理想相悖的工作氛圍？《參考答案

》

粗俗/隨便/無所謂/不能堅(jiān)持

SOP的原則……

42問題本公司的高階/中階/低階主管群里面，有哪些不dominantculture或corevalues

（主文化）（核心價(jià)值）subculture（次文化）?國(guó)家文化與族群文化?組織文化與部門文化?強(qiáng)勢(shì)文化與弱勢(shì)文化補(bǔ)充43dominantculture或corevalues文化A?不同民族之間的文化沖突?不同（聯(lián)盟）公司之間的文化沖突?主次之間的文化沖突不同文化之間的沖突文化B44文化A?不同民族之間的文化沖突不同★變革有一定的條件，一定的痛苦，還有一定的關(guān)鍵。45★變革有一定的條件，一定的痛苦，還有一定的關(guān)鍵。45說明①變革的條件——?

領(lǐng)導(dǎo)人的眼光與決心。?改革團(tuán)隊(duì)（班子）的組建與權(quán)力。?執(zhí)行的步驟、方法與監(jiān)督。46說明①變革的條件——46②變革的痛苦（代價(jià)）——?肯定有人反對(duì)或不支持。?肯定將發(fā)生內(nèi)部沖突與摩擦。?肯定要放棄一些短期利益。?肯定會(huì)讓所有的人難受一陣子。?肯定得重新分配資源。

47②變革的痛苦（代價(jià)）——47③變革的關(guān)鍵——

?領(lǐng)導(dǎo)班子的強(qiáng)勢(shì)作風(fēng)與緊盯不懈。?一切配套措施，即使是制度，都要迎合變革。?變革內(nèi)容的事前溝通、事中觀察與事后修正。?遇到障礙或阻力，立刻解決或調(diào)整。如果是錯(cuò)誤，就立馬叫停。48③變革的關(guān)鍵——48?追蹤變革要注意“薄弱領(lǐng)域”與“關(guān)鍵主題”（單一考核的概念）。

?注意“打靶原理”與“海豚哲學(xué)”。?如何測(cè)度變革效果？

a.留住并增加客戶。b.員工仍然支持變革方案與變革目標(biāo)。49?追蹤變革要注意“薄弱領(lǐng)域”與“關(guān)鍵主題”（單一考核的概★企業(yè)文化的功能界定了組織與其它組織有別的角色。傳遞給組織成員一種身份的感覺。促進(jìn)成員對(duì)某一事物的認(rèn)同，大于對(duì)個(gè)人利益的追求。50★企業(yè)文化的功能界定了組織與其它組織有別的角色。504.提高社會(huì)系統(tǒng)的穩(wěn)定度與言行標(biāo)準(zhǔn)。5.發(fā)揮引導(dǎo)與塑造員工態(tài)度與行為的機(jī)制。5151問題本公司有哪些事情或表現(xiàn)看得出來是本公司的企業(yè)文化在發(fā)揮作用？52問題本公司有哪些事情或表現(xiàn)看得出來是本公司的企業(yè)文化在發(fā)2004年世界最受尊敬企業(yè)前7名

排名公司名稱1通用電氣2索尼3西門子4三星5松下6日立7飛利浦532004年世界最受尊敬企業(yè)前7名排名公司名稱1★企業(yè)文化的特征

如何觀察一個(gè)公司的企業(yè)文化個(gè)人擁有獨(dú)立自主權(quán)的程度鼓勵(lì)員工冒險(xiǎn)的容忍程度設(shè)定目標(biāo)與績(jī)效的期望程度各部門彼此協(xié)調(diào)運(yùn)作的程度54★企業(yè)文化的特征

如何觀察一個(gè)公司的企業(yè)文化個(gè)人擁有獨(dú)立自5.經(jīng)理人支持部屬的程度6.規(guī)定與管制辦法多寡的程度7.成員認(rèn)同整個(gè)組織的程度8.薪酬給予根據(jù)員工績(jī)效的程度9.允許員工公開爭(zhēng)執(zhí)與批評(píng)的程度10.內(nèi)部溝通受到職權(quán)層級(jí)限制的程度555.經(jīng)理人支持部屬的程度55問題根據(jù)以上10

項(xiàng)特征，試為本公司的“企業(yè)文化”各項(xiàng)指標(biāo)打一個(gè)分?jǐn)?shù)。56問題根據(jù)以上10項(xiàng)特征，試為本公司的“企業(yè)文化”各項(xiàng)指2004年中國(guó)500強(qiáng)企業(yè)前10名

排名公司名稱營(yíng)業(yè)收入（人民幣萬元）1國(guó)家電網(wǎng)公司48,295,1732中國(guó)石油天然氣集團(tuán)公司47,528,7033中國(guó)石油化工集團(tuán)公司46,667,3114中國(guó)工商銀行17,433,5005中國(guó)移動(dòng)通信集團(tuán)公司17,187,0916中國(guó)人壽保險(xiǎn)公司16,170,8257中國(guó)電信集團(tuán)公司15,599,0858中國(guó)中化集團(tuán)公司15,452,5619中國(guó)建設(shè)銀行15,452,56110中國(guó)銀行12,719,100572004年中國(guó)500強(qiáng)企業(yè)前10名排名公司名稱營(yíng)業(yè)收入1★大企業(yè)病造成變革的困難只見制度，不見人性與彈性。人事成長(zhǎng)，而非業(yè)務(wù)成長(zhǎng)。事情做好，而非做該做的事。4.危機(jī)信號(hào)來自外部，而非內(nèi)部。5.勤于內(nèi)耗，而非攘外。58★大企業(yè)病造成變革的困難只見制度，不見人性與彈性。58★變革為什么失敗淪于空洞的口號(hào)/公司全體缺乏共識(shí)，也沒有危機(jī)感/沒有獎(jiǎng)勵(lì)也沒有懲罰/忘了改造員工的思想/對(duì)變革的重點(diǎn)沒有凸出也不加強(qiáng)力度貫徹/缺少反饋機(jī)制，追究脫鉤/未能堅(jiān)持，很快就恢復(fù)原狀/沒有將變革深植于文化。59★變革為什么失敗淪于空洞的口號(hào)/公司全體缺乏共識(shí)，也沒補(bǔ)充解凍

=破壞原有的價(jià)值觀，

喚起危機(jī)意識(shí)。變化

=教育新的想法和行動(dòng)。再凍結(jié)

=

用賞罰手段等，固定

新的行為模式。60補(bǔ)充解凍=破壞原有的價(jià)值觀，60變革管理與文化余世維上海慧泉管理咨詢公司董事、總經(jīng)理61變革管理與文化余世維1公司老化

=

老人癡呆

人數(shù)

越來越多組織（層次）越來越密分工越來越細(xì)動(dòng)作（反應(yīng)）越來越慢

62公司老化=老人癡呆人數(shù)★企業(yè)變革的基礎(chǔ)

企業(yè)文化與

群體共識(shí)企業(yè)變革（=機(jī)會(huì)）63★企業(yè)變革的基礎(chǔ)企業(yè)文化與群體共識(shí)企業(yè)變革（=機(jī)——變化速度超過我們想象的環(huán)境。

★

誰(shuí)是我們的敵人？64——變化速度超過我們想象的環(huán)境?！镎l(shuí)是我們的敵人？4工業(yè)社會(huì)資訊社會(huì)組織個(gè)人安定變化地位工作意義制度數(shù)量是非品質(zhì)市場(chǎng)份額創(chuàng)造市場(chǎng)管理導(dǎo)向引導(dǎo)導(dǎo)向金字塔組織網(wǎng)狀組織65工業(yè)社會(huì)資訊社會(huì)組織個(gè)人安定變化地位工作意義制度是非市場(chǎng)份額問題

①變革的最終目的是為了什么？

Ans：提高競(jìng)爭(zhēng)力。②核心競(jìng)爭(zhēng)力的“核心”又是什么？Ans：更貼近客戶。RGKAM

CATCustomerSatisfactionManagement66問題①變革的最終目的是為了什么？RGKAM說明1.文化應(yīng)與產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品特性有關(guān)

[例]醫(yī)療/醫(yī)藥健康與關(guān)愛便利店快速與便捷人壽保險(xiǎn)信賴與可靠

67說明1.文化應(yīng)與產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品特性有關(guān)72.文化形成的“積累過程”

許多許多的歷史

一些傳統(tǒng)

一點(diǎn)點(diǎn)文化682.文化形成的“積累過程”許多許多的歷史

83.融入思想與行為的“原理”尋找切入點(diǎn)或引爆點(diǎn)（tippingpoint）

擴(kuò)及各個(gè)部門（程序）與功能不斷地強(qiáng)化、堅(jiān)持693.融入思想與行為的“原理”尋找切入點(diǎn)或引爆點(diǎn)不斷地強(qiáng)案例AInstant&Speedy即時(shí)與

快速Aggressive&Initiative主動(dòng)與進(jìn)取Flexible&Simple變通與簡(jiǎn)化上海貝爾

阿爾卡特應(yīng)該補(bǔ)強(qiáng)的文化

70案例AInstant&SpeedyAggressi提示決策迅速/

反饋迅速/

作業(yè)迅速培養(yǎng)競(jìng)爭(zhēng)與取勝的心態(tài)/不斷要求自我調(diào)適與自我發(fā)展簡(jiǎn)化流程/簡(jiǎn)化組織（層次）/簡(jiǎn)化行文與信息凡事都盡可能簡(jiǎn)單與靈活71提示決策迅速/反饋迅速/作業(yè)迅速11（i）富安娜的文化應(yīng)在哪些地方補(bǔ)強(qiáng)？

《參考答案》舒適/高雅/精致…

（ii）塑造或補(bǔ)強(qiáng)富安娜的文化，公司應(yīng)從哪里開始切入？《參考答案》公司內(nèi)部的裝潢設(shè)計(jì)/全體員工的

穿著、言行/對(duì)一切事物都力求完美…

案例B72（i）富安娜的文化應(yīng)在哪些地方補(bǔ)強(qiáng)？案例B12★二個(gè)必須絕對(duì)遵守的觀念變革工程=丟掉原有的規(guī)則，改變自己的思維模式。①

品質(zhì)第一②

一切事情是為顧客而做73★二個(gè)必須絕對(duì)遵守的觀念變革工程=丟掉原有的規(guī)則，①“我們必須造好船，能賺錢就賺；假如不能，損失在所不計(jì)，但是一定要把船造好?！?/p>

——

NewportNewsShipbuildingandDrydock

總裁CollisP.Huntington（韓廷頓）74“我們必須造好船，能賺錢就賺；假如不能，損失在所不計(jì)，但是一★

共識(shí)——

就是從“共同危機(jī)感”到“共同目標(biāo)”的“共同意識(shí)與共同責(zé)任”

75★共識(shí)——15共同目標(biāo)共同意識(shí)與共同責(zé)任共同危機(jī)感76共同目標(biāo)共同意識(shí)與共同責(zé)任共同危機(jī)感16參考美、日大企業(yè)如何看待他們的未來？70年代90年代不必改變

60%

1%階段性改變

35%

24%不斷改變

5%

75%100%100%77參考美、日大企業(yè)如何看待他們的未來？70年代90年代不必問題①本公司有哪些潛在的主要危機(jī)？（列舉2~3項(xiàng)）②本公司的目標(biāo)有沒有量化在每一個(gè)年、季、月、周或每一個(gè)過程里？共同責(zé)任就是“變革從

開始；自動(dòng)自發(fā)從

開始”。（Ans：老板/自己）78問題①本公司有哪些潛在的主要危機(jī)？18★從老板開始進(jìn)行變革和品質(zhì)一樣，變革工程的工作絕對(duì)不能由下而上（BottomUp），一定要由上而下（TopDown）。公司內(nèi)的每一個(gè)人，都不能只站在他所處的位置或情況看事情，而是把自己提升到整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)層面，考慮事情的全面性。79★從老板開始進(jìn)行變革和品質(zhì)一樣，變革工程的工作絕對(duì)不能由案例GE：線上測(cè)試（OnLineTesting）。2.Ford：品質(zhì)機(jī)能發(fā)展（QFD），也就是“傾聽顧客的聲音”。3.Chrysler：價(jià)格革命不是降低成本（CostDown），而是避免成本（CostAvoidance）。80案例GE：線上測(cè)試（OnLineTesting）。2★“流程管理”（re-engineering）是“企業(yè)變革”的一部分，企業(yè)變革又是“3C”（competition/customer/change）的一環(huán)。

81★“流程管理”（re-engineering）是“企業(yè)變說明部門自身流程檢討（耗時(shí)/程序/成本/效益）各相關(guān)鏈接部門整體作業(yè)檢討作成系統(tǒng)解決方案（操作方法/實(shí)施步驟/全員教育訓(xùn)練/監(jiān)督機(jī)制）第二次變革工程再檢討、再修訂82說明部門自身流程檢討（耗時(shí)/程序/成本/效益★打破習(xí)慣領(lǐng)域（HabitualDomains）的一些參考做法流程改造不僅是縮短時(shí)間，還要考慮重新設(shè)計(jì)系統(tǒng)與制度。在不需要改變的時(shí)間，逐步改變，反彈會(huì)小，代價(jià)也會(huì)少。3.盡量減少束縛我們想法、做法、判斷能力的限制因素。83★打破習(xí)慣領(lǐng)域（HabitualDomains）的一些4.組織層級(jí)可以上下壓縮，品類部門可以左右壓縮，規(guī)模量產(chǎn)可以集中壓縮。5.改變游戲規(guī)則，除非領(lǐng)導(dǎo)人愿意，它的希望一定不大。6.要找出和滿足顧客的需要，就請(qǐng)顧客參與設(shè)計(jì)、參與討論、參與試驗(yàn)。能超越他們的期望，當(dāng)然更好。顧客接受顧客滿意顧客感動(dòng)844.組織層級(jí)可以上下壓縮，品類部門可以左右壓縮，規(guī)模量產(chǎn)7.養(yǎng)成“顧客優(yōu)先”的習(xí)慣。面對(duì)顧客時(shí)，業(yè)務(wù)員具有董事長(zhǎng)的權(quán)力。

——摩托羅拉前總裁RobertGalvin

9.注意“品德管理”（EthicalManagement）——專業(yè)能力與專業(yè)素養(yǎng)有什么差別？857.養(yǎng)成“顧客優(yōu)先”的習(xí)慣。25說明①

變革的背景——競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境有了變化/游戲規(guī)則有了變化/公司發(fā)展有了變化

②變革的型態(tài)——被迫變革（向誰(shuí)學(xué)習(xí)）/預(yù)見變革（注意社會(huì)動(dòng)向）/創(chuàng)造變革（領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，制訂規(guī)格）

86說明①變革的背景——競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境有了變化/游戲規(guī)則有了三星集團(tuán)的標(biāo)竿學(xué)習(xí)：

“每一項(xiàng)事業(yè)都具有獨(dú)特的本質(zhì)與特性，經(jīng)營(yíng)的核心就是把力量集中在這個(gè)特性上持續(xù)發(fā)展…

”

事業(yè)部門學(xué)習(xí)對(duì)象電子Sony重工Toshiba庫(kù)存FedEx/Apple客戶服務(wù)Nordstom生產(chǎn)作業(yè)HP/Philip行銷Microsoft/P&G產(chǎn)品開發(fā)3M物流MaryKay87三星集團(tuán)的標(biāo)竿學(xué)習(xí)：“每一項(xiàng)事業(yè)都具有獨(dú)特的本質(zhì)與特性，③變革的啟動(dòng)——

首先檢討企業(yè)本身文化的問題與不足。

然后尋找改革的方向、重點(diǎn)與切入點(diǎn)。再按照優(yōu)先順序列出時(shí)間表。88③變革的啟動(dòng)——首先檢討企業(yè)本身文化的問題與不足。然后1.先檢查企業(yè)文化的關(guān)鍵特征（差異化）

[例]便利店：自主性與機(jī)動(dòng)性

2.接著檢討公司產(chǎn)品或運(yùn)營(yíng)的核心價(jià)值（顧客的真實(shí)需求）

[例]便利店：速度（陳列揀選結(jié)帳補(bǔ)貨）

891.先檢查企業(yè)文化的關(guān)鍵特征（差異化）[例]便利店：3.然后再開始思索我們的切入點(diǎn)（針對(duì)性與聚焦性的內(nèi)化）

[例]便利店：流程再造、全線監(jiān)控、明亮潔凈

903.然后再開始思索我們的切入點(diǎn)（針對(duì)性與聚焦性的內(nèi)化）[國(guó)企怎么變革？

第一步：國(guó)企有那些┌文化┘阻礙我們走向現(xiàn)代化？

Ans

官僚/鄉(xiāng)愿/吃大鍋飯（不積極）/推諉……。案例第二步：公司目前最大的┌危機(jī)┘有哪三個(gè)？

Ans

市場(chǎng)份額萎縮/利潤(rùn)太少/品質(zhì)不好/冗員眾多……。91國(guó)企怎么第三步：針對(duì)以上的問題，有那些┌部門┘

涉及變革？

Ans

高層管理班子/人力資源部

/銷售部/市場(chǎng)部/財(cái)務(wù)部

/生產(chǎn)部/物料部/質(zhì)量控制部/物流部……。92第三步：針對(duì)以上的問題，有那些┌部門┘32第四步：各個(gè)部門列出可以操作的┌變革方法┘與

┌時(shí)間進(jìn)度┘。

Ans以人力資源部門為例：①計(jì)算各部門的有效人力與最低人力②重新規(guī)劃最有效率的組織系統(tǒng)③指出部門協(xié)調(diào)的鏈接瓶頸④檢討與更新內(nèi)部流程作業(yè)⑤核算可能節(jié)約的時(shí)間與成本，包括應(yīng)支出的費(fèi)用⑥排列工作進(jìn)度表與負(fù)責(zé)人員……。93第四步：各個(gè)部門列出可以操作的┌變革方法┘與33第五步：這些變革方法的┌切入點(diǎn)┘在哪里？

Ans以上述①為例：（a）人員離職不補(bǔ)（b）裁撤不適合人員（c）人員轉(zhuǎn)任或外調(diào)（d）簡(jiǎn)化多余的主管職位……。94第五步：這些變革方法的┌切入點(diǎn)┘在哪里？34案例①可口可樂

②柯達(dá)

③西門子

④摩托羅拉的變革應(yīng)以哪些事項(xiàng)為首要？從哪里開始？

95案例①可口可樂②柯達(dá)③西門子④摩托羅拉的變2004年全球品牌價(jià)值下降最快的前五名品牌

排名公司品牌價(jià)值（2004年/億）品牌價(jià)值（2003年/億）降幅53柯達(dá)52.378.333%46任天堂61.881.921%8諾基亞240.4294.418%82美國(guó)在線32.539.618%19福特114.7170.715%962004年全球品牌價(jià)值下降最快的前五名品牌排名公司品牌價(jià)值2004年全球品牌價(jià)值上升最快的前五名品牌

排名公司品牌價(jià)值（2004年/億）品牌價(jià)值（2003年/億）增幅43蘋果68.755.524%66亞馬遜41.63422%61雅虎45.538.917%21三星電子125.5108.516%33匯豐銀行86.775.615%972004年全球品牌價(jià)值上升最快的前五名品牌排名公司品牌價(jià)值★領(lǐng)導(dǎo)班子的價(jià)值觀或想法對(duì)企業(yè)文化起著決定性的影響。

98★領(lǐng)導(dǎo)班子的價(jià)值觀或想法對(duì)企業(yè)文化起著決定性的影響。382004年美國(guó)五百?gòu)?qiáng)最大企業(yè)前10名

排名公司名稱中文名稱主要業(yè)務(wù)營(yíng)業(yè)收入（億美元）1Wal-MartStores沃爾瑪商店零售25902ExxonMobil?？松梨跓捰?1303GeneralMotors通用汽車汽車19604FordMotor福特汽車汽車16405GeneralElectric通用電氣電子電氣13406ChevronTexaco雪佛龍德士古煉油11297ConocoPhillips大陸菲利普斯煉油9948Citigroup花旗集團(tuán)金融9479Intl.BusinessMachines國(guó)際商用機(jī)器計(jì)算機(jī)89110AmericanIntl.Group美國(guó)國(guó)際集團(tuán)保險(xiǎn)813992004年美國(guó)五百?gòu)?qiáng)最大企業(yè)前10名排名公司名稱中文名稱主說明1.領(lǐng)導(dǎo)人重視什么，部屬就會(huì)注意什么。領(lǐng)導(dǎo)人喜歡用什么樣的人，企業(yè)就會(huì)展現(xiàn)出什么樣的做事風(fēng)格。

2.“主文化”之下有“次文化”。次文化可能隨波逐流，可能沖突對(duì)抗，也可能取代主文化。

100說明1.領(lǐng)導(dǎo)人重視什么，部屬就會(huì)注意什么。領(lǐng)導(dǎo)人喜（不適應(yīng)者退出）創(chuàng)始人的哲學(xué)用人政策組織文化社會(huì)化作用高階主管101（不適應(yīng)者退出）創(chuàng)始人的哲學(xué)用人政策組織文化社會(huì)化作用高階主問題本公司的高階/中階/低階主管群里面，有哪些不太好或與理想相悖的工作氛圍？《參考答案

》

粗俗/隨便/無所謂/不能堅(jiān)持

SOP的原則……

102問題本公司的高階/中階/低階主管群里面，有哪些不dominantculture或corevalues

（主文化）（核心價(jià)值）subculture（次文化）?國(guó)家文化與族群文化?組織文化與部門文化?強(qiáng)勢(shì)文化與弱勢(shì)文化補(bǔ)充103dominantculture或corevalues文化A?不同民族之間的文化沖突?不同（聯(lián)盟）公司之間的文化沖突?主次之間的文化沖突不同文化之間的沖突文化B104文化A?不同民族之間的文化沖突不同★變革有一定的條件，一定的痛苦，還有一定的關(guān)鍵。105★變革有一定的條件，一定的痛苦，還有一定的關(guān)鍵。45說明①變革的條件——?

領(lǐng)導(dǎo)人的眼光與決心。?改革團(tuán)隊(duì)（班子）的組建與權(quán)力。?執(zhí)行的步驟、方法與監(jiān)督。106說明①變革的條件——46②變革的痛苦（代價(jià)）——?肯定有人反對(duì)或不支持。?肯定將發(fā)生內(nèi)部沖突與摩擦。?肯定要放棄一些短期利益。?肯定會(huì)讓所有的人難受一陣子。?肯定得重新分配資源。

107②變革的痛苦（代價(jià)）——47③變革的關(guān)鍵——

?領(lǐng)導(dǎo)班子的強(qiáng)勢(shì)作風(fēng)與緊盯不懈。