公司戰(zhàn)略制定與報告撰寫-畢博課件

公司戰(zhàn)略制定及報告寫作2022年12月16日管理-營銷-培訓(xùn)-心理學(xué)/僅限學(xué)習(xí)使用公司戰(zhàn)略制定及報告寫作2022年12月15日管理-營銷-培訓(xùn)培訓(xùn)日程休息–10分鐘午餐公司戰(zhàn)略培訓(xùn) 9:00am–10:30am 主講人：張帆外部評估培訓(xùn) 10:40am–11:50am 主講人：張帆內(nèi)部評估培訓(xùn) 1:30pm–2:50pm 主講人：周學(xué)惠報告寫作培訓(xùn) 3:00pm–4:30pm 主講人：周學(xué)惠休息–10分鐘培訓(xùn)日程休息–10分鐘午餐公司戰(zhàn)略培訓(xùn) 9:00am公司戰(zhàn)略培訓(xùn)外部評估培訓(xùn)內(nèi)部評估培訓(xùn)報告寫作培訓(xùn)目錄公司戰(zhàn)略培訓(xùn)目錄前言什么是戰(zhàn)略如何制定公司戰(zhàn)略目錄前言目錄前言——什么是戰(zhàn)略戰(zhàn)略——原意：指導(dǎo)戰(zhàn)爭全局的計劃和策略遠(yuǎn)景戰(zhàn)略目的戰(zhàn)略方針戰(zhàn)略計劃愿景使命公司戰(zhàn)略行動計劃前言——什么是戰(zhàn)略戰(zhàn)略——原意：指導(dǎo)戰(zhàn)爭全局的計劃和策略遠(yuǎn)景前言——如何制定公司戰(zhàn)略“天時”“地利”“人和”政治關(guān)系經(jīng)濟(jì)環(huán)境科技發(fā)展等戰(zhàn)場地形外界資源重要程度攻防難易等軍隊裝備人心向背各方支援等宏觀外部內(nèi)部戰(zhàn)略方針政策環(huán)境宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境科技發(fā)展等市場規(guī)模市場發(fā)展顧客特點(diǎn)競爭程度等市場份額核心競爭力可利用資源等公司戰(zhàn)略前言——如何制定公司戰(zhàn)略“天時”“地利”“人和”政治關(guān)系戰(zhàn)場前言什么是戰(zhàn)略如何制定公司戰(zhàn)略目錄前言目錄戰(zhàn)略方向是按由上至下，多個層面組成的主要戰(zhàn)略實(shí)施計劃戰(zhàn)略目標(biāo)與衡量指標(biāo)價值觀使命愿景企業(yè)未來的境界業(yè)務(wù)定義與范圍決策綱領(lǐng)具體行動安排衡量戰(zhàn)略實(shí)施績效企業(yè)經(jīng)營理念我們使用以下框架確定戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略方向是按由上至下，多個層面組成的主要戰(zhàn)略實(shí)施計劃戰(zhàn)略目標(biāo)愿景愿景是企業(yè)每一個員工對于企業(yè)未來的共識愿景是我們未來要達(dá)到的圖景愿景不是短期的期望，不是關(guān)于我們明年要成為怎樣一個企業(yè)，而是企業(yè)的終極目標(biāo)愿景在一定時間段內(nèi)可以變化愿景愿景是企業(yè)每一個員工對于企業(yè)未來的共識愿景的實(shí)例--摩托羅拉的愿景讓產(chǎn)品更智能，讓生活更美好Makingthingssmarterandlifebetter愿景的實(shí)例--摩托羅拉的愿景讓產(chǎn)品更智能，讓生活更美好愿景的實(shí)例--索尼五十年代的愿景成為最著名的改變?nèi)毡井a(chǎn)品在全世界劣質(zhì)形象的公司Becomethecompanymostknownforchangingtheworldwidepoor-qualityimageofJapaneseproducts愿景的實(shí)例--索尼五十年代的愿景成為最著名的改變?nèi)毡井a(chǎn)品使命使命是我們賴以生存的方式使命是目前我們所經(jīng)營之業(yè)務(wù)的描述使命也是我們未來想要經(jīng)營的業(yè)務(wù)的描述使命使命是我們賴以生存的方式使命--設(shè)計使命應(yīng)考慮的項目客戶

誰是公司的客戶？產(chǎn)品與服務(wù)

公司主要提供的產(chǎn)品或服務(wù)是什么？提供的價值

公司對客戶及股東提供的主要價值是什么？市場

公司在哪一個行業(yè)或目標(biāo)市場中經(jīng)營？核心能力

什么是公司自豪的獨(dú)特能力？使命--設(shè)計使命應(yīng)考慮的項目客戶

誰是公司的客戶？使命的實(shí)例--英國航空公司飛機(jī)維修部門的使命成為全球最佳和最成功的波音747機(jī)型維修商TobethebestandmostsuccessfulBoeing747majormaintenancebusinessintheworld使命的實(shí)例--英國航空公司飛機(jī)維修部門的使命成為全球最佳價值觀--價值觀的基本概念價值觀是企業(yè)文化的重要組成部分價值觀是我們面臨選擇時決定優(yōu)先順序的基本出發(fā)點(diǎn)價值觀--價值觀的基本概念價值觀是企業(yè)文化的重要組成部分價值觀的實(shí)例摩托羅拉對質(zhì)量的沉醉，不妥協(xié)的道德準(zhǔn)則和對人的尊重迪斯尼質(zhì)量、想象力和客戶服務(wù)通用電氣無界限的行為、速度和伸展性麥當(dāng)勞質(zhì)量、服務(wù)、整潔、價值和樂趣價值觀的實(shí)例摩托羅拉戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)例--一個優(yōu)質(zhì)食品生產(chǎn)廠家成為新口味和新產(chǎn)品開發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)者提高生產(chǎn)效率，同時維持產(chǎn)品的高質(zhì)量強(qiáng)化在美國及海外的分銷渠道改善公司的財務(wù)狀況為提高員工和我們工作的社區(qū)的生活質(zhì)量作出貢獻(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)例--一個優(yōu)質(zhì)食品生產(chǎn)廠家成為新口味和新產(chǎn)品戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)例--一家通信技術(shù)廠商發(fā)展反應(yīng)迅捷的服務(wù)能力及時發(fā)運(yùn)高質(zhì)量及創(chuàng)新的產(chǎn)品擴(kuò)展全球意識和承諾戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)例--一家通信技術(shù)廠商發(fā)展反應(yīng)迅捷的服務(wù)能力提升在中國行業(yè)在國際的領(lǐng)導(dǎo)地位使命愿景價值觀以公司的產(chǎn)品、服務(wù)和健康信息來源來提高公司顧客的生活品質(zhì)；以永遠(yuǎn)求新為公司發(fā)展的企業(yè)核心創(chuàng)新團(tuán)隊以人為本追求卓越戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)加強(qiáng)政府關(guān)系管理健全零售及采購體系透降低營運(yùn)成本與費(fèi)用增強(qiáng)員工技能并加強(qiáng)團(tuán)隊精神銷售額市場份額品牌知曉度存貨周期采購成本商品結(jié)構(gòu)員工流動率員工滿意度營運(yùn)收入利潤銷售費(fèi)用占總收入比例應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率建立客戶關(guān)系管理系統(tǒng)及電子商務(wù)客戶滿意度內(nèi)容貢獻(xiàn)電子商務(wù)收入實(shí)現(xiàn)國際化集團(tuán)公司投資收益率組織及協(xié)辦政府活動的次數(shù)提供明確的目標(biāo)導(dǎo)向提供可衡量的指標(biāo)以保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)樣本提升在中國行業(yè)使命愿景價值觀以公司的產(chǎn)品、服務(wù)和健康信息來源根據(jù)SWOT分析及企業(yè)使命，為2003年到2008年訂出以下6個目標(biāo)，使得公司每一位員工有明確的工作方向?qū)崿F(xiàn)國際化集團(tuán)公司加強(qiáng)政府關(guān)系管理加強(qiáng)銷售網(wǎng)絡(luò)，加強(qiáng)市場滲透透降低營運(yùn)成本與費(fèi)用增強(qiáng)員工技能并加強(qiáng)團(tuán)隊精神建立電子商務(wù)、客戶關(guān)系管理系統(tǒng)戰(zhàn)略目標(biāo)樣本根據(jù)SWOT分析及企業(yè)使命，為2003年到2008年訂出以下戰(zhàn)略目標(biāo)樣本戰(zhàn)略目標(biāo)樣本目標(biāo)戰(zhàn)略實(shí)施時間表2003－2004年2005年2006年2007－2008年1.實(shí)現(xiàn)國際化集團(tuán)公司加強(qiáng)上層管理階層職責(zé)的功能性精簡和重組管理機(jī)構(gòu)和部門拉大崗位、技能工資級差，鼓勵員工向高位技能進(jìn)步對總公司、門店人員實(shí)行不同的評估和獎勵方法成立股份有限公司完成組織機(jī)構(gòu)向事業(yè)部過渡進(jìn)一步改進(jìn)企業(yè)人事制度檢討整個企業(yè)架構(gòu)，主要加強(qiáng)北京以外辦事處的組織管理重組和優(yōu)化海外常駐機(jī)構(gòu)，包括在國外成立子公司，向國際化集團(tuán)公司過渡完善國際化集團(tuán)公司的組織架構(gòu)實(shí)施計劃樣本目標(biāo)戰(zhàn)略實(shí)施時間表2003－2004年2005年2006年2目標(biāo)行動負(fù)責(zé)人合作部門計劃開始執(zhí)行時間計劃完成時間1.實(shí)現(xiàn)國際化集團(tuán)公司1.加強(qiáng)上層管理階層職責(zé)的功能性2.精簡和重組管理機(jī)構(gòu)和部門3.拉大崗位、技能工資級差，鼓勵員

工向高位技能進(jìn)步4.對總公司、門店人員實(shí)行不

同的評估和獎勵方法5.重整全資子公司、控股公司、參股公司的功能及數(shù)量

6.完善對下屬企業(yè)的考核制度總經(jīng)理人力資源部人力資源部人力資源部總經(jīng)理總經(jīng)理人力資源部黨委黨委發(fā)展管理部財務(wù)部2003.7200.72004.12003.102003.72003.12004.92004.122004.122004.32004.122004.12行動計劃行動計劃樣本目標(biāo)行動負(fù)責(zé)人合作部門計劃開始執(zhí)行時間計劃完成時間1.實(shí)現(xiàn)國國有企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的基本要求國有企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的基本要求是國有資產(chǎn)的保值增值缺乏有效的企業(yè)內(nèi)部控制機(jī)制，是影響國有企業(yè)戰(zhàn)略貫徹到位的主要因素國有企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的基本要求國有企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的基本要求是國前言什么是戰(zhàn)略如何制定公司戰(zhàn)略目錄前言目錄對戰(zhàn)略方向的設(shè)定，核心是確定公司的主要戰(zhàn)略以及相關(guān)的目標(biāo)實(shí)施計劃主要戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)與衡量指標(biāo)業(yè)務(wù)定義及范圍公司在行業(yè)中所擔(dān)任的角色業(yè)務(wù)構(gòu)想及特有能力使命：增長目標(biāo)：全面的按業(yè)務(wù)細(xì)分的收入市場份額利潤成本構(gòu)成資本投入在哪里競爭:優(yōu)先的業(yè)務(wù)和細(xì)分市場有機(jī)會的業(yè)務(wù)和細(xì)分市場如何競爭:怎樣形成區(qū)別化用什么產(chǎn)品/服務(wù)市場定位（品牌、價格……）產(chǎn)品周期計劃產(chǎn)品選擇原則研發(fā)戰(zhàn)略核心能力主要戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)與衡量指標(biāo)行動安排：預(yù)期結(jié)果：項目1項目2項目3項目n財務(wù)結(jié)果長期預(yù)算價值觀使命愿景對戰(zhàn)略方向的設(shè)定，核心是確定公司的主要戰(zhàn)略以及相關(guān)的目標(biāo)實(shí)施通常來說，公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是通過市場吸引力評估及其競爭力定位來確定的競爭力定位業(yè)務(wù)組合分析市場吸引力411.522.533.544.55部分發(fā)展11.522.533.5收回投資全力發(fā)展分析框架通常來說，公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是通過市場吸引力評估及其競爭力定位來因此要對公司的業(yè)務(wù)能力及其所處市場的吸引力進(jìn)行深入分析競爭力矩陣關(guān)鍵成功要素的能力關(guān)鍵成功要素客戶要求分銷商要求成本狀況某項業(yè)務(wù)的競爭力定位市場份額競爭力定位業(yè)務(wù)組合分析市場吸引力411.522.533.544.55部分發(fā)展11.522.533.5收回投資全力發(fā)展規(guī)模和成熟度市場規(guī)模市場成長率技術(shù)水平替代產(chǎn)品競爭程度競爭對手?jǐn)?shù)量潛在的競爭對手供應(yīng)商能力客戶能力競爭對手競爭力優(yōu)勢市場吸引力因此要對公司的業(yè)務(wù)能力及其所處市場的吸引力進(jìn)行深入分析競爭力我們主要通過進(jìn)行四方面的分析和評估，得出確定戰(zhàn)略所需要的依據(jù)內(nèi)部評估競爭對手分析FanZhang:先把四個步驟表示出來，再每頁一個步驟說明，后跟例子工具使用方法，最后回到上頁圖，得出戰(zhàn)略，并預(yù)測，最后行動步驟客戶分析行業(yè)分析我們主要通過進(jìn)行四方面的分析和評估，得出確定戰(zhàn)略所需要的依據(jù)首先進(jìn)行行業(yè)分析主要步驟通過桌面資料收集及研究，獲取對市場特征及趨勢的了解通過訪談確認(rèn)市場潛力、技術(shù)需求及趨勢、法規(guī)要求、銷售渠道以及影響市場的主要因素行業(yè)和專門問題專家外部行業(yè)專家內(nèi)部管理層將市場進(jìn)行細(xì)分，并確認(rèn)特定細(xì)分市場的特征、趨勢以及主要驅(qū)動因素明確每個細(xì)分市場的關(guān)鍵成功因素確定市場增長的潛力工具/最終結(jié)果五力模型市場結(jié)構(gòu)及趨勢關(guān)鍵成功因素清單市場綜述行業(yè)分析首先進(jìn)行行業(yè)分析主要步驟通過桌面資料收集及研究，獲取對市場特在此將分析相關(guān)市場容量，并預(yù)測增長前景XX市場容量單位：百萬元2004-2008XX市場規(guī)模預(yù)測細(xì)分市場A： 25%細(xì)分市場B： 25%細(xì)分市場C： 21%細(xì)分市場D： 26%細(xì)分市場E： 19%細(xì)分市場F： 20%細(xì)分市場G： 21%CAGR(2004–2008)示例在此將分析相關(guān)市場容量，并預(yù)測增長前景XX市場容量單位：百萬法規(guī)市場進(jìn)入環(huán)境法規(guī)/開放宏觀經(jīng)濟(jì)GDP匯率技術(shù)生產(chǎn)技術(shù)產(chǎn)品技術(shù)信息技術(shù)賣方力量買方力量新進(jìn)入者威脅替代威脅競爭決定因素行業(yè)增長固定成本/增值間歇性供過于求產(chǎn)品差異品牌變換成本集中和平衡信息復(fù)雜性競爭者多樣性退出障礙進(jìn)入障礙規(guī)模經(jīng)濟(jì)所有權(quán)產(chǎn)品差異品牌變換成本資本需求絕對成本優(yōu)勢政府政策替代威脅決定性因素替代的相對價格表現(xiàn)變換成本對替代的買方傾向買方力量的決定性因素賣方力量的決定因素行業(yè)中賣方和公司的變換成本賣方集中度量對賣方的重要性行業(yè)中相對于全部采購量的成本行業(yè)中公司向前整合的威脅相對于向后整合的威脅議價工具買方集中度vs.公司集中度買方量買方變換成本vs.公司變換成本買方信息向后整合的能力替代產(chǎn)品價格敏感性價格/全部采購量產(chǎn)品差異性品牌對質(zhì)量/表現(xiàn)的影響決策者動機(jī)買方利潤行業(yè)內(nèi)部競爭同時，運(yùn)用波特五力模型分析影響相關(guān)行業(yè)盈利狀況的關(guān)鍵因素分析框架法規(guī)宏觀經(jīng)濟(jì)技術(shù)賣方力量買方力量新進(jìn)入者威脅替代威脅競爭決定最終客戶零售商/分銷商公司股東

（成本/利潤，業(yè)務(wù)量）其它利益相關(guān)者：合伙人雇員...公司成功的標(biāo)準(zhǔn)是“令利益相關(guān)者滿意”關(guān)鍵

成功因素分析框架還要根據(jù)利益相關(guān)者的需求制定出該市場或細(xì)分市場的關(guān)鍵成功因素最終客戶零售商/分銷商公司股東

（成本/利潤，業(yè)務(wù)量）其它利第二步是進(jìn)行客戶分析主要步驟確定當(dāng)前及未來的客戶群對現(xiàn)有客戶進(jìn)行訪談，確定其當(dāng)前及未來的需求對非現(xiàn)有客戶進(jìn)行訪談，了解其未來需求范圍、對各細(xì)分產(chǎn)品的需求程度以及對競爭對手的評價針對未來市場趨勢及特征，評估未來客戶需求工具/最終結(jié)果客戶需求細(xì)分矩陣客戶分析第二步是進(jìn)行客戶分析主要步驟確定當(dāng)前及未來的客戶群工具/最終客戶細(xì)分說明確定市場及營銷機(jī)會在針對特定的細(xì)分市場需求提供適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品/服務(wù)時作為基礎(chǔ)使有針對性的營銷更有效便于決定將市場維持在什么位置，如何進(jìn)行資源分配價格敏感程度高低低高對差異化重視程度追求品牌的顧客追求價值的顧客追求方便的顧客追求合算的顧客FanZhang:Thebrandpartcouldbeserviceorothers.Thepurposeistofindoutwhatcompetitivestrategyweshoulduse分析框架客戶細(xì)分的目的是對需要不同產(chǎn)品或營銷方式的顧客區(qū)別對待，并通過不同的競爭戰(zhàn)略反映出來客戶細(xì)分說明確定市場及營銷機(jī)會價格敏感程度高低低高對差異化重確定最具有戰(zhàn)略重要性的客戶細(xì)分變量，也就是說，在確定客戶細(xì)分時采用的變量應(yīng)基于所期望的戰(zhàn)略方向?qū)⒕哂芯o密關(guān)系的客戶細(xì)分變量結(jié)合起來通過評估客戶行為和動機(jī)，確定客戶特征的分類通過審視客戶特征以及客戶反應(yīng)，確定客戶細(xì)分簡言之，在對客戶進(jìn)行細(xì)分時主要有四個步驟確定最具有戰(zhàn)略重要性的客戶細(xì)分變量，也就是說，在確定客戶細(xì)分第三步是進(jìn)行競爭對手分析主要步驟確定主要競爭對手對競爭對手進(jìn)行訪談，明確行業(yè)問題，確定競爭對手能力進(jìn)行桌面資料研究，獲取對競爭對手的產(chǎn)品、服務(wù)、定價及能力的了解評估競爭對手的戰(zhàn)略明確競爭對手的優(yōu)勢及劣勢確定當(dāng)前及未來潛在的市場競爭定位工具/最終結(jié)果競爭定位競爭對手概況競爭對手分析第三步是進(jìn)行競爭對手分析主要步驟確定主要競爭對手工具/最終結(jié)競爭對手分析框架

經(jīng)營單位策略資源分配競爭價值定位強(qiáng)項/弱項核心競爭力銷售利潤股東回報率,資產(chǎn)回報率目標(biāo)市場產(chǎn)品組合組織架構(gòu)主要流程業(yè)務(wù)價值鏈價值策略購并/撤資供應(yīng)鏈合作持久的競爭優(yōu)勢市場份額操作效率財務(wù)資金能力地理覆蓋研發(fā)/新產(chǎn)品市場營銷與廣告生產(chǎn)與分銷高層次的成本結(jié)構(gòu)策略意圖產(chǎn)品系列競爭強(qiáng)項績效表現(xiàn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)對目標(biāo)競爭對手的逐一系統(tǒng)分析，有助于深層次剖析競爭者的強(qiáng)項、弱項、策略意圖和核心技能，為下一步我方與競爭者的類比和競爭定位奠定基礎(chǔ)分析框架競爭對手分析框架經(jīng)營單位策略價值策略策略產(chǎn)品系列競爭強(qiáng)最后要對自身進(jìn)行內(nèi)部評估主要步驟評估公司的戰(zhàn)略（計劃）以及財務(wù)表現(xiàn)（計劃）通過訪談，評估公司管理層對公司在價值鏈中優(yōu)勢與劣勢的認(rèn)知，并明確主要的業(yè)務(wù)問題通過對客戶和競爭對手的訪談，了解市場對公司優(yōu)勢和劣勢的認(rèn)知進(jìn)行SWOT分析，確定可以利用的技能確定公司當(dāng)前市場定位在階段性會議上將前期的發(fā)現(xiàn)與項目指導(dǎo)委員會及公司管理層進(jìn)行交流工具/最終結(jié)果業(yè)務(wù)體系/價值鏈分析SWOT分析能力評估內(nèi)部評估最后要對自身進(jìn)行內(nèi)部評估主要步驟評估公司的戰(zhàn)略（計劃）以及財銷售收入單位：萬元-3.54%單位：萬元21.85%31.93%13.53%22.96%26.72%單位：萬元0.44%17.59%33.22%銷售毛利營業(yè)利潤示例首先分析公司各業(yè)務(wù)的財務(wù)表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)存在的問題，并初步分析可能原因銷售收入單位：萬元-3.54%單位：萬元21.85%31.9對公司價值鏈中的優(yōu)勢和劣勢進(jìn)行定位，同時分析價值鏈中的成本結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)架構(gòu)人力資源研發(fā)采購利潤利潤業(yè)務(wù)支持性活動基本業(yè)務(wù)活動

（服務(wù)型組織）設(shè)計提供營銷交付支持分析框架對公司價值鏈中的優(yōu)勢和劣勢進(jìn)行定位，同時分析價值鏈中的成本結(jié)通過內(nèi)部診斷對公司在戰(zhàn)略管理、財務(wù)能力、業(yè)務(wù)水平、資源水平等關(guān)鍵能力進(jìn)行評估，并確定彌補(bǔ)這些差距的難易程度差距性分析能力建立“借用”的能力(聯(lián)盟)“購買”的能力方案易于整合利用自有能力價值創(chuàng)造較慢戰(zhàn)略性的優(yōu)勢較為靈活速度快低風(fēng)險易于抽身難以控制能力的建立安全、可靠通過整合新思想引發(fā)創(chuàng)新難以整合能力的建立時間實(shí)施前實(shí)施成長差異化能力建立計劃能力需求內(nèi)部評估內(nèi)部能力評估內(nèi)部評估圖能力平均估值現(xiàn)有水平平均估值業(yè)務(wù)的重要性差值(重要性-能力)組織模式組合計劃產(chǎn)品/服務(wù)創(chuàng)新市場/品牌定價客戶關(guān)系管理分銷/配送系統(tǒng)績效管理技術(shù)2.11.72.22.72.42.62.23.22.54.43.84.14.54.24.43.94.33.5(2.3)(2.1)(1.9)(1.8)(1.8)(1.8)(1.7)(1.1)(1.0)可獲取的資源業(yè)務(wù)的衡量戰(zhàn)略

財務(wù)分析組織的有效性1234示例通過內(nèi)部診斷對公司在戰(zhàn)略管理、財務(wù)能力、業(yè)務(wù)水平、資源水平等需改進(jìn)平均領(lǐng)先規(guī)模成本控制能力資金實(shí)力資本項目管理穩(wěn)定的直接客戶群客戶服務(wù)質(zhì)量信息系統(tǒng)公司321公司321公司321公司321公司321公司312公司321透過對競爭者檔案的分析比較，描繪出公司與主要競爭者的力量比較示例需改進(jìn)平均領(lǐng)先規(guī)模公司321公司321公司321公司321公在此基礎(chǔ)上便可以明確業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略，并具體規(guī)定各項業(yè)務(wù)在資源投入上的相對重要性定位關(guān)鍵成功要素的能力競爭力矩陣規(guī)模和成熟度市場規(guī)模市場成長率技術(shù)水平替代產(chǎn)品競爭程度競爭對手?jǐn)?shù)量潛在的競爭對手供應(yīng)商能力客戶能力競爭對手競爭力優(yōu)勢市場吸引力用于:業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo):目標(biāo)業(yè)務(wù)目標(biāo)領(lǐng)域業(yè)務(wù)規(guī)模差異化主要行動需發(fā)展的能力，需彌補(bǔ)的弱點(diǎn)經(jīng)濟(jì)收益聯(lián)盟關(guān)鍵成功要素客戶要求分銷商要求成本狀況某項業(yè)務(wù)的競爭力定位市場份額競爭力定位業(yè)務(wù)組合分析市場吸引力411.522.533.544.55部分發(fā)展11.522.533.5收回投資全力發(fā)展在此基礎(chǔ)上便可以明確業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略，并具體規(guī)定各項業(yè)務(wù)在資源投根據(jù)評估結(jié)果可以對各業(yè)務(wù)的進(jìn)一步舉措給出初步思路保持成本優(yōu)勢發(fā)現(xiàn)和投資新的增長機(jī)會改變行業(yè)結(jié)構(gòu)繼續(xù)擴(kuò)張威懾新的競爭者投資建立防止新的競爭者進(jìn)入市場的障礙撤出發(fā)現(xiàn)新的成長機(jī)會加盟市場領(lǐng)先企業(yè)提高質(zhì)量和服務(wù)尋找合作伙伴發(fā)現(xiàn)市場特殊需求低低高高市場增長市場份額市場和增長的策略各項業(yè)務(wù)的排序和策略定位組織重整分析框架在哪里競爭？如何競爭？根據(jù)評估結(jié)果可以對各業(yè)務(wù)的進(jìn)一步舉措給出初步思路保持成本優(yōu)勢機(jī)會優(yōu)勢威脅/挑戰(zhàn)弱點(diǎn)上海地區(qū)貨運(yùn)吞吐量平均年增長率在15%左右，而集團(tuán)的業(yè)務(wù)尚未全面開展上海作為中國以及華東經(jīng)濟(jì)圈的門戶，越來越多國際企業(yè)通過上海進(jìn)入中國集團(tuán)可以得到外經(jīng)貿(mào)委的相關(guān)優(yōu)惠措施集團(tuán)可以利用自身其它業(yè)務(wù)的聯(lián)合與帶動發(fā)展自己的物流業(yè)務(wù)集團(tuán)在物流領(lǐng)域的進(jìn)展落后于其他公司集團(tuán)下屬的物流公司目前尚未具備大型客戶其它集團(tuán)公司所組成的物流公司其它第三方物流公司加入WTO后國外競爭對手進(jìn)入關(guān)鍵戰(zhàn)略集團(tuán)重點(diǎn)開展物流業(yè)務(wù)結(jié)合公司所處的環(huán)境以及自身優(yōu)劣勢的具體分析，初步確定公司的戰(zhàn)略方向示例機(jī)會優(yōu)勢威脅/挑戰(zhàn)弱點(diǎn)上海地區(qū)貨運(yùn)吞吐量平均年增長率在15%在此基礎(chǔ)上，為公司制定競爭戰(zhàn)略，并保證其體現(xiàn)在價值鏈的各個環(huán)節(jié)中均與公司戰(zhàn)略方向一致以某手表生產(chǎn)企業(yè)為例最終用戶服務(wù)包裝市場營銷組裝制造原材料/零部件設(shè)計低成本如：塑料

時裝表差異化如：傳統(tǒng)

高質(zhì)量

手表低成本的

流行設(shè)計多型號

特有設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)部件、

塑料外殼/表帶手工制作、

高質(zhì)量高度自動化、

大批量小批量生產(chǎn)自動化部分手工自動化手工，

使用獨(dú)特外包裝大規(guī)模廣告大量低利潤零售店在高級刊物做廣告嚴(yán)格認(rèn)證的零售點(diǎn)通過保修期內(nèi)無故障設(shè)計控制服務(wù)成本單獨(dú)返送工廠產(chǎn)品定位的不統(tǒng)一是公司業(yè)務(wù)受挫的最主要原因之一。但是請注意，低成本和差異化這兩種競爭方式并不一定是相互排斥的，如SWATCH在此基礎(chǔ)上，為公司制定競爭戰(zhàn)略，并保證其體現(xiàn)在價值鏈的各個環(huán)目前成本ASBUCDB成本將來BDCSBUA方法：1.評估競爭對手當(dāng)前的戰(zhàn)略2.評估子業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略對競爭對手業(yè)務(wù)的影響3.制定競爭對手對變化反應(yīng)的假想場景差異化差異化競爭對手的戰(zhàn)略姿態(tài)進(jìn)攻性中性防御性同時也要密切關(guān)注競爭對手的戰(zhàn)略舉措，及時對競爭戰(zhàn)略作出相應(yīng)的調(diào)整目前成本ASBUCDB成本將來BDCSBUA方法：1.評估競戰(zhàn)略選擇結(jié)果具體戰(zhàn)略戰(zhàn)略方向競爭戰(zhàn)略行動計劃量化指標(biāo)確定：市場環(huán)境與競爭下子業(yè)務(wù)單元的整體方向和外部定位確定：-通過戰(zhàn)略將子業(yè)務(wù)單元的能力與戰(zhàn)略方向要求統(tǒng)一起來詳細(xì)說明主要舉措責(zé)任目標(biāo)及里程時間限制明確下述方面的影響：盈利/虧損項目資產(chǎn)負(fù)債表項目在確定了相關(guān)的戰(zhàn)略方向之后，應(yīng)將其轉(zhuǎn)化為具體的行動計劃，同時要制定量化目標(biāo)戰(zhàn)略選擇結(jié)果具體戰(zhàn)略戰(zhàn)略方向競爭戰(zhàn)略行動計劃量化指標(biāo)確定：確戰(zhàn)略方向競爭戰(zhàn)略措施責(zé)任期限要達(dá)到的結(jié)果通過對塑料注件進(jìn)行特別的時尚化設(shè)計來達(dá)到產(chǎn)品差異化建立時尚設(shè)計能力開始并持續(xù)進(jìn)行關(guān)于時尚趨勢的研究項目每六個月推出三種新產(chǎn)品設(shè)計確定適于收購的小型時裝設(shè)計室實(shí)施收購，并與當(dāng)前公司整合聘用更多人員A先生B先生C先生C先生D先生六個月內(nèi)持續(xù)進(jìn)行六個月內(nèi)十二個月內(nèi)十八個月內(nèi)建立塑料手表時尚領(lǐng)導(dǎo)者的特定形象建立有能力每六個月推出三項新設(shè)計的高質(zhì)量設(shè)計團(tuán)隊（在24個月內(nèi)實(shí)現(xiàn)完全正常運(yùn)作）要將所選擇的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略以及業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成統(tǒng)一的項目行動，明確要做的事情、要得到的結(jié)果，以及相關(guān)的責(zé)任和期限以某手表生產(chǎn)企業(yè)為例戰(zhàn)略方向競爭戰(zhàn)略措施責(zé)任期限要達(dá)到的結(jié)果通過對塑料注件進(jìn)行特根據(jù)目的措施分類預(yù)期收益的量化行動成本的量化目的：提高銷量提高效率面向銷量提高的舉措按業(yè)務(wù)細(xì)分將預(yù)期銷量增長量化面向效率提高的舉措按成本領(lǐng)域/業(yè)務(wù)細(xì)分將成本節(jié)約量化面向銷量提高的舉措與提高銷量相關(guān)的成本/投資面向效率提高的舉措與提高效率相關(guān)的成本/投資根據(jù)各項目的成本及對實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)的貢獻(xiàn)，確定戰(zhàn)略方案最終的財務(wù)效果根據(jù)目的措施分類預(yù)期收益的量化行動成本的量化目的：提高銷量面包括各產(chǎn)業(yè)板塊未來的發(fā)展規(guī)模預(yù)測控股2-3家投資銀行，在全國綜合類證券公司中進(jìn)入前五名收入X個億平均投資回報率X%通信基礎(chǔ)架構(gòu)服務(wù)（寬帶服務(wù)、衛(wèi)星通信等）占據(jù)上海市場X%生物醫(yī)藥占據(jù)全國市場X%收入X個億平均投資回報率X%新開發(fā)國內(nèi)3A及以上旅游點(diǎn)x個，選擇性控股國內(nèi)4A級旅游點(diǎn)x個收入X個億平均投資回報率X%控股出版公司及音像公司分別進(jìn)入全國同類公司前五名收入X個億平均投資回報率x%積極開拓全國市場完成X個項目，收入X個億平均投資回報率X%未來五年的業(yè)務(wù)目標(biāo)示例包括各產(chǎn)業(yè)板塊未來的發(fā)展規(guī)模預(yù)測未來五年的業(yè)務(wù)目標(biāo)示例并量化各業(yè)務(wù)增長的目標(biāo)2008年經(jīng)營收入構(gòu)成示例并量化各業(yè)務(wù)增長的目標(biāo)2008年經(jīng)營收入構(gòu)成示例和作初步的投入產(chǎn)出分析-運(yùn)營現(xiàn)金流量和所需資金-具體投資內(nèi)容XX項目YY項目單位：百萬美元示例和作初步的投入產(chǎn)出分析-運(yùn)營現(xiàn)金流量和所需資金-具體投資最后，還要分場景預(yù)測幾種情況的現(xiàn)金流和凈現(xiàn)值凈現(xiàn)值預(yù)測–時間：2003年1月1日單位：百萬元-價值創(chuàng)造（EVA）預(yù)計-單位：百萬元年份最后，還要分場景預(yù)測幾種情況的現(xiàn)金流和凈現(xiàn)值凈現(xiàn)值預(yù)測–公司戰(zhàn)略培訓(xùn)外部評估培訓(xùn)內(nèi)部評估培訓(xùn)報告寫作培訓(xùn)目錄公司戰(zhàn)略培訓(xùn)目錄概述行業(yè)定義及細(xì)分市場評估關(guān)鍵成功要素及外部競爭對手分析目錄概述目錄服務(wù)水平及質(zhì)量形象及聲譽(yù)聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)客戶關(guān)系業(yè)務(wù)和細(xì)分市場的盈利性競爭對手的差異化戰(zhàn)略競爭定位產(chǎn)品-市場細(xì)分技術(shù)內(nèi)部關(guān)系及協(xié)同作用子業(yè)務(wù)單元當(dāng)前使命、目標(biāo)及戰(zhàn)略客戶要求及滿意度市場規(guī)模市場增長細(xì)分市場及產(chǎn)品成熟度競爭密集程度市場吸引力關(guān)鍵成功要素1行業(yè)定義和細(xì)分3外部競爭對手分析2市場評估外部評估業(yè)務(wù)PEST分析產(chǎn)品/服務(wù)定位PEST指政治/規(guī)范(P)、經(jīng)濟(jì)(E)、社會/人口(S)、技術(shù)(T)環(huán)境外部評估包括以下幾個方面：內(nèi)部評估競爭定位服務(wù)水平及質(zhì)量產(chǎn)品-市場細(xì)分客戶要求及滿意度1行業(yè)定義和細(xì)在此基礎(chǔ)上便可以明確業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略，并具體規(guī)定各項業(yè)務(wù)在資源投入上的相對重要性定位關(guān)鍵成功要素的能力競爭力矩陣規(guī)模和成熟度市場規(guī)模市場成長率技術(shù)水平替代產(chǎn)品競爭程度競爭對手?jǐn)?shù)量潛在的競爭對手供應(yīng)商能力客戶能力競爭對手競爭力優(yōu)勢市場吸引力用于:業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo):目標(biāo)業(yè)務(wù)目標(biāo)領(lǐng)域業(yè)務(wù)規(guī)模差異化主要行動需發(fā)展的能力，需彌補(bǔ)的弱點(diǎn)經(jīng)濟(jì)收益聯(lián)盟關(guān)鍵成功要素客戶要求分銷商要求成本狀況某項業(yè)務(wù)的競爭力定位市場份額競爭力定位業(yè)務(wù)組合分析市場吸引力411.522.533.544.55部分發(fā)展11.522.533.5收回投資全力發(fā)展在此基礎(chǔ)上便可以明確業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略，并具體規(guī)定各項業(yè)務(wù)在資源投概述行業(yè)定義及細(xì)分市場評估關(guān)鍵成功要素及外部競爭對手分析目錄概述目錄行業(yè)定義及細(xì)分是戰(zhàn)略分析的基本組成，有創(chuàng)造性地進(jìn)行業(yè)務(wù)定義及細(xì)分是獲取競爭優(yōu)勢的第一步子業(yè)務(wù)單元定義XYZ公司子業(yè)務(wù)單元1子業(yè)務(wù)單元2子業(yè)務(wù)單元3行業(yè)范圍評估行業(yè)細(xì)分輸出：公司活動的“獨(dú)立”領(lǐng)域（子業(yè)務(wù)單元）子業(yè)務(wù)單元競爭的界線產(chǎn)生戰(zhàn)略的“戰(zhàn)爭前線”進(jìn)行外部評估的前提，是要對公司所處的行業(yè)進(jìn)行明確的定義和劃分行業(yè)定義及細(xì)分是戰(zhàn)略分析的基本組成，有創(chuàng)造性地進(jìn)行業(yè)務(wù)定義及VERYLOWLOWMEDIUMHIGH層級定義戰(zhàn)略獨(dú)立性程度戰(zhàn)略啟示I板塊II行業(yè)III戰(zhàn)略性細(xì)分市場IV子細(xì)分市場具有某些共同特征的行業(yè)組子業(yè)務(wù)單元競爭所在的市場范圍競爭領(lǐng)域內(nèi)不同的競爭焦點(diǎn)顧客要求不同的產(chǎn)品/市場組合板塊間協(xié)同性極低在同一板塊內(nèi)的行業(yè)具有一定的協(xié)同性在戰(zhàn)略性細(xì)分市場間具有協(xié)同性（如共享價值鏈等）與其它的子細(xì)分市場的市場及競爭態(tài)勢具有高度的相互影響可能根據(jù)板塊來探求板塊內(nèi)子業(yè)務(wù)單元的協(xié)同效應(yīng)非常低低中高可以單獨(dú)制定戰(zhàn)略的領(lǐng)域可以制定差異化戰(zhàn)略的領(lǐng)域可以采取行動來開拓市場機(jī)會的子領(lǐng)域在行業(yè)定義和細(xì)分的同時，也要注意不同層面間的相互聯(lián)系VERYLOWLOWMEDIUMHIGH層級定義戰(zhàn)略獨(dú)立性IV.子細(xì)分市場（產(chǎn)品/市場）價格/性能客戶類型等III.運(yùn)動型車輛戰(zhàn)略細(xì)分市場II.客用車輛行業(yè)I.汽車板塊II.商用車輛行業(yè)進(jìn)行市場細(xì)分后，就可以結(jié)合行業(yè)及競爭情況，對市場機(jī)會進(jìn)行評估示例IV.子細(xì)分市場（產(chǎn)品/市場）價格/性能III.運(yùn)動型車示例同時，在具體的細(xì)分市場中，就可以明確的對各自的客戶、競爭對手和產(chǎn)品的比較進(jìn)行定位示例同時，在具體的細(xì)分市場中，就可以明確的對各自的客戶、競爭概述行業(yè)定義及細(xì)分市場評估關(guān)鍵成功要素及外部競爭對手分析目錄概述目錄遠(yuǎn)景分析市場趨勢及增長競爭密集程度競爭對手?jǐn)?shù)量潛在的新進(jìn)入者供應(yīng)商力量客戶力量生產(chǎn)商競爭行業(yè)成熟度增長率行業(yè)潛力產(chǎn)品線競爭對手?jǐn)?shù)量市場份額的可變性競爭特點(diǎn)進(jìn)入難易度技術(shù)行業(yè)吸引力市場評估的重點(diǎn)是將來的市場趨勢，以及各細(xì)分市場的市場吸引力遠(yuǎn)景分析市場趨勢及增長競爭密集程度行業(yè)成熟度行業(yè)吸引力市場評通過頭腦風(fēng)暴產(chǎn)生可能的場景列表將場景根據(jù)相同的特征組合起來根據(jù)所列的因素對行業(yè)所受到的影響進(jìn)行快速評估選擇對行業(yè)產(chǎn)生較大影響的場景針對產(chǎn)品組合，對最重要的場景進(jìn)行深入分析根據(jù)客戶細(xì)分進(jìn)行深入分析PEST(政治、經(jīng)濟(jì)、社會人口、技術(shù)）遠(yuǎn)景分析步驟在進(jìn)行PEST遠(yuǎn)景分析時通常由如下的步驟組成通過頭腦風(fēng)暴產(chǎn)生可能的場景列表PEST(政治、經(jīng)濟(jì)、社會人政治/規(guī)范社會/人口技術(shù)P1.

跨國界化P2.

環(huán)境問題E1.

信息經(jīng)濟(jì)S1.

信息需求 S2.

健康/休閑習(xí)慣S3.

女性比例 S4.

年輕一代S5.

個人化 S6.

社會安全S7.

教育水平 S8.

工作靈活性T1.

信息高速公路T2.數(shù)字化廣播T3.

移動通信T4.

家庭自動化經(jīng)濟(jì)例如，遠(yuǎn)景分析可以從這些方面進(jìn)行示例政治/規(guī)范社會/人口技術(shù)P1.跨國界化S1.信息需求資料來源：國家統(tǒng)計局、畢博咨詢分析--進(jìn)入WTO對中國貿(mào)易的影響--美國國際貿(mào)易委員會則預(yù)測，一旦中國完全履行削減關(guān)稅的承諾，每年的總出口量增長率將達(dá)10.1％，如果考慮聯(lián)動效應(yīng)，出口的實(shí)際增長率將達(dá)12.1％我國關(guān)稅每降低一個百分點(diǎn)，將會使國際貿(mào)易額增加83.5億美元-降低關(guān)稅對貿(mào)易額的影響-單位：元單位：元要對各方面的相關(guān)影響進(jìn)行具體詳細(xì)的分析示例資料來源：國家統(tǒng)計局、畢博咨詢分析--進(jìn)入WTO對中國貿(mào)易在此之后將分析相關(guān)市場容量，并預(yù)測增長前景XX市場容量單位：百萬元2004-2008XX市場規(guī)模預(yù)測細(xì)分市場A： 25%細(xì)分市場B： 25%細(xì)分市場C： 21%細(xì)分市場D： 26%細(xì)分市場E： 19%細(xì)分市場F： 20%細(xì)分市場G： 21%CAGR(2004–2008)示例在此之后將分析相關(guān)市場容量，并預(yù)測增長前景XX市場容量單位：小慢大快業(yè)務(wù)4業(yè)務(wù)8業(yè)務(wù)3業(yè)務(wù)5業(yè)務(wù)7業(yè)務(wù)1業(yè)務(wù)2市場規(guī)模市場成長性速度由此對各細(xì)分市場自身的吸引力進(jìn)行比較業(yè)務(wù)6示例小慢大快業(yè)務(wù)4業(yè)務(wù)8業(yè)務(wù)3業(yè)務(wù)5業(yè)務(wù)7業(yè)務(wù)1業(yè)務(wù)2市場規(guī)模市法規(guī)市場進(jìn)入環(huán)境法規(guī)/開放宏觀經(jīng)濟(jì)GDP匯率技術(shù)生產(chǎn)技術(shù)產(chǎn)品技術(shù)信息技術(shù)賣方力量買方力量新進(jìn)入者威脅替代威脅競爭決定因素行業(yè)增長固定成本/增值間歇性供過于求產(chǎn)品差異品牌變換成本集中和平衡信息復(fù)雜性競爭者多樣性退出障礙進(jìn)入障礙規(guī)模經(jīng)濟(jì)所有權(quán)產(chǎn)品差異品牌變換成本資本需求絕對成本優(yōu)勢政府政策替代威脅決定性因素替代的相對價格表現(xiàn)變換成本對替代的買方傾向買方力量的決定性因素賣方力量的決定因素行業(yè)中賣方和公司的變換成本賣方集中度量對賣方的重要性行業(yè)中相對于全部采購量的成本行業(yè)中公司向前整合的威脅相對于向后整合的威脅議價工具買方集中度vs.公司集中度買方量買方變換成本vs.公司變換成本買方信息向后整合的能力替代產(chǎn)品價格敏感性價格/全部采購量產(chǎn)品差異性品牌對質(zhì)量/表現(xiàn)的影響決策者動機(jī)買方利潤行業(yè)內(nèi)部競爭要對每一個細(xì)分市場運(yùn)用波特五力模型分析影響相關(guān)行業(yè)盈利狀況的關(guān)鍵因素分析框架法規(guī)宏觀經(jīng)濟(jì)技術(shù)賣方力量買方力量新進(jìn)入者威脅替代威脅競爭決定承運(yùn)，物流企業(yè)壓力客戶壓力新興對手挑戰(zhàn)當(dāng)前貨代競爭貨代行業(yè)可以提供的差異化服務(wù)很少國內(nèi)外網(wǎng)絡(luò)能力較差難以提供目的港端服務(wù)行業(yè)集中度不高，行業(yè)內(nèi)部無序競爭價格戰(zhàn)使整個行業(yè)的利潤率下降進(jìn)入壁壘低、競爭者總體競爭力不高客戶對貨運(yùn)價格日益敏感客戶對貨運(yùn)服務(wù)的要求越來越復(fù)雜化和多樣化客戶使用第三方物流公司的趨勢的增加大客戶自建物流部門，提供各類物流服務(wù)大客戶的談判能力很強(qiáng)（貨量、前向整合能力）承運(yùn)商的寡頭壟斷旺季訂艙的壓力承運(yùn)利潤越來越薄承運(yùn)商利用自身運(yùn)輸優(yōu)勢，向后整合，威脅貨代的地位擁有全球網(wǎng)絡(luò)、雄厚資金、先進(jìn)的信息技術(shù)能力的國際貨代企業(yè)正進(jìn)入中國直接掌握國際客戶貨源中國成為他們?nèi)驊?zhàn)略的重要部分基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)國家正在大力加強(qiáng)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。包括機(jī)場、港口、碼頭、公路等內(nèi)部物流設(shè)施的建設(shè)為貨運(yùn)行業(yè)發(fā)展提供了物質(zhì)基礎(chǔ)法規(guī)政策國家政策和規(guī)定推動了貨代的發(fā)展空間宏觀經(jīng)濟(jì)國際貿(mào)易關(guān)稅將大大地降低，政府管制逐漸放松，地區(qū)與地區(qū)之間的貿(mào)易將成倍地增長，進(jìn)出口貿(mào)易量都將大幅度增加,全球制造中心的轉(zhuǎn)移等獎給貨運(yùn)行業(yè)帶來了巨大的商機(jī)波特五力模型分析舉例示例承運(yùn)，物流客戶壓力新興對手挑戰(zhàn)當(dāng)前貨代競爭貨代行業(yè)可以提供的行業(yè)成熟度萌芽期增長期成熟期老化期描述因素增長率行業(yè)潛力產(chǎn)品線競爭者數(shù)量市場份額可變程度競爭特點(diǎn)進(jìn)入難易程度技術(shù)份額極少變動。具有主要市場份額的公司地位得到確立。專業(yè)化的競爭十分強(qiáng)烈。未獲得主要市場份額的公司不易于獲得主要市場份額供應(yīng)商為大家所熟知。建立了成熟的購買特點(diǎn)?？蛻敉ǔσ欢〝?shù)量的獲得接受的供應(yīng)商具有忠誠性。價格敏感程度提高實(shí)力強(qiáng)大的競爭者地位得到確立。增長率較低流程及材料改進(jìn)。技術(shù)在外圍發(fā)展，行業(yè)通過技術(shù)尋求效率的改進(jìn)通常穩(wěn)定或輕微下降產(chǎn)品線全面，但寬度極少變化。產(chǎn)品常指向狹窄的行業(yè)細(xì)分市場行業(yè)潛力得到公認(rèn)?；臼袌鲒呌陲柡鸵缘扔诨虻陀趪疑a(chǎn)總值的速度增長。較易出現(xiàn)周期性比國家生產(chǎn)總值快很多，行業(yè)銷售收入顯著增長需求超過當(dāng)前行業(yè)總量，但易受不可預(yù)見的變化影響產(chǎn)品線迅速繁衍。某些產(chǎn)品向多個行業(yè)細(xì)分市場發(fā)展數(shù)量及類型不穩(wěn)定。增長到峰值，而隨后產(chǎn)生震蕩及整合市場排名經(jīng)常變化，但少數(shù)公司占據(jù)主要市場客戶具有一定忠誠性，購買力量強(qiáng)大，但有重復(fù)購買現(xiàn)象。具有一定的價格敏感性通常容易。競爭對手的存在被強(qiáng)勢的增長所抵消更少的競爭技術(shù)。可能出現(xiàn)顯著的產(chǎn)品線改進(jìn)或擴(kuò)展。性能提高十分重要對于滿足市場需要來說很重要。行業(yè)產(chǎn)生于技術(shù)突破或者應(yīng)用。存在多種互相競爭的技術(shù)通常容易進(jìn)入，但機(jī)會可能不明顯變化較大。某些客戶忠誠性較強(qiáng)；某些客戶沒有忠誠性極不穩(wěn)定，份額難以衡量最初極少競爭者，但競爭者數(shù)量迅速增加產(chǎn)品線通常很窄，且需要經(jīng)常調(diào)整以滿足客戶需要正在加速，由于基數(shù)過小，無法獲得有意義的增長率通常難以判斷行業(yè)總量下降達(dá)到飽和。供應(yīng)能力超出長期需求產(chǎn)品線收縮，但為主要客戶的需求定制下降，或者行業(yè)可能分解為多個小型的地區(qū)供應(yīng)商由于市場總量下降，邊緣公司退出而帶來一定變化?？偟膩碚f市場份額變得更加集中隨著可選擇范圍減小，客戶忠誠度強(qiáng)大?？蛻襞c供應(yīng)商可能相互捆綁推動極小在當(dāng)前產(chǎn)品中地位很小。新技術(shù)的目的是尋求進(jìn)一步的增長在此之后對細(xì)分行業(yè)的成熟度作出判斷行業(yè)成熟度萌芽期增長期成熟期老化期描述因素增長率行業(yè)潛力產(chǎn)品低吸引力中等吸引力高吸引力低中高萌芽增長成熟老化成熟度注：這三個區(qū)域的形狀僅為示意競爭集中程度通過綜合考慮競爭集中程度以及行業(yè)成熟度，確定細(xì)分市場的吸引力示例低吸引力中等吸引力高吸引力低中高萌芽增長成熟老化成熟度注：示例通過一些工具，可以比較精確地確定市場吸引力示例通過一些工具，可以比較精確地確定市場吸引力對以上幾方面結(jié)合，得出市場吸引力定位關(guān)鍵成功要素的能力競爭力矩陣規(guī)模和成熟度市場規(guī)模市場成長率技術(shù)水平替代產(chǎn)品競爭程度競爭對手?jǐn)?shù)量潛在的競爭對手供應(yīng)商能力客戶能力競爭對手競爭力優(yōu)勢市場吸引力用于:業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo):目標(biāo)業(yè)務(wù)目標(biāo)領(lǐng)域業(yè)務(wù)規(guī)模差異化主要行動需發(fā)展的能力，需彌補(bǔ)的弱點(diǎn)經(jīng)濟(jì)收益聯(lián)盟關(guān)鍵成功要素客戶要求分銷商要求成本狀況某項業(yè)務(wù)的競爭力定位市場份額競爭力定位業(yè)務(wù)組合分析市場吸引力411.522.533.544.55部分發(fā)展11.522.533.5收回投資全力發(fā)展對以上幾方面結(jié)合，得出市場吸引力定位關(guān)鍵成功要素的能力競爭力概述行業(yè)定義及細(xì)分市場評估關(guān)鍵成功要素及外部競爭對手分析目錄概述目錄最終客戶零售商/分銷商公司股東

（成本/利潤，業(yè)務(wù)量）其它利益相關(guān)者：合伙人雇員...公司成功的標(biāo)準(zhǔn)是“令利益相關(guān)者滿意”關(guān)鍵

成功因素分析框架根據(jù)利益相關(guān)者的需求，制定出每個市場或細(xì)分市場的關(guān)鍵成功因素最終客戶零售商/分銷商公司股東

（成本/利潤，業(yè)務(wù)量）其它利重要程度示例關(guān)鍵成功因素可以根據(jù)各相關(guān)因素的重要程度確定下來重要程度示例關(guān)鍵成功因素可以根據(jù)各相關(guān)因素的重要程度確定下來競爭對手分析框架

經(jīng)營單位策略資源分配競爭價值定位強(qiáng)項/弱項核心競爭力銷售利潤股東回報率,資產(chǎn)回報率目標(biāo)市場產(chǎn)品組合組織架構(gòu)主要流程業(yè)務(wù)價值鏈價值策略購并/撤資供應(yīng)鏈合作持久的競爭優(yōu)勢市場份額操作效率財務(wù)資金能力地理覆蓋研發(fā)/新產(chǎn)品市場營銷與廣告生產(chǎn)與分銷高層次的成本結(jié)構(gòu)策略意圖產(chǎn)品系列競爭優(yōu)勢績效表現(xiàn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)對目標(biāo)競爭對手的逐一系統(tǒng)分析，有助于深層次剖析競爭者的強(qiáng)項、弱項、策略意圖和核心技能，為下一步我方與競爭者的類比和競爭定位奠定基礎(chǔ)分析框架競爭對手分析框架經(jīng)營單位策略價值策略策略產(chǎn)品系列競爭優(yōu)子公司2醫(yī)藥公司電力公司子公司1診斷成像設(shè)備

歐洲、中東、東南亞、日本$39038%$17775%46%140034%處方藥、普通藥、醫(yī)療設(shè)備，保健設(shè)備以歐洲為主

$49248%$3414%7%240056%水電設(shè)備

主要在國內(nèi)$11011%$4218%38%3007%診斷成像設(shè)備美洲、澳洲

–

–

–

–11%

–

–競爭對手1業(yè)務(wù)描述：

運(yùn)作區(qū)域：

去年凈銷售收入：所占比例去年營運(yùn)利潤：所占比例去年營運(yùn)毛利：

雇員數(shù)所占比例經(jīng)營狀況：凈銷售額營運(yùn)利潤雇員數(shù)財政年度最近新聞背景信息：分布地點(diǎn)所有權(quán)關(guān)系高層管理人員公司歷史 業(yè)務(wù)概覽競爭對手1示例要對主要的競爭對手建立起檔案，了解其基本背景信息及運(yùn)營狀況子公司2醫(yī)藥公司電力公司子公司1診斷成像設(shè)備處方藥、普通藥、戰(zhàn)略意圖重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)革新積極開發(fā)新產(chǎn)品，以替代現(xiàn)有產(chǎn)品正下降的收入縱向整合建立/收購了美國/歐洲的銷售渠道，保證新產(chǎn)品發(fā)布的平臺公司整體集中在制藥業(yè)務(wù)撤銷了幾乎所有在非制藥業(yè)務(wù)的投資（金屬、工程、船運(yùn)等）戰(zhàn)略合作伙伴進(jìn)行五項聯(lián)合開發(fā)/產(chǎn)品證明項目，為x光、磁共振成像以及超聲波服務(wù)在日本及歐洲具有額外的許可協(xié)議優(yōu)勢強(qiáng)大的研發(fā)實(shí)力強(qiáng)大的美國全球客戶能力共同合作的文化，不強(qiáng)調(diào)等級的文化，所有員工共同參加部門決策的形成劣勢過去兩年內(nèi)股價劇烈下降對一個產(chǎn)品的依賴性過高對所收購公司的整合可能影響公司的業(yè)務(wù)重點(diǎn)戰(zhàn)略意圖、合作伙伴、優(yōu)勢及劣勢競爭對手1:子公司1&2示例并了解和分析其戰(zhàn)略意圖、合作伙伴和優(yōu)劣勢戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略合作伙伴優(yōu)勢劣勢戰(zhàn)略意圖、合作伙伴、優(yōu)勢及劣勢示公司戰(zhàn)略培訓(xùn)外部評估培訓(xùn)內(nèi)部評估培訓(xùn)報告寫作培訓(xùn)目錄公司戰(zhàn)略培訓(xùn)目錄概述財務(wù)及競爭能力評估公司能力定位目錄概述目錄利潤分析成本分析價值分析關(guān)鍵成功要素對標(biāo)關(guān)鍵流程關(guān)鍵流程競爭能力主要資源1財務(wù)評估2競爭能力評估內(nèi)部評估公司財務(wù)數(shù)據(jù)關(guān)鍵成功要素優(yōu)先發(fā)展的業(yè)務(wù)及細(xì)分市場關(guān)鍵優(yōu)勢及劣勢關(guān)鍵改善方法能力定位能力定位業(yè)務(wù)吸引力

與能力定位外部評估在外部評估的基礎(chǔ)上，要通過內(nèi)部評估對公司的能力進(jìn)行競爭定位利潤分析關(guān)鍵成功要素對標(biāo)1財務(wù)評估2競爭能力評估內(nèi)部評估這是形成公司業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略的一個重要部分關(guān)鍵成功要素的能力競爭力矩陣規(guī)模和成熟度市場規(guī)模市場成長率技術(shù)水平替代產(chǎn)品競爭程度競爭對手?jǐn)?shù)量潛在的競爭對手供應(yīng)商能力客戶能力競爭對手競爭力優(yōu)勢市場吸引力用于:業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo):目標(biāo)業(yè)務(wù)目標(biāo)領(lǐng)域業(yè)務(wù)規(guī)模差異化主要行動需發(fā)展的能力，需彌補(bǔ)的弱點(diǎn)經(jīng)濟(jì)收益聯(lián)盟關(guān)鍵成功要素客戶要求分銷商要求成本狀況某項業(yè)務(wù)的競爭力定位市場份額競爭力定位業(yè)務(wù)組合分析市場吸引力411.522.533.544.55部分發(fā)展11.522.533.5收回投資全力發(fā)展這是形成公司業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略的一個重要部分關(guān)鍵成功要素的能力競爭概述財務(wù)及競爭能力評估公司能力定位目錄概述目錄在內(nèi)部評估中，財務(wù)評估是進(jìn)行競爭能力評估的前提，通過財務(wù)評估可以進(jìn)一步了解到：公司的優(yōu)勢與劣勢（能力評估、SWOT分析）通過審視公司的財務(wù)報告，了解公司價值鏈的財務(wù)結(jié)構(gòu)，進(jìn)而對公司的業(yè)務(wù)狀況作出相關(guān)分析，如：公司在原材料采購中是否進(jìn)一步控制了成本？公司是否在產(chǎn)品營銷方面采取了更大的投入？公司在人員成本上是否控制良好？公司的競爭定位通過將公司的整體財務(wù)表現(xiàn)以及價值鏈的財務(wù)結(jié)構(gòu)與競爭對手比較，了解公司在行業(yè)中相對其它公司的定位是怎樣的，比如，公司是低成本競爭者，或特定市場競爭者等。財務(wù)評估競爭能力

評估進(jìn)行內(nèi)部評估時，首先從財務(wù)評估入手，根據(jù)其結(jié)果來分析公司的競爭能力在內(nèi)部評估中，財務(wù)評估是進(jìn)行競爭能力評估的前提，通過財務(wù)評估財務(wù)評估利潤分析成本分析價值分析在進(jìn)行財務(wù)評估時，通常從三個方面著手分析財務(wù)評估利潤分析成本分析價值分析在進(jìn)行財務(wù)評估時，通常從三個客戶盈利性公司在為該（類）客戶提供服務(wù)的過程中是否盈利？該客戶對公司的長期價值是什么？從長期來說，公司可以從該客戶身上獲得多少利潤？對公司來說，還有什么其它客戶可以帶來利潤？若要贏得/維持這些客戶，公司付出的代價是多少？產(chǎn)品盈利性該產(chǎn)品是否為公司帶來利潤？與公司其它產(chǎn)品相比，該產(chǎn)品為公司帶來了多大的利潤？與競爭對手的同類產(chǎn)品相比，該產(chǎn)品為公司帶來了多大的利潤？每獲得一個市場占有率百分點(diǎn)，公司產(chǎn)生多少利潤/虧損？公司盈利性/股東價值公司是否在盈利？公司是否在長期盈利/虧損？若以總銷售額的百分比計，公司盈利狀況如何？公司人均盈利情況如何？若以總資本投入的百分比計，公司盈利狀況如何？與業(yè)內(nèi)其它公司相比，公司的盈利狀況如何？為什么會有這些結(jié)果？是公司價值鏈中什么環(huán)節(jié)的差別導(dǎo)致的？利潤性可以從幾個不同方面來考察客戶盈利性公司在為該（類）客戶提供服務(wù)的過程中是否盈利？產(chǎn)品Profitanalysis股東權(quán)益回報率(ROE)總資產(chǎn)回報率(ROA)毛利率(ROS-Gross)凈利率(ROS-net）投入資本的效率，即：在公司所投入的資金/資源前提下，產(chǎn)生了多少利潤？資源分配以及管理的效率，即：在公司擁有的資產(chǎn)里，平均每單位資產(chǎn)帶來多少利潤？銷售收入中固定成本和凈利潤所占比例單位銷售額的盈利程度我們通常通過對幾個指標(biāo)的考察來判斷公司的總體盈利狀況Profitanalysis股東權(quán)益回報率(ROE)總資產(chǎn)產(chǎn)品利潤率舉例產(chǎn)品A單位成本單位價格單位銷售總收入總成本利潤產(chǎn)品利潤率$35200$1,000

600400

40%產(chǎn)品B公司可能改變產(chǎn)品比重，通過銷售更多的A產(chǎn)品來提高其盈利性，因?yàn)锳產(chǎn)品的利潤貢獻(xiàn)率要顯著高于B產(chǎn)品戰(zhàn)略思考$56

150

$900

750150

17%總計

350

$1,900

1,350550

29%除了公司的整體盈利性，還需要關(guān)注產(chǎn)品利潤程度…產(chǎn)品利潤率舉例產(chǎn)品A單位成本$3產(chǎn)品B公司可能改變產(chǎn)品比客戶利潤率舉例細(xì)分客戶A年度銷售額年度成本年度利潤利潤率$1,000

200800

80%細(xì)分客戶B$2,000

6001,400

70%公司可能通過爭取更多A類客戶來提高其盈利性，因?yàn)锳類客戶的利潤率比B類客戶更高（原因可能是在為B類客戶提供服務(wù)時需要更高的市場營銷、銷售或分銷成本）戰(zhàn)略思考…以及客戶利潤程度客戶利潤率舉例細(xì)分客戶A年度銷售額$1,000細(xì)分客戶BA公司的利潤率在過去的四年中不斷下降，這可能是什么原因?qū)е碌哪?？收入成本利潤率銷售量價格研發(fā)費(fèi)用銷售費(fèi)用財務(wù)費(fèi)用總部費(fèi)用人員費(fèi)用場所費(fèi)用設(shè)施費(fèi)用其它固定

成本變動

成本原材料產(chǎn)品組合客戶基礎(chǔ)勞動力收入在下降（為什么？）客戶需求降低（為什么？）產(chǎn)品生命周期末期市場營銷不力分銷存在問題定價不合理競爭集中程度提高（為什么？）高利潤引來了新進(jìn)入競爭對手原有競爭對手的更有效市場營銷舉措改進(jìn)的替代產(chǎn)品（或低價的替代產(chǎn)品）成本在增加（為什么？）固定成本在增加（為什么？）設(shè)施費(fèi)用在增加分銷費(fèi)用在增加銷售及市場營銷費(fèi)用在增加變動成本在增加（為什么？）原材料成本在增加勞動力成本在增加可能原因通過對利潤性的分析，尋求其背后的戰(zhàn)略啟示生產(chǎn)費(fèi)用A公司的利潤率在過去的四年中不斷下降，這可能是什么原因?qū)е碌臅鯓?？什么時候？為什么？對于行業(yè)中公司通常會發(fā)生怎樣的成本支出以及這些成本將如何變化等問題獲得深入了解與競爭對手比較，公司的成本結(jié)構(gòu)和水平怎樣？在此基礎(chǔ)上可以更好地預(yù)知可能的競爭舉措和反應(yīng)提高對當(dāng)前業(yè)務(wù)現(xiàn)實(shí)的緊迫感，盡快采取相應(yīng)措施在潛在問題發(fā)生之前先將其找到在業(yè)務(wù)發(fā)展中必須提高競爭意識，及時做好變革的準(zhǔn)備成本分析的作用Costanalysis成本結(jié)構(gòu)分析可以從更深一層次揭示利潤狀況背后的原因會怎樣？什么時候？為什么？對于行業(yè)中公司通常會發(fā)生怎樣的成本在成本分析之前，首先要確定公司的價值鏈結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)架構(gòu)人力資源研發(fā)采購利潤利潤業(yè)務(wù)支持性活動基本業(yè)務(wù)活動

（服務(wù)型組織）設(shè)計提供營銷交付支持分析框架進(jìn)行價值鏈分析的主要步驟：確認(rèn)主要價值活動及其之間關(guān)系分析價值鏈的：價值活動的實(shí)際執(zhí)行情況活動間的聯(lián)系，并通過優(yōu)化和協(xié)調(diào)建立競爭優(yōu)勢組織的利潤狀況確定競爭中各環(huán)節(jié)的優(yōu)勢與劣勢考慮在建立競爭優(yōu)勢的過程中，哪個環(huán)節(jié)最重要——低價，差異化，還是重點(diǎn)化？在成本分析之前，首先要確定公司的價值鏈結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)架構(gòu)人力資源研然后區(qū)分價值鏈各環(huán)節(jié)中存在的成本驅(qū)動因素分析框架制度因素（政府法規(guī)等）地域與供應(yīng)商聯(lián)系供應(yīng)時間性學(xué)習(xí)過程政策選擇規(guī)模經(jīng)濟(jì)訂單規(guī)模互相關(guān)系區(qū)域規(guī)模廣告規(guī)模購買者集中程度區(qū)域規(guī)模（相關(guān)服務(wù)）與其它服務(wù)線之間的關(guān)系全球化人力資源管理研發(fā)采購人力資源政策工會

-招聘政策采購政策與供應(yīng)商聯(lián)系全球規(guī)模采購內(nèi)向物流業(yè)務(wù)操作外向物流市場營銷

及銷售服務(wù)某國際航空公司的成本驅(qū)動因素基礎(chǔ)架構(gòu)然后區(qū)分價值鏈各環(huán)節(jié)中存在的成本驅(qū)動因素分析框架制度因素（政在此基礎(chǔ)上分析價值鏈中的成本結(jié)構(gòu)分析框架公司基礎(chǔ)架構(gòu)-2.6%人力資源管理-5.6%研發(fā)-4.9%采購-2.8%箱包處理7%登機(jī)系統(tǒng)操作

28%時刻維護(hù)5%登機(jī)閘操作8%驗(yàn)票柜臺操作10%系統(tǒng)維護(hù)15%內(nèi)向物流-4.8%市場營銷及銷售-7.4%利潤服務(wù)-1.8%外向物流-3%業(yè)務(wù)操作某國際航空公司的成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行成本分析的主要步驟：確認(rèn)主要價值活動將產(chǎn)生主要成本或增長迅速的成本分離出來整合占少量或固定成本比例的活動將原材料及勞動力成本分配至相關(guān)活動計算與每個活動相關(guān)的總成本比例在此基礎(chǔ)上分析價值鏈中的成本結(jié)構(gòu)分析框架公司基礎(chǔ)架構(gòu)-266420共計公司競爭對手A競爭對手B16651836320$185,00014723474113$181,000內(nèi)向物流業(yè)務(wù)操作市場營銷及銷售服務(wù)支持性活動外向物流187022$200,000尋找問題要確定價值鏈中的優(yōu)勢和劣勢，還要將公司的成本結(jié)構(gòu)與競爭對手相比較66420共計公司競爭對手A競爭對手B166518363更進(jìn)一步，基于提高股東價值的目的，尋求可能優(yōu)化的業(yè)務(wù)領(lǐng)域

股東價值銷售額直接成本銷售及管理

費(fèi)用庫存應(yīng)收帳款固定資產(chǎn)短期債務(wù)降低

采購成本降低銷售及管理費(fèi)用降低應(yīng)收帳款天數(shù)提高銷售提高平均客戶消費(fèi)人均收入庫存周轉(zhuǎn)資金周轉(zhuǎn)期市場份額員工保持率收入增長率毛利率變化資本投資增長率銷售及管理費(fèi)用

比例投資/資產(chǎn)回報率利潤率市盈率適用稅率平均交易額收入增長2%直接成本降低2%，

降低循環(huán)周期庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)增加2.0將銷售及管理費(fèi)用將低1.24%息稅前利潤

提高2%-5%公司的公開報表按職能分組衡量影響的主要指標(biāo)可能優(yōu)化領(lǐng)域受到影響的次要指標(biāo)潛在價值

損益表資產(chǎn)負(fù)債表定性/無形資產(chǎn)

及市場評估凈利潤 US$XXX,YYY,000更進(jìn)一步，基于提高股東價值的目的，尋求可能優(yōu)化的業(yè)務(wù)領(lǐng)域股無無建議銷售額價值改善戰(zhàn)略機(jī)遇庫存水平降低

2千3百萬美元銷售及管理費(fèi)用降低4.76億美元使用先進(jìn)需求計劃工具使用共享服務(wù)以及流程優(yōu)化毛利增加1.94億美元通過與供應(yīng)商流程及系統(tǒng)合作來降低相關(guān)成本庫存運(yùn)輸成本銷售及管理費(fèi)用直接成本損益表無應(yīng)收帳款下降

2.63億美元無建議銷售商合理化、銷售及客戶合作、自動交易系統(tǒng)庫存周轉(zhuǎn)改善，帶來2.57億美元效益使用現(xiàn)金需求計劃工具無無建議固定資產(chǎn)庫存短期債務(wù)應(yīng)收帳款財務(wù)報表資產(chǎn)負(fù)債表6.93億美元5.20億美元股東價值以某醫(yī)藥公司為例無無建議銷售額價值改善戰(zhàn)略機(jī)遇庫存水平降低

2千3百萬美元銷

考察其銷售及管理費(fèi)用將銷售及管理費(fèi)用從49.1%降低到44.2%可以帶來約4.76億美元的成本節(jié)省銷售及管理費(fèi)用對標(biāo)：當(dāng)前水平：

49.1%行業(yè)最佳水平： 39.3%平均水平：

48.7%當(dāng)前水平與最佳水平中點(diǎn)：44.2%銷售及管理費(fèi)用股東價值資產(chǎn)負(fù)債表損益表

考察其銷售及管理費(fèi)用將銷售及管理費(fèi)用從49.1%降低到44將庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)由1.95提高到2.62次約可降低2.57億美元的庫存，同時約可節(jié)約2千3百萬美元的運(yùn)輸費(fèi)用庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)對標(biāo)：當(dāng)前水平：

1.95行業(yè)最佳水平：

3.14平均水平： 2.09當(dāng)前水平與最佳水平中點(diǎn)： 2.62庫存運(yùn)輸成本股東價值庫存資產(chǎn)負(fù)債表損益表考察其庫存周轉(zhuǎn)率將庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)由1.95提高到2.62次約可降低2.57億美

考察其毛利水平將毛利率從79.7%提高到81.7%約能將運(yùn)營利潤提高1.94億美元毛利率對標(biāo)：當(dāng)前水平：

79.7%行業(yè)最佳水平： 83.9%平均水平： 71.2%當(dāng)前水平與最佳水平中點(diǎn)： 81.7%直接成本股東價值資產(chǎn)負(fù)債表損益表

考察其毛利水平將毛利率從79.7%提高到81.7%約能將運(yùn)

考察其應(yīng)收帳款天數(shù)應(yīng)收帳款天數(shù)對標(biāo)：當(dāng)前水平： 63.1行業(yè)最佳水平： 43.3平均水平： 65.6當(dāng)前水平與最佳水平中點(diǎn)： 53.2將應(yīng)收帳款天數(shù)由63.1天降低到53.2天約可多提供2.63億美元營運(yùn)資本股東價值應(yīng)收帳款資產(chǎn)負(fù)債表損益表

考察其應(yīng)收帳款天數(shù)應(yīng)收帳款天數(shù)對標(biāo)：將應(yīng)收帳款天數(shù)由63.用于采購的共享服務(wù)雇員自助服務(wù)公司門戶改善渠道結(jié)構(gòu)利用聯(lián)盟關(guān)系，共同推廣客戶合同處理及通用信息處理呼叫及樣本管理有效性呼叫前優(yōu)化更詳細(xì)的需求計劃針對庫存優(yōu)化的流程改造注重客戶滿足率以及庫存地點(diǎn)的要求用以使生產(chǎn)能力達(dá)到最大的供應(yīng)鏈管理工具預(yù)測準(zhǔn)確性的提高更詳細(xì)的需求計劃銷售商整合及戰(zhàn)略采購物流網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化精益制造通過影響網(wǎng)絡(luò)和全面關(guān)系提高銷售通過市場合作進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)客戶情報及面世周期管理新的可視化工具使用，以使客戶更好的按其需求獲取產(chǎn)品銷售商及客戶合作自動交易實(shí)施系統(tǒng)改善的產(chǎn)品開發(fā)工具銷售商合理化選擇改善方法銷售及管理費(fèi)用庫存庫存運(yùn)輸成本直接成本應(yīng)收帳款從各個可能改善的角度考慮相應(yīng)措施用于采購的共享服務(wù)更詳細(xì)的需求計劃更詳細(xì)的需求計劃新的可視化在財務(wù)分析的過程中，有一些原則是要注意的在任何財務(wù)分析的過程中，不要孤立地看待任何結(jié)論與分析結(jié)果在得出結(jié)論之前，必須與所有相關(guān)信息共同考慮，互相比較當(dāng)信息有限時，不要隨便假設(shè)在財務(wù)分析的過程中，有一些原則是要注意的在任何財務(wù)分析的過程例如：比例數(shù)字必須全面地來看第一年第二年毛利率40%35%利潤的下降不一定有什么大不了…變化例如：比例數(shù)字必須全面地來看第一年第二年毛利率40%35%利例如：比例數(shù)字必須全面地來看（續(xù)）第一年第二年毛利率40%35%利潤的下降不一定有什么大不了…變化...只要銷售額的增長能彌補(bǔ)利潤的下跌銷售額1000150050%直接成本60097563%毛利40052531%例如：比例數(shù)字必須全面地來看（續(xù)）第一年第二年毛利率40%3第一年第二年負(fù)債1,0001,500負(fù)債的增長不一定有什么大不了...權(quán)益1,0001,000總資本2,0002,500負(fù)債權(quán)益比1.01.5例如：比例數(shù)字必須全面地來看（續(xù)）第一年第二年負(fù)債1,0001,500負(fù)債的增長不一定有什么大第一年第二年負(fù)債1,0001,500負(fù)債的增長不一定有什么大不了...權(quán)益1,0001,000總資本2,0002,500負(fù)債權(quán)益比1.01.5運(yùn)營利潤500625利息費(fèi)用100180稅前利潤400445凈利潤240267利率10%12%利息準(zhǔn)備金500%347%總資本回報率25%25%...只要利息保障系數(shù)足夠，同時權(quán)益回報率在增長權(quán)益回報率24.0%26.7%例如：比例數(shù)字必須全面地來看（續(xù)）第一年第二年負(fù)債1,0001,500負(fù)債的增長不一定有什么大第一年第二年負(fù)債1,0001,500但這也不一定總是這樣...權(quán)益1,0001,000總資本2,0002,500負(fù)債權(quán)益比1.01.5運(yùn)營利潤500625利息費(fèi)用100180稅前利潤400445凈利潤240267利率10%12%利息準(zhǔn)備金500%347%總資本回報率25%25%...如果利息保障系數(shù)跌至100%以下權(quán)益回報率24.0%26.7%第三年6,0001,0007,0006.01,7501,800-50-3030%97%25%-3.0%例如：比例數(shù)字必須全面地來看（續(xù)）第一年第二年負(fù)債1,0001,500但這也不一定總是這樣..而且還要動態(tài)地來看…第一年第二年公司A22%僅從表面看，22%的權(quán)益回報率好像不錯...第三年權(quán)益回報率而且還要動態(tài)地來看…第一年第二年公司A22%僅從表面看，2而且還要動態(tài)地來看…第一年第二年公司A22%僅從表面看，22%的權(quán)益回報率好像不錯...第三年31%權(quán)益回報率27%…但是，當(dāng)把它放在三年的趨勢里來看，

說明的問題就可能完全不同了而且還要動態(tài)地來看…第一年第二年公司A22%僅從表面看，2而且還要動態(tài)地來看…22%僅從表面看，22%的權(quán)益回報率好像不錯...12%17%…但是，當(dāng)把它放在三年的趨勢里來看，

說明的問題就可能完全不同了第一年第二年公司B第三年權(quán)益回報率而且還要動態(tài)地來看…22%僅從表面看，22%的權(quán)益回報率好像…以及與其它競爭對手比較地看第一年第二年公司B22%但是，若與整個行業(yè)的表現(xiàn)比較，其上升的趨勢就可能十分有限了第三年12%權(quán)益回報率17%行業(yè)平均水平33%15%25%…以及與其它競爭對手比較地看第一年第二年公司B22%但是，概述財務(wù)及競爭能力評估公司能力定位目錄概述目錄在財務(wù)評估之后，需要進(jìn)一步確定公司的關(guān)鍵能力情況和差距，以及彌補(bǔ)這些差距的難易程度差距性分析能力建立“借用”的能力(聯(lián)盟)“購買”的能力方案易于整合利用自有能力價值創(chuàng)造較慢戰(zhàn)略性的優(yōu)勢較為靈活速度快低風(fēng)險易于抽身難以控制能力的建立安全、可靠通過整合新思想引發(fā)創(chuàng)新難以整合能力的建立時間實(shí)施前實(shí)施成長差異化能力建立計劃能力需求內(nèi)部評估內(nèi)部能力評估內(nèi)部評估圖能力平均估值現(xiàn)有水平平均估值業(yè)務(wù)的重要性差值(重要性-能力)組織模式組合計劃產(chǎn)品/服務(wù)創(chuàng)新市場/品牌定價客戶關(guān)系管理分銷/配送系統(tǒng)績效管理技術(shù)2.11.72.22.72.42.62.23.22.54.43.84.14.54.24.43.94.33.5(2.3)(2.1)(1.9)(1.8)(1.8)(1.8)(1.7)(1.1)(1.0)可獲取的資源業(yè)務(wù)的衡量戰(zhàn)略

財務(wù)分析組織的有效性1234分析框架在財務(wù)評估之后，需要進(jìn)一步確定公司的關(guān)鍵能力情況和差距，以及最終客戶零售商/分銷商公司股東

（成本/利潤，業(yè)務(wù)量）其它利益相關(guān)者：合伙人雇員...公司成功的標(biāo)準(zhǔn)是“令利益相關(guān)者滿意”關(guān)鍵

成功因素分析框架根據(jù)外部市場分析時確定的關(guān)鍵成功因素…最終客戶零售商/分銷商公司股東

（成本/利潤，業(yè)務(wù)量）其它利關(guān)鍵成功要素價值定位-產(chǎn)品/服務(wù)-形象-渠道-客戶業(yè)務(wù)操作-研發(fā)-制造-銷售細(xì)分市場1細(xì)分市場2細(xì)分市場n目前能力目前業(yè)務(wù)覆蓋市場份額客戶滿意度目前優(yōu)勢、弱勢以及核心能力主要研發(fā)項目聯(lián)盟/合資/認(rèn)證與主要競爭對手的比較管理層意見專家意見市場情報機(jī)構(gòu)品牌評估成本定位信息來源確認(rèn)目前相應(yīng)的能力狀況關(guān)鍵成功要素價值定位細(xì)分市場1細(xì)分市場2細(xì)分市場n目前能力目低/小中高/大規(guī)模成本控制能力資金實(shí)力資本項目管理穩(wěn)定的直接客戶群客戶服務(wù)質(zhì)量信息系統(tǒng)公司321公司321公司321公司321公司321公司312公司321可以描繪出公司及主要競爭對手在各關(guān)鍵成功因素上的定位示例低/小中高/大規(guī)模公司321公司321公司321公司321公5=非常強(qiáng),1=非常弱細(xì)分市場1細(xì)分市場2細(xì)分市場n并進(jìn)行打分5=非常強(qiáng),1=非常弱細(xì)分市場1細(xì)分市場2細(xì)優(yōu)勢/差距如何填補(bǔ)差距內(nèi)部發(fā)展并購尋求相應(yīng)的優(yōu)勢和差距，以及填補(bǔ)差距的方式優(yōu)勢/差距如何填補(bǔ)差距內(nèi)部發(fā)展尋求相應(yīng)的優(yōu)勢和差距，以及填補(bǔ)

合作及投資策略的重要程度012345678910合作產(chǎn)品開發(fā)特許經(jīng)營工具開發(fā)項目合作制造聯(lián)盟聯(lián)合廣告宣傳購并合資合作投資十分重要毫不重要重要程度合作市場營銷最后對能力獲取的各種手段做出評估合作及投資策略的重要程度012345678910合作產(chǎn)品開競爭定位關(guān)鍵成功因素定位X(1-M)相對市場份額定位XM=+產(chǎn)品服務(wù)形象新產(chǎn)品開發(fā)成本銷量與市場領(lǐng)導(dǎo)者相關(guān)的產(chǎn)品定位M=成熟度系數(shù)示例在這些信息的基礎(chǔ)上，就可以根據(jù)競爭對手在關(guān)鍵成功因素和市場份額的水平來評估各自的競爭能力定位競爭定位關(guān)鍵成功因素定位相對市場份額定位=+產(chǎn)品與市場領(lǐng)導(dǎo)者支配強(qiáng)順利防御弱+=關(guān)鍵成功因素定位相對市場份額定位競爭定位競爭對手1公司競爭對手2/

競爭對手3公司競爭對手1競爭對手2競爭對手3競爭對手1公司競爭對手2競爭對手3然后結(jié)合市場份額定位得出綜合競爭定位示例支配+=關(guān)鍵成功因素定位相對市場份額定位競爭定在此基礎(chǔ)上便可以明確業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略，并具體規(guī)定各項業(yè)務(wù)在資源投入上的相對重要性定位關(guān)鍵成功要素的能力競爭力矩陣規(guī)模和成熟度市場規(guī)模市場成長率技術(shù)水平替代產(chǎn)品競爭程度競爭對手?jǐn)?shù)量潛在的競爭對手供應(yīng)商能力客戶能力競爭對手競爭力優(yōu)勢市場吸引力用于:業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo):目標(biāo)業(yè)務(wù)目標(biāo)領(lǐng)域業(yè)務(wù)規(guī)模差異化主要行動需發(fā)展的能力，需彌補(bǔ)的弱點(diǎn)經(jīng)濟(jì)收益聯(lián)盟關(guān)鍵成功要素客戶要求分銷商要求成本狀況某項業(yè)務(wù)的競爭力定位市場份額競爭力定位業(yè)務(wù)組合分析市場吸引力411.522.533.544.55部分發(fā)展11.522.533.5收回投資全力發(fā)展在此基礎(chǔ)上便可以明確業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略，并具體規(guī)定各項業(yè)務(wù)在資源投公司戰(zhàn)略培訓(xùn)外部評估培訓(xùn)內(nèi)部評估培訓(xùn)報告寫作培訓(xùn)目錄公司戰(zhàn)略培訓(xùn)目錄邏輯的思考和寫作邏輯的思考和寫作解決問題的過程組織思考行動產(chǎn)生假設(shè)/決定分析方法/收集信息編寫工作計劃工作報告2工作報告1從數(shù)據(jù)中得出結(jié)論組織邏輯的論證形成建議最終報告2最終報告1提供詳細(xì)的事實(shí)，作為報告的基礎(chǔ)收集數(shù)據(jù)，進(jìn)行分析寫報告商業(yè)報告的形成是一個思考到行動的連續(xù)過程解決問題的過程組織思考行動產(chǎn)生假設(shè)/決定分析方法/收集信息編“太好了，看到電視上那么多葡萄廣告，我現(xiàn)在特想吃葡萄”，妻子在你走向衣柜拿外衣時說，“也許你還可以再買點(diǎn)牛奶?！蹦銖囊鹿裰心贸鐾庖?，妻子則走進(jìn)了廚房?！拔铱纯赐霗焕锏耐炼箟虿粔?。對了，我想起來了，我們已經(jīng)沒有雞蛋了。我看看，對，我們還是該買一些土豆了。你穿上外衣向門口走去?！霸儋I些胡蘿卜，也可以買些桔子.”你打開房門?！斑€有黃油”你開始下樓梯“蘋果”你坐進(jìn)汽車“再買點(diǎn)酸奶油”“還有沒有？”“沒有了，謝謝你”你能記住妻子讓你買的9樣?xùn)|西嗎？大多數(shù)男人回來只買了報紙和葡萄神奇的數(shù)字7—妻子要丈夫買什么，您記住了多少？“太好了，看到電視上那么多葡萄廣告，我現(xiàn)在特想吃葡萄”，妻子蛋奶產(chǎn)品牛奶雞蛋黃油酸奶油水果葡萄桔子蘋果蔬菜土豆胡蘿卜購買食物這樣，您能記住多少？蛋奶產(chǎn)品牛奶雞蛋黃油酸奶油水果葡萄桔子蘋果蔬菜土豆胡蘿卜購買數(shù)據(jù)是...信息是…“數(shù)據(jù)”和“信息”數(shù)據(jù)是...信息是…“數(shù)據(jù)”和“信息”?

某個競爭者的管理費(fèi)用非常低