企業(yè)如何做到流程落地

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企業(yè)如何做到流程落地

在缺乏信息化手段幫助的條件下，企業(yè)如何讓優(yōu)化后的流程得到有效地落地執(zhí)行是很困難而又很重要的事情，特殊是流程梳理、流程優(yōu)化與流程固化這幾個關(guān)鍵點的落地實施，已經(jīng)越來越受到企業(yè)的關(guān)注。為什么流程落地執(zhí)行起來困難重重？主要有以下幾個緣由：

首先，對于優(yōu)化后的流程，由于對其將給企業(yè)帶來的影響缺乏論證的方法或其他緣由，領(lǐng)導(dǎo)對流程執(zhí)行的重視程度有限，導(dǎo)致流程執(zhí)行難度大，阻力重重。其次，流程的轉(zhuǎn)變，必定導(dǎo)致部分部門的權(quán)責(zé)關(guān)系甚至利益發(fā)生變化，同時也由于員工的思維定勢和行為慣性，一旦流程正式運行，將引起員工本能的抵抗和抵觸，而缺乏基層和中層支持的流程是很難真正得到執(zhí)行。這也是流程落地比較難解決的問題。最終，缺乏有效的機制來保證流程的落地執(zhí)行。目前，許多企業(yè)做流程管理的結(jié)果就是一疊厚厚的已被束之高閣的流程圖。這對企業(yè)雖然談不上是一種負擔，但起碼沒有起到任何明顯的作用。而導(dǎo)致這種結(jié)果的緣由主要有兩方面：一方面是目前在中國可以關(guān)心企業(yè)做到落地實施的詢問公司少之又少，更多的僅僅是供應(yīng)流程的方案，而執(zhí)行落地則要靠企業(yè)本身。另一方面，企業(yè)本身不僅缺乏有效的方法和機制來確保推動，且企業(yè)自身的改革靠企業(yè)自身來推動，其難度可想而知。

面對這些難點，企業(yè)應(yīng)當如何應(yīng)對呢？CTPM認為，面對流程的績效考核不失為一種不錯的解決方案。

這幾年面對流程的績效越來越受關(guān)注，關(guān)注怎樣從三大既有績效考核模式即KPI/BSC/EVA整體切換為“面對流程的績效體系”。而本文所提到的“面對流程的績效”是指通過績效考核的方法來確保優(yōu)化后的流程得到有效的執(zhí)行和掌握，精確來說應(yīng)當是面對流程的績效考核。

在流程執(zhí)行之前，企業(yè)應(yīng)明確流程優(yōu)化的原則和目標，并據(jù)此制定符合企業(yè)現(xiàn)狀的有效的流程指標體系，作為后續(xù)執(zhí)行過程中考核的依據(jù)。筆者認為，流程指標體系并不在多而在精，不在細致而在可行。如何找到一個簡潔可行、有洞察力、面對最終產(chǎn)出而不是各部門視角的指標體系？建議針對重點流程的重點節(jié)點制定相應(yīng)的流程指標體系。而且，為了后續(xù)更好的推行流程和相應(yīng)的績效考核，在制定流程指標的過程中，要不斷征求相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)及員工的看法和想法，充分考慮被考核對象的立場。這樣，不僅可以就流程指標達成共識，同時也可以削減后續(xù)執(zhí)行過程中的阻力。

在流程指標體系制定完成以后，企業(yè)不必急于進行考核。由于延展詢問始終提倡的PDCA循環(huán)中的“P——方案”是特別重要的一環(huán)。在指標體系執(zhí)行之前，企業(yè)應(yīng)制定相應(yīng)的執(zhí)行方案，執(zhí)行方案應(yīng)體現(xiàn)漸進性原則，由點及面，由淺入深。且要充分考慮到資源的最佳配置，充分調(diào)動員工的樂觀性和對業(yè)務(wù)的熟識等方面的因素，制定相應(yīng)的跟蹤和檢查方案和方法。同時，企業(yè)應(yīng)考慮到某些員工對于考核的反感心情，實行相應(yīng)的措施進行預(yù)防，比如說執(zhí)行前期就要重獎不重罰，對于表現(xiàn)好的員工進行嘉獎，并予以公示，增加員工的榮譽感與樂觀性。

當然，執(zhí)行以后的不斷總結(jié)和完善是確保流程和流程指標體系得到有效執(zhí)行的重要保障。這里所說的總結(jié)不僅僅是針對流程本身，也是針對流程的指標體系。

流程的績效考核看似簡潔，但在執(zhí)行過程中，企業(yè)仍需留意一下兩個方面：

第一，流程的績效考核不能急于一時。對于員工來說，考核就意味著扣工資和獎金，總體收入的削減。因此，在前階段，最好實行前文中所提到的重獎不重罰的措施，削減員工的抵觸心情。在運行一段時間之后，員工對于流程和流程的指標體系都熟識和接受之后，再考慮逐步的推行獎罰并行的考核方法。

其次，流程指標制定要簡潔有用。目前國內(nèi)許多企業(yè)在做績效考核時，都傾向于將指標體系建立的大而全，期望涵蓋業(yè)務(wù)的方方面面。這樣的指標體系在考核時有用性卻很差，推行難度大，最終的結(jié)果基本上都是半路夭折。因此，筆者建議制定的指標體系在體現(xiàn)流程目標和原則的基礎(chǔ)上，應(yīng)選擇重點流程和重點節(jié)點。在整個考核體系運行穩(wěn)定之后，再考慮是否增加考核的面和深度。

流程工作的落地執(zhí)行，面對流程的績效考核不是唯一的，也不是萬能的，但假如企業(yè)運用得當，它肯定是特別有效的保障手段。更重要的