組織發(fā)展與變革課件

第八章組織發(fā)展與變革科信軟件學(xué)院信息管理與信息系統(tǒng)專(zhuān)業(yè)1第八章組織發(fā)展與變革科信軟件學(xué)院1

第八章組織發(fā)展與變革

第一節(jié)組織發(fā)展概述第二節(jié)組織變革概述第三節(jié)組織變革的程序第四節(jié)組織變革的阻力與對(duì)策第五節(jié)組織變革的管理2

第八章組織發(fā)展與變革

第一節(jié)組織發(fā)展概述2組織發(fā)展與變革是組織行為學(xué)中發(fā)展起來(lái)的新領(lǐng)域。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，特別是近一二十年來(lái)，科學(xué)技術(shù)日新月異，人類(lèi)社會(huì)在政治經(jīng)濟(jì)等方面都發(fā)生了巨大變化。組織只有進(jìn)行持續(xù)的調(diào)整和變革，才能適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的變化。第一節(jié)組織發(fā)展概述組織發(fā)展是有計(jì)劃轉(zhuǎn)變的一種綜合手段，而這種轉(zhuǎn)變是為提高組織的整體績(jī)效而設(shè)計(jì)的。盡管至今沒(méi)有統(tǒng)一的定義，但它的客觀價(jià)值在理論上或?qū)嵺`中均受到普遍關(guān)注。組織發(fā)展的含義早期最狹隘的觀點(diǎn)，把組織發(fā)展看成為“敏感性訓(xùn)練”的同義詞。較廣泛一點(diǎn)的觀點(diǎn)如美國(guó)“全國(guó)訓(xùn)練實(shí)驗(yàn)室”認(rèn)為，組織發(fā)展專(zhuān)門(mén)致力于組織中人事的改革，諸如處理對(duì)個(gè)人的激勵(lì)、權(quán)力、知覺(jué)、人際關(guān)系、群體內(nèi)部和群體間關(guān)系等過(guò)程。

以貝格哈特為代表的組織發(fā)展理論家從目的性和方法論的角度認(rèn)為，組織發(fā)展是運(yùn)用行為科學(xué)的知識(shí)，進(jìn)行有計(jì)劃的、全面性的自上而下發(fā)動(dòng)的努力，目的在于通過(guò)對(duì)組織內(nèi)各種過(guò)程的有計(jì)劃的干預(yù)，以增進(jìn)組織的有效性和健康發(fā)展。比爾則認(rèn)為，組織發(fā)展是從收集資料、分析問(wèn)題、做出行動(dòng)計(jì)劃、采取干預(yù)措施到評(píng)價(jià)的整個(gè)系統(tǒng)的活動(dòng)過(guò)程。3組織發(fā)展與變革是組織行為學(xué)中發(fā)展起來(lái)的新領(lǐng)域。隨著經(jīng)濟(jì)全球化概括上述專(zhuān)家的意見(jiàn)，可以認(rèn)為:組織發(fā)展就是應(yīng)用行為科學(xué)的知識(shí)和方法，在人文主義和民主價(jià)值觀的基礎(chǔ)上有計(jì)劃、有系統(tǒng)地變革干預(yù)組織的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、技術(shù)、人員和文化等，以尋求提高組織整體有效性的過(guò)程。二、組織發(fā)展的內(nèi)容和目標(biāo)組織發(fā)展不是一個(gè)單一的技術(shù)，而是具有某種原則和共性知識(shí)的技術(shù)集合。組織發(fā)展有區(qū)別于其他組織變革方法的基本原則，包括以下內(nèi)容:●組織發(fā)展尋求的是人們致力于自主變革。要解決的問(wèn)題是那些組織成員認(rèn)為與他們有直接關(guān)系并直接受其影響的問(wèn)題?！窠M織發(fā)展是一種組織變革努力。創(chuàng)造有效組織的永久性變革要求了解整個(gè)組織。在某種意義上，不對(duì)整個(gè)組織進(jìn)行變革，變更組織的某些部分是不可能的?！窠M織發(fā)展一般對(duì)解決一個(gè)適應(yīng)性強(qiáng)的組織的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題和對(duì)解決其長(zhǎng)遠(yuǎn)問(wèn)題同等重視。最有效的變革項(xiàng)目不是僅解決現(xiàn)實(shí)問(wèn)題的變革，而是一個(gè)同時(shí)培養(yǎng)員工解決未來(lái)問(wèn)題的變革?！窠M織發(fā)展比其他方法更強(qiáng)調(diào)在數(shù)據(jù)收集、診斷以及為找到解決問(wèn)題的辦法所采取的行動(dòng)方面的協(xié)作過(guò)程?！窠M織發(fā)展既強(qiáng)調(diào)組織的有效性，又強(qiáng)調(diào)通過(guò)工作經(jīng)歷來(lái)實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值。組織發(fā)展的主要目標(biāo)是:促使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和組織任務(wù)相配合，不斷解決管理中的問(wèn)題，提高企業(yè)組織創(chuàng)新能力。4概括上述專(zhuān)家的意見(jiàn)，可以認(rèn)為:組織發(fā)展就是應(yīng)用行為科學(xué)的知識(shí)三、影響組織發(fā)展的因素(一)內(nèi)部因素1.組織目標(biāo)的選擇與修正組織目標(biāo)的選擇與修正主要決定著組織變革的方向，同時(shí)在一定程度上規(guī)定了組織發(fā)展的范圍。三種基本狀態(tài)的改變會(huì)相應(yīng)地要求組織進(jìn)行調(diào)整和變革:（1）組織既定目標(biāo)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)或即將實(shí)現(xiàn)，需要尋求新的發(fā)展、新的目標(biāo)。（2）組織既定目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)，需要即時(shí)地轉(zhuǎn)軌變型，尋求新的發(fā)展。（3）組織目標(biāo)在實(shí)施過(guò)程中與組織環(huán)境互不適應(yīng)，出現(xiàn)差異不得不對(duì)原有目標(biāo)進(jìn)行修正。2·組織結(jié)構(gòu)的變動(dòng)組織結(jié)構(gòu)的變動(dòng)主要是指對(duì)組織結(jié)構(gòu)申的權(quán)責(zé)體系、部門(mén)體系等的調(diào)整。這種調(diào)整必然要求組織進(jìn)行相應(yīng)的變革。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不合理或原有結(jié)構(gòu)不適應(yīng)新的發(fā)展變化，也需要進(jìn)行結(jié)構(gòu)的變革。3·組織職能的轉(zhuǎn)變因?yàn)樯鐣?huì)的發(fā)展變化，現(xiàn)代組織的職能和基本內(nèi)容也要發(fā)生相應(yīng)的變化，這種變化成為組織發(fā)展的內(nèi)在因素之一。社會(huì)組織的職能從原來(lái)的混濁不清向高度細(xì)化轉(zhuǎn)變，就要求組織變革原有的組織權(quán)責(zé)體系，明確組織內(nèi)部合理的管理層次與幅度，建立有效的溝通體系等?，F(xiàn)代的企業(yè)組織必須兼顧社會(huì)的利益。這種組織職能的轉(zhuǎn)變，迫使組織必須做出相應(yīng)的調(diào)整和變革，才能求得組織的生存和發(fā)展。5三、影響組織發(fā)展的因素54·組織成員內(nèi)在動(dòng)機(jī)和需求的變化在組織中，組織成員的需求變化也是構(gòu)成影響組織變革與發(fā)展的又一重要原因。如組織成員有更高的追求如參與感、責(zé)任感，創(chuàng)造性的增強(qiáng)，純粹的物質(zhì)刺激日益不再起作用的時(shí)候，就要求組織相應(yīng)地變革組織的激勵(lì)環(huán)境，改進(jìn)工作設(shè)計(jì)，變更工作內(nèi)容，調(diào)整工資，改善工作環(huán)境，改善工作時(shí)間等，以滿(mǎn)足組織成員不同層次的需要及逐步提高的需要。(二)外部因素1.科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的迅速發(fā)展，新設(shè)備、新工藝、新的生產(chǎn)方式和管理方法對(duì)組織結(jié)構(gòu)、組織的管理層次與幅度、組織的運(yùn)行要素等都帶來(lái)了巨大的變化，同時(shí)也對(duì)組織發(fā)展提出了新的要求。如電子計(jì)算機(jī)的發(fā)明與應(yīng)用，使企業(yè)組織中的管理過(guò)程與管理方式都發(fā)生了重大的變化，這些變化推動(dòng)著組織不斷地發(fā)展。2·組織環(huán)境的變動(dòng)組織環(huán)境的變化，使得傳統(tǒng)的專(zhuān)制集權(quán)的組織形態(tài)難以適應(yīng)社會(huì)發(fā)展的需要，必須改變組織結(jié)構(gòu)及管理策略和技術(shù)，以適應(yīng)不斷變動(dòng)的組織環(huán)境。如通過(guò)建立目標(biāo)、管理體制，以實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)個(gè)人目標(biāo)、群體目標(biāo)、社會(huì)目標(biāo)的一致性;通過(guò)組織技術(shù)變革，應(yīng)用新的技術(shù)成果和手段，以提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力及制定最佳經(jīng)營(yíng)決策。64·組織成員內(nèi)在動(dòng)機(jī)和需求的變化6總之，當(dāng)組織職能難以正常發(fā)揮、組織缺乏靈活性，溝通渠道阻塞、決策效率低或經(jīng)常出現(xiàn)決策失誤，不能實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)以及缺乏創(chuàng)新的情況下，組織就應(yīng)考慮變革與發(fā)展。四、組織發(fā)表的價(jià)值現(xiàn)組織發(fā)展重視人員和組織的成長(zhǎng)、合作與參與過(guò)程以及質(zhì)詢(xún)精神。變革推動(dòng)者在組織發(fā)展申具有指導(dǎo)作用，但同時(shí)組織發(fā)展也非常重視合作。對(duì)組織發(fā)展中的變革推動(dòng)者來(lái)說(shuō)，并不重視權(quán)力、權(quán)威、控制、沖突以及強(qiáng)制這樣的概念。以下簡(jiǎn)單描述組織發(fā)展努力的基礎(chǔ)價(jià)值觀。1.尊重人。組織中的人可依賴(lài)，盡職盡責(zé)。人們擁有尊嚴(yán)，受到尊重。2·信任和支持。具有高效和健康的組織的特征是信任、真實(shí)可靠、公開(kāi)以及互相支援的氣氛。3·權(quán)利平等。有效的組織不強(qiáng)調(diào)職權(quán)等級(jí)和控制。4·正視間題。對(duì)問(wèn)題不遮遮掩掩，而是公開(kāi)面對(duì)。5·參與。人們對(duì)圍繞變革決策的參與越多則越可能致力于實(shí)施這些變革。7總之，當(dāng)組織職能難以正常發(fā)揮、組織缺乏靈活性，溝通渠道阻塞、第二節(jié)組織變革概述盡管組織變革代價(jià)昂貴，許多組織還是成功地進(jìn)行了必要的變革，如今，組織變革已成為全世界范圍內(nèi)所有追求靈活、適應(yīng)性強(qiáng)的組織所關(guān)注的中心問(wèn)題。每個(gè)組織都有一個(gè)多層次、多因素、復(fù)雜多變的背景，從某種意義上說(shuō)，所有組織都存在于一個(gè)變化的環(huán)境中，而且本身也在進(jìn)行不同的變化。組織是社會(huì)大系統(tǒng)中的一個(gè)子系統(tǒng)，它經(jīng)常受到其他系統(tǒng)的影響和干擾，不對(duì)這些影響和干擾做出積極主動(dòng)的反應(yīng)，企業(yè)將受到不同程度的損害。企業(yè)內(nèi)部的一個(gè)部門(mén)發(fā)生任何變化，都會(huì)在其他部門(mén)引起反應(yīng)。組織想要維持和發(fā)展，必須不斷調(diào)整與完善自身的結(jié)構(gòu)和功能，改變?nèi)说膽B(tài)度、行為和人際關(guān)系，從而提高適應(yīng)能力，即不斷地對(duì)組織進(jìn)行變革。一、組織變革的含義組織變革是指組織根據(jù)外部環(huán)境的變化和內(nèi)部情況的變化，及時(shí)調(diào)整并完善自身的結(jié)構(gòu)和功能。以提高組織適應(yīng)環(huán)境變化能力的過(guò)程。因此管理變革已成為全世界范圍內(nèi)有效的組織注意的中心問(wèn)題。表16-1展示的是由于日益強(qiáng)調(diào)有效組織變革而變得很流行的當(dāng)前使用的一些概念。8第二節(jié)組織變革概述899二、組織變革的目標(biāo)區(qū)分所有組織都不可避免發(fā)生的變化與組織成員有計(jì)劃進(jìn)行的變革是很重要的。本章所針對(duì)的變革是那些主動(dòng)的、有目的的變革活動(dòng)。有計(jì)劃的組織變革目標(biāo)主要有三個(gè):(一)提高組織適應(yīng)環(huán)境變化的能力組織所處的環(huán)境總是不斷變化的。組織要想在動(dòng)蕩的環(huán)境中求得生存并得以不斷地發(fā)展壯大，就必須對(duì)環(huán)境的變化做出反應(yīng)，組織需要適應(yīng)以下各種情況:競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出新產(chǎn)品或新服務(wù);政府部門(mén)頒布新法律;企業(yè)失去重要供給源以及其他類(lèi)似的環(huán)境變化。激發(fā)創(chuàng)新、給員工授權(quán)、建立工作團(tuán)隊(duì)，這些努力都是為了組織適應(yīng)環(huán)境變化而采取的有計(jì)劃變革活動(dòng)的例子。組織只有順勢(shì)變革自己的任務(wù)目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)、決策程序、人員配備、管理制度，才能更好地把握機(jī)會(huì)，識(shí)別并應(yīng)對(duì)各種威脅，從而更好地適應(yīng)環(huán)境。(二)使管理者更具環(huán)境適應(yīng)性管理者是組織中決策的制定者和資源的分配者。在組織變革中，管理者要能夠清醒地認(rèn)識(shí)到自己是否具備足夠的決策、組織和領(lǐng)導(dǎo)能力來(lái)應(yīng)對(duì)未來(lái)的挑戰(zhàn)。因此，管理者要調(diào)整過(guò)去的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和決策程序，便政治更具靈活性和柔性，同時(shí)還要能根據(jù)環(huán)境的變化，重新構(gòu)建組織的層級(jí)之間、工作團(tuán)隊(duì)之間的各種關(guān)系，使組織變革的實(shí)施更具針對(duì)性和可操作性。10二、組織變革的目標(biāo)10(三)改變員工的行為組織的成敗主要取決于員工工作的成敗，員工是組織變革的最直接感受者。員工必須認(rèn)識(shí)變革的重要性，并被變革項(xiàng)目可能的積極結(jié)果所吸引，相信變革的潛在價(jià)值，愿意改變他們的行為以使團(tuán)隊(duì)或組織更為有效。有計(jì)劃的組織變革代表的是經(jīng)理和員工在一些重要方面改善群團(tuán)、團(tuán)隊(duì)、部門(mén)或整個(gè)組織運(yùn)作的有目的的嘗試和努力。三、組織文革與發(fā)表的理論模型(一)萊維特模式萊維特認(rèn)為，在有計(jì)劃的組織變革過(guò)程中，相互間起顯著作用的4個(gè)變量為:結(jié)構(gòu)、任務(wù)、技術(shù)、人員，它們是相互依賴(lài)的。其中任何一個(gè)變量發(fā)生變化，其他變量也將發(fā)生相應(yīng)的變化。在萊維特構(gòu)想的基礎(chǔ)上，一般將組織變革歸納為三種方式。1·以組織結(jié)構(gòu)為重點(diǎn)的方式結(jié)構(gòu)變革涉及對(duì)權(quán)力關(guān)系、協(xié)調(diào)機(jī)制、工作的再設(shè)計(jì)及其他類(lèi)似的結(jié)構(gòu)變量的改變。環(huán)境的變化要求組織結(jié)構(gòu)發(fā)生相應(yīng)的變化。組織結(jié)構(gòu)變革廠般包括組織單位劃分、精簡(jiǎn)縱向?qū)哟?、拓寬控制跨度，從而使組織結(jié)構(gòu)更為扁平，更少官僚性，以及在激勵(lì)和授權(quán)機(jī)制上的變革以確保組織間協(xié)作。變革推動(dòng)者可以對(duì)組織設(shè)計(jì)中的一個(gè)或多個(gè)關(guān)鍵因素加以改變。11(三)改變員工的行為11例如，為了提高標(biāo)準(zhǔn)化的程度，可以實(shí)施更多的規(guī)則和程序。分權(quán)程度的提高，可以加快決策速度。國(guó)外的學(xué)者通常將結(jié)構(gòu)變革的因素歸納為21類(lèi)(見(jiàn)表16-2)。變革推動(dòng)者還可以在現(xiàn)有的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上做出重大變動(dòng)。如從一個(gè)簡(jiǎn)單的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)橐怨ぷ鲌F(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的結(jié)構(gòu)或一個(gè)矩陣結(jié)構(gòu)。變革推動(dòng)者也可以考慮重新設(shè)計(jì)工作安排，如修訂工作說(shuō)明書(shū)，豐富工作內(nèi)容，實(shí)行彈性工作制，改變組織的報(bào)酬制度。12例如，為了提高標(biāo)準(zhǔn)化的程度，可以實(shí)施更多的規(guī)則和程序。分權(quán)程表16-2結(jié)構(gòu)變革包括的因素1.規(guī)章制度2.程序3.正式的獎(jiǎng)酬制度4.匯報(bào)的要求5.計(jì)劃6.部門(mén)劃分的基礎(chǔ)7控制幅度8.矩陣組織的結(jié)構(gòu)9.進(jìn)度安排計(jì)劃10.信息溝通方式11.工作班組12.組織層次的數(shù)量13.委員會(huì)14.直線(xiàn)-參謀組織15.工作的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)16.正式政策的權(quán)力17.選擇的標(biāo)準(zhǔn)18.項(xiàng)目培訓(xùn)19.預(yù)算20.正規(guī)培訓(xùn)21.指揮系統(tǒng)13表16-2結(jié)構(gòu)變革包括的因素1.規(guī)章制度2.程序3.正式的獎(jiǎng)2·以工作任務(wù)和技術(shù)為重點(diǎn)的變革方式這種變革方式主要是指對(duì)組織部門(mén)、層次、工作任務(wù)進(jìn)行重新組合，改變?cè)械墓ぷ髁鞒?更新完成工作和任務(wù)的技術(shù)工具，改變解決問(wèn)題的機(jī)制和研究解決問(wèn)題的方法，以及采用這種新方法的程序。兩者是可以獨(dú)立的，但變革工作任務(wù)勢(shì)必要與變革應(yīng)用于工作的技術(shù)工具結(jié)合起來(lái)，這種變革方式主要有以下幾個(gè)方面:(1)工作擴(kuò)大化。指橫向擴(kuò)大工作范圍，主要是在一些重復(fù)性的工作中，為減少職工的單謂、乏味而擴(kuò)大工作內(nèi)容，使廣個(gè)人同時(shí)承擔(dān)幾項(xiàng)或周期性更長(zhǎng)的工作。(2)工作豐富化。指縱向豐富工作內(nèi)容，讓職工有自主權(quán)，有時(shí)會(huì)參加計(jì)劃和設(shè)計(jì)，獲得信息反饋，評(píng)估和修正自己的工作。(3)自治群體。讓基層組織安排自己的工作計(jì)劃，自己控制工作進(jìn)度和管理，以及自己進(jìn)行許多常規(guī)決策。它有兩個(gè)特點(diǎn)，一是把工作上相互依賴(lài)的人們組織為關(guān)系密切的小群體;二是職工有效地控制自己工作任務(wù)的權(quán)力。

142·以工作任務(wù)和技術(shù)為重點(diǎn)的變革方式143·以人為重點(diǎn)的變革方式以人為重點(diǎn)的變革涉及對(duì)員工態(tài)度、技能、期望、觀念和行為的改變。變革推動(dòng)者起作用的最后一個(gè)領(lǐng)域是，幫助組織中的個(gè)體和群體更有效地工作。通常，這類(lèi)變革主要通過(guò)溝通、決策和問(wèn)題解決過(guò)程來(lái)改變組織成員的態(tài)度和行為。包括的內(nèi)容有:(1)人員更新。這是組織成員在組織系統(tǒng)中的進(jìn)出升降。必要的流動(dòng)會(huì)給組織帶來(lái)新的朝氣和活力，為組織成員的晉升成長(zhǎng)創(chuàng)造更多的機(jī)會(huì)。(2)改變激勵(lì)的機(jī)制。如通過(guò)改進(jìn)報(bào)酬制度、考核制度和獎(jiǎng)懲，直接影響個(gè)體行為，進(jìn)而間接影響組織行為。(3)素質(zhì)的更新。通過(guò)調(diào)查反饋、班組建設(shè)、咨詢(xún)活動(dòng)等方法來(lái)改變成員的動(dòng)機(jī)、態(tài)度、知識(shí)(技能)和價(jià)值觀并進(jìn)而影響成員的行為。(二)歐文斯模式歐文斯也在組織變革方式方面作出了貢獻(xiàn)。他在《教育組織行為學(xué)》一書(shū)申提出了組織變革的系統(tǒng)方式，強(qiáng)調(diào)變革時(shí)要從整個(gè)系統(tǒng)的角度統(tǒng)觀全局，不能把事件作為孤立的或單因素的。153·以人為重點(diǎn)的變革方式15為了便變革長(zhǎng)期有效，不僅要改變組織系統(tǒng)的子系統(tǒng)，而且還必須改變整個(gè)系統(tǒng)，因?yàn)橐粋€(gè)子系統(tǒng)的任何重大變化，都將在其他子系統(tǒng)中產(chǎn)生補(bǔ)償性或報(bào)復(fù)性變化。另外，他還指出組織變革要依據(jù)人們當(dāng)時(shí)的行為方式。必須注意這些行為不是靜止不變的，而是處于一種能動(dòng)的平衡狀態(tài)之中。對(duì)人們行為模式的分析，不能停留在作一般性的歷史資料的分析，而要作一定時(shí)期內(nèi)特定的立場(chǎng)分析。(三)勒溫三階段模型最久經(jīng)考驗(yàn)的一個(gè)變革模型是1974年勒溫提出的三階段模型，解凍——變革——重新凍結(jié)，奠定了組織開(kāi)發(fā)領(lǐng)域的基礎(chǔ)。20世紀(jì)60一80年代期間，組織開(kāi)發(fā)成為美國(guó)商業(yè)學(xué)校和公司組織變革中主要采用的管理層面的方法。他認(rèn)為，組織是高度抗拒變革的社會(huì)系統(tǒng)，即使是大家對(duì)變革的目標(biāo)達(dá)成了普遍的共識(shí)，變革行動(dòng)也會(huì)遭遇強(qiáng)大的阻力;即使是那些表面上克服了阻力并得以成功實(shí)施的變革行動(dòng)也常常是短命的，組織數(shù)月后又回到了原來(lái)的狀態(tài)。所以組織在變革行動(dòng)開(kāi)始前必須先打破所處的均衡狀態(tài)，即解凍，然后還必須創(chuàng)造一個(gè)新的均衡狀態(tài)使新條件得以維持，即重新凍結(jié)。16為了便變革長(zhǎng)期有效，不僅要改變組織系統(tǒng)的子系統(tǒng)，而且還必須改1·解凍解凍是管理上的責(zé)任，是進(jìn)行變革所必要的準(zhǔn)備。這一步驟的焦點(diǎn)在于創(chuàng)造變革的動(dòng)力，鼓勵(lì)員工改變?cè)械男袨槟Ｊ胶凸ぷ鳡顟B(tài)，采取新的適應(yīng)組織戰(zhàn)略發(fā)展的行為與態(tài)度。一方面，需要對(duì)舊的行為與態(tài)度加以否定;另一方面，要使各個(gè)層面的員工認(rèn)識(shí)到變革的緊迫性和重要性，可以拿自己企業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手加以比較，找出差距，幫助各個(gè)層次員工“解凍”現(xiàn)有態(tài)度和行為，迫切要求變革，愿意接收新的工作模式。還可以通過(guò)描繪變革后的美好遠(yuǎn)景等方式，營(yíng)造一種開(kāi)放的氛圍和心理上的安全感，減少變革的心理障礙，提高變革成功的信心。2·變革變革階段包括通過(guò)改變組織的人、任務(wù)、結(jié)構(gòu)或技術(shù)來(lái)采取行動(dòng)，以改變現(xiàn)狀。變革是一個(gè)學(xué)習(xí)的過(guò)程，需要給員工提供新信息、新行為模式和新的視角，指明變革的方向，實(shí)施變革，使員工形成新的行為和態(tài)度。這一步驟中，應(yīng)該注意為新的工作態(tài)度和行為樹(shù)立榜樣采取角色模范、名師指導(dǎo)、專(zhuān)家演講、群體培訓(xùn)等多種途徑。勒溫認(rèn)為，變革是一個(gè)認(rèn)知的過(guò)程，它通過(guò)獲得新的概念和信息得以完成。171·解凍173·再凍結(jié)計(jì)劃性變化過(guò)程的最后階段是再凍結(jié)。為了維持一個(gè)變化的動(dòng)力并最終把它制度化為日常慣例的一部分，再凍結(jié)確保了長(zhǎng)期持久變化的全部利益。它包括評(píng)估過(guò)程和結(jié)果，以及評(píng)估變化的成本和收益。利用必要的強(qiáng)化手段，鞏固變革成果，使最后被接受和所期望的新的態(tài)度和行為方式長(zhǎng)久保持下去，并融合成為個(gè)人品德中永久的組成部分，這可以使組織變革處于穩(wěn)定狀態(tài)。勒溫最常引用的·一個(gè)觀點(diǎn)是:把解凍的焦點(diǎn)放在減少變革阻力上，比放在增加變革力量上更有效。就像他指出的那樣，變革壓力的增大，會(huì)在組織及個(gè)體層面上產(chǎn)生與變革壓力相互抵消的力量，而且還會(huì)增加組織內(nèi)緊張和不安的情緒。實(shí)踐證明在組織解凍過(guò)程中設(shè)法除去或減輕改革的阻力是為變革行動(dòng)鋪平道路的有效方法。(四)貝克哈德和哈里斯模型OD最核心的觀念凝結(jié)在由貝克哈德和哈里斯于1997年發(fā)展的三階段模型，他們指出變革行動(dòng)常將重點(diǎn)放在組織的未來(lái)狀態(tài)上，為組織未來(lái)的情形構(gòu)建一個(gè)明確的模型是變革行動(dòng)必需的部分，但僅僅這樣是不夠的，有效的變革還需要對(duì)組織當(dāng)前狀態(tài)的診斷以及對(duì)過(guò)渡狀態(tài)的主動(dòng)式管理。183·再凍結(jié)18據(jù)貝克哈德和哈里斯說(shuō)，許多變革行動(dòng)的失敗是因?yàn)楣芾碚咦龀隽隋e(cuò)誤的判斷:關(guān)于企業(yè)當(dāng)前是如何運(yùn)作的;哪些團(tuán)隊(duì)和下屬單位在變革中受到的影響最大;經(jīng)理和員工對(duì)變革的態(tài)度以及每個(gè)單位在既定時(shí)間框架內(nèi)完成既定改革的能力。通過(guò)收集和分析數(shù)據(jù)對(duì)組織當(dāng)前的狀況做個(gè)好的診斷可以解決所有這些問(wèn)題。收集數(shù)據(jù)的方法多種多樣，包括面談、調(diào)查、非正式談話(huà)以及會(huì)議等。但這樣收集數(shù)據(jù)對(duì)變革必定會(huì)產(chǎn)生影響，給變革帶來(lái)難以預(yù)計(jì)的后果。貝克哈德和哈里斯還指出，有效的變革行動(dòng)在向未來(lái)理想狀態(tài)轉(zhuǎn)變的過(guò)渡時(shí)期內(nèi)，需要一個(gè)專(zhuān)門(mén)的組織;管理流程，以及在當(dāng)前的組織機(jī)構(gòu)中并不存在而在組織變革目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后可能逐漸消逝的管理角色。組織還需要成立一個(gè)過(guò)渡團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)過(guò)渡時(shí)期的管理。(五)泰奇和德凡納模型泰奇和德凡納在1986年和1990年分三幕描繪了“組織轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)”的這種進(jìn)化角色。這個(gè)研究方法也是從組織開(kāi)發(fā)的觀點(diǎn)中衍生出來(lái)的，它將組織變革的順序清楚地分為三個(gè)階段。19據(jù)貝克哈德和哈里斯說(shuō)，許多變革行動(dòng)的失敗是因?yàn)楣芾碚咦龀隽隋e(cuò)第一幕:認(rèn)識(shí)到組織重組的需要產(chǎn)生需要變革的感覺(jué)，克服變革的公司政治體制和文化阻力第二幕:確定組織新遠(yuǎn)景診斷問(wèn)題，確定激勵(lì)人心的組織美好新遠(yuǎn)景，士氣動(dòng)員。第三幕:便變革制度化。這幾幕所涉及的概念在前述勒溫、貝克哈德的模型以及組織開(kāi)發(fā)的其他模型里都曾出現(xiàn)過(guò)，不過(guò)顯然這一模型將特別的注意力放在了領(lǐng)導(dǎo)角色上。在舞臺(tái)的比喻里，領(lǐng)導(dǎo)人在變革的戲劇中扮演了一個(gè)非常顯眼的角色，并且他們必須一直記住自己的角色。他們的所作所為都會(huì)被變革過(guò)程申的其他角色和組織中剩余的人員以及關(guān)鍵的外部支持者看到并琢磨它的含義。泰奇和德凡納相信成功的領(lǐng)導(dǎo)人格外重視那些能在競(jìng)爭(zhēng)中引起人們注意力的象征符號(hào)、儀式和戲劇般的姿態(tài)，而由于這種注意力的存在使組織需要進(jìn)行的變革始終被人們關(guān)注。20第一幕:認(rèn)識(shí)到組織重組的需要20(六)奧爾德里奇模型在組織研究的領(lǐng)域，通過(guò)應(yīng)用經(jīng)典的進(jìn)化模型"變異一選擇一保留"，可以得到一個(gè)與組織變革時(shí)間順序研究不同的方法。在這一觀點(diǎn)中，組織中的變異也許會(huì)很頻繁，但通常是局部的、短命的。試圖解決問(wèn)題的努力產(chǎn)生了創(chuàng)新，可這些一般不會(huì)擴(kuò)散，因?yàn)檫x擇制度(無(wú)論在充滿(mǎn)競(jìng)爭(zhēng)的自然環(huán)境中還是在組織內(nèi))是以選擇"實(shí)踐過(guò)的且真實(shí)的東西。，或者說(shuō)以可預(yù)測(cè)性和穩(wěn)定性為基礎(chǔ)的。不過(guò)，偶爾也會(huì)有局部的革新被選中并在組織內(nèi)的其他地方推廣，并被視為成功的變革而得以保留。這個(gè)三階段的模型強(qiáng)調(diào)組織慣性并不意味著組織變革的缺失。但組織通常不允許這些變革擴(kuò)散，因此這些變革要么僅僅只在局部范圍進(jìn)行，要么被選出來(lái)扼殺掉。成功的變革并不總是來(lái)自于高級(jí)管理層發(fā)起的有計(jì)劃的變革行動(dòng)，它也可以是由局部行為和實(shí)驗(yàn)引發(fā)的，這些行動(dòng)和實(shí)驗(yàn)往往是針對(duì)看似屬于局部實(shí)際上已經(jīng)擴(kuò)散到整個(gè)組織的問(wèn)題，然而組織通常缺乏這樣的變革并推廣它們。21(六)奧爾德里奇模型21四、變革的維度變革行動(dòng)以許許多多不同的種類(lèi)出現(xiàn)，在有關(guān)組織變革數(shù)不清的分析研究中，有四種維度作為考慮不同類(lèi)型變革的有效方法。第一種維度是變革的范圍。像寶潔的轉(zhuǎn)型那樣的變革努力包括了組織的每個(gè)方面:工作是由誰(shuí)怎樣完成的，誰(shuí)做決策并控制資源，哪種資源和活動(dòng)具有地位和價(jià)值，企業(yè)應(yīng)該是什么樣以及它在外人看來(lái)應(yīng)該是什么樣。這樣的變革從范圍上來(lái)說(shuō)是根本的，包括了組織的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)、公司政治體制和文化的基本變革。其他的一些變革努力是漸進(jìn)的:它們是局部的而非全局的，是對(duì)已有戰(zhàn)略設(shè)計(jì)、公司政治體制和文化的修正，或者它們只是組織某一方面的變革。與所有的兩分法一樣，根本變革和漸進(jìn)變革在概念上比在實(shí)際中要好區(qū)分。CEO們喜歡宣稱(chēng)他們的組織正在進(jìn)行根本的變革，但是靠近觀察會(huì)發(fā)現(xiàn)實(shí)際情況距離他們所描述的根本變革差得很遠(yuǎn)。一系列漸迸的變革行動(dòng)最終會(huì)形成一個(gè)與初始狀態(tài)相比產(chǎn)生重大變革，甚至是根本變革的組織。22四、變革的維度22第二種變革維度是節(jié)奏步伐。變革可以是間斷性的:變革有清晰的開(kāi)始，當(dāng)變革努力停止后，有清晰的結(jié)尾。勒溫的解凍一變革一再凍結(jié)模型是間斷性變革過(guò)程的縮影。在其他的方法中，變革可以是連續(xù)性的:它隨時(shí)間進(jìn)行，由一個(gè)變革引發(fā)另一個(gè)。學(xué)習(xí)型組織的模型包括了這種由連續(xù)的實(shí)驗(yàn)和改進(jìn)構(gòu)成的變革過(guò)程。

第三種維度是變革行動(dòng)的策源地。它是由最高管理層推動(dòng)的(自上而下)，或者是變革行動(dòng)的中心力量更廣泛，即位于組織的下層(自下而上)。與其他的兩分法一樣，這種維度在實(shí)際中的區(qū)別也可能很模糊。盡管如此，有時(shí)兩者的差別也很明顯，比如像加格這樣的CEO向組織提供了關(guān)于組織未來(lái)狀態(tài)的見(jiàn)解和模型(使用貝克哈德和哈里斯的術(shù)語(yǔ))，而像韋爾奇這樣在通用電氣做了"解決問(wèn)題"計(jì)劃的CEO對(duì)組織說(shuō)，"我給你們提供一個(gè)論壇、以便于找出解決問(wèn)題的方法。"盡管在兩個(gè)案例中CEO都是主要人物，但寶潔的案例更接近"自上而下"型，通用電氣則更接近"自下而上"型?！白韵露稀辈⒉灰欢ㄒ馕吨兏飶牡撞块_(kāi)始。23第二種變革維度是節(jié)奏步伐。變革可以是間斷性的:變革有清晰的開(kāi)在日本，全面質(zhì)量運(yùn)動(dòng)就是由在工廠的中層工程師推動(dòng)和發(fā)展的;相反，在美國(guó)，直到由最高管理層主導(dǎo)并在組織內(nèi)推動(dòng)質(zhì)量承諾，這一運(yùn)動(dòng)才能取得成功。關(guān)鍵的區(qū)別在于推動(dòng)變革的關(guān)鍵角色可以是最高管理層，或者是依賴(lài)組織的申層或下層。第四種維度是變革過(guò)程。有些變革行動(dòng)經(jīng)過(guò)周密的設(shè)計(jì)，貝克哈德和哈里斯比較推崇這種變革。在這種變革中，組織的基本問(wèn)題得到清晰的診斷，對(duì)組織未來(lái)狀況清晰描繪的模型指明了變革的努力方向，還給出了一個(gè)清晰的過(guò)渡計(jì)劃來(lái)指導(dǎo)組織由當(dāng)前狀態(tài)轉(zhuǎn)變到未來(lái)狀態(tài)。還有一類(lèi)變革過(guò)程是突發(fā)型的，即變革行動(dòng)開(kāi)始時(shí)沒(méi)有一個(gè)明確的計(jì)劃來(lái)指導(dǎo)下一步該如何進(jìn)行，隨時(shí)間而發(fā)展由一個(gè)行動(dòng)引發(fā)另一個(gè)。突發(fā)型變革行動(dòng)通常無(wú)法預(yù)料，它由試驗(yàn)性而不是計(jì)劃性變革所推動(dòng)。突發(fā)型變革是圣吉和他的同事所建立的學(xué)習(xí)型組織模型研究的核心。

表16-3總結(jié)了變革的四種維度。具體變革行動(dòng)的情況根據(jù)四種維度可以有很大的不同。24在日本，全面質(zhì)量運(yùn)動(dòng)就是由在工廠的中層工程師推動(dòng)和發(fā)展的;相表16-3變革行動(dòng)的維度范圍根本的——————漸進(jìn)的策源地自上而下————自下而上節(jié)奏間斷性的————連續(xù)性的過(guò)程有計(jì)劃的————突發(fā)性的25表16-3變革行動(dòng)的維度范圍如在變革的階段模型中所描述的，任何單個(gè)變革行動(dòng)的變革序列，都只是理解變革的某一個(gè)方面。另外，變革倡導(dǎo)者和變革理論家都必須認(rèn)識(shí)到在較長(zhǎng)的一個(gè)時(shí)間跨度內(nèi)，組織內(nèi)部發(fā)生的多樣化的變革行動(dòng)時(shí)間序列的重要性。任何單個(gè)變革行動(dòng)的結(jié)果郡受到早先變革行動(dòng)的強(qiáng)烈影響——早先行動(dòng)的頻率、預(yù)計(jì)的成效、組織能力的提高(或抑制)。有一種觀點(diǎn)聲稱(chēng)如果不同的努力是連貫的，那一系列的變革行動(dòng)更有可能取得成功。例如通用電氣將它那次發(fā)生在20世紀(jì)90年代的組織變革的成功主要?dú)w功于在7年的時(shí)期內(nèi)進(jìn)行的7個(gè)變革行動(dòng)的連貫性，這次變革是從1989年的"解決問(wèn)題"計(jì)劃開(kāi)始的，每一次行動(dòng)都與前一次在組織框架、價(jià)值觀、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)以及控制等方面相一致，每次行動(dòng)都旨在以上次行動(dòng)為基礎(chǔ)來(lái)增強(qiáng)行動(dòng)的成功而不是替代上一次行動(dòng)。從根本上說(shuō)，所有的組織變革都是局部的。即使是自上而下的、有計(jì)劃的革命性的變革都需要"本地化"，使在組織內(nèi)背景不相同的各個(gè)組織都能接受相適應(yīng)。26如在變革的階段模型中所描述的，任何單個(gè)變革行動(dòng)的變革序列，都五、組織文化的動(dòng)力組織面臨著前所未有的全球化競(jìng)爭(zhēng)，幾乎所有領(lǐng)域內(nèi)的組織都面臨著巨大的壓力，這種壓力不僅要求它們進(jìn)行變革，而且要求它們變得足夠靈活從而能實(shí)現(xiàn)持續(xù)性的變革。己經(jīng)確立的組織努力便組織結(jié)構(gòu)變得更為扁平化、柔性化、網(wǎng)絡(luò)化、多樣化、全球化，新成立的企業(yè)組織由于面臨著迅速擴(kuò)張與不可預(yù)測(cè)的衰落相互交替的周期，因而選擇構(gòu)建穩(wěn)定的組織機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程。此外，供應(yīng)商與顧客之間以及各商業(yè)伙伴之間愈加緊密地互動(dòng)往來(lái)，迫使彼此的組織進(jìn)行組織變革和調(diào)整以相互適應(yīng)，這樣的結(jié)果推動(dòng)了大多數(shù)組織進(jìn)行變革行動(dòng)。也就是說(shuō)這些壓力也可能無(wú)形中成為推動(dòng)組織變革的動(dòng)力。組織變革的動(dòng)力主要有：1·勞動(dòng)力性質(zhì)的變化為了對(duì)付全球化帶來(lái)的挑戰(zhàn)，組織還必須從變化的勞動(dòng)力市場(chǎng)吸納員工。勞動(dòng)力市場(chǎng)就性別和種族而言，越來(lái)越呈現(xiàn)多元化。為了適應(yīng)一種多文化的工作環(huán)境，幾乎所有的組織都不得不做出一些調(diào)整。當(dāng)今世界各國(guó)勞動(dòng)力素質(zhì)均大有提高，勞動(dòng)力的構(gòu)成也有很大的變化，員工日趨年輕化和知識(shí)化。27五、組織文化的動(dòng)力27那種傳統(tǒng)的“權(quán)力一服務(wù)”的管理就不能滿(mǎn)足組織成員的要求了。因此，組織中的人力資源政策和實(shí)踐也必須加以改變，組織必須尋找符合組織成員需要和期望的制度和辦法，如參與決策，民主管理，自由選擇工作單位、工作和班組長(zhǎng)等。2·技術(shù)進(jìn)步自20世紀(jì)70年代以來(lái)，在全世界范圍內(nèi)，五掀起一場(chǎng)新的技術(shù)革命，它以信息技術(shù)、生物技術(shù)、新型材料技術(shù)、新能源技術(shù)、航天技術(shù)和海洋開(kāi)發(fā)技術(shù)等新技術(shù)群為內(nèi)容。這些尖端技術(shù)的發(fā)明與采用，對(duì)各個(gè)國(guó)家各類(lèi)企業(yè)的社會(huì)生產(chǎn)和生活帶來(lái)了強(qiáng)勁的沖擊力，使之不得不采取相應(yīng)的變革對(duì)策。1885一1919年，從技術(shù)發(fā)明到轉(zhuǎn)人生產(chǎn)的周期為30年時(shí)間，從定型生產(chǎn)到大批量投入市場(chǎng)平均為17年時(shí)間;1920一1944年，這兩個(gè)周期分別為16年和8年;1945一1964年，這兩個(gè)周期分別為9年和5年;20世紀(jì)70年代以后，這兩個(gè)周期就更短了。按照摩爾定律，計(jì)算機(jī)中央處理單元(CPU)每18個(gè)月更新一代，但到了1999年推出奔騰第三代CPU時(shí)，卻似乎出現(xiàn)了加快的趨勢(shì)。同時(shí)，計(jì)算機(jī)的廣泛使用，將使各類(lèi)組織中信息處理、決策等一系列組織管理方法發(fā)生革命性的變革。28那種傳統(tǒng)的“權(quán)力一服務(wù)”的管理就不能滿(mǎn)足組織成員的要求了。因3·經(jīng)濟(jì)沖擊從20世紀(jì)70年代初開(kāi)始，全球石油價(jià)格一夜之間翻了幾番，經(jīng)濟(jì)沖擊在不斷迫使組織進(jìn)行變革。近年來(lái)，由于眾多新網(wǎng)絡(luò)公司的創(chuàng)立，使得成千上萬(wàn)的投資者一夜之間成了百萬(wàn)富翁，又一夜之間輸了個(gè)精光。2001年安達(dá)信公司的倒閉，使得經(jīng)營(yíng)者道德、管理控制、董事會(huì)成員的責(zé)任、收入的操作以及公司與審計(jì)員之間的利益沖突這些主題，備受所有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的關(guān)注。4·競(jìng)爭(zhēng)加劇不斷加劇的競(jìng)爭(zhēng)還意味著現(xiàn)有的公司需要保護(hù)自己，一方面要與開(kāi)發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)的傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗?fàn)帲硪环矫嬗置媾R著具有創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)的小型新建企業(yè)的挑戰(zhàn)。由于知識(shí)爆炸、技術(shù)革新、消費(fèi)者價(jià)值觀的改變，以及愛(ài)好的迅速轉(zhuǎn)移，大大縮短了許多產(chǎn)品和服務(wù)的壽命周期。當(dāng)今，市場(chǎng)上銷(xiāo)售的商品中，有55%是在10年前的市場(chǎng)上不存在的。由于產(chǎn)品老化得如此迅速，管理者們?yōu)榱吮３炙麄兊漠a(chǎn)品在市場(chǎng)上占據(jù)的優(yōu)勢(shì)，就必須在充分利用知識(shí)和技術(shù)，不斷設(shè)計(jì)新品種，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低成才等方面狠下工夫。293·經(jīng)濟(jì)沖擊29隨著產(chǎn)品壽命周期的縮短，產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到投產(chǎn)的時(shí)間也會(huì)縮短·因此，成功的組織必須能隨著市場(chǎng)“氣溫”變化，甚至能夠提前預(yù)測(cè)到市場(chǎng)的需要來(lái)帶定發(fā)展戰(zhàn)略，開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，提高質(zhì)量，降低成本，以便便企業(yè)具有更強(qiáng)的適應(yīng)能力和競(jìng)爭(zhēng)能力。5·社會(huì)潮流和世界政治“變化”是當(dāng)今社會(huì)的永恒主題，社會(huì)潮流總是在發(fā)生新的變化。現(xiàn)在網(wǎng)上聊天電子購(gòu)物已經(jīng)融入人們?nèi)粘Ｉ罘绞街?，手機(jī)、數(shù)碼相機(jī)、MP3己經(jīng)成為大眾化百時(shí)尚裝備。東西德統(tǒng)一、蘇聯(lián)解體、中國(guó)市場(chǎng)的開(kāi)放、伊拉克戰(zhàn)爭(zhēng)等等，沒(méi)有人能預(yù)料到世界政治在近些年發(fā)生如此巨大的變化。因而，不論是在發(fā)展中國(guó)家還是在發(fā)達(dá)國(guó)家中，組織都面臨著種種變革的壓力。30隨著產(chǎn)品壽命周期的縮短，產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到投產(chǎn)的時(shí)間也會(huì)縮短·因此第三節(jié)組織變革的程序關(guān)于組織變革的程序，許多學(xué)者提出了不少方案，但內(nèi)容大致相似，一般可分;五個(gè)階段:一、識(shí)別問(wèn)題和評(píng)估變革的需求這個(gè)階段變革推動(dòng)者需要分析組織的內(nèi)外環(huán)境因素，從組織成員那里收集變革需求方面的信息，識(shí)別和確定變革的問(wèn)題。一般來(lái)說(shuō)，信息收集方法包括發(fā)放問(wèn)卷，翻閱各種記錄，與員工面談并傾聽(tīng)其關(guān)注的問(wèn)題。變革推動(dòng)者通過(guò)綜合使用這些信息收集方法，把有關(guān)信息歸納成這樣幾個(gè)方面:人們主要關(guān)心的問(wèn)題、問(wèn)題的范圍以及可能采取的行動(dòng)。信息收集過(guò)程同時(shí)也增強(qiáng)了對(duì)變革必要性的認(rèn)識(shí)。即使對(duì)改革的重要性存在著普遍的贊同意見(jiàn)，但對(duì)便屑什么樣的方法、什么時(shí)候、在哪兒以及怎么樣實(shí)施變革，人們也會(huì)有不同的想法。因此，應(yīng)該做一些系統(tǒng)的努力，評(píng)估變革的需求，確定改革項(xiàng)目的重點(diǎn)和目標(biāo)。二、確定組織變革的資源和實(shí)施能力有計(jì)劃的變革項(xiàng)目要求對(duì)個(gè)人和組織進(jìn)行變革的能力進(jìn)行認(rèn)真的評(píng)估，確定組織對(duì)變革是否已有充分的準(zhǔn)備和實(shí)施能力。個(gè)人對(duì)變革的準(zhǔn)備情況主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面:員工對(duì)現(xiàn)狀的滿(mǎn)意度和變革中明顯的個(gè)人風(fēng)險(xiǎn)。圖16-1表示這兩個(gè)方面的可能的組合。當(dāng)員工對(duì)目前情況不滿(mǎn)意，并從變革中看不到多少個(gè)人風(fēng)險(xiǎn)，他們對(duì)變革的意愿程度就可能高。相反，當(dāng)員工對(duì)現(xiàn)狀滿(mǎn)意，并看到變革的個(gè)人風(fēng)險(xiǎn)高，他們對(duì)變革的意愿程度就大大降低。31第三節(jié)組織變革的程序313232關(guān)于個(gè)人對(duì)變革的準(zhǔn)備情況，另一個(gè)重要的變量是員工對(duì)變革努力的期望值。期望值在人的行為中起著關(guān)鍵性作用。如果員工對(duì)改進(jìn)的期望值不切實(shí)際，期望值沒(méi)有實(shí)現(xiàn)會(huì)使事情變得更糟。作為理想的做法，關(guān)于變革的期望應(yīng)該是積極而又現(xiàn)實(shí)的。對(duì)組織的變革能力必須進(jìn)行準(zhǔn)確的評(píng)估。如果組織的資源很少，組織成員沒(méi)有時(shí)間或機(jī)會(huì)實(shí)施所需要的變革的話(huà)，需要投入大量個(gè)人精力和組織資源的方法就會(huì)失敗。在這種情況下，組織以適度的努力開(kāi)始可能會(huì)受益，因?yàn)槭虑樽龅米钣懈袚?jù)。然后，組織再開(kāi)發(fā)必要的資源和增加員工投入，這樣，它能夠增加變革的深度和廣度。三、確定變革的戰(zhàn)略和目標(biāo)當(dāng)確定變革的戰(zhàn)略和目標(biāo)時(shí)，應(yīng)該認(rèn)識(shí)兩個(gè)重要的因素。第一，一個(gè)組織的行為是許多相互作用因素的結(jié)果，把復(fù)雜問(wèn)題的原因分隔開(kāi)來(lái)可能導(dǎo)致簡(jiǎn)單化和無(wú)效的變革戰(zhàn)略。這是由于所觀察到和所診斷的員工的行為、問(wèn)題以及組織當(dāng)前的情況有許多原因。第二，把變革戰(zhàn)略集中在表象上不能解決根本的問(wèn)題。在診斷中所收集的有關(guān)組織方面的許多信息代表的是問(wèn)題的表象，而不是問(wèn)題的原因。對(duì)變革的潛在抵制是變革準(zhǔn)備程度和積極性的另一個(gè)主要方面。必須對(duì)個(gè)人和組織兩方面的抵制加以診斷。要運(yùn)用系統(tǒng)分析的方法來(lái)確定變革的戰(zhàn)略和目標(biāo)。33關(guān)于個(gè)人對(duì)變革的準(zhǔn)備情況，另一個(gè)重要的變量是員工對(duì)變革努力的四、實(shí)行變革要實(shí)行變革必然會(huì)受到來(lái)自各個(gè)方面的阻力，所以必須進(jìn)行溝通和宣傳，提高對(duì)變革意義的認(rèn)識(shí)，使變革對(duì)象能夠廣泛參與，以減弱變革阻力。同時(shí)，開(kāi)發(fā)實(shí)施變革的行動(dòng)計(jì)劃。任何變革方案中涉及到的員工都必須積極參與問(wèn)題的界定，主動(dòng)尋求解決辦法，從而使變革的計(jì)劃成為全體成員的計(jì)劃，而不是少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)的計(jì)劃。變革計(jì)劃制定以后，可先在部分單位試行，以檢驗(yàn)計(jì)劃的可行性。然后根據(jù)試行的結(jié)果對(duì)計(jì)劃再進(jìn)行修改補(bǔ)充，取得經(jīng)驗(yàn)后再全面實(shí)施，從而在實(shí)施過(guò)程中不斷改進(jìn)。五、變革效果評(píng)估變革的成敗取決于變革效果。變革效果評(píng)估分為兩個(gè)方面。首先，要對(duì)變革計(jì)劃的有效性進(jìn)行評(píng)估。把收集到的原始資料作為標(biāo)桿，對(duì)之后發(fā)生的變革進(jìn)行比較和評(píng)價(jià)。然后，在變革實(shí)行過(guò)程中，對(duì)變革效果反饋的結(jié)果進(jìn)行研究分析。不斷地整理在變革中出現(xiàn)的問(wèn)題是非常重要的。為了獲得反饋信息和對(duì)變革效果進(jìn)行評(píng)估，對(duì)外要進(jìn)行定期的市場(chǎng)調(diào)查、消費(fèi)者行為調(diào)查、社會(huì)心理調(diào)查和民意測(cè)驗(yàn)等，對(duì)內(nèi)則需要進(jìn)行態(tài)度、士氣和滿(mǎn)意度調(diào)查以及工作績(jī)效的評(píng)價(jià)。心理調(diào)查方法和社會(huì)調(diào)查方法以及其他軟科學(xué)的研究，在組織變革申是不可缺少的工具。34四、實(shí)行變革34第四節(jié)組織變革的阻力與對(duì)策任何改革，一般都存在著驅(qū)動(dòng)力和遏制力兩種影響因素，前者是向某個(gè)特定方向推動(dòng)的力量，它能引發(fā)一種變化，并便變化繼續(xù)下去;后者是阻止或降低驅(qū)動(dòng)力的力量，它阻止變革的發(fā)生和進(jìn)行。只有當(dāng)兩種力量相等時(shí)達(dá)到平衡，超過(guò)遏制力時(shí)，才能產(chǎn)生變革的行為和效果。郭士納在自傳里有關(guān)1993年他擔(dān)任IBM公司CEO時(shí)實(shí)行組織轉(zhuǎn)型的內(nèi)容中，明確寫(xiě)到:"沒(méi)有人喜歡變革，不論你是高級(jí)管理者，還是剛進(jìn)人企業(yè)的新雇員，變更代表著不確定，還有潛在的傷痛。"許多CEO乃至更多的中層管理者都十分贊同這一觀點(diǎn):變革是困難的，因?yàn)榭咕茏兏锸侨说谋拘浴Ｔ诮M織層面的分析中，也有相似的解釋?zhuān)纯咕芙M織變革是根本性的，由此引出了"組織慣性"這一概念。組織被定義為模式化行為系統(tǒng)，被設(shè)計(jì)用來(lái)實(shí)現(xiàn)可預(yù)測(cè)、可重復(fù)的產(chǎn)出。穩(wěn)定是根植于組織的內(nèi)在特征，按照這種觀點(diǎn)有三個(gè)方面的因素在維護(hù)組織的穩(wěn)定中起了積極的作用:組織系統(tǒng)、組織文化、組織內(nèi)部成員及外部社會(huì)角色(顧客、外部管理部門(mén)、股東的利益)。根據(jù)這一觀點(diǎn)，對(duì)變革的抗拒己經(jīng)深深地根植于組織的本性之中了。35第四節(jié)組織變革的阻力與對(duì)策35有的解釋則是將焦點(diǎn)集中在組織變革行動(dòng)不可預(yù)測(cè)的結(jié)果上。組織是復(fù)雜的社會(huì)結(jié)構(gòu)，即使在最簡(jiǎn)單的組織設(shè)計(jì)中進(jìn)行變革，也難以提前預(yù)測(cè)它會(huì)對(duì)組織設(shè)計(jì)的其他部分、組織的行政和文化體系產(chǎn)生什么影響。越早確定這些難以預(yù)測(cè)的結(jié)果并采取應(yīng)對(duì)措施，變更成功的幾率也越大，不過(guò)在很多案例中，種種難以預(yù)測(cè)的結(jié)果經(jīng)常使變革行動(dòng)的速度和方向改變，甚至使行動(dòng)完全出軌。一、變革阻力組織變革時(shí)所遇到的阻力，大致可分為個(gè)人抵制和組織抵制(一)個(gè)人抵制1·感知個(gè)體在自己的知覺(jué)基礎(chǔ)上塑造他們的世界，而且這個(gè)世界一旦形成就很難改變。為了保持知覺(jué)的完整性，個(gè)體會(huì)進(jìn)行選擇性信息加工，并因而出現(xiàn)失誤，他們只聽(tīng)自己想聽(tīng)的，抵制變革，因而忽視了那些能帶來(lái)潛在收益的解釋。2·性格人們性格的某些方面，如依賴(lài)性，可能使一些人預(yù)先就有抵制變革的傾向。那些有高度依賴(lài)性的人缺乏自尊，可能一直抵制變革，直到他們依賴(lài)的人贊成變革，并在具體行動(dòng)中體現(xiàn)了變革的思想，他們才會(huì)改變。36有的解釋則是將焦點(diǎn)集中在組織變革行動(dòng)不可預(yù)測(cè)的結(jié)果上。組織是但是性格不是一個(gè)最重要的抵制因素。3.習(xí)慣個(gè)人的習(xí)慣是長(zhǎng)期積累的相對(duì)穩(wěn)定的心理結(jié)構(gòu)，改變起來(lái)相對(duì)困難。習(xí)慣是否成為抵制變革的主要根源在某種程度上取決于個(gè)人是否可以看到改變習(xí)慣的好處。一旦組織變革沖擊到個(gè)人習(xí)慣和價(jià)值觀，抵制變革的阻力便會(huì)隨之產(chǎn)生。此種沖突在不同企業(yè)文化的公司合并過(guò)程中尤其常見(jiàn)。4·對(duì)權(quán)力和影響的威脅一些人可能把組織變革看成是對(duì)其權(quán)力和影響的威脅。一旦權(quán)力地位己經(jīng)確立，個(gè)人或團(tuán)隊(duì)經(jīng)常抵制那些他們看來(lái)會(huì)削弱他們權(quán)力和影響的變革。新思想或?qū)Y源的新的利用可能也會(huì)影響公司里的權(quán)力關(guān)系，因此通常受到抵制。5·對(duì)未知事物的恐懼組織變革是改變企業(yè)現(xiàn)狀，以達(dá)到預(yù)期末來(lái)狀態(tài)的過(guò)程，這就意味著組織變革本身充滿(mǎn)不確定性。人們一旦處在不確定的環(huán)境中，會(huì)對(duì)未來(lái)產(chǎn)生不安全感和恐懼感，進(jìn)而產(chǎn)生抵制變革的情緒與行為。比如，一個(gè)員工調(diào)轉(zhuǎn)到新部門(mén)工作，他可能會(huì)考慮:我是否能和新同事相處得好，調(diào)動(dòng)會(huì)給我?guī)?lái)什么樣的好處，我是否有能力勝任這份工作。這些不確定性不僅來(lái)自于變化本身，也來(lái)自于這種變化可能會(huì)帶來(lái)的潛在后果。37但是性格不是一個(gè)最重要的抵制因素。376·經(jīng)濟(jì)因素金錢(qián)在人們的思想和生活中占很重的分量。因此他們會(huì)抵制那些降低其收入的變革。在變革中，一部分管理者和員工的地位會(huì)降低，收入或其他個(gè)人利益也會(huì)發(fā)生變化。員工已經(jīng)學(xué)會(huì)了如何做好他們現(xiàn)有的工作，對(duì)已確定的工作程序和任務(wù)進(jìn)行變革會(huì)威脅到他們的利益保障，自然這部分員工更可能抵制變革。(二)組織抵制1.結(jié)構(gòu)惰性組織需要穩(wěn)定性和連續(xù)性，以便有效運(yùn)轉(zhuǎn)。對(duì)組織結(jié)構(gòu)的合理需要也可能會(huì)成為變革的阻力。一般來(lái)說(shuō)，組織越是機(jī)械性的，其組織層次就越多，越容易導(dǎo)致結(jié)構(gòu)惰性，新思想就越有可能被抵制，因?yàn)樗{到了現(xiàn)狀。所以，越是適應(yīng)性強(qiáng)、靈活的組織，給組織變革帶來(lái)的阻力就越少。2·固定投資組織有可能會(huì)因?yàn)闊o(wú)法輕易改變資產(chǎn)上的固定資本投資問(wèn)題無(wú)法進(jìn)行變革。比如，許多大城市是在有汽車(chē)之前開(kāi)發(fā)的，因而無(wú)法適應(yīng)當(dāng)今的交通流量和停車(chē)需求，如果要對(duì)交通系統(tǒng)及公共設(shè)施做出改變，固定投資是巨大的，顯然會(huì)阻礙迅速巨大的變革。386·經(jīng)濟(jì)因素383·資源的局限性組織中控制一定數(shù)量資源的群體，常常把變革視為一種威脅，那些最能從現(xiàn)有資源中獲利的群體常常對(duì)可能影響到未來(lái)資源分配的變革感到憂(yōu)慮。組織變革需要資本、時(shí)間和有技術(shù)的人，組織的領(lǐng)導(dǎo)者和員工可能己經(jīng)看出他們應(yīng)該進(jìn)行變革，但因?yàn)槿狈@些資源不得不放棄變革的想法。4·組織文化組織文化對(duì)組織員工的行為影響已經(jīng)被證實(shí)，在組織變革中起著重要作用，因?yàn)榻M織文化的不易改變性有可能會(huì)成為組織變革的阻力來(lái)源之一。有效的組織文化的一個(gè)方面是，它是否具有抓住機(jī)會(huì)進(jìn)行變革的靈活性。5.組織間的協(xié)議組織間的協(xié)議通常是指對(duì)員工行為具有約束力的條款，因?yàn)檫@些條款大多是在事先合同里確定下來(lái)的，可能會(huì)耽擱組織變革的進(jìn)程。6·群體惰性即使個(gè)體想改變他們的行為，群體規(guī)范也會(huì)成為約束力，例如，某個(gè)工會(huì)會(huì)員可能愿意接受資方提出的工作變革，但如果工會(huì)條例規(guī)定要抵制資方做出的任何單方變革，他就可能會(huì)抵制。393·資源的局限性39二、克服變革阻力要想實(shí)現(xiàn)有效變革，就必須采用科學(xué)的思維和方法克服變革的阻力。(一)力量領(lǐng)域分析勒溫的力量領(lǐng)域分析法的要點(diǎn)是，將支持改革和反對(duì)改革的所有因素排隊(duì)，比較其強(qiáng)弱，然后采取措施，增強(qiáng)支持因素，削弱反對(duì)因素，避免采用高壓手段。該方法指出任何形勢(shì)都可以被認(rèn)為是不斷相互沖撞的力量的平衡所導(dǎo)致的均衡狀態(tài)。在這種形勢(shì)中的某些力量——對(duì)變革的各種不同抵制——趨向于保持現(xiàn)狀。與此同時(shí)，要求變革的各種壓力在起著與這些力量相反的作用，在推動(dòng)變革。這兩種力量的結(jié)合作用的結(jié)果導(dǎo)致了圖16-3所表示的形勢(shì)。它展示了對(duì)群體業(yè)績(jī)的潛在變化大概會(huì)有沖擊的力量。40二、克服變革阻力404141采用力量領(lǐng)域分析方法來(lái)理解變革的過(guò)程有兩個(gè)主要益處。第一，它要求經(jīng)理和員工分析當(dāng)前的形勢(shì)。通過(guò)培養(yǎng)善于判斷推進(jìn)變革和抵制變革的力量的技巧，個(gè)人應(yīng)該能夠更好地理解任何變革形勢(shì)的相關(guān)方面。第二，力量領(lǐng)域分析方法概括了那些能夠改變和不能改變的因素。人們經(jīng)常浪費(fèi)很多時(shí)間考慮那些與他們難以控制的(如果能，也是很少)力量有關(guān)的行為。當(dāng)人們真正集中于他們可以控制的力量的時(shí)候，他們就增加了有效選擇改變形勢(shì)的抉擇的可能性。(二)克服變革阻力的對(duì)策基于勒溫的力量領(lǐng)域分析法，克服變革阻力的對(duì)策有如下5種:方法1:加強(qiáng)溝通。通過(guò)與員工及相關(guān)利益者進(jìn)行溝通，使大家理解變革的原因和必要，洼，以化解他們的抵觸和抗拒。方法2:參與決策。讓?xiě)延锌咕芤鈭D的員工參與到變革的決策過(guò)程中，使其了解變革的原因和必要性，同時(shí)增加員工對(duì)變革決策的認(rèn)同與承諾。42采用力量領(lǐng)域分析方法來(lái)理解變革的過(guò)程有兩個(gè)主要益處。42方法3:提供支持。提供訓(xùn)練與支持，降低員工心理的不安，以化解抗拒。方法4:協(xié)調(diào)商議。與抗拒者進(jìn)行協(xié)商，提供其他利益以換取抗拒者的支持。方法5:強(qiáng)制執(zhí)行。使用直接的脅迫性力量加在抗拒者身上，例如威脅如果不終止抗拒行動(dòng)便予以解雇。以上5種基本方法各有利弊，如表16-5所示。管理者必須把握其特點(diǎn)，根據(jù)當(dāng)時(shí)的情境和條件適當(dāng)?shù)丶右员阌谩?3方法3:提供支持。提供訓(xùn)練與支持，降低員工心理的不安，以化解表16-5克服阻力變革的五種方法比較方法適用時(shí)機(jī)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)加強(qiáng)溝通當(dāng)抗拒源于信息錯(cuò)誤時(shí)澄清誤解缺乏信任和理解時(shí)無(wú)法奏效參與決策當(dāng)抗拒者有專(zhuān)長(zhǎng)可查信息時(shí)增加參與、獲得支持費(fèi)時(shí)，能做出不太高明的決策提供支持當(dāng)抗拒者害怕和焦慮時(shí)可以促成必要的調(diào)整成本高，不保證一定成功協(xié)調(diào)商議當(dāng)抗拒來(lái)自權(quán)力人士時(shí)收攬人心潛在代價(jià)高強(qiáng)制執(zhí)行當(dāng)需要全力保障時(shí)很容易贏得支持不合法，有損名譽(yù)44表16-5克服阻力變革的五種方法比較方法適用時(shí)機(jī)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)加強(qiáng)第四節(jié)組織變革管理區(qū)分所有組織都不可避免發(fā)生的變化與組織有計(jì)劃進(jìn)行的變革是很重要的。有計(jì)劃的組織變革代表的是管理者和員工在一些重要方面改善群體、團(tuán)隊(duì)或整個(gè)組織運(yùn)作的有目的的嘗試和努力。有效變革的前提是:組織變革有明確的目標(biāo)，變革的主要原動(dòng)力是組織成員而非其他外部參與者。組織的主要成員必須認(rèn)識(shí)到變革的必要性，存在制定變革規(guī)范和程序的意愿。為了成功，變革必須是全組織范圍內(nèi)的。圖16-4表示的是思考組織變革的系統(tǒng)模式，它描述了一個(gè)組織相互作用的六個(gè)變量:人，任務(wù)，設(shè)計(jì)，戰(zhàn)略，技術(shù)，文化。人的變量應(yīng)用于為組織工作的個(gè)人，包括他們?cè)谛愿?、觀念、態(tài)度、需要、動(dòng)機(jī)等方面的差異性;文化變量反映的是組織成員共有的價(jià)值觀、信念和規(guī)范;任務(wù)變量包括工作本身的性質(zhì)，比如工作是簡(jiǎn)單還是復(fù)雜，是標(biāo)準(zhǔn)化的還是獨(dú)特的;設(shè)計(jì)變量是指正式的組織結(jié)構(gòu)，包括權(quán)威、責(zé)任、溝通和控制;技術(shù)變量是指解決間題的方法，使用技術(shù)以把知識(shí)應(yīng)用到各種不同的組織過(guò)程之中;戰(zhàn)咯變量是組織計(jì)劃的過(guò)程。這六個(gè)變量相互依賴(lài)，一個(gè)變量的變化通常會(huì)引起其他一個(gè)或幾個(gè)變量的變化。以圖16-4作為有計(jì)劃組織變革的框架，可以采取以下干預(yù)措施來(lái)推進(jìn)組織變革。45第四節(jié)組織變革管理454646一、改變?nèi)说男袨橹攸c(diǎn)放在行為的改革項(xiàng)目上，傾向于依賴(lài)許多員工的積極介入和參加成功的改變行為，能提高個(gè)人和團(tuán)隊(duì)決策、識(shí)別問(wèn)題、解決問(wèn)題、溝通、工作關(guān)系以及其他方面的質(zhì)量?；谌说男袨榈慕M織變革的方法是，敏感性訓(xùn)練，調(diào)查反饋，團(tuán)隊(duì)建設(shè)，過(guò)程咨詢(xún)和工作期質(zhì)量項(xiàng)目。(一)敏感性訓(xùn)練敏感性訓(xùn)練即"T組訓(xùn)練"，是最常用的實(shí)驗(yàn)訓(xùn)練方法之一。這種訓(xùn)練主要是通過(guò)群體相互作用的體驗(yàn)，達(dá)到對(duì)自己、對(duì)他人、對(duì)群體以及對(duì)組織的理解，學(xué)會(huì)洞察并掌握如何處理這些社會(huì)關(guān)系的技能。因此，敏感性訓(xùn)練也叫做人際關(guān)系訓(xùn)練。敏感性訓(xùn)練的內(nèi)容包括個(gè)人、團(tuán)體、組織三個(gè)方面。通常由心理學(xué)家將來(lái)自不同企業(yè)不同級(jí)別的參與者編成小組，每組10一15人，另有1一2名管理人員參加，集中在一個(gè)開(kāi)放自由的環(huán)境中，自由討論，自由發(fā)表意見(jiàn)。開(kāi)始，參與者面對(duì)這種無(wú)組織狀態(tài)會(huì)出現(xiàn)緊張、不知所措、沮喪等情緒反應(yīng)，這使訓(xùn)練參與的管理者能夠感受他人的情緒變化，及時(shí)地引導(dǎo)參與者做出合理的小群體活動(dòng)。47一、改變?nèi)说男袨?7這樣參與訓(xùn)練的管理者可以親自感受到人群關(guān)系，以及在管理壓力下小群體的互動(dòng)關(guān)系，從而獲得如何管理自己行為的經(jīng)驗(yàn)，提高與人相處的能力，能夠在處理群體問(wèn)題上得心應(yīng)手。敏感性訓(xùn)練不同于一般性的知識(shí)、理論的訓(xùn)練，它是一種社會(huì)敏感性與對(duì)人際關(guān)系的行為性的訓(xùn)練，它有三個(gè)最顯著的特征:1.強(qiáng)調(diào)此時(shí)此地。2·強(qiáng)調(diào)過(guò)程。敏感性訓(xùn)練注意"怎么樣"(how)，而不看重"是什么"(what)。3·強(qiáng)調(diào)真實(shí)的對(duì)人關(guān)系。麻省理工學(xué)院的組織心理學(xué)家夏思把敏感性訓(xùn)練的整個(gè)過(guò)程分為了三個(gè)階段:1.舊態(tài)度消失階段。這一階段發(fā)生在訓(xùn)練的最初幾天，它將使人們的舊觀念漸漸消失。2·加強(qiáng)敏感性階段。這一階段發(fā)生在舊態(tài)度改變的階段，通過(guò)參與者的相互作用、自由討論，逐步建立一種新的團(tuán)體相互關(guān)系。3·新態(tài)度和行為方式的鞏固階段。沒(méi)有日程安排，人們淳樸地相互影響，既可以自由地發(fā)表自己的觀點(diǎn)，也接受別人對(duì)自己直率坦誠(chéng)的反饋意見(jiàn)。48這樣參與訓(xùn)練的管理者可以親自感受到人群關(guān)系，以及在管理壓力下(二)調(diào)查反饋這是一個(gè)以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的有用的技術(shù)，用于分析員工態(tài)度、確定問(wèn)題或差異并讓組織成員參與尋找解決方案。調(diào)查反饋開(kāi)始時(shí)，先從員工收集信息，大多是通過(guò)書(shū)面的意見(jiàn)調(diào)查表運(yùn)用問(wèn)答題的方式對(duì)代表性員工進(jìn)行調(diào)查。對(duì)員工的調(diào)查是為了了解其對(duì)廣泛間顴的態(tài)度及感覺(jué)。這些問(wèn)題包括:工作滿(mǎn)意度、工作小組業(yè)績(jī)、群體聚合力、領(lǐng)導(dǎo)者行為、工作質(zhì)量關(guān)系、決策慣例及交流的有效性。然后，OD專(zhuān)家制表并分析收集來(lái)的數(shù)據(jù)，將其組織成一個(gè)可以理解的格式。一個(gè)咨詢(xún)?nèi)藛T會(huì)將數(shù)據(jù)反饋給提供該數(shù)據(jù)的員工，以便引發(fā)討論或鑒別問(wèn)題，聽(tīng)取解決問(wèn)題的意見(jiàn)?？赏ㄟ^(guò)討論共同的問(wèn)題來(lái)改進(jìn)一個(gè)工作群體或部門(mén)內(nèi)的成員的關(guān)系。最后，舉行調(diào)查反饋會(huì)議。運(yùn)用調(diào)查所得資料，根據(jù)討論情況，判斷出現(xiàn)的問(wèn)題，并最終希望通過(guò)這種開(kāi)誠(chéng)布公的討論會(huì)制定出解決問(wèn)題的行動(dòng)思路。(三)團(tuán)隊(duì)建設(shè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)是團(tuán)隊(duì)成員診斷他們?nèi)绾螀f(xié)調(diào)工作和計(jì)劃改革，以提高他們工作有效性的過(guò)程。49(二)調(diào)查反饋49也就是說(shuō)，團(tuán)隊(duì)建設(shè)是便工作團(tuán)隊(duì)的成員在互動(dòng)過(guò)程中了解他人是怎么想的和怎么做的。通過(guò)高強(qiáng)度的互動(dòng)，團(tuán)隊(duì)成員學(xué)會(huì)建立相互的信任和開(kāi)誠(chéng)布公。一個(gè)有效的團(tuán)隊(duì)能夠認(rèn)識(shí)妨礙其有效性和設(shè)計(jì)的障礙，并采取措施去掉這些障礙。(四)過(guò)程咨詢(xún)過(guò)程咨詢(xún)也是組織發(fā)展的一種重要方式，強(qiáng)調(diào)與人有關(guān)的過(guò)程的改迸是組織發(fā)展的關(guān)鍵。組織心理學(xué)家夏恩于1959年給過(guò)程咨詢(xún)下的定義為:所謂過(guò)程咨詢(xún)，就是用一系列的顧問(wèn)活動(dòng)，來(lái)有效地幫助變革人員認(rèn)識(shí)、了解和處理周?chē)h(huán)境中研發(fā)生的事情，診斷和解決組織面對(duì)的關(guān)鍵問(wèn)題。過(guò)程咨詢(xún)的范圍包括:群體成員的角色、人際間的溝通、群體規(guī)范及決策和組織發(fā)展與群體問(wèn)的關(guān)系等。主要強(qiáng)調(diào)有效開(kāi)放溝通，更好地了解和獲取組織信息，幫助工作群體了解領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)，幫助管理者改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)，幫助領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)會(huì)如何有效地決策及有效地解決問(wèn)題，考查影響個(gè)人行為形成的因素，以及組織了解如何改善團(tuán)體行為規(guī)范，幫助診斷并提出解決組織問(wèn)題的有效方法。50也就是說(shuō)，團(tuán)隊(duì)建設(shè)是便工作團(tuán)隊(duì)的成員在互動(dòng)過(guò)程中了解他人是怎夏恩博士認(rèn)為咨詢(xún)活動(dòng)可分為如下兒個(gè)步驟:第一，組織的委托人提出所要解決的問(wèn)題;第二，組織的委托人與咨詢(xún)?nèi)藛T確定問(wèn)題，然后提出正式的合同，選擇問(wèn)題解決的方法;第三，顧問(wèn)與咨詢(xún)?nèi)藛T通過(guò)觀察與間卷的方法進(jìn)行調(diào)查;第四，顧問(wèn)人員進(jìn)行咨詢(xún)干預(yù);第五，達(dá)到預(yù)期結(jié)果，咨詢(xún)結(jié)束。(五)工作期質(zhì)量項(xiàng)目工作期質(zhì)量項(xiàng)目指的是組織為改善那些會(huì)對(duì)員工在組織的經(jīng)歷有影響的條件而采取的行動(dòng)。許多工作期質(zhì)量項(xiàng)目重點(diǎn)放在保障，安全與健康，參與決策，使用和開(kāi)發(fā)人才與技術(shù)的機(jī)會(huì)，有意義的工作，對(duì)工作時(shí)間或地點(diǎn)的控制，保護(hù)免受武斷或不公正的待遇，以及滿(mǎn)足社會(huì)需求的機(jī)會(huì)。這樣的項(xiàng)目很受歡迎，因?yàn)樗麄冺槕?yīng)了員工要求改善工作條件的齋求。此外，工作期質(zhì)量項(xiàng)目通過(guò)使員工更多地介入影響他們工作的決策來(lái)提高生產(chǎn)率和產(chǎn)品質(zhì)量。51夏恩博士認(rèn)為咨詢(xún)活動(dòng)可分為如下兒個(gè)步驟:第一，組織的委托人提二、改變文化在第十五章中己經(jīng)討論了組織文化的改變，并指出進(jìn)行這種變革是如何的困難。首先，在制定變革計(jì)劃之前，有一個(gè)準(zhǔn)確評(píng)估現(xiàn)有文化的問(wèn)題，此外，有些文化方面幾乎是不可能改變的。荷爾瑞格認(rèn)為，如果對(duì)以下七個(gè)問(wèn)題給予重視的話(huà)，組織文化改變成功的機(jī)會(huì)就會(huì)提高。第一，利用戲劇性的機(jī)會(huì);第二，謹(jǐn)慎與樂(lè)觀相結(jié)合;第三，理解對(duì)文化變革的抵制;第四，改變?cè)S多因素，但保持一些連貫性;第五，認(rèn)識(shí)實(shí)施變革的重要性;第六，修改適應(yīng)化策略;第七，尋找和培養(yǎng)有創(chuàng)新精神的領(lǐng)導(dǎo)人員。三、改變?nèi)蝿?wù)與技術(shù)重點(diǎn)放在改造任務(wù)的方法強(qiáng)調(diào)改變個(gè)人、工作組和團(tuán)隊(duì)的工作，重點(diǎn)放在技術(shù)上的方法強(qiáng)調(diào)技術(shù)過(guò)程和完成工作所使用的工具。任務(wù)和技術(shù)被放在一起研究是因?yàn)閹追N變革方法，如工作設(shè)計(jì)，社會(huì)技術(shù)體系，質(zhì)量督查小組，工程再造以及全面質(zhì)量管理通常對(duì)這些領(lǐng)域同時(shí)有影響。工作設(shè)計(jì)作為一種變革方法·代表的是精心策劃，有計(jì)劃地重新構(gòu)造完成工作的方法，以便提高員工的積極性、參與性和工作效率，最終達(dá)到提高業(yè)績(jī)的目的。52二、改變文化52社會(huì)技術(shù)體系方法同時(shí)對(duì)組織的社會(huì)和技術(shù)兩方面給予重視，通過(guò)優(yōu)化它們之間的關(guān)系來(lái)增加組織的有效性。質(zhì)量小組是包括來(lái)自同一工作領(lǐng)域的一般不足12個(gè)自愿者組成工作組，他們定期開(kāi)會(huì)，監(jiān)督和解決與工作有關(guān)的質(zhì)量或生產(chǎn)問(wèn)題。工程再造也是當(dāng)前組織受歡迎的主要變革方法，有時(shí)也叫做再設(shè)計(jì)，是一個(gè)為減少成本，提高質(zhì)量、服務(wù)與速度，對(duì)商業(yè)過(guò)程進(jìn)行根本的重新思考和重大的重新設(shè)計(jì)，它代表的是比大多數(shù)變革方法更徹底的方法。全面質(zhì)量管理的重點(diǎn)是滿(mǎn)足或超出顧客的期望值，質(zhì)量最終是由顧客界定的，當(dāng)一個(gè)公司取得了全面質(zhì)量。所有的活動(dòng)過(guò)程都必須迎合消費(fèi)者需求來(lái)設(shè)計(jì)和執(zhí)行，同時(shí)還要減少這些活動(dòng)過(guò)程所需的時(shí)間和成本。四、改變戰(zhàn)略戰(zhàn)咯變革旨在為達(dá)到組織目標(biāo)而改變組織原定的行動(dòng)方案的有計(jì)劃的組織變革。戰(zhàn)略變革方案一個(gè)好的例子是開(kāi)放體系計(jì)劃，計(jì)劃的目的是幫助組織有秩序地評(píng)估其環(huán)境，并制定與其相呼應(yīng)的戰(zhàn)略，開(kāi)放體系計(jì)劃包括以下步驟:53社會(huì)技術(shù)體系方法同時(shí)對(duì)組織的社會(huì)和技術(shù)兩方面給予重視，通過(guò)優(yōu)●就其期望值和對(duì)組織行為的要求，評(píng)估外部環(huán)境。●評(píng)估組織目前對(duì)這些環(huán)境要求所作的反應(yīng)?！裾页鼋M織的中心使命?！駝?chuàng)造組織未來(lái)環(huán)境需求和組織反應(yīng)的仿真情境?！駝?chuàng)造組織未來(lái)環(huán)境需求和組織反應(yīng)的理想情境。把目前的情境與理想的情境進(jìn)行比較，制定減少兩者差異性的行動(dòng)計(jì)劃。五、當(dāng)代管理者面對(duì)的關(guān)鍵問(wèn)題如果與管理者交談，或捌覽暢銷(xiāo)的商業(yè)期刊，會(huì)發(fā)現(xiàn)有三個(gè)方面已成為當(dāng)代變革中最為重要的主題:激發(fā)組織的創(chuàng)新、創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織以及形成知識(shí)管理系統(tǒng)。(一)激發(fā)創(chuàng)新1·創(chuàng)新的含義創(chuàng)新是創(chuàng)造新思想并把它們付諸實(shí)踐的過(guò)程。這使創(chuàng)造性思想找到它們?cè)谌粘＿\(yùn)營(yíng)的方式，理想化的運(yùn)用導(dǎo)致了客戶(hù)服務(wù)或組織生產(chǎn)力的改善。產(chǎn)品創(chuàng)新的結(jié)果是為了更好地滿(mǎn)足客戶(hù)需求，弓l進(jìn)了新的或改迸的產(chǎn)品或服務(wù)。過(guò)程創(chuàng)新的結(jié)果是新的、更好的工作與運(yùn)營(yíng)方式的引進(jìn)。54●就其期望值和對(duì)組織行為的要求，評(píng)估外部環(huán)境。54變革指的是使事情發(fā)生變化，而創(chuàng)新則是一種更為具體的變革類(lèi)型。所有的創(chuàng)新都包括了變革，但并不是所有的變革都涉及新思想或帶來(lái)顯著的改善。組織中創(chuàng)新的范圍很廣，可以小到細(xì)微的改進(jìn)。例如，杰夫·貝佐于1994年創(chuàng)立網(wǎng)上書(shū)店。雖然這是產(chǎn)品創(chuàng)新的例子，但創(chuàng)新的含義中還包括了新型生產(chǎn)工藝、新型結(jié)構(gòu)或經(jīng)營(yíng)體制，以及與組織成員有關(guān)的新計(jì)劃或新方案。例如，惠普公司的高級(jí)管理層成功地創(chuàng)立了這樣一種文化，支持那些努力做事但沒(méi)有成功的人。遺憾的是，在太多的組織中，人們之所以獲得獎(jiǎng)勵(lì)是因?yàn)闆](méi)有失敗而不是因?yàn)闆](méi)有成功。這樣的文化壓制了冒險(xiǎn)和創(chuàng)新。只有當(dāng)人們感到自己的行為不會(huì)受到任何懲罰時(shí)，他們才會(huì)提出新觀點(diǎn)，嘗試新方法。2·創(chuàng)新型組織的特點(diǎn)最好的組織不會(huì)停滯不前，它們會(huì)創(chuàng)新。它們有能力在運(yùn)行的基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新，它們看重并期待"創(chuàng)新"，而且，這成為日常運(yùn)營(yíng)的一部分。一個(gè)組織怎樣才能更具創(chuàng)新力?研究者在對(duì)創(chuàng)新組織進(jìn)行研究時(shí)，發(fā)現(xiàn)其中一些特征出現(xiàn)的頻率極高，主要可歸納為三類(lèi):結(jié)構(gòu)、文化和人力資源。如果變革推動(dòng)者要?jiǎng)?chuàng)造一種創(chuàng)新氛圍，他們應(yīng)考慮在組織中推行這些特點(diǎn)。55變革指的是使事情發(fā)生變化，而創(chuàng)新則是一種更為具體的變革類(lèi)型。在潛在的創(chuàng)新源方面研究最多的是結(jié)構(gòu)變量。高度創(chuàng)新型的組織具有支持革新的結(jié)構(gòu)，它們強(qiáng)調(diào)通過(guò)小組協(xié)同工作以及跨功能部門(mén)集成來(lái)創(chuàng)造，它們還利用分散化和授權(quán)來(lái)解決規(guī)模龐大的限制。高度創(chuàng)新型的組織具有圍繞著創(chuàng)新承諾的策略與文化，這包括對(duì)失誤的容忍與對(duì)具有良好意愿但并不成功的思想的尊重。在人力資源領(lǐng)域，創(chuàng)新組織注重積極地對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)，使他們跟上時(shí)代“的步伐;它們?yōu)閱T工提供很高的工作保障，便員工不必?fù)?dān)心由于犯錯(cuò)誤而被解雇;它們鼓勵(lì)員工個(gè)體成為變革的倡導(dǎo)者。一旦出現(xiàn)了一種新想法，這些新思想的倡導(dǎo)者就會(huì)積極、熱情地宣傳這些想法，提供支持，克服阻力，確保創(chuàng)新思想順利進(jìn)行。有證據(jù)表明，這些思想斗士具有共同的個(gè)性特征:非常自信、持之以桓、精力充沛，并敢于冒險(xiǎn)。他們還具備一些與變革型領(lǐng)導(dǎo)相似的特征:他們用自己對(duì)創(chuàng)新潛力的愿景以及堅(jiān)定不移的信念來(lái)鼓舞和激勵(lì)他人，他們善于獲得他人的承諾來(lái)支持自己的事業(yè)。另外，這些新思想的倡導(dǎo)者從事的工作一般能提供相當(dāng)大的決策自主權(quán)，這種自主權(quán)有助于他們?cè)诮M織中引人和實(shí)施創(chuàng)新。3·創(chuàng)新的過(guò)程56在潛在的創(chuàng)新源方面研究最多的是結(jié)構(gòu)變量。高度創(chuàng)新型的組織具有5757圖16-5展示了在一個(gè)典型的組織創(chuàng)新過(guò)程中的基本步驟。它們包括(1)思想創(chuàng)造：通過(guò)自發(fā)性的創(chuàng)造、獨(dú)創(chuàng)和信息處理來(lái)創(chuàng)建一個(gè)思想。(2)初期試驗(yàn)：建造思想的潛在價(jià)值和應(yīng)用。(3)可行性決定：識(shí)別預(yù)期的成本與收益。(4)最終應(yīng)用：生產(chǎn)并營(yíng)銷(xiāo)一件新產(chǎn)品或服務(wù)，或者給運(yùn)營(yíng)實(shí)施一個(gè)新方法。直到最終應(yīng)用達(dá)到了目的，創(chuàng)新的過(guò)程才算完畢。一個(gè)新思想即便是大的也是不夠的。在任何組織中，思想必須通過(guò)創(chuàng)新的所有階段并達(dá)到最終應(yīng)用，它的價(jià)值才得以體現(xiàn)。(二)知識(shí)管理在管理學(xué)和組織行為學(xué)中，和其他許多概念和實(shí)踐活動(dòng)一樣，知識(shí)管理的含義和定義始終不夠清晰。有學(xué)者認(rèn)為管理指的是安排和分配組織中集體智慧的過(guò)程，以保證恰當(dāng)?shù)男畔?huì)在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間到達(dá)恰當(dāng)?shù)娜四抢?。最近一?xiàng)關(guān)于管理的學(xué)術(shù)分析則將它定義為:明確地對(duì)工具、程序、系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)和文化進(jìn)行開(kāi)發(fā)，用以增進(jìn)知識(shí)的創(chuàng)造、分享和使用，這些知識(shí)對(duì)于決策起著重要的作用。盡管這兩種解釋都有一定的概括性，但確切含義還是取決于它的使用者。58圖16-5展示了在一個(gè)典型的組織創(chuàng)新過(guò)程中的基本步驟。它們包(1)基于技術(shù)的知識(shí)管理。這一途徑是將知識(shí)視作有形資產(chǎn)，主要是依靠技術(shù)，特別是信息技術(shù)，來(lái)獲取和存儲(chǔ)信息，便管理者可以利用它們進(jìn)行決策，或用來(lái)為客戶(hù)提供產(chǎn)品和服務(wù)。有很多成功采用這種方式進(jìn)行知識(shí)管理的例子。例如，IBM的顧問(wèn)們報(bào)告說(shuō)，由于可以共享信息使得他們用于書(shū)寫(xiě)計(jì)劃的時(shí)間從平均200小時(shí)縮減到了30個(gè)小時(shí)。雅虎網(wǎng)站記錄每個(gè)訪問(wèn)者的每個(gè)操作指示，每天有超過(guò)4000億字節(jié)的數(shù)據(jù)量，這相當(dāng)于80萬(wàn)本書(shū)。以技術(shù)為基礎(chǔ)的知識(shí)管理，成功的關(guān)鍵在于能對(duì)信息和知識(shí)進(jìn)行分享與利用，以及能否對(duì)這些信息和知識(shí)進(jìn)行調(diào)控，以達(dá)到組織所預(yù)期的結(jié)果。(2)基于分享和融通信息的知識(shí)管理。這種方式關(guān)注員工和其他利益相關(guān)者的無(wú)形智慧資產(chǎn)(經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)和思想)?；萜盏闹R(shí)管理模式是:創(chuàng)建一個(gè)使身處其中的每個(gè)人都熱衷于與他人進(jìn)行知識(shí)分享和溝通的環(huán)境。近期一項(xiàng)對(duì)來(lái)自158家大型全球公司的2000名主管的研究表明:在實(shí)踐中，有效分享和融通知識(shí)的最佳途徑并非來(lái)自信息技術(shù)，而來(lái)自員工的非正式工作網(wǎng)、專(zhuān)題小組討論和其他工作場(chǎng)所的實(shí)務(wù)。也就是說(shuō)，知識(shí)管理必須認(rèn)識(shí)到人力/智力資本的重要性以及如何使其得到有效的分享和融通。59(1)基于技術(shù)的知識(shí)管理。這一途徑是將知識(shí)視作有形資產(chǎn)，主要

(3)知識(shí)管理以確認(rèn)組織所看重的知識(shí)開(kāi)始。與流程再造類(lèi)似，管理層首先需要考察這一流程，并確認(rèn)那些可以提供最重要的價(jià)值的流程。然后開(kāi)發(fā)電腦網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)庫(kù)，使那些最需要信息的人們很容易得到信息。但是，如果組織文化不支持信息分享的話(huà)。知識(shí)管理也不能有效工作。十分重要和稀缺的信息可以成為一個(gè)權(quán)力源，而掌握這種權(quán)力的人通常不愿意與他人分享這種資源。因此，知識(shí)管理需要鼓勵(lì)、重現(xiàn)和獎(jiǎng)勵(lì)信息分享的組織文化，必須給員工提供一種機(jī)制以及激勵(lì)措施來(lái)分享信息，使員工感到這對(duì)他們的工作有用，并能實(shí)現(xiàn)更高的工作業(yè)績(jī)。當(dāng)運(yùn)作有效時(shí)，知識(shí)管理形成的是一種既具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，又能提高組織績(jī)效的組織，因?yàn)樗沟脝T工更為聰明，從而能對(duì)環(huán)境的變化做出快速的反應(yīng)。60(3)知識(shí)管理以確認(rèn)組織所看重的知識(shí)開(kāi)始。與流程再造類(lèi)似，[案例]

美國(guó)施樂(lè)復(fù)印機(jī)公司變革紀(jì)實(shí)1959年施樂(lè)首創(chuàng)靜電復(fù)印術(shù)，當(dāng)對(duì)規(guī)模甚小，只有二三十人，復(fù)印機(jī)銷(xiāo)售額為零。但此項(xiàng)發(fā)明也是一種革命性的技術(shù)變革。從1959年到1980年，施樂(lè)發(fā)展十分順利。一開(kāi)始是獨(dú)家壟斷，增長(zhǎng)迅猛。據(jù)統(tǒng)計(jì)表明，1990年，即創(chuàng)立30年后，年銷(xiāo)售額已達(dá)136億美元，職工多達(dá)7萬(wàn)人左右，己成為在全球都有業(yè)務(wù)的大公司，發(fā)展與增長(zhǎng)之迅猛是極其罕見(jiàn)的。一、非同凡響而輕而易舉的成功所造成的問(wèn)題這30年的順利與成功使施樂(lè)的干部與職工趾高氣揚(yáng)，不可一世，公司中彌漫著天下太平、樂(lè)觀自信的氣氛，上下都十分自滿(mǎn)，認(rèn)為自己什么都懂。但事實(shí)上，它的產(chǎn)品質(zhì)量開(kāi)始嚴(yán)重滑坡，成本則節(jié)節(jié)上升。不過(guò)，由于大量出租復(fù)印機(jī)，收入可觀，銷(xiāo)售額因租賃而獲得的利益甚高，掩蓋了潛在的危機(jī)，使施樂(lè)公司千部與職工未能警覺(jué)，并未采取任何相應(yīng)措施。直到1982年，施樂(lè)的市場(chǎng)占有額下降到8%，這才發(fā)出了一個(gè)警告的信號(hào)。61[案例]61此時(shí)，施樂(lè)早已不享有獨(dú)家壟斷的條件，競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，尤其是兩家日本復(fù)印機(jī)公司，無(wú)論在性能、可靠性、成本、服務(wù)等各方面都優(yōu)于施樂(lè)·施樂(lè)產(chǎn)品己不再是“皇帝女兒不愁嫁”了，用戶(hù)有了選擇余地，自然走向物美價(jià)廉的供應(yīng)商。施樂(lè)的領(lǐng)導(dǎo)雖然意識(shí)到問(wèn)題相當(dāng)嚴(yán)重，但他們的初步反應(yīng)還是很常規(guī)的，只關(guān)注在技術(shù)方面，問(wèn)題的物質(zhì)性的"硬"的一面。他們組織一批工程師，集中研究產(chǎn)品設(shè)計(jì)與工藝方面的改進(jìn)。這類(lèi)措施雖說(shuō)起了一些積極性的作用，但收效甚微。施樂(lè)領(lǐng)導(dǎo)班子認(rèn)真審視了公司處境后，不得不吃驚而痛苦地承認(rèn)危機(jī)已經(jīng)出現(xiàn)，如果不采取根本性的改革措施，兩年后這一龐然大物就會(huì)轟然倒地，走向破產(chǎn)。二、一次根本性的、徹底的組織變革嘗試在施樂(lè)公司面臨這場(chǎng)重大危機(jī)的關(guān)頭，董事會(huì)任命了克恩斯為總經(jīng)理·并組成了以他為核@$的領(lǐng)導(dǎo)班子?？硕魉古R危受命，承擔(dān)著一項(xiàng)十分艱巨的任務(wù)，必須進(jìn)行一次根本性的組織變革。這場(chǎng)變革必須是全面的和徹底的，不僅包含著技術(shù)性、結(jié)構(gòu)性與戰(zhàn)略性的轉(zhuǎn)變，而且首先是一次文化性的轉(zhuǎn)變。這場(chǎng)組織變革必須改變?nèi)镜奈幕?，包括人們的價(jià)值觀、工作習(xí)慣咱我形象和態(tài)度，讓人們具有危機(jī)意識(shí)，共同努力，使公司恢復(fù)活力，轉(zhuǎn)危為安。62此時(shí)，施樂(lè)早已不享有獨(dú)家壟斷的條件，競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，尤其是兩家克恩斯認(rèn)識(shí)到，所謂變革，就是從現(xiàn)在狀態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)槲磥?lái)的另一種狀態(tài)，這中間有一個(gè)不可避兔的痛苦的轉(zhuǎn)化與過(guò)渡的過(guò)程，其間充滿(mǎn)了不穩(wěn)定性和不確定性并伴隨著巨大的壓力。對(duì)于施樂(lè)這樣巨大的組織，其成員又曾長(zhǎng)期經(jīng)歷原有的狀態(tài)，因而有著巨大的慣性，這個(gè)轉(zhuǎn)化過(guò)程至少需要5年，這是必須有思想準(zhǔn)備的。要實(shí)現(xiàn)這場(chǎng)艱巨的組織變革，在全體職工中建立共識(shí)固然重要，但首先是領(lǐng)導(dǎo)班子達(dá)成共識(shí)。于是克恩斯把他的副總裁和其他主要助手們帶到郊外一個(gè)僻靜的度假村，排除一切外界干擾，共同對(duì)這場(chǎng)變革進(jìn)行研究。首先就這場(chǎng)變革的必要性、深刻性、艱巨性與長(zhǎng)期性達(dá)成了共識(shí)，然后再研究變革實(shí)施中的突破口與切入點(diǎn)，即戰(zhàn)略主攻方向。大家一致的結(jié)論是:從改進(jìn)質(zhì)量、灌輸全員質(zhì)量意識(shí)入手，并提出了"通過(guò)質(zhì)量實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)"的口號(hào)。然而，什么是質(zhì)量?這是首先要明確的問(wèn)題。經(jīng)過(guò)認(rèn)真反思并參考了國(guó)內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)及學(xué)術(shù)界的研究成果，他們認(rèn)識(shí)到，盡管許多企業(yè)常對(duì)質(zhì)重的問(wèn)題津津樂(lè)道，卻不真正清楚“質(zhì)量”一詞的內(nèi)涵，也不知道為什么要考慮和重視質(zhì)量。63克恩斯認(rèn)識(shí)到，所謂變革，就是從現(xiàn)在狀態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)槲磥?lái)的另一種狀態(tài)經(jīng)過(guò)仔細(xì)探討，施樂(lè)的新班子總結(jié)了對(duì)質(zhì)量的一種簡(jiǎn)明的認(rèn)識(shí):世界就是由顧客和供應(yīng)商這兩種人構(gòu)成的，顧客來(lái)找供應(yīng)商時(shí)，通常帶著他們的期望與要求，供應(yīng)商便向顧客提供能滿(mǎn)足其要求的"奉獻(xiàn)物"。一般人會(huì)認(rèn)為，顧容買(mǎi)的是一種具體的物質(zhì)性產(chǎn)品，其實(shí)他們買(mǎi)的是一整套經(jīng)歷，包括硬件、軟件和多種體驗(yàn)。當(dāng)供應(yīng)商能滿(mǎn)足顧容的全部期望與要求時(shí)，就創(chuàng)造了一種愉快經(jīng)歷，因而也就實(shí)現(xiàn)了質(zhì)壬。但質(zhì)容們的要求是經(jīng)常改變的，質(zhì)量的內(nèi)涵也是動(dòng)態(tài)的。企業(yè)為什么要追求質(zhì)量，因?yàn)槭袌?chǎng)上有競(jìng)爭(zhēng)者·顧容有不同選擇的可能，他們會(huì)選擇質(zhì)量高和價(jià)格便宜的產(chǎn)品。企業(yè)只有能提供有競(jìng)爭(zhēng)力的奉獻(xiàn)時(shí)，才能床得顧客，才能生存和發(fā)展。質(zhì)重不良的，代價(jià)很大，不僅廢次品賣(mài)不出去，積壓廢棄還會(huì)發(fā)生“廢棄成本”;即使賣(mài)出去了，顧容要求退貨、更換或返修，也要發(fā)生所謂的“保證成本”;低質(zhì)產(chǎn)品會(huì)使顧容不再光顧，從而發(fā)生“機(jī)會(huì)損失成本”。所以企業(yè)必須把質(zhì)量放在首位。"64經(jīng)過(guò)仔細(xì)探討，施樂(lè)的新班子總結(jié)了對(duì)質(zhì)量的一種簡(jiǎn)明的認(rèn)識(shí):世界施樂(lè)的領(lǐng)導(dǎo)研究了質(zhì)量專(zhuān)家戴明的理論，戴明認(rèn)為，世界是由眾多的顧容與供應(yīng)商間的關(guān)系構(gòu)成的，必須沿著所有這些供求鏈創(chuàng)造質(zhì)童。這樣，傳統(tǒng)的認(rèn)識(shí)，以為只有在成品供應(yīng)到最終用戶(hù)手申時(shí)才涉及質(zhì)量，如今卻延伸至企業(yè)內(nèi)部各相鄰部門(mén)之間的關(guān)系中去了，也延伸到所有與外部關(guān)系戶(hù)的關(guān)系中去。施樂(lè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為這種“內(nèi)部顧客”的概念特別重要，這樣一來(lái)，生產(chǎn)部門(mén)是原料采購(gòu)部門(mén)的顧客，而銷(xiāo)售部門(mén)又是生產(chǎn)部門(mén)的顧客，如此類(lèi)推，而質(zhì)量必須實(shí)現(xiàn)在每一個(gè)這種關(guān)系鏈或環(huán)節(jié)上。這樣，所謂全面質(zhì)量管理，就不難理解為創(chuàng)建一種能在自身所有活動(dòng)中激勵(lì)、支持并能實(shí)現(xiàn)質(zhì)童管理的組織了，于是全員都參與到質(zhì)重管理中去了。這樣，凡是找木到自己所服務(wù)的用戶(hù)的部門(mén)便失去了存在的意義。與此類(lèi)似，施樂(lè)本來(lái)最喜歡開(kāi)會(huì)，但任何會(huì)議如來(lái)找不出它的"顧客"(服務(wù)對(duì)象)，使無(wú)意義。據(jù)此，施樂(lè)縮小了20%的編制，也精簡(jiǎn)掉大量的會(huì)議。在考慮為控制與考評(píng)本企業(yè)各類(lèi)質(zhì)量而制定的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，施樂(lè)領(lǐng)導(dǎo)決定選擇全世界最佳實(shí)踐作為參照標(biāo)準(zhǔn)，并提出"別人能做到，我們便也能做到"的口號(hào)，以鞭策每一個(gè)人力爭(zhēng)上游，追求卓越。65施樂(lè)的領(lǐng)導(dǎo)研究了質(zhì)量專(zhuān)家戴明的理論，戴明認(rèn)為，世界是由眾多的班子成員們把他們集體學(xué)習(xí)的心得整理、總結(jié)出來(lái)，印成一本小冊(cè)子，作為端正和規(guī)范全公司職工們認(rèn)識(shí)、態(tài)度與行為的標(biāo)準(zhǔn)。因?yàn)榇藭?shū)封面為綠色，后來(lái)它就被稱(chēng)為"施樂(lè)綠皮書(shū)"。施樂(lè)的領(lǐng)導(dǎo)覺(jué)得，對(duì)未來(lái)進(jìn)行設(shè)計(jì)和規(guī)劃并不難，難的是切切實(shí)實(shí)地去做，以達(dá)到未來(lái)所要求的狀態(tài)。需要的是行動(dòng)，首先要對(duì)施樂(lè)的10萬(wàn)名干部與職工進(jìn)行培訓(xùn)，重塑企業(yè)文化，改造施樂(lè)人的態(tài)度與行為。培訓(xùn)采取自上而下的形式，從總經(jīng)理開(kāi)始，在自己改變了認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上，對(duì)自己的直屬下級(jí)進(jìn)行教育和培訓(xùn)，層層向下傳達(dá)。這樣，每級(jí)干部事實(shí)上都接受了兩次培訓(xùn):第一次是作為學(xué)習(xí)者、受訓(xùn)者;第二次是作為訓(xùn)練者、教育者。正人者必先正己，所以第二次的培訓(xùn)可能更深刻、更透徹。這種教育與培訓(xùn)還需反復(fù)進(jìn)行，因?yàn)槿藗兊膽B(tài)度與行為模式改變的慣性很大。然而，施樂(lè)領(lǐng)導(dǎo)的改革措施并不止步于文化培訓(xùn)，還包括組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、精簡(jiǎn)人員、組成職工小紐，積極改進(jìn)本部門(mén)的工作，改善產(chǎn)品設(shè)計(jì)與工藝，降低成本，修改公司獎(jiǎng)酬與晉升制度，使之與改進(jìn)質(zhì)量的任何努力明確掛鉤。三、一鼓作氣，再接再厲，完成徹底改造66班子成員們把他們集體學(xué)習(xí)的心得整理、總結(jié)出來(lái)，印成一本小冊(cè)子從1982年到1987年，施樂(lè)公司連續(xù)五年"軟"、"埂"交替，終于有了明顯的起色。領(lǐng)班子研究:是否可以宣布現(xiàn)有的改造已經(jīng)完成，現(xiàn)在就能高奏凱歌了呢?結(jié)果，他們認(rèn)為還很難說(shuō)，心中無(wú)庇。于是在1987年組織了+次對(duì)全公司工作狀況全面而細(xì)致的檢查與評(píng)估，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，雖然多數(shù)部門(mén)確已發(fā)生了根本性的改變，但仍有一些部門(mén)，只把變更停留在口頭上，實(shí)際的行為表現(xiàn)仍然是遵循舊軌。公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，這說(shuō)明改造并未完成，還需繼續(xù)努力。他們覺(jué)得必須設(shè)置一個(gè)具體的、確能鼓舞人心的目標(biāo)，以進(jìn)一步鼓舞士氣。美國(guó)若干團(tuán)體設(shè)置了鮑德里奇獎(jiǎng)，授給經(jīng)權(quán)威評(píng)審而認(rèn)可的全面質(zhì)量管理杰出單位，標(biāo)準(zhǔn)很高，把關(guān)嚴(yán)格，只有極少的幾家杰出企業(yè)曾獲此殊榮。施樂(lè)領(lǐng)導(dǎo)覺(jué)得，雖然現(xiàn)在成績(jī)比較顯著，但終未達(dá)到既定目標(biāo)，氣可鼓不可泄，必須再接再厲。于是提出全體人員，團(tuán)結(jié)奮戰(zhàn)，力爭(zhēng)拿下"鮑德里奇獎(jiǎng)"的口號(hào)，結(jié)果全公司上下一心，以高昂的士氣，繼續(xù)沖擊，終于在兩年之后，獲得了該項(xiàng)獎(jiǎng)金。四、戰(zhàn)果輝煌施樂(lè)公司振興的翻身戰(zhàn)役歷時(shí)達(dá)7年之久，施樂(lè)公司把供應(yīng)商的數(shù)目在7年內(nèi)從4000個(gè)減為400個(gè)·產(chǎn)品成本(全國(guó))下降50·96%，投入原材料的質(zhì)檢點(diǎn)從300多個(gè)減至50個(gè)，并且使95%的投入原料獲得免檢，從而成為信得過(guò)單位。67從1982年到1987年，施樂(lè)公司連續(xù)五年"軟"、"埂"交替思考題1·施樂(lè)公司是如何有效進(jìn)行組織變革的?2·簡(jiǎn)述施樂(lè)公司組織變革的程序和方法。68思考題68第八章思考題1.組織發(fā)展的內(nèi)容和目標(biāo)是什么?2.勒溫三階段變革模型是怎樣處理變革阻力的?3.什么是組織變革，它有哪些方式?4.組織應(yīng)如何創(chuàng)新?5.組織應(yīng)如何建設(shè)知識(shí)管理系統(tǒng)?69第八章思考題69第八章組織發(fā)展與變革科信軟件學(xué)院信息管理與信息系統(tǒng)專(zhuān)業(yè)70第八章組織發(fā)展與變革科信軟件學(xué)院1

第八章組織發(fā)展與變革

第一節(jié)組織發(fā)展概述第二節(jié)組織變革概述第三節(jié)組織變革的程序第四節(jié)組織變革的阻力與對(duì)策第五節(jié)組織變革的管理71

第八章組織發(fā)展與變革

第一節(jié)組織發(fā)展概述2組織發(fā)展與變革是組織行為學(xué)中發(fā)展起來(lái)的新領(lǐng)域。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，特別是近一二十年來(lái)，科學(xué)技術(shù)日新月異，人類(lèi)社會(huì)在政治經(jīng)濟(jì)等方面都發(fā)生了巨大變化。組織只有進(jìn)行持續(xù)的調(diào)整和變革，才能適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的變化。第一節(jié)組織發(fā)展概述組織發(fā)展是有計(jì)劃轉(zhuǎn)變的一種綜合手段，而這種轉(zhuǎn)變是為提高組織的整體績(jī)效而設(shè)計(jì)的。盡管至今沒(méi)有統(tǒng)一的定義，但它的客觀價(jià)值在理論上或?qū)嵺`中均受到普遍關(guān)注。組織發(fā)展的含義早期最狹隘的觀點(diǎn)，把組織發(fā)展看成為“敏感性訓(xùn)練”的同義詞。較廣泛一點(diǎn)的觀點(diǎn)如美國(guó)“全國(guó)訓(xùn)練實(shí)驗(yàn)室”認(rèn)為，組織發(fā)展專(zhuān)門(mén)致力于組織中人事的改革，諸如處理對(duì)個(gè)人的激勵(lì)、權(quán)力、知覺(jué)、人際關(guān)系、群體內(nèi)部和群體間關(guān)系等過(guò)程。

以貝格哈特為代表的組織發(fā)展理論家從目的性和方法論的角度認(rèn)為，組織發(fā)展是運(yùn)用行為科學(xué)的