國(guó)際商務(wù)談判 -課件

國(guó)際商務(wù)談判

董楠楠國(guó)際商務(wù)談判董楠楠1思考大家上談判課的目的是什么？Goal你對(duì)談判是怎么理解？思考2

人出身?xiàng)l件的不同外界環(huán)境的不同同一個(gè)人在不同的條件下所選擇的行為是不同不同的人在相同的條件下所采取的行為也是不同的人出身?xiàng)l件的不同同一個(gè)人3談判的基礎(chǔ)學(xué)科

組織行為學(xué)組織行為學(xué)是一門(mén)交叉學(xué)科，其中它包括了心理學(xué)、社會(huì)心理學(xué)、政治學(xué)、社會(huì)學(xué)等等，總之是人類(lèi)學(xué)中與人們工作行為相關(guān)的學(xué)科。談判的基礎(chǔ)學(xué)科

組織行為學(xué)4目的

學(xué)習(xí)如何研究你的談判對(duì)手出生條件，生長(zhǎng)環(huán)境個(gè)性推測(cè)在你給出不同的條件時(shí)，他會(huì)作出何種選擇知己知彼案例：諸葛亮的空城計(jì)，曹操的華容道目的5組織行為學(xué)的三個(gè)層次個(gè)體通過(guò)對(duì)個(gè)體差異的了解個(gè)性激勵(lì)制度群體群體行為領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力組織有組織就產(chǎn)生了政治、產(chǎn)生了社會(huì)以及社會(huì)的變革組織行為學(xué)的三個(gè)層次個(gè)體通過(guò)對(duì)個(gè)體差異的6研究目的（個(gè)體）人們?cè)诠ぷ髦械男袨椴町悾私鈧€(gè)性）個(gè)性如何影響行為如何激勵(lì)自己激勵(lì)他人研究目的（個(gè)體）7研究目的（群體）如何建立有效的工作群體（團(tuán)隊(duì)）。如何塑造團(tuán)隊(duì)精神，建立有效的團(tuán)隊(duì)。（團(tuán)隊(duì)：為了一個(gè)目的而組成）研究目的（群體）8二、個(gè)體1、個(gè)體差異概念個(gè)性：個(gè)體獨(dú)特的性格，并且是其行為的基礎(chǔ)。（性格決定命運(yùn)）個(gè)性特征預(yù)測(cè)行為個(gè)體的未來(lái)

案例二、個(gè)體1、個(gè)體差異92、靜態(tài)理論

一個(gè)世紀(jì)前蓋侖矮胖型（短小的四肢、粗壯的軀干、肥胖的臉）該理論認(rèn)為：圓滑的、溫和的、友善的健美型（體格勻稱(chēng)、精力充沛、行為富有攻擊性）該理論認(rèn)為：剛強(qiáng)的、刻板的、外向的瘦長(zhǎng)型（修長(zhǎng)的四肢、瘦削的軀干、窄長(zhǎng)的臉）該理論認(rèn)為：內(nèi)向的、羞怯的、消極的

人2、靜態(tài)理論

10人人是沒(méi)有羽毛的兩腳直立的動(dòng)物

——柏拉圖

人人是沒(méi)有羽毛的兩腳直立的動(dòng)物113、動(dòng)態(tài)理論

----弗洛伊德

本我

自我（超我）人3、動(dòng)態(tài)理論

12本我無(wú)意識(shí)的（unconscious)

本性的沖動(dòng)和生理的需要，是人的自覺(jué)思維所達(dá)不到的境地。

（人類(lèi)不自覺(jué)的本能與沖動(dòng)）本我13自我（超我）存在意識(shí)的（conscious)

是邏輯的而且是理性的，用來(lái)應(yīng)付日?；?qū)嶋H事件的自我（超我）存在意識(shí)的（conscious)144、綜合理論（人的屬性）

-----卡門(mén)倫認(rèn)知個(gè)體差異的四個(gè)層面人認(rèn)知的風(fēng)格價(jià)值觀人際關(guān)系取向應(yīng)變的態(tài)度4、綜合理論（人的屬性）

15價(jià)值觀第一層以自我為中心型（法律規(guī)章與他們無(wú)關(guān)）獎(jiǎng)勵(lì)、懲罰第二層整合層（法律規(guī)章與他們無(wú)關(guān)）權(quán)威、多數(shù)人第三層成熟水平型（檢驗(yàn)法律規(guī)章制度）內(nèi)心的原則

價(jià)值觀第一層以自我為中心型16認(rèn)知的風(fēng)格收集信息分析信息認(rèn)知直覺(jué)策略型意識(shí)策略型思考策略型感覺(jué)策略型認(rèn)知的風(fēng)格收集信息認(rèn)知直覺(jué)策略型思考策略型17直覺(jué)策略型他們往往有一個(gè)先入為主的觀念（直覺(jué)）他們看待收集信息的態(tài)度就是找到符合他們?cè)瓉?lái)想法的東西直覺(jué)策略型18意識(shí)策略型他們是理性的，并不是先入為主的收集信息（沒(méi)有直覺(jué)）他們注重細(xì)節(jié)，對(duì)信息進(jìn)行仔細(xì)徹底的檢驗(yàn)意識(shí)策略型他們是理性的，并不是先入為主的收集信息（沒(méi)有直覺(jué)）19思考策略型邏輯的而且是有計(jì)劃的評(píng)價(jià)信息總是試圖將問(wèn)題納入已知的模式或框架強(qiáng)調(diào)的是解決問(wèn)題的方法與程序思考策略型邏輯的而且是有計(jì)劃的評(píng)價(jià)信息20感覺(jué)策略型不是根據(jù)邏輯作判斷對(duì)待問(wèn)題往往從“內(nèi)心感覺(jué)出發(fā)”處理問(wèn)題是先試試看，錯(cuò)了在改感覺(jué)策略型不是根據(jù)邏輯作判斷21應(yīng)變的態(tài)度評(píng)價(jià)應(yīng)變能力的兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)模棱兩可的容忍力對(duì)事物控制的導(dǎo)向應(yīng)變的態(tài)度評(píng)價(jià)應(yīng)變能力的兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)模棱兩可的容忍力對(duì)事物控制22對(duì)模棱兩可的容忍力高：

在行為上他們對(duì)模棱兩可和信息過(guò)多的情況適應(yīng)能力更強(qiáng)，更靈活。

-----能夠同時(shí)注意多個(gè)項(xiàng)目，但是精力容易分散。低：

對(duì)信息過(guò)多的情況，適應(yīng)力較差

----能夠集中精力做一件事情，但不夠靈活對(duì)模棱兩可的容忍力高：23對(duì)事物的控制導(dǎo)向控制的內(nèi)在導(dǎo)向

-----認(rèn)為：外界信息對(duì)他們的行為的影響是偶然的，事物的成功或失敗的原因都在我自己?？刂频耐庠趯?dǎo)向

-----認(rèn)為：把信息作為外界力量的產(chǎn)物，認(rèn)為別人或別的事情是造成自己事情成功或失敗的主要原因。對(duì)事物的控制導(dǎo)向控制的內(nèi)在導(dǎo)向24人際關(guān)系取向被包容的需要

-----也就是說(shuō)：既需要包容別人，也需要被別人包容?？刂粕系男枰?/p>

------每個(gè)人都需要控制別人，有時(shí)也往往需要被別人控制。愛(ài)心上的需要

------每個(gè)人都需要愛(ài)心的付出，和被愛(ài)的需要。人際關(guān)系取向被包容的需要25案例分析案例分析26三、激勵(lì)制度1、企業(yè)中的各種主要角色員工部門(mén)經(jīng)理總經(jīng)理人經(jīng)濟(jì)人追求利益職業(yè)經(jīng)理人最大化股東物質(zhì)精神（收入）（權(quán)力）三、激勵(lì)制度1、企業(yè)中的各種主要角色27員工-------------自己個(gè)人的利益部門(mén)經(jīng)理---------追求（小集體）利益總經(jīng)理-----------總體集團(tuán)的利益股東-------------企業(yè)利益最大化

這就導(dǎo)致了委托--代理下的機(jī)會(huì)主義行為員工-------------自己個(gè)人的利益282.傳統(tǒng)地解決方法契約（規(guī)章制度）

-------用來(lái)約束雙方的行為高層信息不對(duì)稱(chēng)導(dǎo)致失效底層員工可以導(dǎo)致消極怠工監(jiān)督例如：對(duì)總經(jīng)理的監(jiān)督-------情私家偵探對(duì)員工的監(jiān)督-------監(jiān)聽(tīng)器、竊聽(tīng)器

2.傳統(tǒng)地解決方法契約（規(guī)章制度）293.現(xiàn)代的解決方法從根本上解決問(wèn)題從內(nèi)心中解決問(wèn)題把個(gè)人利益與企業(yè)利益結(jié)合激勵(lì)制度的建立3.現(xiàn)代的解決方法從從內(nèi)心中解決問(wèn)題把個(gè)人利益與企業(yè)利益結(jié)30針對(duì)高層的激勵(lì)制度股票期權(quán)

由企業(yè)所有者向企業(yè)經(jīng)營(yíng)者提供的，在一定時(shí)期內(nèi)，按照某一既定的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)一定數(shù)量股份的權(quán)利。針對(duì)高層的激勵(lì)制度股票期權(quán)31股票期權(quán)的優(yōu)點(diǎn)：只有經(jīng)營(yíng)者苦干若干年努力使企業(yè)得到發(fā)展，每股凈資產(chǎn)增加，股票市價(jià)上漲后，股票期權(quán)的價(jià)值才真正體現(xiàn)。既有利于激勵(lì)經(jīng)營(yíng)者對(duì)企業(yè)的責(zé)任心也有利于一些企業(yè)留住人才。股票期權(quán)的優(yōu)點(diǎn)：32

股票期權(quán)的缺點(diǎn)：微軟公司安然公司股票期權(quán)的缺點(diǎn)：33

對(duì)于沒(méi)有上市的民營(yíng)企業(yè)，該如何利用股票期權(quán)？國(guó)際商務(wù)談判-課件34針對(duì)企業(yè)重要員工-------企業(yè)的管理骨干、企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理、關(guān)鍵的技術(shù)人員采用分步到位的方法員工的收入=工資+股息退休員工=退休金+股息股票可以轉(zhuǎn)讓也可以遺傳針對(duì)企業(yè)重要員工-------企業(yè)的管35針對(duì)企業(yè)的一般員工全員持股

固定工資---用來(lái)維持日全員分紅常生活

分紅---來(lái)自于企業(yè)的盈利情況內(nèi)部創(chuàng)業(yè)針對(duì)企業(yè)的一般員工全員持股36山西晉商晉商對(duì)員工采用的激勵(lì)制度

------贈(zèng)送員工勞動(dòng)股

盈股老板自己的股份股份：盈六身四

身股員工自己的勞動(dòng)股身股（老邦、掌柜、分號(hào)老幫、學(xué)徒工）山西晉商晉商對(duì)員工采用的激勵(lì)制度37晉商對(duì)員工采用的激勵(lì)制度

-------采取所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)相分離授權(quán)用人機(jī)制晉商對(duì)員工采用的激勵(lì)制度

--38四、團(tuán)隊(duì)1.概念2.團(tuán)隊(duì)形成的動(dòng)力驅(qū)使3.團(tuán)隊(duì)形成的四個(gè)過(guò)程四、團(tuán)隊(duì)1.概念391.概念:

團(tuán)隊(duì)群體

指員工為實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)，通過(guò)溝通、協(xié)調(diào)、共享資源、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)形成比原組織更具有戰(zhàn)斗力的工作群體。1.概念:團(tuán)隊(duì)群體指員工為實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)，通402.團(tuán)隊(duì)形成的動(dòng)力驅(qū)使

個(gè)體才能和物質(zhì)吸引是形成團(tuán)隊(duì)的兩大要素如果你要組建一支團(tuán)隊(duì)，你找誰(shuí)呢？個(gè)體才能如何讓有才能的人聽(tīng)你的指揮呢？物質(zhì)吸引2.團(tuán)隊(duì)形成的動(dòng)力驅(qū)使個(gè)體才能和物質(zhì)吸引是形成團(tuán)41物質(zhì)吸引大目標(biāo)小目標(biāo)物質(zhì)吸引大目標(biāo)與小目標(biāo)的有機(jī)融合物質(zhì)吸引大目標(biāo)物質(zhì)吸引大目標(biāo)與小目標(biāo)的有機(jī)融合423.團(tuán)隊(duì)形成的四個(gè)過(guò)程形成、適應(yīng)、動(dòng)蕩、運(yùn)作3.團(tuán)隊(duì)形成的四個(gè)過(guò)程形成、適應(yīng)、動(dòng)蕩、運(yùn)作43形成團(tuán)隊(duì)之間交往極少他們的交往多以領(lǐng)導(dǎo)人為目標(biāo)他們之間還沒(méi)有形成默契的分工形成44適應(yīng)

也叫磨合期，每個(gè)團(tuán)員都要壓抑個(gè)人期望而達(dá)到團(tuán)隊(duì)的和諧適應(yīng)45動(dòng)蕩

也叫做振蕩調(diào)整期，是團(tuán)隊(duì)成員的意愿、感情與期望出現(xiàn)不和諧的階段。

是調(diào)解意見(jiàn)與沖突的關(guān)鍵期，也是最容易導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)瓦解的時(shí)期。

動(dòng)蕩46

案例分析案例分析47運(yùn)作確立了遠(yuǎn)景目標(biāo)成員角色的定位個(gè)人對(duì)團(tuán)隊(duì)承諾團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)出高效的運(yùn)作，并發(fā)揮出水平運(yùn)作484.高效運(yùn)作團(tuán)隊(duì)需要具備的條件目標(biāo)明確

逆境商:在遭受挫折后有一種堅(jiān)忍不拔、不屈不撓、矢志不移的精神。

4.高效運(yùn)作團(tuán)隊(duì)需要具備的條件目標(biāo)明確49系統(tǒng)整合所謂的系統(tǒng)整合也就是利用團(tuán)隊(duì)成員各自的優(yōu)勢(shì)，通過(guò)整合資源來(lái)謀求效益最大化。系統(tǒng)整合50

“此人能做些什么？如何利用工作和職守來(lái)個(gè)克服這個(gè)人的弱點(diǎn)?！?/p>

---馬歇爾

51

團(tuán)隊(duì)建設(shè)，應(yīng)該在共同目標(biāo)的前提下，將團(tuán)對(duì)成員的奮斗及個(gè)人的成功有機(jī)的融合到團(tuán)隊(duì)的成功去。國(guó)際商務(wù)談判-課件52有效溝通、默契為本

溝通是團(tuán)隊(duì)工作基礎(chǔ)，它將團(tuán)隊(duì)的各個(gè)成員融為一體，只有有效的溝通，才能從對(duì)方的角度考慮問(wèn)題，才能默契。有效溝通、默契為本53前瞻結(jié)合反思前瞻---就是對(duì)未來(lái)要遭受的困難進(jìn)行預(yù)測(cè)。反思---就是對(duì)前人的經(jīng)歷進(jìn)行總結(jié)。前瞻結(jié)合反思54

案例分析案例分析55背景介紹Boss---家族企業(yè)火藝公司你------戰(zhàn)略主管背景介紹Boss---家族企業(yè)火藝公司56營(yíng)銷(xiāo)部主管生產(chǎn)部主管藝術(shù)部主管分銷(xiāo)部主管財(cái)務(wù)部主管人力資源部主管營(yíng)銷(xiāo)部主管57第一次開(kāi)會(huì)第二次開(kāi)會(huì)

面對(duì)此種情景你該怎么辦？第一次開(kāi)會(huì)面對(duì)此種情景你該怎么辦？58BREAKTHROUGHBUSINESSNEGOTIATIONATOOLBOXFORMANAGERSMichaelWatkinsBREAKTHROUGH59IntroductionPrinciple1:NegotiationshavestructurePrinciple2:StructureshapesstrategyIntroductionPrinciple1:Negot60Principle3:ThestructureofnegotiationscanbeshapedPrinciple4:ProcesscontrolisasourceofpowerPrinciple3:Thestructureofn61Principle5:TheflowofnegotiationcanbechanneledPrinciple6:EffectivenegotiatorsorganizetolearnPrinciple5:Theflowofnegoti62Principle7:GreatnegotiatorsareleadersPrinciple7:Greatnegotiators63PartoneFoundationsofthe

breakthroughapproachThefundamentaltoolsformanagingcomplexnegotiations:(1)Diagnosingthesituation;(2)Shapingthestructure;(3)Managingtheprocess;(4)Assessingtheresults.PartoneFoundationsofthe64ParttwoBuildingthebreakthrough

toolboxOvercomingpowerimbalanceBuildingcoalitionsManagingconflictsLeadingnegotiationsNegotiatingcrisesParttwoBuildingthebrea651.DiagnosingthesituationThecase:ForDaniel

thirty-seven-year-old,inAustin,directorofAlphaMicrosystems'TechnologyCenter1.DiagnosingthesituationThe66Forken,

forty-five-year-old,inColorado,withaStanfordM.B.A.,solidexperienceinthesoftwareindustry,

KenenvisionedOmegaSystems,hisnewstart-upForken,67Theconditionsgivenbyken

a.Vicepresidentofengineering;b.Acompetitivesalary;c.2percentoftheequityinthecompany;d.Theotherengineerswouldbeteamleaders;eachwouldget0.5percentofequity.Theconditionsgivenbykena.68Whatwouldyouadvise

Danieltodo?party;rule;issue;Interestsalternative;agreement;linkage.Whatwouldyouadvise

Daniel69party

WHOWILLPARTICIPATE,COULDPARTICIPATEINTHENEGOTIATION?party70IdentifyAllthePlayers

FirstshouldfindoutwhoelseKenisnegotiatingwith.(Potential

Players)SecondshouldfindoutwhoDanielisnegotiatingwithexceptken.IdentifyAllthePlayersFirst71AnalyzeCoalitionsInnegotiationsinvolvingmorethantwoparties,outcomesarealmostalwaysstronglyshapedbycoalitions.Soweshouldlookforexistingandpotentialalliances,AnalyzeCoalitionsInnegotiati72LookintotheOtherSideWhohastheauthoritytomakewhichdecisions?Doestheotherside’srepresentativehavetheauthoritytomakeadeal,ordoothershavetoratifyit?LookintotheOtherSideWhoha73Howistheperformanceofthepeopleatthetablemeasuredandrewarded?Arethereanydifferencesbetweentheinterestsoftheultimatedecisionmakersandthoseoftheirrepresentativesatthetable?Howistheperformanceofthe74DrawUpaPartyMapDrawUpaPartyMap75RULES:WHATARETHERULESOFTHEGAME?

Therulesofthegameisincludinglaws,regulations,professionalcodesofconductandsocialconventions.RULES:WHATARETHERULESOFT76ForDanielIntellectualpropertylawemploymentlawForDanielIntellectualpropert77ForallnegotiationsWhatlawsandregulationsapplyhere?Whatsocialconventionsshapetheparties’behavior?Arethereprofessionalcodesofconductthatapplyhere?Whatotherrulesofthegamewillinfluenceotherparties'behavior?ForallnegotiationsWhatlaws78ISSUESIdentifytheFullSetofIssuesUnbundledtheIssuesAssessWhetherRelationshipsAreanIssueISSUESIdentifytheFullSetof79IdentifytheFullSetofIssuesIdentifytheFullSetofIssue80UnbundledtheIssuesCompensationJobResponsibilitiesStatusriskUnbundledtheIssuesCompensati81AssessWhetherRelationshipsAreanIssueTransactionRelationshipDeal

DisputeAssessWhetherRelationshipsA82DealandTransactionDealmakingSellingabusinessunit

Partieswillnotinteractinthefuture,buttherearenopreexistinganimosities.DealandTransactionDealm83DealandRelationshipRelationshipbuildingCreatingacorporatealliancePartiesanticipatealong-termrelationship,butitsbasishasnotyetbeendetermined.DealandRelationshipRelation84DisputeandTransactionDisputeresolutionResolutionofapersonalinjurylawsuit

Relationshipislikelycharacterizedbyanimosity,butpartieswillnotinteractafterresolution.DisputeandTransactionDisput85DisputeandRelationshipConflictmanagementSettlingastrike

Thecurrentdisputeislikelytobepartofalonger-termpatternofcontention,whichmaycreatebarrierstoagreement.DisputeandRelationshipConfli86IdentifyandDealwith

ToxicIssuesIdentifyandDealwith

To87④INTERESTS

WHATGOALSAREYOUANDOTHERSPURSUING?④INTERESTSWHATGOALS88SeekOutSharedInterests

Twoelementsmustnormallybepresentfornegotiationtotakeplace:theremustbebothcommoninterestsandissuesofconflict.SeekOutSharedInterests89OmegaSystemsDanielKencommoninterestsOmegaDanielKencommoninterest90issuesofconflictHighersalaryMoreequitySeatontheboardChieftechnologyofficerAntidilutionprotectionRestrictionsonchangesinresponsibilitiesLocationinAustinQuickervestingissuesofconflictHighersalar91橙子的個(gè)故事橙子的個(gè)故事92ProposeMutuallyBeneficialTradesProposeMutuallyBeneficialTr93⑤ALTERNATIVESWHATWILLYOUDOIFYOUDON’TREACHAGREEMENT?⑤ALTERNATIVESWHATWILLYOU94WorkOutYourBATNAABATNAisacourseofaction,itiswhatyouwilldoifthereisnoagreement.BATNAisBestAlternativeToNegotiatedAgreementWorkOutYourBATNAABATNAis95DefineYourWalk-AwayPosition

SupposeDaniel’sBATNAistofindanotheremployer.HowshouldheuseitinnegotiationswithKen?DefineYourWalk-AwayPosition96ExploretheEffectofaCoalitiononYourBATNAbuildingasolidcoalitioncansubstantiallyimproveyourBATNA.ExploretheEffectofaCoalit97ThedevilwearspradafilmThedevilwearspradafilm98ConsidertheImpactofTimeWillyouralternativesimproveorworsenastimepasses?Whataboutthoseofyourcounterparts?Whatistherighttime?DanielKenDanielConsidertheImpactofTimeWil99⑥AGREEMENTS

ARETHEREPOTENTIALAGREEMENTSTHATWOULDBEACCEPTABLETOALLSIDES?

⑥AGREEMENTSARETHEREPO100TrytoFindtheBargainingRangeUsinghisassessmentofKen’sinterestsandBATNA,DanielcantrytoestimateKen’swalk-away.TrytoFindtheBargainingRan101國(guó)際商務(wù)談判-課件102BargainingRangeinDistributiveNegotiations

Thenatureofthebargainingrangedependsonwhetheranegotiationis,purelyaboutclaimingvalueorcreatevalue.BargainingRangeinDistributi103claimingvalue

dividethepie,loseandgain

createvalue

enlargethepie,win-winclaimingvalue104BargainingRangeinIntegrativeNegotiationsNegotiationsofthiskindarethereforeintegrative:

theycombineeffortstointegrateinterestsandcreatevalue(toenlargethepie)witheffortstoclaimvalue(todividethepie).BargainingRangeinIntegrativ105國(guó)際商務(wù)談判-課件106HarnessthePowerofGoodInformationProbeSharedUncertaintiesHarnessthePowerofGoodInfo107⑦LINKAGES

AREYOURCURRENT

NEGOTIATIONSLINKEDTOOTHERNEGOTIATIONS?

⑦LINKAGESAREYOUR108MappingLinkedNegotiationsCompetitivelinkagesMappingLinkedNegotiationsCom109ReciprocalLinkageReciprocalLinkage110structuringtheLinkedSystemstructuringtheLinkedSystem1112ShapingtheStructure2112Thecase

Oneside:Claire,theyoungfounderandCEOofayear-oldcommercialrealestatecompany.Thecase113Otherside:

Eric:

newlyhiredregionaldirectorofBargainMart,arespectednationwidediscountretailer.Otherside:Eric:114Claire:

shewasdevelopinginFairfield,amidsizedcitynorthofBoston.Claire’sdevelopmentplanforonelargestoreandmanysmallersatellitestoresClaire:shewasdevelopingin115Eric:EricexpressedmisgivingsaboutFairfield’ssecurity.EricrequestedtoreduceLeasepriceEricinvokedBargainMart’sstandardclauseaboutuse,transferofthelease,andsubletting.Eric:Ericexpressedmisgivings116Thebankhadagreedtoaten-yearrepaymentscheduleiftheofficerwassatisfied.ThelandOwnergaveClaireoneyearforhisinvestment.Thelocalgovernmentaskthefieldusedincommerce.

Thebankhadagreedtoaten-y117THEDIAGNOSISTHEDIAGNOSIS118MappingtheLinkedSystemMappingtheLinkedSystem119Parties:MakeanrelationtoValueShops.Negotiatetobuildacoalitionofattractivesatelliteshops.Parties:MakeanrelationtoVa120Rules:Findoutiflocalgovernmentwouldoffertaxbreakstoimprovetheeconomicsoftheproject.SeeifthebankiswillingtobemoreflexiblewhetherBargainMartcanhelpwithfinancing.Rules:Findoutiflocalgovern121IssuesandInterests:Unbundledtheissuesofuse,leasetransfer,andsubletting,andanalyzetheirrelativeimportance.TheissuesarebundledintoBargainMart’sstandardclause.IssuesandInterests:Unbundled122Alternatives:ClairehasnoalternativetodealingwithBargainMart,butEricisundernopressuretocloseadeal.MakearelationtoValueShops.Alternatives:Clairehasnoalt123Agreements:ApproachingtoCreatingValue

Linkages:Negotiatetoextendtheoption,ifpossible.Agreements:ApproachingtoCrea124First,shediscoversthatherBATNAisweakandEric’sisprobablystrong.Second,thenegotiationhasclearlybecomefocusedonclaimingvalue.Third,ClaireneedstofigureoutwhetherBargainMart’sstandardclauseisahardconstraintFirst,shediscoversthather125CreatingValueTradeoffCreatingValueTradeoff126EconomiesofscaleBargainMartandthesatellitestoresEconomiesofscopeLeasepriceEconomiesofscaleBargainMart127ShapingtheStructure?

Changingtheplayers:?

BATNAbuilding:?

Settingtheagenda:?

Framingandreframing:?

Controllinginformation:?

Forcinganddelayingaction:?

Developingasequencingplan:ShapingtheStructure?Changin128ChangingthePlayersOnemethodofdoingthisistoinviteotherplayersintothenegotiation.anotherisworkingtoexcludeparties.ChangingthePlayersOnemethod1292.BATNABuildingPromoteCompetition.belockedinafiercebattleformarketshare.controlsaveryattractivesiteinanuntappedmarket.thepresenceofonewouldeffectivelyshutouttheother.2.BATNABuildingPromoteCompet130BuildCoalitionsAssumingthatI’msuccessfulingettingBargainMart,wouldyoubeinterestedincomingonboardIfyouarewillingtosignon,Icandeliverthisveryattractivesetofsatellites.Theywon’tbewillingtosignonunless…….BuildCoalitionsAssumingthat131RelaxConstraintsTimeUseBankRelaxConstraintsTime1323.SettingtheAgenda3.SettingtheAgenda133Skillednegotiatorstypicallynegotiateovertheagendaearlytosetpreconditionsbeforenegotiatingthesubstance.Aswehaveseen,itissometimespossibletocreatevaluebybroadeningtheagendatoallowformutuallybeneficialtrades.Skillednegotiatorstypically1344.FramingandReframingNegotiatorsoftencompeteinaframegameBargainMart’sFramingandClaire'sReframing4.FramingandReframingNegoti1355.ControllingInformation

Consider,forexample,Claire’slinkednegotiationswithValueShopsandBargainMart.FirstlySecondly5.ControllingInformation1366.ForcingActionorBuyingTimeDeadlinesandotherformsoftimepressurecaneffectivelybuildmomentumtowardagreement.6.ForcingActionorBuyingTim1377.DevelopingaSequencingPlan7.DevelopingaSequencingPla1383ManagingtheProcess3139ThecaseOneside:

Bolton

GlobalCorporation’snewCEO,forlessthanayear.buthehadbeenwithGlobalforclosetotwentyyears.Hehadareputationfortoughnessandattentiontodetail.ThecaseOneside:140Bolton:announcedGlobalwouldacquireRegionalAir,asmallEastCoastcarrier,for$100millionincash.Bolton:141Otherside:

Global’spilots,

Adams,unionpresident,aformerairforcefighterpilotOtherside:Global’spil142Global’spilots’unionopposedtheproject.hadalreadycostGlobalover$70millioninlostrevenuestheunionwitha$10millionfinethatthreatenedtobankruptit.Global’spilots’unionopposed143Throughoutthe1980sand1990s.Global’srelationswithitspilotshadbeenbadlystrained.Duringadownturn,theformerCEOhadsuccessfullyimposedatwo-tierwagesystem.Throughoutthe1980sand1990s144Boltonsaid:takeoverwouldboosttrafficonGlobal’sEastCoastroutes,thuspreservingjobs.Itwouldalsoexpandtheunion’smembershipbase.Boltonsaid:takeoverwoul145THEDIAGNOSISTHEDIAGNOSIS1461.Havepastnegotiationsbetweenthecompanyandtheunioncreatedimportantprecedents?2.Whatbarriersandopportunitiesdotheypresent?1.Havepastnegotiationsbetw1473.Whatsetsofrulesinfluencethesenegotiations?HowmightBoltonusetherulestohisadvantage?4.WhataretheexistingandpotentialissueinthedisputebetweenGlobalandtheAPU?3.Whatsetsofrulesinfluence148TailoringYourPosturetothePhase.TailoringYourPosturetothe149MatchingPeopletothePhase.Thediagnosticphaseisthetimetoestablish(orrepair)relationships.Theformulaphaseisthetimetocastawidenetinpursuitofwaystocreatevalue.Thedetailed-bargainingphaseisthetimeofcallingforpersistence,asteadyeyeonthegoal,andastrongstomach.MatchingPeopletothePhase.T150TheMicro-InteractionLensSensitivitytoEarlyInteractions.Irreversibility.TippingPoints.TheMicro-InteractionLensSens151ViciousandVirtuousCycles.ViciousandVirtuousCycles.152國(guó)際商務(wù)談判-課件153TheMentalProcessLensMentalModels.TheMentalProcessLens154MotivationalDrives.MaintainingcontrolExercisingpowerPreservingreputationBeingconsistentMaintainingrelationshipMotivationalDrives.Maintainin155Aspirations.Emotions.Aspirations.1564AssessingtheResults4157QUESTIONSABOUTDIAGNOSINGTHESITUATIONQuestion1:DoYouHaveaClearViewoftheSituation?Question2:HaveYouBeenEfficientandEffectiveinYourLearning?QUESTIONSABOUTDIAGNOSINGTHE158QUESTIONSABOUTSHAPINGTHESTRUCTUREQuestion3:AreYouInvolvedwiththeRightPeople?Question4:AreYouBuildingYourBATNA?QUESTIONSABOUTSHAPINGTHEST159Question5:AreYouShapingtheIssueAgenda?Question6:AreYouWinningtheFrameGame?Question7:AreYouChannelingtheFlow?Question5:AreYouShapingth160QUESTIONSABOUTMANAGINGTHEPROCESSQuestion8:AreYouMovingtheProcessThroughtheRightPhases?Question9:AreYouCreatingValueasWellasClaimingIt?Question10:AreYouAccumulatingNegotiatingCapital?QUESTIONSABOUTMANAGINGTHEP161Question11:AreYouCraftingSustainableAgreements?Question12:AreYouUpholdingYourEthicalStandards?Question11:AreYouCrafting162Question13:AreYouLearning,BothIndividuallyandOrganizationally?Question13:AreYouLearning,163溝通六要素我們做每一件事都在溝通發(fā)出信息的方式總會(huì)影響接收信息的方式真正的溝通是信息的被接收開(kāi)始傳遞信息的方式?jīng)Q定了我們溝通的結(jié)果雙向溝通:我們既要收集信息又要分發(fā)信息溝通是一種交誼舞溝通六要素我們做每一件事都在溝通164有效溝通技巧有意識(shí)使用身體語(yǔ)言小心使用術(shù)語(yǔ)坦白承認(rèn)自己的感覺(jué)使用開(kāi)放型的問(wèn)題耐心傾聽(tīng)找出異議找出反對(duì)異議的根源建設(shè)性地反對(duì)有效溝通技巧有意識(shí)使用身體語(yǔ)言165溝通的障礙及改善溝通的障礙1）缺乏信息或知識(shí)2）沒(méi)有傾聽(tīng)3）沒(méi)有完全理解問(wèn)題和詢(xún)問(wèn)不當(dāng)4）只顧按自己預(yù)先設(shè)計(jì)的思路發(fā)展5）不理解他人的需要

6）沒(méi)有經(jīng)過(guò)慎重思考就得出結(jié)論7）失去耐心8）時(shí)間太短溝通的障礙及改善溝通的障礙166對(duì)待沖突的五種方法合作------贏家對(duì)贏家強(qiáng)迫------贏家對(duì)輸家讓步------輸家對(duì)贏家妥協(xié)------沒(méi)有贏家和輸家回避------輸家對(duì)輸家對(duì)待沖突的五種方法合作------贏家對(duì)贏家167溝通中的致命過(guò)失傲慢無(wú)禮：評(píng)價(jià)安慰、扮演或標(biāo)榜為心理學(xué)家、諷刺挖苦、過(guò)分或不恰當(dāng)?shù)脑?xún)問(wèn)發(fā)號(hào)施令：命令、威脅、多余的勸告回避：摸兩可、保留信息、轉(zhuǎn)移注意力溝通中的致命過(guò)失傲慢無(wú)禮：評(píng)價(jià)安慰、扮演或標(biāo)榜為心理學(xué)168無(wú)效溝通造成的負(fù)面影響自尊和自信降低沮喪和敵對(duì)部門(mén)之間矛盾失去創(chuàng)造力失去團(tuán)隊(duì)精神錯(cuò)誤無(wú)效無(wú)效溝通造成的負(fù)面影響自尊和自信降低169給與正確的信息你的聲音是一種樂(lè)器為了清晰而強(qiáng)調(diào)運(yùn)用語(yǔ)言、語(yǔ)調(diào)、音量和語(yǔ)速達(dá)到最好的溝通效果用第一人稱(chēng)直截了當(dāng)?shù)谋磉_(dá)自己的意思

選用中性、明確、具體、好記、有活力的詞匯多用“請(qǐng)求”,不用命令在沒(méi)有說(shuō)明原因之前不要說(shuō)你喜歡什么或不喜歡什么給與正確的信息你的聲音是一種樂(lè)器170收集正確信息傾聽(tīng)：是你能給予對(duì)方的重要禮物方式：用一只耳朵聽(tīng)；表情呆滯地聽(tīng)；感謝式傾聽(tīng)；積極傾聽(tīng)。何時(shí)運(yùn)用：為了獲得更多的信息

，發(fā)生沖突時(shí)、為了支持某人、在情緒化的配合技巧：解釋、反射感覺(jué)、反饋意思、綜合處理、大膽設(shè)想收集正確信息傾聽(tīng)：是你能給予對(duì)方的重要禮物171反饋提出反饋意見(jiàn)要具體僅僅表達(dá)行為，不要添加解釋或標(biāo)簽。提供富有建設(shè)性的反饋意見(jiàn)反饋意見(jiàn)要有現(xiàn)實(shí)性反饋提出反饋意見(jiàn)要具體172身體語(yǔ)言通過(guò)身體語(yǔ)言改進(jìn)溝通效果鏡面映現(xiàn)法 讓對(duì)方看到熟悉的自己！ 目光：遠(yuǎn)觀、近看、廣視、注視； 表情：熱情、好奇、興趣 手勢(shì)：快－有力；慢－柔和 姿勢(shì)：站、立、行、走身體語(yǔ)言通過(guò)身體語(yǔ)言改進(jìn)溝通效果173口頭語(yǔ)言語(yǔ)調(diào)——高、低；大、小語(yǔ)速——快、慢；長(zhǎng)、短話(huà)束——輕、重；緊、松口語(yǔ)——術(shù)語(yǔ)、習(xí)慣用語(yǔ)口頭語(yǔ)言語(yǔ)調(diào)——高、低；大、小174文字語(yǔ)言更清晰、更具有說(shuō)服力書(shū)寫(xiě)力求簡(jiǎn)潔、明了目的清晰突出主題、圍繞中心 表達(dá)什么？如何最簡(jiǎn)短的描訴？文字語(yǔ)言更清晰、更具有說(shuō)服力175謝謝大家謝謝大家176國(guó)際商務(wù)談判

董楠楠國(guó)際商務(wù)談判董楠楠177思考大家上談判課的目的是什么？Goal你對(duì)談判是怎么理解？思考178

人出身?xiàng)l件的不同外界環(huán)境的不同同一個(gè)人在不同的條件下所選擇的行為是不同不同的人在相同的條件下所采取的行為也是不同的人出身?xiàng)l件的不同同一個(gè)人179談判的基礎(chǔ)學(xué)科

組織行為學(xué)組織行為學(xué)是一門(mén)交叉學(xué)科，其中它包括了心理學(xué)、社會(huì)心理學(xué)、政治學(xué)、社會(huì)學(xué)等等，總之是人類(lèi)學(xué)中與人們工作行為相關(guān)的學(xué)科。談判的基礎(chǔ)學(xué)科

組織行為學(xué)180目的

學(xué)習(xí)如何研究你的談判對(duì)手出生條件，生長(zhǎng)環(huán)境個(gè)性推測(cè)在你給出不同的條件時(shí)，他會(huì)作出何種選擇知己知彼案例：諸葛亮的空城計(jì)，曹操的華容道目的181組織行為學(xué)的三個(gè)層次個(gè)體通過(guò)對(duì)個(gè)體差異的了解個(gè)性激勵(lì)制度群體群體行為領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力組織有組織就產(chǎn)生了政治、產(chǎn)生了社會(huì)以及社會(huì)的變革組織行為學(xué)的三個(gè)層次個(gè)體通過(guò)對(duì)個(gè)體差異的182研究目的（個(gè)體）人們?cè)诠ぷ髦械男袨椴町悾私鈧€(gè)性）個(gè)性如何影響行為如何激勵(lì)自己激勵(lì)他人研究目的（個(gè)體）183研究目的（群體）如何建立有效的工作群體（團(tuán)隊(duì)）。如何塑造團(tuán)隊(duì)精神，建立有效的團(tuán)隊(duì)。（團(tuán)隊(duì)：為了一個(gè)目的而組成）研究目的（群體）184二、個(gè)體1、個(gè)體差異概念個(gè)性：個(gè)體獨(dú)特的性格，并且是其行為的基礎(chǔ)。（性格決定命運(yùn)）個(gè)性特征預(yù)測(cè)行為個(gè)體的未來(lái)

案例二、個(gè)體1、個(gè)體差異1852、靜態(tài)理論

一個(gè)世紀(jì)前蓋侖矮胖型（短小的四肢、粗壯的軀干、肥胖的臉）該理論認(rèn)為：圓滑的、溫和的、友善的健美型（體格勻稱(chēng)、精力充沛、行為富有攻擊性）該理論認(rèn)為：剛強(qiáng)的、刻板的、外向的瘦長(zhǎng)型（修長(zhǎng)的四肢、瘦削的軀干、窄長(zhǎng)的臉）該理論認(rèn)為：內(nèi)向的、羞怯的、消極的

人2、靜態(tài)理論

186人人是沒(méi)有羽毛的兩腳直立的動(dòng)物

——柏拉圖

人人是沒(méi)有羽毛的兩腳直立的動(dòng)物1873、動(dòng)態(tài)理論

----弗洛伊德

本我

自我（超我）人3、動(dòng)態(tài)理論

188本我無(wú)意識(shí)的（unconscious)

本性的沖動(dòng)和生理的需要，是人的自覺(jué)思維所達(dá)不到的境地。

（人類(lèi)不自覺(jué)的本能與沖動(dòng)）本我189自我（超我）存在意識(shí)的（conscious)

是邏輯的而且是理性的，用來(lái)應(yīng)付日?；?qū)嶋H事件的自我（超我）存在意識(shí)的（conscious)1904、綜合理論（人的屬性）

-----卡門(mén)倫認(rèn)知個(gè)體差異的四個(gè)層面人認(rèn)知的風(fēng)格價(jià)值觀人際關(guān)系取向應(yīng)變的態(tài)度4、綜合理論（人的屬性）

191價(jià)值觀第一層以自我為中心型（法律規(guī)章與他們無(wú)關(guān)）獎(jiǎng)勵(lì)、懲罰第二層整合層（法律規(guī)章與他們無(wú)關(guān)）權(quán)威、多數(shù)人第三層成熟水平型（檢驗(yàn)法律規(guī)章制度）內(nèi)心的原則

價(jià)值觀第一層以自我為中心型192認(rèn)知的風(fēng)格收集信息分析信息認(rèn)知直覺(jué)策略型意識(shí)策略型思考策略型感覺(jué)策略型認(rèn)知的風(fēng)格收集信息認(rèn)知直覺(jué)策略型思考策略型193直覺(jué)策略型他們往往有一個(gè)先入為主的觀念（直覺(jué)）他們看待收集信息的態(tài)度就是找到符合他們?cè)瓉?lái)想法的東西直覺(jué)策略型194意識(shí)策略型他們是理性的，并不是先入為主的收集信息（沒(méi)有直覺(jué)）他們注重細(xì)節(jié)，對(duì)信息進(jìn)行仔細(xì)徹底的檢驗(yàn)意識(shí)策略型他們是理性的，并不是先入為主的收集信息（沒(méi)有直覺(jué)）195思考策略型邏輯的而且是有計(jì)劃的評(píng)價(jià)信息總是試圖將問(wèn)題納入已知的模式或框架強(qiáng)調(diào)的是解決問(wèn)題的方法與程序思考策略型邏輯的而且是有計(jì)劃的評(píng)價(jià)信息196感覺(jué)策略型不是根據(jù)邏輯作判斷對(duì)待問(wèn)題往往從“內(nèi)心感覺(jué)出發(fā)”處理問(wèn)題是先試試看，錯(cuò)了在改感覺(jué)策略型不是根據(jù)邏輯作判斷197應(yīng)變的態(tài)度評(píng)價(jià)應(yīng)變能力的兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)模棱兩可的容忍力對(duì)事物控制的導(dǎo)向應(yīng)變的態(tài)度評(píng)價(jià)應(yīng)變能力的兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)模棱兩可的容忍力對(duì)事物控制198對(duì)模棱兩可的容忍力高：

在行為上他們對(duì)模棱兩可和信息過(guò)多的情況適應(yīng)能力更強(qiáng)，更靈活。

-----能夠同時(shí)注意多個(gè)項(xiàng)目，但是精力容易分散。低：

對(duì)信息過(guò)多的情況，適應(yīng)力較差

----能夠集中精力做一件事情，但不夠靈活對(duì)模棱兩可的容忍力高：199對(duì)事物的控制導(dǎo)向控制的內(nèi)在導(dǎo)向

-----認(rèn)為：外界信息對(duì)他們的行為的影響是偶然的，事物的成功或失敗的原因都在我自己。控制的外在導(dǎo)向

-----認(rèn)為：把信息作為外界力量的產(chǎn)物，認(rèn)為別人或別的事情是造成自己事情成功或失敗的主要原因。對(duì)事物的控制導(dǎo)向控制的內(nèi)在導(dǎo)向200人際關(guān)系取向被包容的需要

-----也就是說(shuō)：既需要包容別人，也需要被別人包容。控制上的需要

------每個(gè)人都需要控制別人，有時(shí)也往往需要被別人控制。愛(ài)心上的需要

------每個(gè)人都需要愛(ài)心的付出，和被愛(ài)的需要。人際關(guān)系取向被包容的需要201案例分析案例分析202三、激勵(lì)制度1、企業(yè)中的各種主要角色員工部門(mén)經(jīng)理總經(jīng)理人經(jīng)濟(jì)人追求利益職業(yè)經(jīng)理人最大化股東物質(zhì)精神（收入）（權(quán)力）三、激勵(lì)制度1、企業(yè)中的各種主要角色203員工-------------自己個(gè)人的利益部門(mén)經(jīng)理---------追求（小集體）利益總經(jīng)理-----------總體集團(tuán)的利益股東-------------企業(yè)利益最大化

這就導(dǎo)致了委托--代理下的機(jī)會(huì)主義行為員工-------------自己個(gè)人的利益2042.傳統(tǒng)地解決方法契約（規(guī)章制度）

-------用來(lái)約束雙方的行為高層信息不對(duì)稱(chēng)導(dǎo)致失效底層員工可以導(dǎo)致消極怠工監(jiān)督例如：對(duì)總經(jīng)理的監(jiān)督-------情私家偵探對(duì)員工的監(jiān)督-------監(jiān)聽(tīng)器、竊聽(tīng)器

2.傳統(tǒng)地解決方法契約（規(guī)章制度）2053.現(xiàn)代的解決方法從根本上解決問(wèn)題從內(nèi)心中解決問(wèn)題把個(gè)人利益與企業(yè)利益結(jié)合激勵(lì)制度的建立3.現(xiàn)代的解決方法從從內(nèi)心中解決問(wèn)題把個(gè)人利益與企業(yè)利益結(jié)206針對(duì)高層的激勵(lì)制度股票期權(quán)

由企業(yè)所有者向企業(yè)經(jīng)營(yíng)者提供的，在一定時(shí)期內(nèi)，按照某一既定的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)一定數(shù)量股份的權(quán)利。針對(duì)高層的激勵(lì)制度股票期權(quán)207股票期權(quán)的優(yōu)點(diǎn)：只有經(jīng)營(yíng)者苦干若干年努力使企業(yè)得到發(fā)展，每股凈資產(chǎn)增加，股票市價(jià)上漲后，股票期權(quán)的價(jià)值才真正體現(xiàn)。既有利于激勵(lì)經(jīng)營(yíng)者對(duì)企業(yè)的責(zé)任心也有利于一些企業(yè)留住人才。股票期權(quán)的優(yōu)點(diǎn)：208

股票期權(quán)的缺點(diǎn)：微軟公司安然公司股票期權(quán)的缺點(diǎn)：209

對(duì)于沒(méi)有上市的民營(yíng)企業(yè)，該如何利用股票期權(quán)？國(guó)際商務(wù)談判-課件210針對(duì)企業(yè)重要員工-------企業(yè)的管理骨干、企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理、關(guān)鍵的技術(shù)人員采用分步到位的方法員工的收入=工資+