富士康的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型研究課件

研究富士康的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型小組成員：沈奕娜劉興邦武斌晁毅楊雅倫王利鵬研究富士康的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型小組成員：沈奕娜劉興邦contentPartone→REPORTⅠ.公司背景Ⅱ.PEST分析Ⅳ.人才本土化戰(zhàn)略Ⅴ.建議Ⅲ競爭對手分析contentPartone→REPORTⅠ.公司背景Ⅱ.富士康Sofast公司背景富士康科技集團是專業(yè)從事電腦（Computer）、通訊（Communication

）、消費電子（ConsumerElectronics）、數(shù)位內(nèi)容(Content)、汽車零組件(Components)、通路（Chain）等6C產(chǎn)業(yè)的高新科技企業(yè)。在臺灣省被稱為鴻海集團。1988年投資中國大陸，是專業(yè)生產(chǎn)6C產(chǎn)品及半導(dǎo)體設(shè)備的高新科技集團(全球第一大代工廠商)，是全球最大的電子制造商，在中國大陸、臺灣以及美洲、歐洲和日本等地擁有數(shù)十家子公司，在國內(nèi)華南、華東、華北等地創(chuàng)建了八大主力科技工業(yè)園區(qū)。自1991年將近連續(xù)20年集團年均營業(yè)收入保持超過50%的復(fù)合增長率，是全球最大的計算機連接器和計算機準系統(tǒng)生產(chǎn)商。連續(xù)9年入選美國《商業(yè)周刊》發(fā)布的全球信息技術(shù)公司100大排行榜(2005、2006年排名第二)，連續(xù)四年穩(wěn)居中國內(nèi)地企業(yè)出口200強第一名。迅速躋身《財富》世界500強。多年來集團杰出的營運成績和扎根大陸、深耕科技的投資策略，深為國家與地方領(lǐng)導(dǎo)肯定：胡錦濤、江澤民、吳邦國、溫家寶、李瑞環(huán)、李長春、吳儀等國家領(lǐng)導(dǎo)人多次蒞臨集團視察，給集團“扎根中國，運籌全球”以巨力支持。富士康Sofast公司背景富士康科技集團是專業(yè)從事歷年數(shù)據(jù)

十五年發(fā)展及成就歷年數(shù)據(jù)十五年發(fā)展及成就富士康企業(yè)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型分析Part1→REPORT1.政治法律環(huán)境2.經(jīng)濟環(huán)境3.社會文化環(huán)境PEST分析4.技術(shù)環(huán)境富士康企業(yè)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型分析Part1→REPORT1.政政治法律環(huán)境1）政府的方針政策兩岸關(guān)系的緩和為兩岸經(jīng)濟領(lǐng)域的交往提供了便利，國家鼓勵兩岸各領(lǐng)域的機構(gòu)、團體間開展民間性的交往。大陸廉價的勞動力及廣闊的市場也為這些臺企帶來了可觀的利潤。2）時代環(huán)境背景富士康集團是專業(yè)從事“電腦、通訊、消費電子、通路”等的高新科技產(chǎn)業(yè)，廣闊的市場，良好的發(fā)展前景，為富士康的發(fā)展提夠了前提條件。3）國際政治局勢與國際關(guān)系隨著中國的迅速發(fā)展，中國的國際地位也不斷提高，企業(yè)開始有機會向國際市場發(fā)展。4）國內(nèi)局勢政局穩(wěn)定，國力強盛，有利于企業(yè)的穩(wěn)定、健康、快速的發(fā)展。Part2→政治法律環(huán)境1）政府的方針政策Part2→經(jīng)濟環(huán)境目前，富士康的客戶包括眾多國際著名電子品牌，其中不少甚至是同一產(chǎn)品領(lǐng)域中的競爭對手

個人電腦領(lǐng)域：戴爾（Dell）、惠普（HP）、聯(lián)想（Lenovo）和索尼（Sony）等

消費電子領(lǐng)域：索尼、蘋果（Apple）、任天堂（Nintendo）和微軟（Microsoft）等

移動通訊領(lǐng)域：諾基亞（Nokia）、摩托羅拉（Motorola）和蘋果等中國是世界最大的代加工工場，而珠三角地區(qū)是工場中的工場，但面對著急速轉(zhuǎn)型的中國，代加工似乎走不遠了。中國的社會在轉(zhuǎn)型，中國的人口結(jié)構(gòu)在急速變化，隨著新生代90后農(nóng)民工的崛起，珠三角地區(qū)已經(jīng)不再發(fā)生勞動力過剩的現(xiàn)象，反而是民工荒。很多農(nóng)民工會選擇去長三角地區(qū)打工，大量的新生代農(nóng)民工選擇從事服務(wù)業(yè)。除此之外，人民幣匯率不斷上升也提高了企業(yè)成本。商務(wù)部調(diào)查顯示，2009年中國出口企業(yè)平均利潤率僅為1.77%，企業(yè)用于消化人民幣升值的利潤空間已一步步被擠壓。Part3↑經(jīng)濟環(huán)境目前，富士康的客戶包括眾多國際著名電子品牌，其中不少1.勞動力市場雖然中國是世界上人口最多的國家，但是隨著社會的發(fā)展，勞動力成本業(yè)在不斷上升，甚至出現(xiàn)了招工難的現(xiàn)象，并且招工難的狀況將在未來十年的時間里長期存在，直到10-20年之后，中國達到中等發(fā)達國家水平，因此中國企業(yè)現(xiàn)在面臨著招工難和產(chǎn)業(yè)升級的雙重壓力。由于大陸的勞動力成本的不斷上升也促使了富士康的用人戰(zhàn)略的改變，臺灣富士康公司創(chuàng)始人郭臺銘放出消息，富士康將在未來3年的時間內(nèi)，用100萬個機器人來替代現(xiàn)有的部分人力。這是富士康在用工戰(zhàn)略上走出的新步伐。目前富士康已經(jīng)擁有1萬個機器人，并計劃3年內(nèi)逐步增加到100萬個機器人。這些機器人將主要從事如噴涂、焊接、裝配等簡單的日常工作，從而減小在這些工序上的勞動力消耗。社會文化環(huán)境2.社會心理富士康已發(fā)生14起跳樓事件，引起社會各界乃至全球的關(guān)注。富士康的管理戰(zhàn)略也隨之發(fā)生了變化：實行更加人性化的薪酬戰(zhàn)略，促進員工的積極性：建立24小時通報機制，針對員工工作、生活、交友、情感、心理等異常狀況，建立信息員制度。推動員工保障工作。建立聯(lián)席會議制度。推動“富士康心靈之約”系統(tǒng)工程。3.內(nèi)遷壓縮成本近年來富士康位于深圳廠區(qū)的各項運營成本不斷增加。富士康將生產(chǎn)線全部轉(zhuǎn)移到中國大陸以外的地區(qū)恐怕并不現(xiàn)實。這是因為：就工人的實際生產(chǎn)力而言，中國大陸遠超越南、印尼等地；大陸的工業(yè)集群效應(yīng)也更具優(yōu)勢，富士康在大陸可以輕易找到所需原材料，至于貨物運輸、產(chǎn)品檢測等其他配套服務(wù)也極為便利，富士康在大陸的生產(chǎn)效率和交貨期均非越南、印尼等地所能企及。當然，富士康內(nèi)遷，也是為了更好地適應(yīng)近年來國內(nèi)農(nóng)民工流動方向的變化。根據(jù)國家統(tǒng)計局農(nóng)村調(diào)查司公布的《2009年農(nóng)民工監(jiān)測調(diào)查報告》，務(wù)工人員的工作地點從東部地區(qū)轉(zhuǎn)移到了中西部。因此，結(jié)合上述各種因素來看，富士康將深圳的主要生產(chǎn)線內(nèi)遷，既是順勢而為之舉，也有望在一定程度上壓縮加薪后躍升的成本。Part4↑1.勞動力市場社會文化環(huán)境2.社會心理3.內(nèi)遷壓縮成本Par富士康1988年開始投資祖國大陸，從1996年開始，富士康就以年復(fù)合增長率超過50%的速度成長，直到2008年，受到全球金融危機的沖擊，同期利潤同比大幅減少56.1%，僅摩托羅拉一家的訂單就下降了30%，而惠普等歐美巨頭都下調(diào)了2009年的銷售預(yù)期，驟然惡化的全球經(jīng)濟形勢，外需的迅速減少，逼迫掌舵人郭臺銘不得不加緊思考對內(nèi)需市場的布局與開拓。另一方面，競爭對手的迅速崛起，使得代工領(lǐng)域的競爭日趨激烈，利潤率必將進一步下滑，加之各種成本如原材料、人力成本的提升，使得利潤空間受到嚴重挑戰(zhàn)，也使得企業(yè)不得不考慮全面的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型問題，由“制造的富士康”邁向“科技的富士康”，由“專業(yè)代工”到“自主品牌”的轉(zhuǎn)型思考和實踐。技術(shù)環(huán)境富士康1988年開始投資祖國大陸，從1996年開始，富士康就競爭對手分析競爭對手分析仁寶Part1→

財富500強企業(yè)仁寶電腦集團，是全球第二大筆記本電腦制造商。2010年全年營收8519.06億臺幣，約合293.39億美金，凈利潤7.4億美金。仁寶信息技術(shù)（昆山）有限公司的出口額位居2011年全國外貿(mào)200強第3位。仁寶所生產(chǎn)的監(jiān)視器也在資訊業(yè)界建立良好的形象。架構(gòu)出一個以仁寶電腦為中心，含括通訊、面板、IC封裝與制造量產(chǎn)的完整供應(yīng)鏈。仁寶Part1→財富500強企業(yè)仁寶電腦集團，是全仁寶VS富士康Part2→產(chǎn)品策略

富士康主要代工蘋果電腦，蘋果iPod音樂播放器就是富士康最典范的產(chǎn)品之一。仁寶集團專門代工生產(chǎn)筆記本電腦。管理策略富士康的管理更加偏向于“日本式”的治理模式，仁寶集團的管理模式比擬之下要人性化很多。轉(zhuǎn)移策略

富士康是向大陸遷

仁寶是向越南遷仁寶VS富士康Part2→產(chǎn)品策略比亞迪Part1→比亞迪股份有限公司由王傳福創(chuàng)立于1995年，2002年7月31日在香港主板發(fā)行上市，是一家擁有IT和汽車兩大產(chǎn)業(yè)群的高新技術(shù)民營企業(yè)。比亞迪股份2009年銷售收入同比增長47.34%，達到395億元，實現(xiàn)凈利潤37.94億元，同比大增271.46%.比亞迪另一上市公司——比亞迪電子，2009年收入111.99億元(人民幣)，同比增長31%，實現(xiàn)凈利潤7.59億元，同比減少1%。比亞迪Part1→比亞迪股份有限公司由王傳福創(chuàng)立于1995比亞迪VS富士康Part2→雖然從總收入來看，富士康遠遠高于比亞迪，但比亞迪顯然正處于高增長、高收益階段。而比亞迪的增長恰好是對富士康的蠶食，因為二者有很大一部分是重疊的，兩者此消彼長。富士康上市公司鴻海精密2009年合并報表收入為新臺幣1.96萬億元(約4300億元人民幣)，同比增長0.4%;凈利潤為新臺幣756.9億元，較2008年增長37.3%;富士康國際，2009年財報顯示，其收入為72.41億美元，同比下滑22%，實現(xiàn)凈利潤3962萬美元，同比大幅下滑68%。比亞迪VS富士康Part2→雖然從總收入來看，富士康遠遠高比亞迪VS富士康異同點Part3→差異對待知識產(chǎn)權(quán)的態(tài)度不同職能體制不同領(lǐng)導(dǎo)者風格的不同不同的低成本模式相同點相同的軌跡比亞迪VS富士康異同點Part3→差異富比之爭Part4→代工業(yè)者“被動”廝殺摩托羅拉等保衛(wèi)定價權(quán)人才之爭富比之爭Part4→代工業(yè)者“被動”廝殺轉(zhuǎn)型>戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型>戰(zhàn)略造就企業(yè)公平還是別有用意？人才本土化戰(zhàn)略造就企業(yè)公平還是別有用意？人才本土化戰(zhàn)略背景分析

陸干”弱勢、“臺干”當家富士康大陸員工達到45萬名之時，經(jīng)理以上陸干僅有80名，距離陸干全面參與公司高管經(jīng)營決策有相當距離。富士康幾乎所有中高層都來自臺灣，這種不平等的文化，激起了大陸員工的反感和抵觸情緒。郭臺銘對內(nèi)地員工不放心，也不重用，這種用人方式很難推動公司的可持續(xù)發(fā)展。金融危機，由外銷轉(zhuǎn)為內(nèi)外兼銷2008年，受到全球金融危機的沖擊，同期利潤同比大幅減少56.1%，僅摩托羅拉一家的訂單就下降了30%，而惠普等歐美巨頭都下調(diào)了2009年的銷售預(yù)期，驟然惡化的全球經(jīng)濟形勢，外需的迅速減少，逼迫掌舵人郭臺銘不得不加緊思考對內(nèi)需市場的布局與開拓。競爭對手崛起大陸員工長期得不到重視，使得很多人怨聲載道，并不斷跳槽競爭對手，給公司造成了重大經(jīng)濟損失。其中最著名的例子就是富士康400多名員工跳槽比亞迪，帶走了大量技術(shù)。比亞迪作為一家靠手機電池起家的小公司，幾年時間迅速崛起，業(yè)務(wù)覆蓋了手機電池、液晶屏、鍵盤等除手機芯片之外幾乎所有的手機零部件。除了在計算機代工、汽車制造沒有重疊外，比亞迪的業(yè)務(wù)跟富士康近乎相同，并搶走了富士康大量的訂單。背景分析陸干”弱勢、“臺干”當家原因分析

開拓內(nèi)地市場需要公司轉(zhuǎn)型內(nèi)需市場，需要大批深入了解中國大陸本地情況的人才，有利于市場的拓展和人員的管理。壓縮成本需要從成本競爭看，據(jù)了解，目前派駐大陸的臺干在薪資上普遍高于同級別陸干2－3倍，甚至更高，這對以低利潤率、高規(guī)模制勝的富士康的成本控制無形中是一種壓力。普遍認為，高端人才的成本比例，歐美、中國臺灣地區(qū)、中國大陸三者大約在5:3:1。創(chuàng)造機會公平在富士康，臺干跟陸干的績效考核是分離的，臺干的位置相對固定，陸干不會對他們形成競爭。公司給陸干留的空間十分有限，而且局限于大陸員工之間的競爭。這不僅不能解決問題，相反會造成部分管理人員好大喜功，功勞自己攬，責任推他人，打擊員工的積極性。早些年前，陸干不能參與股權(quán)分紅，一定程度上挫傷了一些優(yōu)秀員工的積極性。提高員工忠誠度需要富士康幾乎成了培養(yǎng)人才的搖籃，很多大學(xué)生只把它當做跳板，一旦經(jīng)驗積累到一定程度，而員工又覺得提升幾率不大，就會身在曹營心在漢。原因分析開拓內(nèi)地市場需要預(yù)期效果

激勵和發(fā)揮這些陸干的優(yōu)勢有利于富士康不斷向大陸內(nèi)陸省份遷徙過程中管理團隊、以及當?shù)佚嫶笕藛T的組建等問題的解決。臺灣與本地化的團隊組合能形成專業(yè)、能力、經(jīng)驗及資源等各方面的互補，創(chuàng)造更好的綜效，從而促進企業(yè)業(yè)務(wù)的健康發(fā)展。人力資源是企業(yè)三大資源之一，建立在人力資源上的競爭力具有很強的持久性，通過人才本土化戰(zhàn)略強化員工忠誠度，為大陸職工提供公平的內(nèi)部競爭平臺和成長空間，進而充分調(diào)動和發(fā)揮68萬名大陸籍員工的積極性、創(chuàng)造性和主人翁精神，創(chuàng)造富士康可持續(xù)經(jīng)營發(fā)展能力。節(jié)約人力資源成本。預(yù)期效果激勵和發(fā)揮這些陸干的優(yōu)勢有利于富士康不斷向大陸內(nèi)陸與總體戰(zhàn)略關(guān)系富士康整體發(fā)展模式和戰(zhàn)略的重大轉(zhuǎn)型，都在客觀上要求新的與之對應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃，客觀上要求充分發(fā)揮“陸干”在轉(zhuǎn)型過程中不可替代的中堅作用。一言以蔽之，企業(yè)的人才戰(zhàn)略和規(guī)劃必須與集團整體戰(zhàn)略相一致和協(xié)調(diào)，支撐集團戰(zhàn)略的落地！與總體戰(zhàn)略關(guān)系富士康整體發(fā)展模式和戰(zhàn)略的重大轉(zhuǎn)型，都在客觀上別有用心？在全球經(jīng)濟不景氣的時候，中國成了經(jīng)濟增長最強勁的國家。郭臺銘在這時提出重用陸干，一方面有安撫公司內(nèi)部員工的不滿情緒，提高員工積極性的原因；另一方面，富士康也對大陸這塊市場開始虎視眈眈，以彌補國際市場訂單縮水。今后，富士康與大陸企業(yè)打交道的機會將越來越多，此種情況下，就急需激勵和發(fā)揮陸干的優(yōu)勢。如此看來，富士康此番重視陸干的舉動就顯得別有用心。別有用心？在全球經(jīng)濟不景氣的時候，中國成了經(jīng)濟增長最強勁的國總結(jié)如果富士康戰(zhàn)略沒有大的改進，重視陸干也只是一句空話，富士康將會被紅海淹沒。過去沿襲了幾十年的用人術(shù)以及老一輩臺干的管理方法，曾經(jīng)創(chuàng)造了無數(shù)輝煌，但現(xiàn)在卻成了富士康最大的絆腳石?？讨矍髣Γ⒍y以取得可持續(xù)發(fā)展。只有用人唯賢，唯才是舉，打破偏見，在管理上做到更人性化，員工才會有認同感和歸屬感，才會形成凝聚力，產(chǎn)生聚合效應(yīng)。總結(jié)如果富士康戰(zhàn)略沒有大的改進，重視陸干也只是一句空話，富士建議1.建立更加良好的企業(yè)形象2.實行品牌化戰(zhàn)略3.低成本戰(zhàn)略存在的問題，薪酬激勵機制不合理。4.組織架構(gòu)整合建議1.建立更加良好的企業(yè)形象謝謝！謝謝！研究富士康的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型小組成員：沈奕娜劉興邦武斌晁毅楊雅倫王利鵬研究富士康的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型小組成員：沈奕娜劉興邦contentPartone→REPORTⅠ.公司背景Ⅱ.PEST分析Ⅳ.人才本土化戰(zhàn)略Ⅴ.建議Ⅲ競爭對手分析contentPartone→REPORTⅠ.公司背景Ⅱ.富士康Sofast公司背景富士康科技集團是專業(yè)從事電腦（Computer）、通訊（Communication

）、消費電子（ConsumerElectronics）、數(shù)位內(nèi)容(Content)、汽車零組件(Components)、通路（Chain）等6C產(chǎn)業(yè)的高新科技企業(yè)。在臺灣省被稱為鴻海集團。1988年投資中國大陸，是專業(yè)生產(chǎn)6C產(chǎn)品及半導(dǎo)體設(shè)備的高新科技集團(全球第一大代工廠商)，是全球最大的電子制造商，在中國大陸、臺灣以及美洲、歐洲和日本等地擁有數(shù)十家子公司，在國內(nèi)華南、華東、華北等地創(chuàng)建了八大主力科技工業(yè)園區(qū)。自1991年將近連續(xù)20年集團年均營業(yè)收入保持超過50%的復(fù)合增長率，是全球最大的計算機連接器和計算機準系統(tǒng)生產(chǎn)商。連續(xù)9年入選美國《商業(yè)周刊》發(fā)布的全球信息技術(shù)公司100大排行榜(2005、2006年排名第二)，連續(xù)四年穩(wěn)居中國內(nèi)地企業(yè)出口200強第一名。迅速躋身《財富》世界500強。多年來集團杰出的營運成績和扎根大陸、深耕科技的投資策略，深為國家與地方領(lǐng)導(dǎo)肯定：胡錦濤、江澤民、吳邦國、溫家寶、李瑞環(huán)、李長春、吳儀等國家領(lǐng)導(dǎo)人多次蒞臨集團視察，給集團“扎根中國，運籌全球”以巨力支持。富士康Sofast公司背景富士康科技集團是專業(yè)從事歷年數(shù)據(jù)

十五年發(fā)展及成就歷年數(shù)據(jù)十五年發(fā)展及成就富士康企業(yè)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型分析Part1→REPORT1.政治法律環(huán)境2.經(jīng)濟環(huán)境3.社會文化環(huán)境PEST分析4.技術(shù)環(huán)境富士康企業(yè)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型分析Part1→REPORT1.政政治法律環(huán)境1）政府的方針政策兩岸關(guān)系的緩和為兩岸經(jīng)濟領(lǐng)域的交往提供了便利，國家鼓勵兩岸各領(lǐng)域的機構(gòu)、團體間開展民間性的交往。大陸廉價的勞動力及廣闊的市場也為這些臺企帶來了可觀的利潤。2）時代環(huán)境背景富士康集團是專業(yè)從事“電腦、通訊、消費電子、通路”等的高新科技產(chǎn)業(yè)，廣闊的市場，良好的發(fā)展前景，為富士康的發(fā)展提夠了前提條件。3）國際政治局勢與國際關(guān)系隨著中國的迅速發(fā)展，中國的國際地位也不斷提高，企業(yè)開始有機會向國際市場發(fā)展。4）國內(nèi)局勢政局穩(wěn)定，國力強盛，有利于企業(yè)的穩(wěn)定、健康、快速的發(fā)展。Part2→政治法律環(huán)境1）政府的方針政策Part2→經(jīng)濟環(huán)境目前，富士康的客戶包括眾多國際著名電子品牌，其中不少甚至是同一產(chǎn)品領(lǐng)域中的競爭對手

個人電腦領(lǐng)域：戴爾（Dell）、惠普（HP）、聯(lián)想（Lenovo）和索尼（Sony）等

消費電子領(lǐng)域：索尼、蘋果（Apple）、任天堂（Nintendo）和微軟（Microsoft）等

移動通訊領(lǐng)域：諾基亞（Nokia）、摩托羅拉（Motorola）和蘋果等中國是世界最大的代加工工場，而珠三角地區(qū)是工場中的工場，但面對著急速轉(zhuǎn)型的中國，代加工似乎走不遠了。中國的社會在轉(zhuǎn)型，中國的人口結(jié)構(gòu)在急速變化，隨著新生代90后農(nóng)民工的崛起，珠三角地區(qū)已經(jīng)不再發(fā)生勞動力過剩的現(xiàn)象，反而是民工荒。很多農(nóng)民工會選擇去長三角地區(qū)打工，大量的新生代農(nóng)民工選擇從事服務(wù)業(yè)。除此之外，人民幣匯率不斷上升也提高了企業(yè)成本。商務(wù)部調(diào)查顯示，2009年中國出口企業(yè)平均利潤率僅為1.77%，企業(yè)用于消化人民幣升值的利潤空間已一步步被擠壓。Part3↑經(jīng)濟環(huán)境目前，富士康的客戶包括眾多國際著名電子品牌，其中不少1.勞動力市場雖然中國是世界上人口最多的國家，但是隨著社會的發(fā)展，勞動力成本業(yè)在不斷上升，甚至出現(xiàn)了招工難的現(xiàn)象，并且招工難的狀況將在未來十年的時間里長期存在，直到10-20年之后，中國達到中等發(fā)達國家水平，因此中國企業(yè)現(xiàn)在面臨著招工難和產(chǎn)業(yè)升級的雙重壓力。由于大陸的勞動力成本的不斷上升也促使了富士康的用人戰(zhàn)略的改變，臺灣富士康公司創(chuàng)始人郭臺銘放出消息，富士康將在未來3年的時間內(nèi)，用100萬個機器人來替代現(xiàn)有的部分人力。這是富士康在用工戰(zhàn)略上走出的新步伐。目前富士康已經(jīng)擁有1萬個機器人，并計劃3年內(nèi)逐步增加到100萬個機器人。這些機器人將主要從事如噴涂、焊接、裝配等簡單的日常工作，從而減小在這些工序上的勞動力消耗。社會文化環(huán)境2.社會心理富士康已發(fā)生14起跳樓事件，引起社會各界乃至全球的關(guān)注。富士康的管理戰(zhàn)略也隨之發(fā)生了變化：實行更加人性化的薪酬戰(zhàn)略，促進員工的積極性：建立24小時通報機制，針對員工工作、生活、交友、情感、心理等異常狀況，建立信息員制度。推動員工保障工作。建立聯(lián)席會議制度。推動“富士康心靈之約”系統(tǒng)工程。3.內(nèi)遷壓縮成本近年來富士康位于深圳廠區(qū)的各項運營成本不斷增加。富士康將生產(chǎn)線全部轉(zhuǎn)移到中國大陸以外的地區(qū)恐怕并不現(xiàn)實。這是因為：就工人的實際生產(chǎn)力而言，中國大陸遠超越南、印尼等地；大陸的工業(yè)集群效應(yīng)也更具優(yōu)勢，富士康在大陸可以輕易找到所需原材料，至于貨物運輸、產(chǎn)品檢測等其他配套服務(wù)也極為便利，富士康在大陸的生產(chǎn)效率和交貨期均非越南、印尼等地所能企及。當然，富士康內(nèi)遷，也是為了更好地適應(yīng)近年來國內(nèi)農(nóng)民工流動方向的變化。根據(jù)國家統(tǒng)計局農(nóng)村調(diào)查司公布的《2009年農(nóng)民工監(jiān)測調(diào)查報告》，務(wù)工人員的工作地點從東部地區(qū)轉(zhuǎn)移到了中西部。因此，結(jié)合上述各種因素來看，富士康將深圳的主要生產(chǎn)線內(nèi)遷，既是順勢而為之舉，也有望在一定程度上壓縮加薪后躍升的成本。Part4↑1.勞動力市場社會文化環(huán)境2.社會心理3.內(nèi)遷壓縮成本Par富士康1988年開始投資祖國大陸，從1996年開始，富士康就以年復(fù)合增長率超過50%的速度成長，直到2008年，受到全球金融危機的沖擊，同期利潤同比大幅減少56.1%，僅摩托羅拉一家的訂單就下降了30%，而惠普等歐美巨頭都下調(diào)了2009年的銷售預(yù)期，驟然惡化的全球經(jīng)濟形勢，外需的迅速減少，逼迫掌舵人郭臺銘不得不加緊思考對內(nèi)需市場的布局與開拓。另一方面，競爭對手的迅速崛起，使得代工領(lǐng)域的競爭日趨激烈，利潤率必將進一步下滑，加之各種成本如原材料、人力成本的提升，使得利潤空間受到嚴重挑戰(zhàn)，也使得企業(yè)不得不考慮全面的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型問題，由“制造的富士康”邁向“科技的富士康”，由“專業(yè)代工”到“自主品牌”的轉(zhuǎn)型思考和實踐。技術(shù)環(huán)境富士康1988年開始投資祖國大陸，從1996年開始，富士康就競爭對手分析競爭對手分析仁寶Part1→

財富500強企業(yè)仁寶電腦集團，是全球第二大筆記本電腦制造商。2010年全年營收8519.06億臺幣，約合293.39億美金，凈利潤7.4億美金。仁寶信息技術(shù)（昆山）有限公司的出口額位居2011年全國外貿(mào)200強第3位。仁寶所生產(chǎn)的監(jiān)視器也在資訊業(yè)界建立良好的形象。架構(gòu)出一個以仁寶電腦為中心，含括通訊、面板、IC封裝與制造量產(chǎn)的完整供應(yīng)鏈。仁寶Part1→財富500強企業(yè)仁寶電腦集團，是全仁寶VS富士康Part2→產(chǎn)品策略

富士康主要代工蘋果電腦，蘋果iPod音樂播放器就是富士康最典范的產(chǎn)品之一。仁寶集團專門代工生產(chǎn)筆記本電腦。管理策略富士康的管理更加偏向于“日本式”的治理模式，仁寶集團的管理模式比擬之下要人性化很多。轉(zhuǎn)移策略

富士康是向大陸遷

仁寶是向越南遷仁寶VS富士康Part2→產(chǎn)品策略比亞迪Part1→比亞迪股份有限公司由王傳福創(chuàng)立于1995年，2002年7月31日在香港主板發(fā)行上市，是一家擁有IT和汽車兩大產(chǎn)業(yè)群的高新技術(shù)民營企業(yè)。比亞迪股份2009年銷售收入同比增長47.34%，達到395億元，實現(xiàn)凈利潤37.94億元，同比大增271.46%.比亞迪另一上市公司——比亞迪電子，2009年收入111.99億元(人民幣)，同比增長31%，實現(xiàn)凈利潤7.59億元，同比減少1%。比亞迪Part1→比亞迪股份有限公司由王傳福創(chuàng)立于1995比亞迪VS富士康Part2→雖然從總收入來看，富士康遠遠高于比亞迪，但比亞迪顯然正處于高增長、高收益階段。而比亞迪的增長恰好是對富士康的蠶食，因為二者有很大一部分是重疊的，兩者此消彼長。富士康上市公司鴻海精密2009年合并報表收入為新臺幣1.96萬億元(約4300億元人民幣)，同比增長0.4%;凈利潤為新臺幣756.9億元，較2008年增長37.3%;富士康國際，2009年財報顯示，其收入為72.41億美元，同比下滑22%，實現(xiàn)凈利潤3962萬美元，同比大幅下滑68%。比亞迪VS富士康Part2→雖然從總收入來看，富士康遠遠高比亞迪VS富士康異同點Part3→差異對待知識產(chǎn)權(quán)的態(tài)度不同職能體制不同領(lǐng)導(dǎo)者風格的不同不同的低成本模式相同點相同的軌跡比亞迪VS富士康異同點Part3→差異富比之爭Part4→代工業(yè)者“被動”廝殺摩托羅拉等保衛(wèi)定價權(quán)人才之爭富比之爭Part4→代工業(yè)者“被動”廝殺轉(zhuǎn)型>戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型>戰(zhàn)略造就企業(yè)公平還是別有用意？人才本土化戰(zhàn)略造就企業(yè)公平還是別有用意？人才本土化戰(zhàn)略背景分析

陸干”弱勢、“臺干”當家富士康大陸員工達到45萬名之時，經(jīng)理以上陸干僅有80名，距離陸干全面參與公司高管經(jīng)營決策有相當距離。富士康幾乎所有中高層都來自臺灣，這種不平等的文化，激起了大陸員工的反感和抵觸情緒。郭臺銘對內(nèi)地員工不放心，也不重用，這種用人方式很難推動公司的可持續(xù)發(fā)展。金融危機，由外銷轉(zhuǎn)為內(nèi)外兼銷2008年，受到全球金融危機的沖擊，同期利潤同比大幅減少56.1%，僅摩托羅拉一家的訂單就下降了30%，而惠普等歐美巨頭都下調(diào)了2009年的銷售預(yù)期，驟然惡化的全球經(jīng)濟形勢，外需的迅速減少，逼迫掌舵人郭臺銘不得不加緊思考對內(nèi)需市場的布局與開拓。競爭對手崛起大陸員工長期得不到重視，使得很多人怨聲載道，并不斷跳槽競爭對手，給公司造成了重大經(jīng)濟損失。其中最著名的例子就是富士康400多名員工跳槽比亞迪，帶走了大量技術(shù)。比亞迪作為一家靠手機電池起家的小公司，幾年時間迅速崛起，業(yè)務(wù)覆蓋了手機電池、液晶屏、鍵盤等除手機芯片之外幾乎所有的手機零部件。除了在計算機代工、汽車制造沒有重疊外，比亞迪的業(yè)務(wù)跟富士康近乎相同，并搶走了富士康大量的訂單。背景分析陸干”弱勢、“臺干”當家原因分析

開拓內(nèi)地市場需要公司轉(zhuǎn)型內(nèi)需市場，需要大批深入了解中國大陸本地情況的人才，有利于市場的拓展和人員的管理。壓縮成本需要從成本競爭看，據(jù)了解，目前派駐大陸的臺干在薪資上普遍高于同級別陸干2－3倍，甚至更高，這對以低利潤率、高規(guī)模制勝的富士康的成本控制無形中是一種壓力。普遍認為，高端人才的成本比例，歐美、中國臺灣地區(qū)、中國