童友玩具廠案例分析

童友玩具廠案例分析童友玩具廠案例分析童友玩具廠案例分析資料僅供參考文件編號(hào)：2022年4月童友玩具廠案例分析版本號(hào)：A修改號(hào)：1頁(yè)次：1.0審核：批準(zhǔn):發(fā)布日期：童友玩具廠案例分析報(bào)告班級(jí)：金融一班組員：荊新蓉0127王彩恒0124王芳0119梁亞01一.案例背景（童友玩具廠是20世紀(jì)80年代初在珠江三角D縣建立的一家與香港合資的小型企業(yè)，屬勞動(dòng)力密集型，只生產(chǎn)簡(jiǎn)單的木制彩色娃娃、小動(dòng)物等牽引玩具。但產(chǎn)品質(zhì)量甚佳，成本低廉，不久前開始出口，訂貨有迅速增長(zhǎng)之勢(shì)。據(jù)此，香港老板決定增加投資，對(duì)童友廠生產(chǎn)的“瓶頸”噴漆工段進(jìn)行工作設(shè)計(jì)，請(qǐng)當(dāng)?shù)匾患以O(shè)計(jì)院對(duì)這工段的生產(chǎn)流程進(jìn)行較大的改造。）童友玩具廠是我國(guó)沿海中小企業(yè)中的一個(gè)典型的例子，具有普遍意義。它主要具有以下的特點(diǎn)：合資小型企業(yè)，勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)；以廉價(jià)的勞動(dòng)力來獲取利潤(rùn)；需求增大，尋求更好的管理方式來提高效益。改造方案組成八人一組的小班組；改變制造流程，創(chuàng)新的使用吊鉤進(jìn)行工作；設(shè)立獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，多勞多得。評(píng)價(jià)：利用小組管理可以相互鼓勵(lì)，提高小組與個(gè)人效益，組與組之間競(jìng)爭(zhēng)可以激勵(lì)員工；改變流程后，進(jìn)入流水線操作，更節(jié)約時(shí)間，使工作標(biāo)準(zhǔn)化；采用差別計(jì)件工資制提高工人的積極性。生產(chǎn)中的改進(jìn)問題一：室溫過高，工作環(huán)境難以忍受解決辦法：經(jīng)過協(xié)商買來三臺(tái)大風(fēng)扇；結(jié)果：對(duì)這個(gè)解決辦法很滿意，跟工段長(zhǎng)的對(duì)立情緒也消褪很多。問題二：吊鉤速度過快，工人跟不上解決辦法：把吊鉤速度搞成有快、中、慢三擋，換擋開關(guān)裝在“大姐”手邊，由工人根據(jù)不同時(shí)間段來調(diào)節(jié)控制；結(jié)果：吊鉤空載率顯著下降，次品率下降，生產(chǎn)率即超出原預(yù)計(jì)值35～40%。問題三：獎(jiǎng)金太低解決辦法：召開會(huì)議與女工溝通，解決他們的問題，提高工作積極性；結(jié)果：噴漆工段收入比鄰近的其他班組高不少，甚至超過那些班組的高級(jí)技工。分析在開始時(shí)，吊鉤速度由慢到快，生產(chǎn)效率提高，后來廠長(zhǎng)恢復(fù)了原來的方案，生產(chǎn)效率下降，同時(shí)人才流失，這是什么導(dǎo)致的解答分析：這次改革最積極的意義是通過模塊化的生產(chǎn)要素投入，工人在一定程度上有權(quán)調(diào)整生產(chǎn)要素，他們可以根據(jù)自身和生產(chǎn)實(shí)際來調(diào)整生產(chǎn)進(jìn)度。也就是案例中的中高低三檔速度的選擇，工人有自主權(quán)。這個(gè)在一定程度上避免了工人機(jī)械化，提高工人的參與程度。雖然是通過規(guī)模性的模塊化給予工人選擇權(quán)，但是可以對(duì)流水工人機(jī)械化帶來一定的緩沖。人們對(duì)工作總是希望擁有更大的掌握權(quán)，而企業(yè)機(jī)械化的生產(chǎn)模式在一定程度上會(huì)打擊我們的生產(chǎn)積極性。在女工們提出意見后，工段長(zhǎng)根據(jù)實(shí)際需要滿足了他們，充分的提高了生產(chǎn)的積極性，但后來由于其他部門的不滿，遭到廠長(zhǎng)的強(qiáng)制批評(píng)反對(duì)，恢復(fù)了原來的生產(chǎn)模式，這樣一來，無論工人的社會(huì)方面的，還是心理方面的需求都不能得到滿足，效率下降，人才流失。簡(jiǎn)述泰羅的科學(xué)管理理論，童友廠這次“純工程性”改革有哪些科學(xué)管理的積極意義解答分析：1）科學(xué)管理理論講述了應(yīng)用科學(xué)方法確定從事一項(xiàng)工作的“最佳方法”。概括為：科學(xué)，而不是單憑經(jīng)驗(yàn)辦事；和諧，而不是合作；合作，而不是個(gè)人主義；以最大限度的產(chǎn)出，取代有限的產(chǎn)出，每人都發(fā)揮最大的工作效率，獲得最大的成功，就是用高效率的生產(chǎn)方式代替低成本的生產(chǎn)方式，以加強(qiáng)勞動(dòng)力成本控制。積極意義：運(yùn)用吊鉤使工作標(biāo)準(zhǔn)化，避免了工作時(shí)的遲緩耽誤，為員工找到了科學(xué)合理二有效的操作工具、程序和規(guī)范；科學(xué)的制定作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化和激勵(lì)工資科學(xué)管理管理為什么“不科學(xué)”了簡(jiǎn)述梅奧的相關(guān)理論，談?wù)勍褟S“純工程性”改革中還有哪些因素在起作用怎樣起作用解答分析：科學(xué)管理不科學(xué)的意思是指對(duì)工人造成機(jī)械化的影響。生活中有一個(gè)更加典型的例子-富士康，富士康的靜默生產(chǎn)線管理是典型的泰勒思維，人變成了不會(huì)發(fā)聲和交流的機(jī)器。而泰勒管理思維其核心內(nèi)容是生產(chǎn)要素的合理化和數(shù)字化。對(duì)所有生產(chǎn)要素給予一個(gè)最優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)投入，同時(shí)函接所有的生產(chǎn)要素使得生產(chǎn)產(chǎn)出最大化。那么，這時(shí)候就出問題了。這個(gè)最優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)到底如何確定呢人畢竟不是機(jī)器不能做到?jīng)]有偏差。正如案例中工人對(duì)掛鉤速度的感覺。梅恩的思想在很大程度上與泰勒對(duì)立。從梅恩思想的角度來看，改革還包含了人的因素。人際關(guān)系理論是梅恩的一個(gè)重要思想?；羯Ｔ囼?yàn)的研究結(jié)果否定了傳統(tǒng)管理理論的對(duì)于人的假設(shè)，表明了工人不是被動(dòng)的，孤立的個(gè)體，他們的行為不僅僅受工資的刺激，影響生產(chǎn)效率的最重要因素不是待遇和工作條件，而是工作中的人際關(guān)系。據(jù)此，梅奧提出了自己的觀點(diǎn)：1.工人是”社會(huì)人”而不是“經(jīng)濟(jì)人”梅奧認(rèn)為，人們的行為并不單純出自追求金錢的動(dòng)機(jī)，還有社會(huì)方面的、心理方面的需要，即追求人與人之間的友情、安全感、歸屬感和受人尊敬等，而后者更為重要。因此，不能單純從技術(shù)和物質(zhì)條件著眼，而必須首先從社會(huì)心理方面考慮合理的組織與管理;2、新的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高工人的滿意度在決定勞動(dòng)生產(chǎn)率的諸因素中，置于首位的因素是工人的滿意度，而生產(chǎn)條件、工資報(bào)酬只是第二位的。職工的滿意度越高，其士氣就越高，從而產(chǎn)生效率就越高。高的滿意度來源于工人個(gè)人需求的有效滿足，不僅包括物質(zhì)需求，還包括精神需求。五．案例延伸與反思-富士康員工跳樓近來，富士康就遭遇多起員工跳樓事件。富士康也由原來的用工大戶變成現(xiàn)在的跳樓大戶，是什么導(dǎo)致這樣的慘劇呢我們總結(jié)了下面幾個(gè)因素：生產(chǎn)作業(yè)管理的不合理；企業(yè)文化對(duì)員工價(jià)值觀的沖擊；組織結(jié)構(gòu)上的不協(xié)調(diào)；獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制的不靈活。這個(gè)案例與我們現(xiàn)在講的童友玩具廠具有許多的相似性，在富士康里面，員工在嚴(yán)格的生產(chǎn)環(huán)境、高壓的管理制度下、需求得不到滿足致使降低員工的積極性，員工找不到安全感和歸宿感，長(zhǎng)時(shí)間的生理和心理創(chuàng)造不到安慰和治療，才導(dǎo)致了自殺的后果。而我們的玩具廠也由于這些原因，員工積極性不高，效率低，最后人才流失。隨著社會(huì)的不斷進(jìn)步，企業(yè)員工的素質(zhì)也在不斷提高，員工利益訴求的多