scm-中國(guó)供應(yīng)鏈管理

scm-中國(guó)供應(yīng)鏈管理本計(jì)畫(huà)之要緊目的在于了解企業(yè)供應(yīng)鏈的進(jìn)展趨勢(shì)，并透過(guò)個(gè)案探討、次級(jí)資料分析、咨詢(xún)卷調(diào)查資料的實(shí)證研究與實(shí)地訪談，深入分析此一趨勢(shì)的進(jìn)展對(duì)中小企業(yè)在制造、行銷(xiāo)，乃至物流等各個(gè)層面的可能沖擊與衍生的商機(jī)，以供政府及廠商做為以后決策的參考。所謂的「供應(yīng)鏈」指的是一個(gè)由許多組織經(jīng)上下游連結(jié)組成的網(wǎng)絡(luò)(network),它連結(jié)了從原料到最終消費(fèi)者之間的生產(chǎn)與供給流程的各項(xiàng)因素(Christopher,1992)。至于「供應(yīng)鏈治理」觀念上之因此蓬勃進(jìn)展且愈來(lái)愈受重視的緣故在于制造成本上升、產(chǎn)品生命周期縮短、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的全球化及顧客意識(shí)的抬頭(必須靠供應(yīng)鏈快速反應(yīng)才能滿足顧客的需求)，因此，企業(yè)必須在極短時(shí)刻整合及和諧研發(fā)、制造、行銷(xiāo)、配送，使產(chǎn)品在最短時(shí)刻能夠出現(xiàn)在消費(fèi)者面前。對(duì)廠商競(jìng)爭(zhēng)力的阻礙力而言，由于速度是近年來(lái)左右企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵，而供應(yīng)鏈治理的推動(dòng)使企業(yè)界從財(cái)務(wù)、備料、運(yùn)輸、存貨治理等環(huán)節(jié)均能有效掌控，達(dá)到快速的目的，將是以后企業(yè)生存必要的手段及產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。在臺(tái)灣主力出口產(chǎn)業(yè)(信息電子業(yè))上，由于國(guó)內(nèi)廠商和國(guó)際大廠與代工客戶及零組件供貨商之間的信息流通頻繁，因此，透過(guò)運(yùn)算機(jī)系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)聯(lián)機(jī)充分把握零組件供應(yīng)，以及代工客戶的產(chǎn)品銷(xiāo)售狀況，三者之間關(guān)系極端緊密。專(zhuān)門(mén)在低價(jià)運(yùn)算機(jī)蔚為潮流，建立全球運(yùn)籌治理體系，推廣「接單后生產(chǎn)」(BuildtoOrder;BTO)模式勢(shì)在必行之際，電子商務(wù)的推動(dòng)將是供應(yīng)鏈能夠有效治理、順暢進(jìn)行的關(guān)鍵。至于對(duì)產(chǎn)業(yè)及國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)力的阻礙層面上，由于網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)、供應(yīng)鏈、電子商務(wù)的推動(dòng)對(duì)企業(yè)會(huì)產(chǎn)生企業(yè)內(nèi)部信息透亮化、決策加速、效率提升及競(jìng)爭(zhēng)力提升等優(yōu)點(diǎn)，有助于因應(yīng)國(guó)際間速度的競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)力的提升自然有正向的鼓舞作用。美國(guó)近幾年來(lái)經(jīng)濟(jì)的連續(xù)成長(zhǎng)，帶來(lái)所謂的「新經(jīng)濟(jì)」(NewEconomy),即和美國(guó)在信息業(yè)及創(chuàng)投資金投資在網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)上有相當(dāng)?shù)年P(guān)聯(lián)性，致生產(chǎn)力大幅提升。利用供應(yīng)鏈治理的效益怎么講有多大呢？就總風(fēng)光而言，按照美國(guó)ForesterResearch市場(chǎng)報(bào)告估量，全球電子商務(wù)市場(chǎng)至2002年將達(dá)到1兆350億美元，顯示以后電子商務(wù)的進(jìn)展將深具潛力。至于在臺(tái)灣，按照資策會(huì)市場(chǎng)情報(bào)中心估量，我國(guó)電子商務(wù)的進(jìn)展也將呈倍數(shù)成長(zhǎng)。在B2B電子商務(wù)解決方案(包括線上采購(gòu)系統(tǒng)、供應(yīng)鏈治理系統(tǒng)等)市場(chǎng)，1999年達(dá)新臺(tái)幣20億元，今年預(yù)估可達(dá)新臺(tái)幣30億元，至2002年將成為新臺(tái)幣86億元，復(fù)合成長(zhǎng)率達(dá)68%。而B(niǎo)2B線上服務(wù)(包括信息中介，線上配銷(xiāo)通路等)市場(chǎng)達(dá)新臺(tái)幣10億元，至2002年將成長(zhǎng)為新臺(tái)幣165億元，復(fù)合成長(zhǎng)率達(dá)80%。在采納供應(yīng)鏈的模式中，企業(yè)資源規(guī)劃(EnterpriseResourePlanning;ERP)是較知名的模式，另一方面，由于ERP模式的導(dǎo)入動(dòng)不動(dòng)上百萬(wàn)元新臺(tái)幣，甚至上千萬(wàn)元，并非一樣中小企業(yè)能夠負(fù)擔(dān)得起，故委外服務(wù)較為普遍，專(zhuān)門(mén)是應(yīng)用服務(wù)提供(ApplicationServiceProvider;ASP)逐步流行起來(lái)，在此針對(duì)ERP、ASP兩種模式加以講明。一、ERP目前ERP系統(tǒng)已逐步成為企業(yè)自動(dòng)化的要緊平臺(tái)，其它的信息系統(tǒng)都將透過(guò)要緊ERP系統(tǒng)萃取或溝通資料。而目前要緊國(guó)際大廠產(chǎn)品也都提供界面使其系統(tǒng)能與外界溝通，以協(xié)助建構(gòu)ERP為核心的整體企業(yè)信息系統(tǒng)。只是，導(dǎo)入ERP并不意味著成功，失敗的緣故專(zhuān)門(mén)多，專(zhuān)門(mén)以企業(yè)目標(biāo)不明確最嚴(yán)峻，許多企業(yè)以為導(dǎo)入ERP一切咨詢(xún)題即可解決，并不清晰公司的目標(biāo)及需求何在。同時(shí)，在導(dǎo)入ERP時(shí)，如果缺乏妄圖心，加上高階主管、職員的抗拒心理，最后會(huì)走向失敗一途。而且，在導(dǎo)入ERP之后，支持能力足不足夠也會(huì)是其能否發(fā)揮效益的關(guān)鍵。因此，企業(yè)在導(dǎo)入ERP之前必須審慎考慮以下幾個(gè)因素：第一、必須確認(rèn)公司的需求及導(dǎo)入ERP真正的目的。第二、必須選擇服務(wù)和支持力較強(qiáng)的廠商。第三、必須得到高階主管的充分授權(quán)。第四、必須與供貨商充分溝通，以減少不必要的抗拒或困擾。二、ASP所謂的ASP,指的是透過(guò)集中治理及一對(duì)多的方式，以應(yīng)用軟件(Application)為主體的租賃服務(wù)，所衍生出來(lái)的服務(wù)市場(chǎng)包括系統(tǒng)設(shè)施代管、資料交換處理與網(wǎng)絡(luò)治理等委外服務(wù)，更進(jìn)一步進(jìn)展為透過(guò)Web提供有關(guān)服務(wù)。采納ASP對(duì)中小企業(yè)的優(yōu)點(diǎn)包括：第一、企業(yè)不必?fù)艹鲱~外資源進(jìn)行供應(yīng)鏈治理，而得以用心于公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的事業(yè)之上；第二、節(jié)約成本；第三、節(jié)約專(zhuān)業(yè)人才不足的缺失。只是，ASP也非中小企業(yè)電子化的萬(wàn)靈丹，因?yàn)轭l寬不足、安全與品質(zhì)咨詢(xún)題仍是國(guó)內(nèi)進(jìn)展ASP的最大障礙。其次，目前國(guó)內(nèi)ASP業(yè)者多數(shù)祗能提供標(biāo)準(zhǔn)化軟件給客戶，而非針對(duì)每位客戶量身訂做，進(jìn)行ASP服務(wù)，附加價(jià)值不高。因此，中小企業(yè)藉由ASP推動(dòng)電子商務(wù)，在最短時(shí)刻內(nèi)提升公司競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)，必須注意到以下幾點(diǎn)：第一、安全性：除了資料保密協(xié)議外，ASP業(yè)者如何保證資料的安全性，值得注意。第二、確實(shí)可用：在應(yīng)用軟件的支持，彈性增減及足夠支持服務(wù)的人手，差不多上中小企業(yè)在采行ASP必須注意的。第三、充分的服務(wù)：中小企業(yè)必須在事前和ASP業(yè)者簽署文件，厘清雙方的權(quán)益、義務(wù)及無(wú)法達(dá)成任務(wù)的有關(guān)罰責(zé)。第四、ASP業(yè)者整合能力與完整化能力的考量：ASP的重點(diǎn)不在于應(yīng)用軟件的功能，而是在于特定行業(yè)客制化與應(yīng)用系統(tǒng)整合服務(wù)的能力。由于沒(méi)有一家業(yè)者能夠滿足企業(yè)所需的各種信息應(yīng)用，加上企業(yè)內(nèi)部存在的舊有信息系統(tǒng)，使系統(tǒng)整合與客制化成為應(yīng)用軟件的普遍需求。這也是中小企業(yè)事前必須先多了解的。止匕外，ERP和供應(yīng)鏈治理(SCM)有何不同？一樣而言，ERP系統(tǒng)的重點(diǎn)在于系統(tǒng)整合，將復(fù)雜的企業(yè)流程及交易資料，如配銷(xiāo)、制造、財(cái)務(wù)、倉(cāng)庫(kù)治理、人力資源等，整合在一個(gè)系統(tǒng)內(nèi)；SCM則著重于上、下游供應(yīng)鏈的整合，透過(guò)同步化、及時(shí)性的規(guī)劃，以信息網(wǎng)絡(luò)整合接單程序、原物料取得、產(chǎn)能情形、生產(chǎn)流程、存貨治理、倉(cāng)儲(chǔ)、客戶服務(wù)等有關(guān)活動(dòng)，并將上述流程加以治理。整體而言，ERP和SCM的導(dǎo)入均所費(fèi)不費(fèi)，故何者應(yīng)優(yōu)先進(jìn)行呢？業(yè)界深感困擾，看法亦相當(dāng)分歧，按照SAP的看法，企業(yè)信息要先正確、完整之后，才能談仿真，因此，最好先做ERP,將核心業(yè)務(wù)等基礎(chǔ)架構(gòu)作好。只是，亞德尚（Adexa）公司卻有不同的看法，該公司指出，臺(tái)灣制造業(yè)以BTO（接單后生產(chǎn)）、CTO（依客戶指定生產(chǎn)）、OEM（原廠托付生產(chǎn)）等居多，在原廠要求交貨速度愈來(lái)愈快的情形下，供應(yīng)鏈治理的需求度專(zhuān)門(mén)高，以后SCM甚至可能成為全球標(biāo)準(zhǔn)。因此，ERP和SCM宜由何者先著手，則視企業(yè)那一環(huán)節(jié)較弱，需要優(yōu)先改善而定。因此，關(guān)于資源、經(jīng)費(fèi)比較充沛的大公司而言，何者優(yōu)先導(dǎo)入仍應(yīng)視公司的需求及所選擇系統(tǒng)服務(wù)公司的建議而定。至于中小企業(yè)，如系大廠之衛(wèi)星工廠，則不無(wú)選擇祇能跟隨大廠的系統(tǒng)去導(dǎo)入，而中型廠商則須視公司資源的多寡，選擇對(duì)公司最具效益、最切合目標(biāo)的系統(tǒng)導(dǎo)入。只是，在導(dǎo)入時(shí)，能夠先參考同業(yè)導(dǎo)入情形，并選擇口碑較好的系統(tǒng)服務(wù)公司，以減少執(zhí)行上的成本。至于在公司的選擇方面，目前五大ERP外商除了PeopleSoft,以及年底立即在臺(tái)設(shè)置分公司的Baan之外，Oracle、SAP與JDE在臺(tái)進(jìn)展分不已有段時(shí)日，并各自建立策略伙伴以輔助在臺(tái)業(yè)務(wù)的拓展。目前臺(tái)灣市場(chǎng)仍以SAP的客戶居多，Baan、JDE與Oracle則各約有1。多個(gè)客戶。SAP目前要緊以大型客戶為主，而B(niǎo)aan則將鎖定在營(yíng)業(yè)額100億以下的客戶。其次，美商Manugistics即是屬于需求規(guī)劃與推測(cè)的企業(yè)供應(yīng)鏈規(guī)劃（SCP）領(lǐng)導(dǎo)廠商之一，在供應(yīng)鏈治理技術(shù)上已有十幾年的歷史，Manguistics的系統(tǒng)重心是以客戶需求為導(dǎo)向。另外，美商i2公司亦對(duì)供應(yīng)鏈治理市場(chǎng)著墨甚深，i2有相當(dāng)多的伙伴一同服務(wù)整體SCM市場(chǎng)，因此，在產(chǎn)品服務(wù)上，i2本身若有不足，也能藉由合作伙伴提供完整的解決方案。就進(jìn)展的策略而言，i2以往要緊是推展企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈，用以強(qiáng)化企業(yè)本身的供應(yīng)鏈流程，現(xiàn)時(shí)期則加入全球運(yùn)籌概念，架構(gòu)在網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)上，推動(dòng)跨企業(yè)的全球供應(yīng)鏈系統(tǒng)，若是企業(yè)本身夠強(qiáng)勢(shì)，能夠?qū)⑸舷掠螐S商一并導(dǎo)入SCM整套系統(tǒng)，如此所產(chǎn)生的整體效益將更大。就系統(tǒng)服務(wù)公司的選擇而言，中大型廠商如能委請(qǐng)同時(shí)擁有ERP和SCM系統(tǒng)的公司，業(yè)者在導(dǎo)入前比較容易了解其利弊，判定上可能比較簡(jiǎn)單。另一方面，中小企業(yè)如能選擇若干本土化的ASP業(yè)者（如鼎新、普揚(yáng)、偉盟等），或與上述本土電子商務(wù)服務(wù)公司有策略聯(lián)盟的外商，設(shè)計(jì)出適合本地廠商需要又能夠提供較具前瞻性的軟件服務(wù)的機(jī)率可能比較大一點(diǎn)。本計(jì)畫(huà)亦就「1999-2000中華民國(guó)臺(tái)閩地區(qū)各行業(yè)工廠名錄」及中華征信所出版之「臺(tái)灣地區(qū)大型企業(yè)排名TOP500J企業(yè)進(jìn)行咨詢(xún)卷調(diào)查，咨詢(xún)卷調(diào)查，共計(jì)寄出1237份咨詢(xún)卷，有效回卷廠商126家，回收率為10.19%,經(jīng)由咨詢(xún)卷的實(shí)證分析，得知目前企業(yè)界使用供應(yīng)鏈治理的比例并不高，其中信息電子業(yè)廠商以及大型廠商使用的情形較普遍。導(dǎo)入供應(yīng)鏈有關(guān)軟件的時(shí)刻約需二年，導(dǎo)入的費(fèi)用大型企業(yè)平均約花費(fèi)二仟萬(wàn)元，而中小企業(yè)約為大型企業(yè)的十分之一。就采納的軟件而言，目前企業(yè)采納的供應(yīng)鏈軟件大多為ERP,針對(duì)中小企業(yè)廠商而言，委外服務(wù)的市場(chǎng)潛力頗大。大型企業(yè)及中小企業(yè)采納供應(yīng)鏈軟件的考慮重點(diǎn)有明顯差異。其中大型企業(yè)專(zhuān)門(mén)強(qiáng)調(diào)軟件的功能性，而中小企業(yè)則會(huì)以客戶端及供貨商使用的軟件為考量重點(diǎn)。在導(dǎo)入困難的反應(yīng)上，大型企業(yè)在實(shí)施供應(yīng)鏈治理時(shí)遇到最大的困難是專(zhuān)業(yè)人才取得不易以及供應(yīng)鏈的建置成本；而中小企業(yè)遇到的困難則是有關(guān)技術(shù)支持缺乏以及供應(yīng)鏈的治理與愛(ài)護(hù)成本。另外在實(shí)施供應(yīng)鏈績(jī)效上不論在企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用上，企業(yè)內(nèi)部治理作業(yè)，對(duì)供貨商作業(yè)以及對(duì)客戶作業(yè)績(jī)效上皆有正向的阻礙，一樣而言大型企業(yè)作業(yè)績(jī)效的改善程度看起來(lái)較中小企業(yè)好，中小企業(yè)的作業(yè)績(jī)效改善集中于信息交流的效率上、對(duì)銷(xiāo)售的成長(zhǎng)、新客源的增加、配銷(xiāo)成本的改善以及銷(xiāo)售規(guī)劃與推測(cè)能力的改善等效能改善上，大型企業(yè)的改善績(jī)效相對(duì)上有較佳的成效。大體而言，企業(yè)導(dǎo)入供應(yīng)鏈后之機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)大致如下：（一）機(jī)會(huì)目前多數(shù)中小企業(yè)承接大廠的OEM訂單，因此，如果未能配合大廠建立供應(yīng)鏈治理，勢(shì)必遭到剔除；即使自行接單，如果無(wú)法導(dǎo)入供應(yīng)鏈快速響應(yīng)來(lái)提供客制化服務(wù)，商機(jī)亦將微乎其微。因此，就鞏固代工訂單、把握交易時(shí)效及拓展行銷(xiāo)的角度觀看，導(dǎo)入供應(yīng)鏈對(duì)中小企業(yè)的重要性不言可喻，盡管遭受考查，但也提供了絕佳的機(jī)會(huì)。就實(shí)際導(dǎo)入供應(yīng)鏈的例子觀看，裕隆汽車(chē)公司導(dǎo)入ERP系統(tǒng)，包括軟、硬件及人力成本約八千多萬(wàn)元，但導(dǎo)入后庫(kù)存成本降低的效益遠(yuǎn)超過(guò)導(dǎo)入供應(yīng)鏈的成本，第一年就完全回收了。就舊M協(xié)助導(dǎo)入供應(yīng)鏈廠商的效益觀看，導(dǎo)入廠商的訂單處理錯(cuò)誤比例由20%降至2%,訂單處理周期由6至8周降至1至3周，同時(shí)，客戶采購(gòu)效率提升25%。此外，將制造周期由105天降至55天，因存貨減少的成本節(jié)約平均達(dá)200萬(wàn)美元，運(yùn)送成本也可節(jié)約達(dá)40萬(wàn)美元。止匕外，按照本計(jì)畫(huà)的咨詢(xún)卷調(diào)查也發(fā)覺(jué)，與未使用供應(yīng)鏈前比較，我們發(fā)覺(jué)，導(dǎo)入后對(duì)企業(yè)內(nèi)部治理作業(yè)績(jī)效有明顯的提升成效，與未使用供應(yīng)鏈前比較，在交易流程簡(jiǎn)化的程度、數(shù)據(jù)傳輸?shù)恼_性、存貨治理成本的降低、以及存貨周轉(zhuǎn)率的提升等四項(xiàng)作業(yè)績(jī)效指針均有明顯的改善。另一方面，實(shí)施供應(yīng)鏈治理后對(duì)供貨商作業(yè)績(jī)效也有正面的阻礙，其中以配送時(shí)刻的縮短改善程度最大，其次依序?yàn)槭袌?chǎng)信息的交流程度、作業(yè)信息的交流程度、技術(shù)信息的交流程度以及產(chǎn)品配銷(xiāo)成本改善的程度等。至于在新的商機(jī)上，我們能夠透過(guò)日本的一些例子加以講明。.和零售店建構(gòu)情報(bào)網(wǎng)的資生堂：日本資生堂化妝品公司目前透過(guò)網(wǎng)絡(luò)，建構(gòu)了與五十家小型專(zhuān)賣(mài)店之間的情報(bào)網(wǎng)絡(luò)。在各小型專(zhuān)賣(mài)店資生堂設(shè)置了具有運(yùn)算機(jī)功能的登錄終端機(jī)，藉以雙向交換商品動(dòng)向、市場(chǎng)需求和促銷(xiāo)情報(bào)等等。關(guān)于各經(jīng)銷(xiāo)商，資生堂公司還免費(fèi)租借具備搜集銷(xiāo)售情報(bào)（POS）功能，并能和店頭終端機(jī)聯(lián)機(jī)的電子暨網(wǎng)絡(luò)連接機(jī)。當(dāng)小型經(jīng)銷(xiāo)商透過(guò)運(yùn)算機(jī)把握促銷(xiāo)情報(bào)的同時(shí)，也成為經(jīng)銷(xiāo)商對(duì)資生堂公司的回饋。透過(guò)POS,制造商可趕忙把握公司產(chǎn)品的銷(xiāo)售情形、客群年齡層等等，同時(shí)基于營(yíng)收及生產(chǎn)打算，該資料也是不可多得的寶貴情報(bào)。此外透過(guò)POS系統(tǒng)，制造業(yè)亦得以把握小型經(jīng)銷(xiāo)商的各種需求。至于透過(guò)運(yùn)算機(jī)傳遞顧客需求的網(wǎng)絡(luò)，因?yàn)槟軌蛑苯亓水?dāng)傳送郵件，因此也能夠應(yīng)用在促銷(xiāo)手法上（三浦進(jìn)，1999）。.透過(guò)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行促銷(xiāo)活動(dòng)：日本百事可樂(lè)公司和日產(chǎn)汽車(chē)、JTB等公司共同展開(kāi)一項(xiàng)合作案，這種異業(yè)合作共同成立的網(wǎng)站，系采取讓網(wǎng)友能夠共同參與游戲的方式來(lái)經(jīng)營(yíng)。就百事可樂(lè)的網(wǎng)站觀看，使用者能夠針對(duì)上網(wǎng)企業(yè)的有關(guān)咨詢(xún)題作答，答對(duì)咨詢(xún)題的人除了能夠獲得百事可樂(lè)之外，還可獲贈(zèng)其它參加企業(yè)所提供的獎(jiǎng)品。.以中小企業(yè)為支持系統(tǒng)的供應(yīng)鏈治理：日本兼松公司和日立公司制作所對(duì)中小企業(yè)伸出援手，從運(yùn)算機(jī)的供應(yīng)到機(jī)器的安裝、連接、教育及軟件提供等整體服務(wù)，都透過(guò)「KANET」的AllinOne服務(wù)展開(kāi)。服務(wù)的對(duì)象要緊是擁有大約十名職員的中小企業(yè)，針對(duì)他們的預(yù)算提供適合的運(yùn)算機(jī)及需要裝置的數(shù)目，并代為連接外圍設(shè)備，因此一切的動(dòng)作差不多上按照網(wǎng)絡(luò)提供者與客戶所訂定的契約來(lái)執(zhí)行。KANET等因此對(duì)中小企業(yè)提供綜合性的服務(wù)體系，以減少中小企業(yè)缺乏運(yùn)算機(jī)專(zhuān)屬人力的困擾（三浦進(jìn)，1999）。（二）挑戰(zhàn)只是，不容否認(rèn)的，企業(yè)導(dǎo)入供應(yīng)鏈仍面臨許多的挑戰(zhàn)，專(zhuān)門(mén)是龐大的建置成本、專(zhuān)業(yè)人才缺乏，有關(guān)技術(shù)支持缺乏以及供應(yīng)鏈的治理與愛(ài)護(hù)成本。另一方面，據(jù)調(diào)查結(jié)果顯示，企業(yè)關(guān)于導(dǎo)入供應(yīng)鏈治理，都有超過(guò)三成的業(yè)者關(guān)于安全感到疑慮。其次，處于一個(gè)高度競(jìng)爭(zhēng)、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的環(huán)境中，供應(yīng)鏈治理對(duì)中小企業(yè)的重要性不言可喻，除了拓展行銷(xiāo)管道外，為了承接OEM訂單，建立快速響應(yīng)系統(tǒng)，勢(shì)在必行，否則將喪失訂單。而即使系統(tǒng)廠商情愿撥出時(shí)刻心力，協(xié)助廠商建置系統(tǒng)，但由于各廠的上游零組件供貨商大多重疊，上游零組件廠若選擇與A家系統(tǒng)連結(jié)，不一定與B家系統(tǒng)可連結(jié)，這又成為上游零組件廠的困擾。只是，關(guān)于資源、經(jīng)費(fèi)短缺的中小企業(yè)而言，電子商務(wù)中接口的選擇倒是能夠考慮的作法。電子商務(wù)中介接口的建置，盡管不代表各家電子運(yùn)籌鏈完全統(tǒng)一，但至少各廠與零組件供貨商間的接口，能夠與其它廠商相通，即各零組件供貨商即使采取不同的EDI系統(tǒng)，或是全然沒(méi)有建置系統(tǒng)，只要能夠上網(wǎng)，擁有共同的電子商務(wù)接口，即可不能錯(cuò)失商機(jī)。因此，最后的關(guān)鍵仍在中小企業(yè)推動(dòng)的決心。上游零組件供應(yīng)業(yè)者是否已感受到電子商務(wù)、運(yùn)籌體系構(gòu)建的重要性，這才是國(guó)內(nèi)信息業(yè)者全面導(dǎo)入供應(yīng)鏈治理的關(guān)鍵因素。無(wú)庸置疑地，中小企業(yè)推動(dòng)供應(yīng)鏈治理在資金、人才上仍有所不足，政府的基礎(chǔ)建設(shè)及有關(guān)的配套措施有待加大，因此，在推動(dòng)上仍有許多的措施有待克服，以下分不就政府及企業(yè)兩個(gè)層面提出政策建議。三、對(duì)政府的建議協(xié)助廠商建立兼容性的電子商務(wù)接口，以減少中小企業(yè)廠商導(dǎo)入供應(yīng)鏈治理的成本及困難度：電子商務(wù)中介接口的建置，盡管不代表能夠與其它廠商相通，即使各零件供貨商即使采取不同的EDI系統(tǒng)，或是全然沒(méi)有建置系統(tǒng)，只要能夠上網(wǎng)，擁有共同的電子商務(wù)接口，即可不能錯(cuò)失商機(jī)。因此，政府協(xié)助建立一個(gè)開(kāi)放性（非排他性）、國(guó)際性的標(biāo)準(zhǔn)與技術(shù)（平臺(tái)）相當(dāng)重要，使中小企業(yè)在面對(duì)不同供應(yīng)鏈時(shí)，也可不能產(chǎn)生兼容上的困擾。政府應(yīng)透過(guò)中立機(jī)構(gòu)進(jìn)行供應(yīng)鏈軟件的認(rèn)證：由于供應(yīng)鏈治理的軟件動(dòng)不動(dòng)數(shù)十萬(wàn)元新臺(tái)幣，甚至上百萬(wàn)元，而功能又缺乏透亮的信息，故政府應(yīng)協(xié)助認(rèn)證，但為了幸免利益輸送及客觀起見(jiàn)，能夠透過(guò)若干公平的研究機(jī)構(gòu)進(jìn)行認(rèn)證，以減少中小企業(yè)導(dǎo)入供應(yīng)鏈軟件的成本。正視產(chǎn)業(yè)虛擬市集的進(jìn)展對(duì)中小企業(yè)的阻礙：由于網(wǎng)絡(luò)的蓬勃進(jìn)展，透過(guò)網(wǎng)絡(luò)的競(jìng)價(jià)，使得過(guò)去買(mǎi)主和供貨商之間的采購(gòu)體系，產(chǎn)生了本質(zhì)上的變化，企業(yè)透過(guò)網(wǎng)絡(luò)采購(gòu)，讓供貨商競(jìng)價(jià)，將足以有效降低采購(gòu)成本。在B2B電子商務(wù)的普及，產(chǎn)業(yè)的虛擬市集及適合網(wǎng)絡(luò)交易的標(biāo)準(zhǔn)文件語(yǔ)言隱然成形。只是，企業(yè)集體采購(gòu)商品（如汽車(chē)、PC零件等），會(huì)可不能因此而形成大企業(yè)聯(lián)手應(yīng)付供貨商，利用市場(chǎng)的寡占地位（寡占買(mǎi)者）來(lái)要求供貨商降價(jià)？因此，以后如何幸免B2B電子商務(wù)的虛擬市集成為業(yè)者壟斷市場(chǎng)及剝削中小企業(yè)的工具，值得政府有關(guān)部會(huì)（如公平交易委員會(huì)）深思。有關(guān)網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)建設(shè)（Infrastructure）的強(qiáng)化：在網(wǎng)絡(luò)（供應(yīng)鏈）進(jìn)展的過(guò)程中，基礎(chǔ)建設(shè)的缺乏是最大的障礙之一，因此，政府應(yīng)建置環(huán)境、訂定標(biāo)準(zhǔn)、因應(yīng)以后虛擬企業(yè)衍生的法制及商業(yè)活動(dòng)，以克服技術(shù)面的咨詢(xún)題及建立以后的商業(yè)機(jī)制。政府應(yīng)以身作則，帶動(dòng)電子商務(wù)的風(fēng)潮：政府應(yīng)塑造一個(gè)「電子化的政府」，進(jìn)而帶動(dòng)整體社會(huì)推動(dòng)電子商務(wù)的風(fēng)潮。同時(shí)，政府電子化的要緊功能不在于使用最新的信息、電子商務(wù)技術(shù)，而在于如何將這些技術(shù)分不運(yùn)用，并檢視政府目前的各項(xiàng)功能，重新設(shè)計(jì)服務(wù)、工作流程，來(lái)達(dá)到提升效率及便民的目的。四、對(duì)企業(yè)的建議處于一個(gè)高度競(jìng)爭(zhēng)、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的環(huán)境中，供應(yīng)鏈治理對(duì)中小企業(yè)的重要性不言可喻，除了拓展行銷(xiāo)管道外，為了承接OEM訂單，建立快速響應(yīng)系統(tǒng)，勢(shì)在必行，否則將喪失訂單。有鑒于此，我們對(duì)中小企業(yè)導(dǎo)入供應(yīng)鏈治理，提供以下的建議：規(guī)模稍大的企業(yè)導(dǎo)入ERP,就人力、資金而言較具可行性：由于ERP軟件及愛(ài)護(hù)費(fèi)用，動(dòng)不動(dòng)花上百萬(wàn)元新臺(tái)幣，并非一樣中小企業(yè)所能負(fù)擔(dān)的，加上人力的支持，更是中小企業(yè)的重大困擾。至于稍大型的中小企業(yè)，在資金上比較負(fù)擔(dān)得起，在導(dǎo)入ERP時(shí)必須把握幾個(gè)關(guān)鍵因素，包括：負(fù)責(zé)人的妄圖心、了解公司導(dǎo)入目標(biāo)、分時(shí)期導(dǎo)入、定期檢視導(dǎo)入情形，同時(shí)加大客戶（或協(xié)力廠、供貨商）的溝通，以免引起抗拒。而為了使ERP的運(yùn)作順暢，山葉機(jī)車(chē)免費(fèi)提供協(xié)力廠有關(guān)軟件，而得以在極短時(shí)刻內(nèi)，得到200?300家中心廠的模式，值得國(guó)內(nèi)廠商參考。主動(dòng)爭(zhēng)取政府的有關(guān)補(bǔ)助及輔導(dǎo)措施，以減少導(dǎo)入供應(yīng)鏈治理的成本：由于導(dǎo)入供應(yīng)鏈治理所費(fèi)不費(fèi)，故企業(yè)應(yīng)熟知政府有關(guān)獎(jiǎng)勵(lì)措施（如「促進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)條例」投資抵減、工業(yè)局電子化的補(bǔ)助、輔導(dǎo)中小企業(yè)升級(jí)貸款等），取得優(yōu)待降低投資成本，止匕外，政府有關(guān)網(wǎng)站也提供了許多信息，企業(yè)應(yīng)多上網(wǎng)以了解優(yōu)待、輔導(dǎo)信息，對(duì)中小企業(yè)踏出供應(yīng)鏈治理的第一步亦有其必要。目次摘要錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。目次錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。圖次錯(cuò)誤味定義書(shū)簽。表次錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。第一章緒論錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。第一節(jié)研究動(dòng)機(jī)與目的錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。第二節(jié)研究?jī)?nèi)容與范疇錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。第三節(jié)研究架構(gòu)及方法錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。第二章文獻(xiàn)探討錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。第一節(jié)供應(yīng)鏈治理定義及形成緣故錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。第二節(jié)供應(yīng)鏈治理之重要性錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。第三節(jié)應(yīng)用項(xiàng)目及時(shí)程分析錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。第四節(jié)供應(yīng)鏈績(jī)效衡量錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。第五節(jié)供應(yīng)鏈治理對(duì)企業(yè)的阻礙錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。第三章供應(yīng)鏈治理模式及有關(guān)咨詢(xún)題探討錯(cuò)誤味定義書(shū)簽。第一節(jié)企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。第二節(jié)運(yùn)算機(jī)輔助后勤支持模式（CALS）錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。第三節(jié)亞德尚供應(yīng)鏈治理模式錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。第四節(jié)委外服務(wù)（ITOutsourcing）錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。第五節(jié)ER可口SCM的差異及其應(yīng)用分析錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。第四章供應(yīng)鏈進(jìn)展趨勢(shì)對(duì)中小企業(yè)的機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。第一節(jié)整體產(chǎn)業(yè)導(dǎo)入應(yīng)用分析錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。第二節(jié)各產(chǎn)業(yè)導(dǎo)入供應(yīng)鏈治理應(yīng)用現(xiàn)況分析錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。第三節(jié)中小企業(yè)導(dǎo)入供應(yīng)鏈治理的可能困難錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。第五章產(chǎn)業(yè)調(diào)查分析錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。第一節(jié)抽樣方法錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。第二節(jié)咨詢(xún)卷設(shè)計(jì)錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。第三節(jié)資料搜集與分析錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。第四節(jié)實(shí)證結(jié)果錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。第六章國(guó)內(nèi)外供應(yīng)鏈治理之案例錯(cuò)誤味定義書(shū)簽。第一節(jié)國(guó)內(nèi)供應(yīng)鏈治理應(yīng)用個(gè)案錯(cuò)誤味定義書(shū)簽。第二節(jié)國(guó)外推廣供應(yīng)鏈治理之體會(huì)錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。第七章政府推動(dòng)供應(yīng)鏈治理之政策及先進(jìn)國(guó)家之有關(guān)策略錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。第一節(jié)國(guó)內(nèi)推動(dòng)供應(yīng)鏈治理之有關(guān)政策介紹錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。第二章供應(yīng)鏈治理對(duì)中小企業(yè)的重要性及政府角色錯(cuò)誤味定義書(shū)簽。第三節(jié)先進(jìn)國(guó)家政府推動(dòng)供應(yīng)鏈治理之策略錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。第八章結(jié)論與建議錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。第一節(jié)結(jié)論錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。第二節(jié)建議錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。參考文獻(xiàn)錯(cuò)誤味定義書(shū)簽。附錄錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。附錄一各國(guó)（組織）進(jìn)展電子商務(wù)立場(chǎng)及其有關(guān)內(nèi)容錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。附錄二咨詢(xún)卷錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。附錄三制造業(yè)電子化有關(guān)網(wǎng)站錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。附錄四工業(yè)局自動(dòng)化、電子化計(jì)畫(huà)簡(jiǎn)介錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。附錄五座談會(huì)紀(jì)錄錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。英文摘要錯(cuò)誤味定義書(shū)簽。圖次圖1-1研究架構(gòu)4圖2-1簡(jiǎn)單供應(yīng)鏈?zhǔn)疽鈭D8圖2-2產(chǎn)業(yè)以后趨勢(shì)錯(cuò)t^!未定義書(shū)簽。圖2-3企業(yè)導(dǎo)入供應(yīng)鏈治理之策略摸索方向22圖2-4供應(yīng)鏈治理流程錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。圖3-1ERP的由來(lái)36圖3-2物料需求規(guī)劃（MRP）的差不多架構(gòu)錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。圖3-3CRM解決方案架構(gòu)圖錯(cuò)誤味定義書(shū)簽。圖3-4ASP市場(chǎng)要緊驅(qū)動(dòng)力錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。圖3-5ASP核心能力分析46圖4-1國(guó)內(nèi)企業(yè)導(dǎo)入供應(yīng)鏈治理之目的錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。圖4-2國(guó)內(nèi)企業(yè)應(yīng)用供應(yīng)鏈治理時(shí)程推估錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。圖4-3制造業(yè)導(dǎo)入供應(yīng)鏈治理應(yīng)用之現(xiàn)況錯(cuò)誤味定義書(shū)簽。圖4-4制造業(yè)估量導(dǎo)入供應(yīng)鏈治理應(yīng)用之時(shí)程錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。圖4-5服務(wù)業(yè)導(dǎo)入供應(yīng)鏈治理應(yīng)用之現(xiàn)況錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。圖4-6服務(wù)業(yè)估量導(dǎo)入供應(yīng)鏈治理應(yīng)用之時(shí)程錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。圖4-7金融業(yè)估量導(dǎo)入供應(yīng)鏈治理應(yīng)用之時(shí)程錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。圖4-8國(guó)內(nèi)Extranet應(yīng)用瓶頸點(diǎn)錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。圖6-1各產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈應(yīng)用之驅(qū)力81圖6-2同欣國(guó)際貿(mào)易公司電子商務(wù)的內(nèi)容錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。圖6-3裕利公司的Extrane噪構(gòu)圖錯(cuò)誤味定義書(shū)簽。圖6-4裕隆布局B2B電子商務(wù)之架構(gòu)錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。圖6-5英業(yè)達(dá)InternetBased勺解決方案93圖6-6康柏運(yùn)算機(jī)之供應(yīng)鏈治理整合圖錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。圖6-7康柏運(yùn)算機(jī)的全球供應(yīng)鏈98圖7-1政府各單位推動(dòng)電子商務(wù)的方向及其職掌108圖7-2工業(yè)局推動(dòng)制造業(yè)電子化優(yōu)先推動(dòng)范疇錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。圖7-3行業(yè)不推動(dòng)方案（BtoB）之關(guān)鍵性應(yīng)用項(xiàng)目錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。圖7-4美國(guó)電子商務(wù)愿景錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。圖7-5英國(guó)電子商務(wù)愿景錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。圖7-6英國(guó)電子商務(wù)愿景描述錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。圖7-7英國(guó)電子商務(wù)以后目標(biāo)錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。圖7-8日本新千禧年大計(jì)畫(huà)架構(gòu)錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。圖7-9電子化政府年度目標(biāo)錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。圖7-10信息化教育年度目標(biāo)錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。圖7-11IT21計(jì)畫(huà)年度目標(biāo)錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。圖8-1政府各單位推動(dòng)電子商務(wù)的方向及其職掌錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。表次表2-1傳統(tǒng)與供應(yīng)鏈治理方式比較錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。表2-2e-busines端給企業(yè)的效益錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。表2-3e-businesS寸各企業(yè)流程遭遇咨詢(xún)題的解決錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。表2-4安侯企管供應(yīng)鏈治理四個(gè)時(shí)期錯(cuò)誤味定義書(shū)簽。表2-5顧客中意度構(gòu)面錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。表2-6以成本為考量之定量績(jī)效衡量指針錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。表2-7以顧客響應(yīng)程度為考量之定量績(jī)效衡量指針錯(cuò)誤味定義書(shū)簽。表2-8EDI績(jī)效評(píng)估的要緊構(gòu)面錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。表3-1供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)類(lèi)不及特性錯(cuò)誤味定義書(shū)簽。表3-2ER可口MIS的差異錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。表4-1三大百貨業(yè)的市場(chǎng)占有率錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。表4-2通路功能移轉(zhuǎn)現(xiàn)象錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。表4-3臺(tái)灣面臨十大電子商務(wù)課題錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。表5-1依規(guī)模不之抽樣廠商家數(shù)錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。表5-2抽樣與回卷廠商分析錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。表5-3不同產(chǎn)業(yè)不及規(guī)模不供應(yīng)鏈?zhǔn)褂们樾五e(cuò)誤!未定義書(shū)簽。表5-4使用該軟件之緣故（復(fù)選）錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。表5-5以后使用下列供應(yīng)鏈軟件比例（復(fù)選）錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。表5-6使用該軟件之緣故（復(fù)選）錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。表5-7實(shí)施供應(yīng)鏈之困難錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。表5-8企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用績(jī)效錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。表5-9企業(yè)內(nèi)部治理作業(yè)績(jī)效錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。表5-10對(duì)供貨商作業(yè)績(jī)效錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。表5-11對(duì)客戶作業(yè)績(jī)效錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。表7-1電子商務(wù)預(yù)備程度之國(guó)際排名錯(cuò)誤味定義書(shū)簽。表7-2經(jīng)濟(jì)部推動(dòng)供應(yīng)鏈治理之有關(guān)計(jì)畫(huà)錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。表7-3經(jīng)濟(jì)部推動(dòng)電子商務(wù)單位及其計(jì)畫(huà)經(jīng)費(fèi)錯(cuò)誤味定義書(shū)簽。表8-1經(jīng)濟(jì)部推動(dòng)供應(yīng)鏈治理之有關(guān)計(jì)畫(huà)錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。第一章緒論第一節(jié)研究動(dòng)機(jī)與目的隨著網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)的快速進(jìn)展，將網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)革命運(yùn)用到企業(yè)間交易的行為已開(kāi)始蓬勃進(jìn)展，也帶動(dòng)了「電子商務(wù)」的進(jìn)展，「電子商務(wù)」(ElectronicCommerce)包括了企業(yè)對(duì)企業(yè)間的快速響應(yīng)打算(quickresponse以及企業(yè)對(duì)個(gè)人消費(fèi)者的電子商務(wù)打算。專(zhuān)門(mén)在企業(yè)和企業(yè)之間供應(yīng)鏈(supplychain)的變化，甚至隱涵在企業(yè)背后物流的進(jìn)展趨勢(shì)，更左右著臺(tái)灣以后產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力能否更上層樓的關(guān)鍵。供應(yīng)鏈的進(jìn)展能夠從聯(lián)絡(luò)客戶開(kāi)始，一直到產(chǎn)品的制造治理，讓產(chǎn)品的供應(yīng)鏈有效率，能夠降低銷(xiāo)售成本和其它營(yíng)業(yè)支出，提升公司的利潤(rùn)及競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而為了提升競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)從財(cái)務(wù)規(guī)劃、銷(xiāo)售、存貨治理的操縱也愈來(lái)愈重要，為了有效掌控，利用信息科技及電子商務(wù)的情形也愈趨普遍。事實(shí)上，供應(yīng)鏈治理包括整合上下游廠商間的物流、帳流與系統(tǒng)流。在物流的整合上，包括預(yù)估和分析下游廠商現(xiàn)行的庫(kù)存、庫(kù)存的需求和供給、近期出貨管制，以及估算所有下游廠商庫(kù)存的調(diào)整情形。在帳流的整合上，則可透過(guò)電子商務(wù)達(dá)成BtoB的交易，把握及縮短資金調(diào)度時(shí)刻，至于在系統(tǒng)的整合上，則能夠透過(guò)電子資料交換模式，節(jié)約人工重復(fù)輸入，以節(jié)約人力資源。此一供應(yīng)鏈的進(jìn)展對(duì)中小企業(yè)在生產(chǎn)、行銷(xiāo)、庫(kù)存、分工體系上，乃至整體競(jìng)爭(zhēng)力會(huì)有多大的沖擊，或帶來(lái)多大的商機(jī)？其中那些產(chǎn)業(yè)可能有較大的沖擊？在物流及運(yùn)輸配送上，對(duì)中小型服務(wù)業(yè)會(huì)帶來(lái)何種阻礙？必須如何因應(yīng)此一新的商業(yè)交易模式？政府又能夠在法規(guī)制度及政策工具上提供何種協(xié)助？均值得加以探討。因此，本計(jì)畫(huà)之要緊目的在于了解企業(yè)供應(yīng)鏈的進(jìn)展趨勢(shì)，并透過(guò)個(gè)案探討、次級(jí)資料分析、咨詢(xún)卷調(diào)查資料的實(shí)證研究與實(shí)地訪談，深入分析此一趨勢(shì)的進(jìn)展對(duì)中小企業(yè)在行銷(xiāo)、分工體系，乃至物流等各個(gè)層面的可能沖擊與衍生的商機(jī)，以供政府及廠商做為以后決策的參考。第二節(jié)研究?jī)?nèi)容與范疇為了達(dá)成前述研究動(dòng)機(jī)與目的，本計(jì)畫(huà)涵蓋的內(nèi)容包括：供應(yīng)鏈的進(jìn)展趨勢(shì)，包括從顧客下單到顧客中意為止的供應(yīng)鏈治理，后勤支持系統(tǒng)的建立，以及整合財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)、備料、存貨治理等環(huán)節(jié)于供應(yīng)鏈之中均在探討之列。大企業(yè)推廣供應(yīng)鏈的進(jìn)展趨勢(shì)，對(duì)大型企業(yè)、中小企業(yè)分工體系的阻礙，以及可能衍生的商機(jī)。透過(guò)實(shí)證分析，探討供應(yīng)鏈治理對(duì)廠商績(jī)效的阻礙，作為中小企業(yè)推廣的參考。參酌先進(jìn)國(guó)家廠商推廣供應(yīng)鏈治理的體會(huì)，俾擷取體會(huì)供政府及廠商參考O探討政府協(xié)助企業(yè)推廣供應(yīng)鏈治理的政策工具。本計(jì)畫(huà)要緊研究目的：分析供應(yīng)鏈的進(jìn)展趨勢(shì)(包括ERP、CALS及委外服務(wù)，如ASP等)，以及建議較適合中小企業(yè)進(jìn)展的模式。透過(guò)咨詢(xún)卷，實(shí)證分析采行供應(yīng)鏈治理廠商在獲利率、存貨治理、訂單取得、成本降低等指針績(jī)效的改善情形，及其與尚未采行供應(yīng)鏈治理廠商的差異比較。探討供應(yīng)鏈治理進(jìn)展對(duì)中小型制造業(yè)的沖擊，以及可能的因應(yīng)之道。透過(guò)個(gè)案探討，分析供應(yīng)鏈治理對(duì)中小企業(yè)的阻礙。參酌先進(jìn)國(guó)推動(dòng)供應(yīng)鏈治理的策略，并和政府現(xiàn)行的政策工具相互比較，最后提出具體可行的政策建議，以供政府及廠商參考。第三節(jié)研究架構(gòu)及方法一、研究架構(gòu)為了達(dá)成前述研究目的，本計(jì)畫(huà)第一透過(guò)文獻(xiàn)探討供應(yīng)鏈治理的重要性，供應(yīng)鏈治理對(duì)廠商競(jìng)爭(zhēng)力、產(chǎn)業(yè)行為、治理模式及國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)力的阻礙，同時(shí)探討目前幾種流行的供應(yīng)鏈治理模式〔如運(yùn)算機(jī)輔助后勤支持(Computer-AidedLogisticSupport;CALS)和企業(yè)資源規(guī)劃(EnterpriseResourcePlanning;ERP)等〕及其差異比較。接著，我們將透過(guò)訪談及次級(jí)資料的分析，深入了解供應(yīng)鏈治理的運(yùn)作模式，對(duì)企業(yè)網(wǎng)絡(luò)、對(duì)中小企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力、以及對(duì)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)（大型、中小型企業(yè)）的沖擊。同時(shí)，亦將透過(guò)個(gè)案的訪察，了解供應(yīng)鏈治理對(duì)中心、衛(wèi)星廠在運(yùn)作上的阻礙及可能的困難所在。其次，本計(jì)畫(huà)亦將透過(guò)咨詢(xún)卷調(diào)查資料進(jìn)行實(shí)證分析，分析焦點(diǎn)包括：第一，供應(yīng)鏈治理對(duì)廠商績(jī)效（包括成本降低、交貨期間的準(zhǔn)時(shí)、存貨治理及訂單的取得等指針的分析）。第二，供應(yīng)鏈治理對(duì)大、中小型企業(yè)的利弊得失。第三，供應(yīng)鏈治理在中小企業(yè)推廣的可能性及可能面臨的困難。止匕外，我們亦將參酌先進(jìn)國(guó)家體會(huì)，以及針對(duì)專(zhuān)家進(jìn)行訪談，了解供應(yīng)鏈治理模式的進(jìn)展可能的咨詢(xún)題、政府可能扮演的角色及可提供的政策工具。最后，我們將分不就政府與廠商角度提供政策建議。并將本研究之要緊架構(gòu)列于圖1-1。圖1-1研究架構(gòu)二、研究方法（一）抽樣由于國(guó)內(nèi)導(dǎo)入B2BEC的情形以信息、通訊、半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)較主動(dòng)，因此，本研究樣本的取得原則上擬以這些產(chǎn)業(yè)進(jìn)行B2BEC的廠商為主，此外，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中，紡織業(yè)為響應(yīng)進(jìn)口配額限制而進(jìn)行國(guó)際分工，石化、成衣為減少庫(kù)存成本進(jìn)行供應(yīng)鏈治理亦頗為主動(dòng)，故這些產(chǎn)業(yè)亦擬涵蓋為研究樣本取得之對(duì)象。抽樣上，由于進(jìn)行的廠商名單不清晰，故擬采便利抽樣方法進(jìn)行取樣。（二）資料搜集方法本研究以文獻(xiàn)整理、個(gè)案探討及實(shí)證分析為主。在實(shí)證分析上，本計(jì)畫(huà)擬搜集之資料，乃透過(guò)咨詢(xún)卷為主搜集初級(jí)資料，這些資料要緊目的在實(shí)證分析供應(yīng)鏈治理企業(yè)績(jī)效（透過(guò)成本降低、交貨期間、存貨治理、訂單取得等指針加以分析）的阻礙，推廣的意愿及推廣上面臨的困難。差不多上，常用于資料搜集之方式有人員訪談、郵寄咨詢(xún)卷及電話訪咨詢(xún)?nèi)N。為盡量使資料回收齊全，本研究同時(shí)運(yùn)用此三種方式搜集資料。以下就此三種資料搜集方式，依序講明其優(yōu)缺點(diǎn)及本研究運(yùn)用之目的。.人員訪談當(dāng)咨詢(xún)卷上咨詢(xún)題較復(fù)雜，需要講明才易于填寫(xiě)，或是為了獵取更深入訊息，并可實(shí)時(shí)收回咨詢(xún)卷時(shí)，以人員訪談進(jìn)行較適當(dāng)。止匕外，為進(jìn)行個(gè)案研究，以人員咨詢(xún)方式亦較妥當(dāng)。然而，需要較多的時(shí)刻及成本，則是此種資料搜集方式之要緊限制。為降低成本及輔助研究結(jié)果，本研究?jī)H就寄回咨詢(xún)卷中之異質(zhì)樣本，以人員訪談方式進(jìn)行個(gè)案調(diào)查研究，提升研究結(jié)果之深度及廣度。.郵寄咨詢(xún)卷此種資料搜集方法最要緊的優(yōu)點(diǎn)在于方便、成本低。然而，需要講明才易于填寫(xiě)的咨詢(xún)題無(wú)法取得較正確且深入之訊息，是其要緊缺點(diǎn)?；厥章实蛣t是另一個(gè)缺點(diǎn)。由于研究之廠商數(shù)目相當(dāng)多，無(wú)法以人員訪談方式進(jìn)行，故以郵寄方式搜集資料。為了提升咨詢(xún)卷回收率，除附送以贈(zèng)品外，并于一至二周后，以電話通知催收。.電話訪咨詢(xún)方便及快速獲得資料是此種方法之優(yōu)點(diǎn)。然而當(dāng)咨詢(xún)卷題目多或內(nèi)容較復(fù)雜時(shí)，電話訪咨詢(xún)并不適合。本研究使用此種方法之目的，僅為補(bǔ)足未填妥之回收咨詢(xún)卷，藉以提升有效樣本數(shù)與數(shù)據(jù)之齊全性。（三）統(tǒng)計(jì)分析方法.次數(shù)分析使用次數(shù)分析之要緊目的在運(yùn)算咨詢(xún)卷各題項(xiàng)分類(lèi)尺度（即順序尺度及名目尺度）的分布，描述名目或順序尺度之分布情形，例如，各產(chǎn)業(yè)導(dǎo)入供應(yīng)鏈治理之比率；又如，采納供應(yīng)鏈治理軟件的緣故之比率。以此進(jìn)行最適尺度轉(zhuǎn)換，再以轉(zhuǎn)換后的權(quán)數(shù)加權(quán)，將順序尺度的水準(zhǔn)提升至區(qū)間尺度，以利于均值分析的進(jìn)行。.均值分析而使用均值分析的目的則是為了各種檢定比較，均值分析則要緊處理比率尺度者，例如分析廠商導(dǎo)入供應(yīng)鏈治理之困難；以及廠商導(dǎo)入供應(yīng)鏈治理后營(yíng)運(yùn)績(jī)效上之提升情形。第二章文獻(xiàn)探討二十世紀(jì)末，因網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)(internet)的普及、電子商務(wù)(ElectronicCommerce;EC)的興起，制造商紛紛改善與上游供貨商及下游客戶的聯(lián)系，以縮短從供貨商提供原料到顧客拿到成品的時(shí)刻。在「外部網(wǎng)絡(luò)」(extranet)的架構(gòu)下，制造商將各時(shí)期的供貨商及配銷(xiāo)單位整合在一起，使整體的庫(kù)存降低、流速加快，讓顧客能以更低的價(jià)格獲得更好的服務(wù)。這種作法稱(chēng)為「供應(yīng)鏈治理(SupplyChainManagement;SCM)」。在SCM之下，制造業(yè)與供貨商之間以及制造業(yè)與配銷(xiāo)商之間的傳統(tǒng)買(mǎi)賣(mài)關(guān)系變成伙伴關(guān)系，從對(duì)立到互信，從競(jìng)爭(zhēng)到合作。從原料到客戶之間，層級(jí)減少，速度加快。美國(guó)零售業(yè)者、部份汽車(chē)制造商，甚至全球知名的寶僑公司、固特異輪胎等皆已導(dǎo)入供應(yīng)鏈治理模式，作最有效的治理。全球知名的安達(dá)信企管顧咨詢(xún)公司認(rèn)為，科技的日新月異促使產(chǎn)品生命周期縮短，但大部份的生產(chǎn)者透過(guò)通路銷(xiāo)售產(chǎn)品給最終客戶，因此真實(shí)市場(chǎng)的需求，生產(chǎn)廠商并不曾趕忙得知或做出適當(dāng)?shù)捻憫?yīng)，因此當(dāng)供給與需求發(fā)生落差時(shí)(專(zhuān)門(mén)當(dāng)供給大于需求時(shí))，貨品滯銷(xiāo)囤積反而造成生產(chǎn)者與通路商兩敗俱傷。在如此的趨勢(shì)下，以往生產(chǎn)治理功能中所強(qiáng)調(diào)的物料需求規(guī)劃(MRP),就不足以滿足企業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈治理的迫切需求。所謂的「供應(yīng)鏈」指的是一個(gè)由許多組織經(jīng)上、下游連結(jié)組成的網(wǎng)絡(luò)(network),它連結(jié)了從原料到最終消費(fèi)者之間的生產(chǎn)與供給流程的各項(xiàng)因素(Christopher,1992),如圖2-1。資料來(lái)源：Christopher,M.(1992),LogisticsandSupplyChainManagement,PitmanPublishing.

圖2-1簡(jiǎn)單供應(yīng)鏈?zhǔn)疽鈭D至于「供應(yīng)鏈治理」觀念上之因此蓬勃進(jìn)展且愈來(lái)愈受重視的緣故在于制造成本上升、產(chǎn)品生命周期縮短、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的全球化及顧客意識(shí)的抬頭（必須靠供應(yīng)鏈快速反應(yīng)才能滿足顧客的需求），因此，企業(yè)必須在極短時(shí)刻整合及和諧研發(fā)、制造、行銷(xiāo)、配送，使產(chǎn)品在最短時(shí)刻能夠出現(xiàn)在消費(fèi)者面前，因此不容否認(rèn)的，信息科技的進(jìn)步和創(chuàng)新也是供應(yīng)鏈治理得以采行的重要緣故之一。本章將依序就文獻(xiàn)中對(duì)供應(yīng)鏈治理定義及其形成緣故、供應(yīng)鏈的重要性、供應(yīng)鏈應(yīng)用項(xiàng)目及時(shí)程、供應(yīng)鏈績(jī)效衡量、供應(yīng)鏈治理對(duì)企業(yè)的阻礙等主題的探討加以匯列整理。藉由文獻(xiàn)的回憶整理，能夠加大了解供應(yīng)鏈的進(jìn)展歷程及系統(tǒng)的特色，此將有助于本研究對(duì)供應(yīng)鏈模式之建立及有關(guān)可行性與績(jī)效評(píng)估之進(jìn)行。第一節(jié)供應(yīng)鏈治理定義及形成緣故由于運(yùn)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的進(jìn)步及實(shí)體運(yùn)輸系統(tǒng)的發(fā)達(dá)，「供應(yīng)鏈治理」近年來(lái)逐步進(jìn)展成一重要領(lǐng)域。供應(yīng)鏈協(xié)會(huì)(SCC)對(duì)供應(yīng)鏈治理的講明為：「整個(gè)供應(yīng)鏈包含的范疇極廣，供應(yīng)鏈治理(supplychainmanagement;SCM)必須建立復(fù)雜的相依關(guān)系，致力于建立一個(gè)整合企業(yè)內(nèi)外活動(dòng)的『延伸型企業(yè)(extendedenterprise)』，今日，原料供貨商、通路供應(yīng)伙伴(包括批發(fā)/通路商、零售商)以及顧客本身，還有SCM顧咨詢(xún)、軟件供貨商和系統(tǒng)進(jìn)展者，均是供應(yīng)鏈治理活動(dòng)中的重要成員?！挂?、供應(yīng)鏈治理之定義一樣對(duì)供應(yīng)鏈治理的看法只有把供貨商、生產(chǎn)單位、客戶這些流程串聯(lián)起來(lái)，但這只是狹義的SCM,廣義的SCM應(yīng)由供給需求面來(lái)看，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)能有專(zhuān)門(mén)好的機(jī)制來(lái)做市場(chǎng)推測(cè)，有了推測(cè)，便能產(chǎn)生多種計(jì)畫(huà)，產(chǎn)生計(jì)畫(huà)后還要評(píng)估何者最適合，這時(shí)便牽涉到?jīng)Q策支持系統(tǒng)(DecisionSupportSystem;DSS)與企業(yè)內(nèi)部的要緊目標(biāo)，目標(biāo)指的是企業(yè)所重視的到底是提升營(yíng)收、增加毛利率、提升客戶服務(wù)水準(zhǔn)依舊降低企業(yè)營(yíng)運(yùn)成本。有了明確的目標(biāo)后，便要仿真這一系列由Top-Down所產(chǎn)生出來(lái)的目標(biāo)是否可行。依據(jù)AMR(AdvancedManufacturingResearch的定義，SCM有三項(xiàng)要緊目標(biāo)：以最少成本使得企業(yè)能夠在正確的地點(diǎn)取得正確的產(chǎn)品。盡可能讓存貨降至最低，但仍舊能夠提供優(yōu)異的客戶服務(wù)。縮短產(chǎn)品生命周期。止匕外，SCM更強(qiáng)調(diào)企業(yè)的組織架構(gòu)應(yīng)隨著產(chǎn)品線、市場(chǎng)與客戶作業(yè)彈性的調(diào)整與改變。至于傳統(tǒng)物料、流通治理和供應(yīng)鏈治理有何差異？Cooper和Ellram(1993)就存貨治理方式、整理成本、通路階層的和諧程度、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)等層面，做了極為詳盡的比較，請(qǐng)見(jiàn)表2-1。二、供應(yīng)鏈治理形成的緣故按照李慶恩博士(1997)的研究，他認(rèn)為造成供應(yīng)鏈治理受到如此重視的緣故如下：信息扭曲(InformationDistortion)o通路未同步(AsynchronizedChannel)o供應(yīng)鏈過(guò)于復(fù)雜(ChainComplexity)o無(wú)效率的作業(yè)(InefficientOperations)o文化差異(CulturalProblems)。表2-1傳統(tǒng)與供應(yīng)鏈治理方式比較比較項(xiàng)目傳統(tǒng)供應(yīng)鏈存貨治理方式獨(dú)自努力共同排除供應(yīng)鏈的存貨整體成本方式企業(yè)成本最小化供應(yīng)鏈的成本效率時(shí)刻水平短期長(zhǎng)期信息分享與監(jiān)視程度限制于目前交易所需要求于規(guī)劃與監(jiān)視流程通路階層間的和諧程度通路間交易的單一接觸同層級(jí)與不同層級(jí)間的多重接觸共同規(guī)劃以交易為基礎(chǔ)連續(xù)進(jìn)行公司哲學(xué)的兼容度不有關(guān)至少在關(guān)鍵關(guān)系上兼容供貨商數(shù)目多，增加競(jìng)爭(zhēng)與分散風(fēng)險(xiǎn)少，增加和諧通路領(lǐng)導(dǎo)不需要需要，具和諧功用分享風(fēng)險(xiǎn)與酬勞的程度獨(dú)自享有長(zhǎng)期的風(fēng)險(xiǎn)與酬勞分享作業(yè)、信息與存貨流淌的速度倉(cāng)庫(kù)導(dǎo)向(儲(chǔ)存、安全存量)發(fā)貨中心導(dǎo)向(存貨速度)，跨供應(yīng)鏈的快速響應(yīng)資料來(lái)源：Cooper,M.C.andLisaM.E.(1993),aCharacteristicsofSupplyChainManagementandImplicationforPurchasingandLogisticsStrategy：TheInternationalJournalofLogisticsManagement,Vol.4,No.2,p.16.其中以信息扭曲對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈造成最大的損害，供應(yīng)鏈對(duì)個(gè)不企業(yè)的阻礙能夠使用「長(zhǎng)鞭效應(yīng)」為例。不久前，寶堿公司(P&G)曾針對(duì)其最暢銷(xiāo)產(chǎn)品「幫寶適(Pampers尿布」之訂貨情形進(jìn)行調(diào)查。調(diào)查顯示，幫寶適在零售店的銷(xiāo)售及訂貨量在各段時(shí)期并非一樣，而是稍有波動(dòng)，但仍在一定的范疇內(nèi)。但當(dāng)調(diào)查批發(fā)商的訂貨情形時(shí)，卻發(fā)覺(jué)這種波動(dòng)由下游往上游愈來(lái)愈嚴(yán)峻。而當(dāng)調(diào)查P&G公司對(duì)原料供貨商之訂貨時(shí)，發(fā)覺(jué)這種波動(dòng)更甚于零售商對(duì)批發(fā)商之訂貨。P&G公司稱(chēng)這種現(xiàn)象為「長(zhǎng)鞭效應(yīng)(BullEffect)」：當(dāng)供應(yīng)鏈中的某一點(diǎn)發(fā)生波動(dòng)時(shí)，連帶地造成供應(yīng)鏈中的其它成員也發(fā)生波動(dòng)，距波動(dòng)發(fā)生來(lái)源愈遠(yuǎn)，波動(dòng)就愈大。Lee,H.L.,Padmanabhan,P.andWhang,S.分不于1996及1997發(fā)表一系列論文，指出長(zhǎng)鞭效應(yīng)的要緊緣故有四個(gè)：批次訂貨：考慮處理成本，廠商在產(chǎn)品售出后，可不能趕忙訂貨，而是累積到某一量或固定時(shí)刻才會(huì)訂貨。例如，訂貨時(shí)刻定在每月一日，則在其它時(shí)刻訂貨為零，到每月一日時(shí)訂貨突然大增。訂貨間隔：當(dāng)訂貨時(shí)刻間隔愈大，安全存量相對(duì)較大，造成訂貨量之差異較大。價(jià)格波動(dòng)：價(jià)格波動(dòng)造成需求波動(dòng)。例如，民生用品盡管需求穩(wěn)固，但在產(chǎn)品促銷(xiāo)時(shí)期，顧客購(gòu)買(mǎi)量通常會(huì)超過(guò)實(shí)際需求量，而非產(chǎn)品促銷(xiāo)時(shí)期，顧客購(gòu)買(mǎi)量則大減。供給短缺之預(yù)期心理：預(yù)期供給短缺時(shí)，為得到實(shí)際需求量，廠商之訂貨量會(huì)超過(guò)實(shí)際需求量，而在供給復(fù)原平穩(wěn)時(shí)，訂貨量大減而造成訂貨量之波動(dòng)。他們?nèi)送瑫r(shí)提出其數(shù)理及仿真上之證明，指出要解決此咨詢(xún)題，一定要從供應(yīng)鏈上下游企業(yè)活動(dòng)之整合著手，具方法包含：各成員銷(xiāo)售及存貨狀態(tài)資料之共享、零售商間之訂單和諧以及簡(jiǎn)化制造商的定價(jià)和促銷(xiāo)策略。解決長(zhǎng)鞭效應(yīng)不是單一廠商能力可及，必須由供應(yīng)鏈全體成員共同解決。長(zhǎng)鞭效應(yīng)除了讓廠商了解咨詢(xún)題根源之外，同時(shí)也指出以整體供應(yīng)鏈觀點(diǎn)解決咨詢(xún)題之重要性。除了信息扭曲、供應(yīng)鏈未同步等因素外，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，包括產(chǎn)品生命周期的縮短、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的全球化，以及顧客意識(shí)的抬頭等因素，也是企業(yè)界必須正視咨詢(xún)題，利用新的治理模式來(lái)處理原有的系統(tǒng)，進(jìn)而造成供應(yīng)鏈治理蓬勃進(jìn)展的緣故。三、供應(yīng)鏈治理的特點(diǎn)對(duì)供應(yīng)鏈治理，因?yàn)閼?yīng)用環(huán)境不同，各界往往有不同描述，綜合學(xué)界和實(shí)際界的有關(guān)研究，本研究整理出異于傳統(tǒng)生產(chǎn)理論及治理理論的四大特點(diǎn)，要緊在于其強(qiáng)調(diào)「伙伴關(guān)系(Collaboration)」、「核心專(zhuān)長(zhǎng)(Corecompetition)」、「信息共享(Informationsharing)J和「信息科技(ITTechnology)J的重要性。茲分述如后：(一)伙伴關(guān)系供應(yīng)鏈治理的核心策略，即在于伙伴關(guān)系的建立。透過(guò)整合的過(guò)程，使不同的獨(dú)立企業(yè)共同組成供應(yīng)鏈上的「虛擬企業(yè)」，整合(Integration)包含企業(yè)內(nèi)部及企業(yè)外部的整合；企業(yè)內(nèi)部的整合工作，可透過(guò)企業(yè)流程再造工程的實(shí)施而完成，而在此我們所要強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)外部整合的工作，而這也是供應(yīng)鏈治理的重點(diǎn)所在。真正的供應(yīng)鏈治理變革，指的是企業(yè)組織之間改以團(tuán)結(jié)合作，合力制造價(jià)值的方法來(lái)增進(jìn)雙方利益，開(kāi)發(fā)出新的合作經(jīng)營(yíng)方法，協(xié)助企業(yè)獵取前所未有的獲利與競(jìng)爭(zhēng)力，即使還在建立關(guān)系的初期時(shí)期，許多公司從這種新關(guān)系所獲得的成效，已遠(yuǎn)超過(guò)從組織縮編或組織重建所獲得的成本削減效益。這種新的關(guān)系就被稱(chēng)為「伙伴關(guān)系」(partnering)。以康柏運(yùn)算機(jī)(Compaq)為例，重新凝視信息產(chǎn)品傳統(tǒng)價(jià)值鏈上成本的流失后，康柏運(yùn)算機(jī)也進(jìn)展自己一套改革通路及操縱成本的方法，稱(chēng)之為「完全供應(yīng)鏈(TotalSupplyChain)」，內(nèi)涵為整合上下游供貨商的零組件庫(kù)存治理，甚至做到零庫(kù)存、實(shí)時(shí)供貨(justintime),使供應(yīng)鏈上每家廠商的物流信息完全整合與配合，康柏運(yùn)算機(jī)的方法，專(zhuān)門(mén)明顯地以此整合所有廠商從上游零組件供應(yīng)，代工廠商到下游通路商，連成一氣，完全改造采購(gòu)、生產(chǎn)銷(xiāo)售等流程，盡可能地壓低每一環(huán)節(jié)的成本以有效的成本操縱以及縮短交貨期限，鞏固康柏全球個(gè)人運(yùn)算機(jī)寶座的地位，而實(shí)施的成果亦令人驚奇，使得康柏運(yùn)算機(jī)有信心提出「九八三」的高要求標(biāo)準(zhǔn)，也確實(shí)是零組件供貨商必須將已接到訂單在三天內(nèi)必須達(dá)到九八%的交貨率，以達(dá)成「完全供應(yīng)鏈」的目標(biāo)。因此臺(tái)灣信息產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力不再只建立于生產(chǎn)上，創(chuàng)新能力、技術(shù)、治理、國(guó)際化程度將是下時(shí)期的競(jìng)爭(zhēng)要素，唯有具備這些特質(zhì)的公司，才能在逐步成熟的產(chǎn)業(yè)中尋得生存空間，面對(duì)全球化挑戰(zhàn)，在技術(shù)快速進(jìn)步下，產(chǎn)品生命周期持續(xù)縮短；客戶期望則持續(xù)提升，全球競(jìng)爭(zhēng)日熾，臺(tái)灣廠商只有加大與全球領(lǐng)導(dǎo)廠商的策略聯(lián)盟關(guān)系，建立全球產(chǎn)銷(xiāo)據(jù)點(diǎn)，并與策略性客戶建立「全球供應(yīng)鏈治理運(yùn)作體系」，在共同平臺(tái)上分享信息，才能真正達(dá)到「TimetoMarket、TimetoVolume、TimetoMoney」的目標(biāo)。（二）信息共享SCM成功的一項(xiàng)要素為將整個(gè)零件供應(yīng)鏈上的信息透亮化，把握供應(yīng)鏈的運(yùn)作情形是提升供應(yīng)鏈績(jī)效的重要工作，以便能精確而適當(dāng)?shù)夭倏v各種零件的庫(kù)存，例如零件供應(yīng)廠能預(yù)知客戶需求，即可預(yù)先調(diào)整生產(chǎn)計(jì)畫(huà)、運(yùn)輸單位若能明白生產(chǎn)單位之打算，即能預(yù)先調(diào)整運(yùn)輸計(jì)畫(huà)，提升運(yùn)輸效率。信息在供應(yīng)鏈中充分交流使有關(guān)成員及早采取適當(dāng)動(dòng)作；一方面能夠降低風(fēng)險(xiǎn)，另方面則可縮短產(chǎn)品上市的時(shí)刻，以便能在持續(xù)變動(dòng)中的市場(chǎng)永久保有一席之地。（三）核心專(zhuān)長(zhǎng)所謂核心專(zhuān)長(zhǎng)，確實(shí)是企業(yè)有一部份業(yè)務(wù)對(duì)客戶而言專(zhuān)門(mén)重要，同時(shí)是競(jìng)爭(zhēng)者所無(wú)法匹敵的長(zhǎng)處，這類(lèi)超越不的企業(yè)之關(guān)鍵技術(shù)或資源，便是所謂的核心專(zhuān)長(zhǎng)，也確實(shí)是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之所在，只要把握到那個(gè)重點(diǎn)，企業(yè)便能保持不墜的地位，在專(zhuān)業(yè)分工愈來(lái)愈細(xì)的競(jìng)爭(zhēng)商場(chǎng)中，企業(yè)經(jīng)營(yíng)應(yīng)該跳脫傳統(tǒng)摸索模式，將核心專(zhuān)長(zhǎng)以外的業(yè)務(wù)外包，目前盛行的「垂直分工」確實(shí)是在產(chǎn)業(yè)一連串的價(jià)值活動(dòng)中，每個(gè)公司將自己的優(yōu)勢(shì)和專(zhuān)業(yè)做強(qiáng)有力的發(fā)揮，并相互支持合作，如與美國(guó)大廠合作，最佳的設(shè)計(jì)能配合最好的制造技術(shù)和行銷(xiāo)，售后服務(wù)能力，產(chǎn)品因此極具競(jìng)爭(zhēng)力；傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)觀念里，企業(yè)主喜愛(ài)從設(shè)計(jì)、生產(chǎn)到行銷(xiāo)一手包辦，然而在那個(gè)競(jìng)爭(zhēng)猛烈的市場(chǎng)中，要在每個(gè)領(lǐng)域都拔得頭籌并不容易，因此在廿一世紀(jì)的今天，企業(yè)不論規(guī)模大小，經(jīng)營(yíng)策略逐步傾向于強(qiáng)調(diào)核心專(zhuān)長(zhǎng)，整合企業(yè)內(nèi)部資源于最擅長(zhǎng)的部份，達(dá)到最佳經(jīng)濟(jì)效益，更有效的提升自己在市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。每個(gè)企業(yè)在檢討自己的核心專(zhuān)長(zhǎng)時(shí)要注意，自己這項(xiàng)核心專(zhuān)長(zhǎng)是否會(huì)被外在的專(zhuān)業(yè)服務(wù)公司所取代，唯有時(shí)時(shí)保持核心專(zhuān)長(zhǎng)的優(yōu)越地位才能保持競(jìng)爭(zhēng)力；張忠謀亦于其講座中指出，企業(yè)必須針對(duì)自身?yè)碛械暮诵膬?yōu)勢(shì)作策略規(guī)劃，才能出奇致勝.他以過(guò)來(lái)人的體會(huì)認(rèn)為，加入核心優(yōu)勢(shì)并不容易，成功率也不高，但核心優(yōu)勢(shì)的確能讓企業(yè)占有競(jìng)爭(zhēng)利基.就晶圓代工產(chǎn)業(yè)而論，良率確實(shí)是無(wú)可比擬的核心優(yōu)勢(shì)。康柏在競(jìng)爭(zhēng)猛烈的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，逐步意識(shí)到集中資源，將價(jià)值極大化的精義，因此從產(chǎn)銷(xiāo)的價(jià)值鏈來(lái)看，康柏僅保留本身最具競(jìng)爭(zhēng)力，也最具附加價(jià)值的核心業(yè)務(wù)，如產(chǎn)銷(xiāo)規(guī)劃、行銷(xiāo)與研發(fā)，而將自己最不具競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)-如制造及后勤支持，外包給上下游協(xié)力廠商，例如零組件采購(gòu)、物料倉(cāng)儲(chǔ)、零組件/半成品/成品存貨，前半段系統(tǒng)組裝等工作，交由具全球運(yùn)籌能力的臺(tái)灣代工業(yè)者或?qū)I(yè)代工廠（OEM）去執(zhí)行，而后段系統(tǒng)配置工作，則下放給康柏的合作通路商。（四）信息科技RegisMckenna（1997）在其「實(shí)時(shí)行銷(xiāo)革命」中提出，信息科技促使時(shí)刻與空間瓦解，企業(yè)必須采納實(shí)時(shí)治理，以滿足客戶需求，信息科技重寫(xiě)人類(lèi)經(jīng)濟(jì)進(jìn)展的定義，其阻礙連續(xù)擴(kuò)大酸酵中，信息科技無(wú)疑的已成為阻礙企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)版圖重劃的關(guān)鍵因子。為使全球運(yùn)籌治理體系能夠有效運(yùn)作，達(dá)成快速、實(shí)時(shí)且有效的目標(biāo)，必須將供應(yīng)鏈中持續(xù)變化的信息加以搜集、串聯(lián)和整合，才提供有關(guān)工作者實(shí)時(shí)反應(yīng)所需的信息，而如此環(huán)境的建置則有賴(lài)IT之助，亦即藉由先進(jìn)信息科技所建立的信息系統(tǒng)，是SCM的神經(jīng)中樞和精髓所在。換句話講，要將供應(yīng)鏈中的每一個(gè)成員的信息串聯(lián)起來(lái)，信息技術(shù)則是關(guān)鍵的因素.企業(yè)必須先改善差不多的營(yíng)運(yùn)結(jié)構(gòu)，落實(shí)本身的信息治理系統(tǒng)，再配合信息技術(shù)將供應(yīng)鏈中每個(gè)成員合為一體，如此才能達(dá)到供應(yīng)鏈治理的成效。第二節(jié)供應(yīng)鏈治理之重要性至于供應(yīng)鏈治理的重要性何在？本節(jié)將依序利用產(chǎn)業(yè)進(jìn)展趨勢(shì)、對(duì)廠商競(jìng)爭(zhēng)力、對(duì)產(chǎn)業(yè)與國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)力的阻礙講明供應(yīng)鏈治理的重要性。一、產(chǎn)業(yè)進(jìn)展趨勢(shì)隨著信息技術(shù)的高速進(jìn)展、產(chǎn)業(yè)的進(jìn)展趨勢(shì)已明顯由大量生產(chǎn)或多樣少量生產(chǎn)、演變到大量客制化生產(chǎn)，從顧客中意、演變到以顧客成功為依歸、從供貨商治理、進(jìn)展到供貨商合作關(guān)系、從物料產(chǎn)品供應(yīng)鏈進(jìn)展到知識(shí)供應(yīng)鏈等（見(jiàn)圖2-1）,可見(jiàn)供應(yīng)鏈的進(jìn)展已是產(chǎn)業(yè)進(jìn)展的新趨勢(shì)。資料來(lái)源：電子時(shí)報(bào)，88.5.4圖2-2產(chǎn)業(yè)以后趨勢(shì)二、對(duì)廠商競(jìng)爭(zhēng)力的阻礙由于速度是近年來(lái)左右企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵，而供應(yīng)鏈治理的推動(dòng)使企業(yè)界從財(cái)務(wù)、備料、運(yùn)輸、存貨治理等環(huán)節(jié)均能有效掌控，達(dá)到快的目的,將是以后企業(yè)生存必要的手段及產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。在臺(tái)灣主力出口產(chǎn)業(yè)（信息電子業(yè)）上，由于國(guó)內(nèi)廠商和國(guó)際大廠與代工客戶及零組件供貨商之間的信息流通頻繁，因此，透過(guò)運(yùn)算機(jī)系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)聯(lián)機(jī)充分把握零組件供應(yīng)，以及代工客戶的產(chǎn)品銷(xiāo)售狀況，三者之間關(guān)系極端緊密。專(zhuān)門(mén)在低oOrder;BTO）模式勢(shì)在必行之際，電子商務(wù)的推動(dòng)將是供應(yīng)鏈能夠有效治理、順暢進(jìn)行的關(guān)鍵。尢其在臺(tái)灣最擅長(zhǎng)的代工生產(chǎn)領(lǐng)域上，面臨大陸、東南亞等低成本國(guó)家的競(jìng)爭(zhēng)，臺(tái)灣廠商為堅(jiān)持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須從單純的托付設(shè)計(jì)代工（OEM/ODM）,轉(zhuǎn)變?yōu)榻Y(jié)合制造與物流的制造服務(wù)業(yè)，才能制造更多的附加價(jià)值及連續(xù)保有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。其次，臺(tái)灣的產(chǎn)業(yè)屬于中小企業(yè)為主、垂直分工的體系，透過(guò)供應(yīng)鏈治理，以充分把握上游、下游中心廠及衛(wèi)星廠的狀況，以及進(jìn)行資源整合，對(duì)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力有相當(dāng)?shù)闹ΑＴ谄髽I(yè)規(guī)模對(duì)供應(yīng)鏈治理反應(yīng)的差異，中型企業(yè)會(huì)導(dǎo)入供應(yīng)鏈治理的重要緣故在于其上下游協(xié)力廠的壓力所致，為配合大廠的要求以便能夠連續(xù)接單生產(chǎn)，應(yīng)大廠而求而導(dǎo)入。反之，小型企業(yè)訂單穩(wěn)固，且其下游零售商或通路業(yè)者并未設(shè)網(wǎng)站訂單下貨，故對(duì)引入供應(yīng)鏈治理的應(yīng)用較猶疑。三、對(duì)產(chǎn)業(yè)及國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)力的阻礙由于網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)、供應(yīng)鏈、電子商務(wù)的推動(dòng)對(duì)企業(yè)會(huì)產(chǎn)生企業(yè)內(nèi)部信息透亮化、決策加速、效率提升及競(jìng)爭(zhēng)力提升等優(yōu)點(diǎn)，有助于因應(yīng)國(guó)際間速度的競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)力的提升自然有正向的鼓舞作用。美國(guó)近幾年來(lái)經(jīng)濟(jì)的連續(xù)成長(zhǎng)，帶來(lái)所謂的「新經(jīng)濟(jì)」(NewEconomy),即和美國(guó)在信息業(yè)及創(chuàng)投資金投資在網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)上有相當(dāng)?shù)年P(guān)聯(lián)性，致生產(chǎn)力大幅提升。至于在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)上，香港大力推動(dòng)以多媒體、電子商務(wù)等信息科技為主的「數(shù)碼港」(Cyberport),妄圖將香港建設(shè)為亞太地區(qū)，乃至全球的信息聯(lián)絡(luò)中心，做為其以高科技進(jìn)行經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的動(dòng)力。新加坡在信息科技的進(jìn)展上，亦以通信、媒體、電子商務(wù)及信息的應(yīng)用為主，透過(guò)上述的領(lǐng)域，將新加坡建設(shè)一個(gè)知識(shí)密集的經(jīng)濟(jì)體。止匕外，按照盧俊成(1998)的研究指出，當(dāng)電子商務(wù)進(jìn)展進(jìn)入成長(zhǎng)期時(shí)，將對(duì)一國(guó)的財(cái)政、金融、國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生全面性的阻礙，例如國(guó)際資金透過(guò)Internet的快速移動(dòng)、虛擬銀行的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)、數(shù)字經(jīng)濟(jì)對(duì)產(chǎn)品的服務(wù)與創(chuàng)新、交易流程的自動(dòng)化、新的經(jīng)營(yíng)方式顯現(xiàn)等，這些均使得企業(yè)附加價(jià)值提升，也使實(shí)體價(jià)值轉(zhuǎn)化為虛擬價(jià)值鏈(Virtualvaluechain)。因此，網(wǎng)絡(luò)與電子商務(wù)與供應(yīng)鏈治理，不再是科技的內(nèi)涵，而是新的生活方式、價(jià)值觀、知識(shí)與國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)力的象征。四、供應(yīng)鏈治理的效益利用供應(yīng)鏈治理的效益怎么講有多大呢？就總風(fēng)光而言，按照美國(guó)ForesterResearch市場(chǎng)報(bào)告估量，全球電子商務(wù)市場(chǎng)至2002年將達(dá)到1兆350億美元，顯示以后電子務(wù)的進(jìn)展將深具潛力。而按照資策會(huì)市場(chǎng)情報(bào)中心估量，我國(guó)電子商務(wù)的進(jìn)展也將呈倍數(shù)成長(zhǎng)。1999年我國(guó)B2C電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物交易金為新臺(tái)幣16.3億元，推測(cè)至2000年時(shí)將達(dá)新臺(tái)幣36.7億元，2002年將成長(zhǎng)為新臺(tái)幣82億元，復(fù)合成長(zhǎng)率達(dá)50%,其中票務(wù)、保健美容及一樣電子產(chǎn)品為前三大營(yíng)收類(lèi)不。在B2B電子商務(wù)解決方案（包括線上采購(gòu)系統(tǒng)、供應(yīng)鏈治理系統(tǒng)等）市場(chǎng)，1999年達(dá)新臺(tái)幣20億元，今年預(yù)估可達(dá)新臺(tái)幣30億元，至2002年將成為新臺(tái)幣86億元，復(fù)合成長(zhǎng)率達(dá)68%。而B(niǎo)2B線上服務(wù)（包括信息中介，線上配銷(xiāo)通路等）市場(chǎng)達(dá)新臺(tái)幣10億元，至2002年將成長(zhǎng)為新臺(tái)幣165億元，復(fù)合成長(zhǎng)率達(dá)80%。就個(gè)不產(chǎn)業(yè)而言，按照紡織業(yè)外銷(xiāo)拓展會(huì)（紡?fù)貢?huì)）的估量，它們估量投入新臺(tái)幣2000萬(wàn)元，展開(kāi)紡織業(yè)電子化整合推動(dòng)計(jì)畫(huà)，對(duì)產(chǎn)業(yè)整體延伸效益，每年可達(dá)新臺(tái)幣15億元以上。紡?fù)貢?huì)更指出，隨著產(chǎn)業(yè)電子化的推動(dòng)，在有關(guān)產(chǎn)業(yè)體系逐步跟進(jìn)后，成效將日益明顯。就以成衣為例，以后可節(jié)約成本設(shè)計(jì)時(shí)程約15%至20%,加速設(shè)計(jì)文件傳遞效率60%至80%;此外，可加速商業(yè)文件傳遞效率20%至30%,提升治理工作效率10%至20%,全面推動(dòng)后，對(duì)產(chǎn)業(yè)整體延伸效益預(yù)估每年可達(dá)新臺(tái)幣15億元以上（工商時(shí)報(bào)，89.1.3,15版）。就個(gè)不廠商而言，按照裕隆汽車(chē)公司的實(shí)際導(dǎo)入ERP體會(huì)，目前已產(chǎn)生了新臺(tái)幣15?16億元庫(kù)存降低的效益。裕隆導(dǎo)入ERP系統(tǒng)，包括軟、硬件及人力成本約8000多萬(wàn)元，但導(dǎo)入后效益遠(yuǎn)超過(guò)成本，第一年就完全回收了。只是，并非每個(gè)廠商都如此幸運(yùn)，導(dǎo)入成功也產(chǎn)生相當(dāng)大的效益，有時(shí)候必須從比較長(zhǎng)的時(shí)刻來(lái)觀看其成本效益。按照一篇引述波士頓顧咨詢(xún)公司（BCG）的調(diào)查，針對(duì)100位負(fù)責(zé)導(dǎo)入ERP的高階主管進(jìn)行調(diào)查，祇有三分之一的主管能夠明確的指出，導(dǎo)入ERP統(tǒng)對(duì)該公司財(cái)務(wù)有正面的協(xié)助。至于導(dǎo)入供應(yīng)鏈治理（電子商務(wù)）對(duì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力有何實(shí)際的阻礙？對(duì)企業(yè)流程的支持又能夠如何展現(xiàn)成果呢？事實(shí)上，隨著產(chǎn)品生命周期的縮短，顧客意識(shí)的抬頭，處于此一動(dòng)態(tài)環(huán)境中，企業(yè)必須持續(xù)針對(duì)外在變化所帶來(lái)的挑戰(zhàn)和機(jī)會(huì)作出響應(yīng)。因此，企業(yè)無(wú)法僅僅采行降低成本、關(guān)閉獲利較差工廠等傳統(tǒng)作法，而必須以提供客制化產(chǎn)品等較為創(chuàng)新性的方式響應(yīng)外在變化。而在企業(yè)響應(yīng)外在變化的流程中，有許多活動(dòng)是透過(guò)電子商務(wù)來(lái)進(jìn)行。事實(shí)上，在許多案例當(dāng)中，電子商務(wù)是響應(yīng)外在變化需求的唯獨(dú)解決方案。按照電子時(shí)報(bào)（89.7.6,11版）的分析，電子商務(wù)（供應(yīng)鏈治理）對(duì)企業(yè)流程改造的支持能夠具體地在以下方向展現(xiàn)：加速產(chǎn)品上市的速度：透過(guò)減少不必要的企業(yè)流程，能夠增加生產(chǎn)力以及競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，加快產(chǎn)品上市速度。對(duì)職員進(jìn)行賦權(quán)（Empower）的工作，并提升團(tuán)隊(duì)合作的可能性。透過(guò)網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)或者是企業(yè)內(nèi)網(wǎng)絡(luò)，能夠使職員存取決策時(shí)所需要的信息。知識(shí)治理：職員能夠透過(guò)網(wǎng)絡(luò)存取組織內(nèi)部的專(zhuān)業(yè)知識(shí)。將焦點(diǎn)集中在客戶身上：由于客戶導(dǎo)向的趨勢(shì)越來(lái)越明顯，企業(yè)必須花更多精神在照管客戶上。這能夠透過(guò)電子商務(wù)將生產(chǎn)制造的流程，從大量生產(chǎn)，調(diào)整為大量客制化。此外，舊M也以實(shí)際服務(wù)額戶的體會(huì)，整出若干電子商務(wù)帶給企業(yè)界效益的實(shí)際數(shù)據(jù)，包括訂單處理周期的下降、客戶采購(gòu)效率的提升，制造周期的縮短等（見(jiàn)表2-2）。表2-2e-business帶給企業(yè)的效益跨企業(yè)間的Order-to-Cash循環(huán)超過(guò)75%的訂單是透過(guò)電子的方式取得上述95%的接單過(guò)程沒(méi)有人工介入訂單處理錯(cuò)誤比例由20%降至2%將訂單處理周期由6至8周降至1至3周客戶采購(gòu)效率提升25%虛擬工廠將制造周期由105天降至55天因存貨減少的成本節(jié)約達(dá)200力美元運(yùn)送成本節(jié)約達(dá)40力美元確定產(chǎn)品可取得性（Availability）的時(shí)刻由6天降至幾個(gè)小時(shí)交互式的需求推測(cè)與供應(yīng)處理排程循理時(shí)刻由10天降至24小時(shí)通路上的存貨減少80%對(duì)需求推測(cè)的準(zhǔn)確性由30至50%提升至70%資料來(lái)源：電子時(shí)報(bào)（89.7.6,11版）止匕外，電子商務(wù)在各企業(yè)遭遇咨詢(xún)題的解決上，也有其獨(dú)到之處，有關(guān)各時(shí)期可能面臨的咨詢(xún)題及可能的解決作法，請(qǐng)見(jiàn)表2-3。

表2-3e-business對(duì)各企業(yè)流程遭遇咨詢(xún)題的解決ProcessFunctionIssuesSolutionsprovidedbye-businessDesignProductDevelopment上市場(chǎng)程產(chǎn)品復(fù)雜度提升產(chǎn)品品質(zhì)，可靠度的要求大幅提升整合多功能的開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)時(shí)期及早佑道產(chǎn)品生命周期后段的信息，以增進(jìn)設(shè)計(jì)決策品質(zhì)減少設(shè)計(jì)變更以及廢料與重作的咨詢(xún)題PlanPlanning,Forecasting,andreplenishment存貨的壓力供需間的配合同步的規(guī)劃，推測(cè)以及退貨處理與交易伙伴分享推測(cè)信息整合存貨以及生產(chǎn)線上的信息SellOrderManagement快速處理訂單客戶期望實(shí)時(shí)了解訂單處理狀況由客戶自行決定產(chǎn)品的規(guī)格以及訂購(gòu)方式整合供應(yīng)鏈上交易伙伴間的信息，回復(fù)客戶啟關(guān)availability和capability的詢(xún)咨詢(xún)BuildSourcingTime-to-market和time-tovolume的壓力供貨商續(xù)效，對(duì)生產(chǎn)排程有專(zhuān)門(mén)大的阻礙整合搜尋供貨商以及產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的活動(dòng)RFQs的自動(dòng)化供貨商績(jī)效監(jiān)控，以及適當(dāng)?shù)幕仞仚C(jī)制Manufacturing成本、品質(zhì)各客戶訂制化的壓力DFx啟關(guān)活動(dòng)支持將部分活動(dòng)委外進(jìn)行充分把握整體供應(yīng)鏈狀況，以虛擬工廠的方式響應(yīng)市場(chǎng)需求Quality局品質(zhì)已成差小多要求以較低的成本達(dá)到更局品質(zhì)縮短產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到測(cè)試的周期設(shè)計(jì)與制造工程師，及早獲得產(chǎn)品測(cè)試及客戶反映有關(guān)信息DeliverDistribution(Channel)通路日趨復(fù)雜面對(duì)分布式的市場(chǎng)將通路伙伴做更緊密的整合Logistics小量訂單的承接客戶關(guān)于產(chǎn)品遞送狀況信息的需求產(chǎn)品輸送占總成本的比例越來(lái)越高整合物資運(yùn)送，以及接收的流程SupportServiceandSupport實(shí)時(shí)且有效的支持全年無(wú)休的支持整體解決方案的支持客戶自我服務(wù)線上服務(wù)社群資料來(lái)源：同表2-2。就大環(huán)境而言，網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)已非單一科技或產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新，而是整個(gè)人類(lèi)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的轉(zhuǎn)型，以后硬件價(jià)值將逐步萎縮，若企業(yè)無(wú)法改變經(jīng)營(yíng)型態(tài),將導(dǎo)致企業(yè)被網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)浪潮埋住于無(wú)形。專(zhuān)門(mén)是中小企業(yè)欲接大廠的OEM訂單，非得配合大廠建立供應(yīng)鏈治理，否則以后將陷不利的地位，即使是自行接單，面對(duì)以快取勝的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代里，電子商務(wù)（供應(yīng)鏈）的導(dǎo)入可能是勢(shì)在必行，且為企業(yè)求生存的必要手段。目前不做看起來(lái)壓力不大，但如果在以后二、三年還在猶疑，可能將會(huì)被大環(huán)境所剔除。第三節(jié)應(yīng)用項(xiàng)目及時(shí)程分析供應(yīng)鏈治理近來(lái)重要的策略性議題在于供應(yīng)鏈的整合，如何藉由上、下游的合作關(guān)系建立整體供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，其中扮演關(guān)鍵性角色的工具在于信息科技的應(yīng)用，如何藉由信息的分享促使供應(yīng)鏈體系運(yùn)作效能化，將對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效產(chǎn)生決定性的阻礙。而其組織目標(biāo)在于增加銷(xiāo)售及降低成本，作業(yè)目標(biāo)在于產(chǎn)銷(xiāo)和諧、實(shí)時(shí)反應(yīng)顧客需求、品質(zhì)的追求、供應(yīng)鏈整合等。一、應(yīng)用項(xiàng)目商務(wù)電子化~~?企業(yè)電子化~~-電子化新事業(yè)

BusinessProcesseBusinessNewBusiness供應(yīng)鏈治理的應(yīng)用項(xiàng)目包括檔案?jìng)鬏?、資料查詢(xún)、產(chǎn)品型錄、存貨查詢(xún)、線上報(bào)價(jià)、線上下單、訂單追蹤、售后服務(wù)、線上對(duì)帳、線上付款等，因此應(yīng)用項(xiàng)目的差異及導(dǎo)入應(yīng)用時(shí)程的差異分析，也極具政策涵意，值得深入觀看。止匕外，按照林素儀、薛念祖、黃云暉（1998）的研究指出：線上購(gòu)物、電子軟件通路（ESD）、線上出版、線上教學(xué)、網(wǎng)絡(luò)廣告、網(wǎng)絡(luò)銀行和網(wǎng)絡(luò)證券交易等行業(yè)將是以后電子商務(wù)熱門(mén)的應(yīng)用領(lǐng)域。綜合前述分析，近期內(nèi)供應(yīng)鏈治理以線上采購(gòu)軟件、支持服務(wù)為進(jìn)展主軸，展望以后五年，包括采購(gòu)交易市集、垂直交易市集及電子企業(yè)入口網(wǎng)站等服務(wù)將成為供應(yīng)鏈治理應(yīng)用之要緊趨勢(shì)。企業(yè)電子化的思維應(yīng)以企業(yè)個(gè)不活動(dòng)電子化動(dòng)身，再藉由串聯(lián)個(gè)不企業(yè)活動(dòng)（如研發(fā)、工程設(shè)計(jì)、銷(xiāo)售、客戶服務(wù)等）成為單一網(wǎng)絡(luò)化流程，長(zhǎng)期來(lái)看，企業(yè)電子化策略應(yīng)重新摸索企業(yè)本身價(jià)值所在，并重新定義其新經(jīng)營(yíng)型態(tài)（如圖2-3）。資料來(lái)源：資策會(huì)MICITIS計(jì)畫(huà)，1999年11月圖2-3企業(yè)導(dǎo)入供應(yīng)鏈治理之策略摸索方向二、時(shí)程分析安侯企業(yè)治理有限公司就事實(shí)上務(wù)體會(huì)，將供應(yīng)鏈治理的變革整合工作分為四個(gè)時(shí)期。企業(yè)可按照其所在之產(chǎn)業(yè)狀況、交易伙伴的能力以及當(dāng)時(shí)需求等客觀條件而采行適合的供應(yīng)鏈體系，列示于表2-4中。表2-4安侯企管供應(yīng)鏈治理四個(gè)時(shí)期時(shí)期不對(duì)外關(guān)系對(duì)內(nèi)關(guān)系個(gè)不的功能性組織架構(gòu)與上下游之關(guān)系及溝通較不順暢不同事業(yè)處及部門(mén)之間多獨(dú)立作業(yè)，關(guān)系疏遠(yuǎn)。企業(yè)內(nèi)供應(yīng)鏈整合此架構(gòu)與上下游其它企業(yè)之合作仍舊不是專(zhuān)門(mén)順暢以流程為導(dǎo)向，企業(yè)內(nèi)作業(yè)專(zhuān)門(mén)順暢。企業(yè)間供應(yīng)鏈整合與供應(yīng)伙伴間有著明顯順暢的金流、物流及信息流合作關(guān)系以流程為導(dǎo)向，企業(yè)內(nèi)作業(yè)專(zhuān)門(mén)順暢。供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)價(jià)值體系在多重虛擬企業(yè)網(wǎng)絡(luò)中，企業(yè)在不同時(shí)候可能視需要而扮演另一個(gè)企業(yè)的供貨商、競(jìng)爭(zhēng)者、顧客或伙伴等不同角色的復(fù)雜關(guān)系以流程為導(dǎo)向，企業(yè)內(nèi)作業(yè)專(zhuān)門(mén)順暢。資料來(lái)源：安侯企業(yè)治理有限公司Stevens(1989)探討供應(yīng)鏈在制造業(yè)中所扮演的角色，他認(rèn)為要提升服務(wù)水準(zhǔn)，卻又要幸免成本的大幅增加，就必須將供應(yīng)鏈以整體的觀點(diǎn)來(lái)考慮。同時(shí)將供應(yīng)鏈活動(dòng)的思維由作業(yè)層級(jí)提升為策略層級(jí)以成為企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)利器。他同時(shí)指出供應(yīng)鏈整合的方式應(yīng)由企業(yè)內(nèi)部作業(yè)上的考慮漸進(jìn)于整體供應(yīng)鏈的改造。他將供應(yīng)鏈整合分為四個(gè)時(shí)期：時(shí)期一：第一將企業(yè)的供應(yīng)鏈活動(dòng)分割及定位，并給予各部門(mén)責(zé)任。時(shí)期二：將企業(yè)內(nèi)物流有關(guān)活動(dòng)的功能整合。重點(diǎn)在于成本的降低而非績(jī)效的改進(jìn)。并以MRP或MRPII對(duì)物料及生產(chǎn)治理進(jìn)行排程。時(shí)期三：以滿足企業(yè)供給及需求的的考量整合企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈活動(dòng)。以MRPII為基礎(chǔ)配合DRP(DistributionResourcePlanning)進(jìn)行物料治理，現(xiàn)在期仍偏向戰(zhàn)略層級(jí)而非策略，目的在于效率的提升而非效能。時(shí)期四：將企業(yè)整合的范疇延伸到企業(yè)外，包含了供貨商及顧客。思惟由產(chǎn)品導(dǎo)向轉(zhuǎn)為顧客導(dǎo)向，將重視顧客的觀念導(dǎo)入組織的產(chǎn)品、文化及行銷(xiāo)等活動(dòng)中。并將合作的范疇擴(kuò)大為包括早期產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的協(xié)助、準(zhǔn)時(shí)的供應(yīng)高品質(zhì)產(chǎn)品、產(chǎn)品及流程的信息分享等。第四節(jié)供應(yīng)鏈績(jī)效衡量高效率的供應(yīng)鏈治理最重要部分之一確實(shí)是建立一個(gè)適當(dāng)?shù)目?jī)效衡量(Beamon,1998)。一樣而言，一個(gè)或一組績(jī)效衡量是用來(lái)評(píng)估一個(gè)存在的系統(tǒng)或是比較相互競(jìng)爭(zhēng)的其它系統(tǒng)，進(jìn)而比較一個(gè)存在系統(tǒng)的效率(efficiency)或成效(effectiveness,成效可定義為，系統(tǒng)達(dá)成其所需要目標(biāo)的程度，而效率則用來(lái)衡量系統(tǒng)為了完成目標(biāo)所需要資源的數(shù)量。目前在供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)、分析及治理的有關(guān)研究中，極少有專(zhuān)門(mén)探討供應(yīng)鏈系統(tǒng)績(jī)效衡量之適當(dāng)性的研究，欲能有效地設(shè)計(jì)、分析、治理供應(yīng)鏈，最重要的事莫過(guò)于建立適當(dāng)?shù)目?jī)效衡量，現(xiàn)有的文獻(xiàn)確認(rèn)了一些評(píng)估供應(yīng)鏈效率及成效的績(jī)效衡量指針，這些衡量指針?lè)殖啥ㄐ约岸?Beamon,1998)。Walton(1996)調(diào)查物流治理委員會(huì)的成員，衡量供應(yīng)鏈伙伴間的合伙中意度時(shí)提出六項(xiàng)構(gòu)面(見(jiàn)表2-5)。研究規(guī)劃、分享利益及負(fù)擔(dān)、資產(chǎn)專(zhuān)門(mén)性、相依性、作業(yè)信息交換及延伸等六項(xiàng)構(gòu)面是否對(duì)伙伴關(guān)系間的中意度(Partnershipsatisfaction)有明顯的講明能力。研究結(jié)果發(fā)覺(jué)，對(duì)目前伙伴關(guān)系的中意度上，只有資產(chǎn)的專(zhuān)門(mén)性不具明顯的阻礙。而對(duì)以后伙伴關(guān)系中意度的推測(cè)上，則只有利益及負(fù)擔(dān)的分享具明顯的阻礙。表2-5顧客中意度構(gòu)面構(gòu)面定義規(guī)劃規(guī)劃雙方將連續(xù)堅(jiān)持關(guān)系的流程。分享利益及負(fù)擔(dān)雙方為了長(zhǎng)期利益同意短期負(fù)擔(dān)的意愿。資產(chǎn)的專(zhuān)門(mén)性資產(chǎn)可做為其它用途的程度。相依性雙方了解自主性的缺失將因?yàn)轭A(yù)期利益而獲得補(bǔ)償?shù)某潭?。作業(yè)信息交換建立系統(tǒng)以提供具時(shí)效性、正確的、效率的信息交換。延伸建立連續(xù)的、長(zhǎng)期的、開(kāi)放的關(guān)系。資料來(lái)源：Walton(1996)Morash(1996)調(diào)查美國(guó)大型家具公司，研究對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及企業(yè)成功具阻礙力的策咯物流能力，以銷(xiāo)售前顧客服務(wù)、銷(xiāo)售后顧客服務(wù)、傳送速度、傳送的信任度、對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的響應(yīng)、配送范疇的廣度、選擇配送范疇的能力、及低總配送成本八項(xiàng)要緊的策略物流能力和企業(yè)各項(xiàng)績(jī)效指針進(jìn)行關(guān)聯(lián)性分析，發(fā)覺(jué)對(duì)企業(yè)績(jī)效有阻礙的策略物流能力包括傳送速度、傳送的信任度、對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的響應(yīng)及低總配送成本，這四項(xiàng)因素能夠使企業(yè)成為order-winners以堅(jiān)持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。Handheld(1993)指出阻礙產(chǎn)品前置時(shí)刻最要緊的兩個(gè)指針為產(chǎn)品的復(fù)雜度及可制造性。產(chǎn)品的復(fù)雜度能夠由標(biāo)準(zhǔn)組件的比例來(lái)衡量，操縱復(fù)雜度將能夠減少缺陷品及存貨；可制造性的評(píng)估則是指平均每單位的缺陷及工程的改變程度，平穩(wěn)生產(chǎn)將可降低前置時(shí)刻。New（1995）將分析供應(yīng)鏈績(jī)效改進(jìn)的構(gòu)面分為四個(gè)如下：一樣性或特定性：所采納的供應(yīng)鏈績(jī)效改良活動(dòng)是針對(duì)單一供應(yīng)鏈關(guān)系造成阻礙依舊對(duì)所有的供應(yīng)鏈皆造成阻礙?；顒?dòng)及投資：供應(yīng)方或買(mǎi)方較主動(dòng)的承擔(dān)供應(yīng)鏈改進(jìn)活動(dòng)并付出成本。改進(jìn)的范疇要緊在于供貨商或買(mǎi)方。要緊的獲益者是買(mǎi)方或賣(mài)方。一、定性績(jī)效衡量定性績(jī)效衡量（QualitativePerformanceMeasure^是一些沒(méi)有直截了當(dāng)數(shù)字表示的衡量，然而有些能夠量化。以下有四個(gè)常用的定性供應(yīng)鏈績(jī)效衡量指針：（一）顧客中意度：顧客對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)中意的程度，這衡量可用于公司內(nèi)部顧客或外部顧客；（二）彈性：供應(yīng)鏈能響應(yīng)隨機(jī)變動(dòng)需求的程度；（三）信息流與物流之整合：在供應(yīng)鏈中物資傳輸與信息分享程度；（四）供貨商績(jī)效：供貨商能連續(xù)地實(shí)時(shí)運(yùn)送狀況良好的原物料至生產(chǎn)場(chǎng)所之程度。按照Tan（1998）的研究指出，目前大多數(shù)的公司依序以（1）準(zhǔn)時(shí)遞送（on-timedelivery）＞（2）可同意物料的比例（物料品質(zhì)）及（3）供貨商的數(shù)量，三種指針來(lái)衡量供貨商績(jī)效。二、定量績(jī)效衡量定量績(jī)效衡量（QuantitativePerformanceMeasure）是一些能以數(shù)字直截了當(dāng)描述的量測(cè)，表2-6和表2-7所示：

表2-6以成本為考量之定量績(jī)效衡量指針衡量(Measures)講明乂瞅成本最小化(CostMinimization)這是最為廣泛使用的衡量，用于供應(yīng)鏈整體或特有的商業(yè)單位、時(shí)期。Beamon,1996銷(xiāo)售最大化(SalesMaximization)使銷(xiāo)售金額或單位銷(xiāo)售量最大化Hammel&Laura,1993利潤(rùn)最大化(ProfitMaximization)收益扣除成本后之最大化Beamon,1996庫(kù)存投資最小化(InventoryInvestmentMinimization)將庫(kù)存成本最小化Lee&Billington,1993過(guò)期存貨最小化(InventoryObsolescenceMinimization)將過(guò)期存貨最小化；在業(yè)界，存貨過(guò)期之成本占總庫(kù)存成本相當(dāng)局的比例，因此，不可輕忽。Ishii,Takahashi&Muramatsu,1988資料來(lái)源：蕭志銘（1999）表2-7以顧客響應(yīng)程度為考量之定量績(jī)效衡量指針衡量(Measures)講明訂單完成率最大化(FillRateMaximization)及時(shí)完成顧客訂單占全部訂單的比例目標(biāo)完成率之達(dá)成(TargetFillRateAchievement)達(dá)成一目標(biāo)服務(wù)水準(zhǔn)或完成率（Lee&Billington,1993）產(chǎn)品延遲最小化(ProductLatenessMinimization)承諾產(chǎn)品遞送日與實(shí)際產(chǎn)品遞送日之間的時(shí)刻最小化顧客響應(yīng)時(shí)刻最小化(CustomerResponseTimeMinimization)從顧客下訂單到顧客收到產(chǎn)品，將這之間所花費(fèi)的時(shí)刻最小化。前置時(shí)刻最小化(LeasTimeMinimization)從一產(chǎn)品開(kāi)始制造到完成的時(shí)刻為前置時(shí)刻，將其最小化缺貨機(jī)率最小化(StockoutProbabilityMinimization)將缺貨機(jī)率最小化(Ishii,Takahashi&Muramatsu,1988)資料來(lái)源：蕭志銘（1999）MassettiandZmud（1996）將學(xué)者研究EDI的有關(guān)研究匯整，提出四個(gè)分析EDI效益的要緊構(gòu)面（如表2-8所示）：表2-8EDI績(jī)效評(píng)估的要緊構(gòu)面構(gòu)面衡星的層級(jí)衡量指針講明數(shù)量功能性功能部門(mén)文件經(jīng)由EDI交換的百分比EDI活動(dòng)在功能部門(mén)內(nèi)的強(qiáng)度組織性組織文件經(jīng)由EDI交換的百分比EDI活動(dòng)在組織內(nèi)的強(qiáng)度多樣性功能性貿(mào)易伙伴中其功能部門(mén)有經(jīng)由EDI連結(jié)的百分比功能部門(mén)和貿(mào)易伙伴間EDI關(guān)系的開(kāi)放性組織性貿(mào)易伙伴中組織經(jīng)由EDI連結(jié)的百分比組織和貿(mào)易伙伴間EDI關(guān)系的開(kāi)放性寬度功能性經(jīng)由EDI交換的文件種類(lèi)數(shù)量；特定標(biāo)準(zhǔn)的使用功能部門(mén)內(nèi)電子文件整合及交換的范疇組織性使用EDI的功能部門(mén)數(shù)量；經(jīng)由EDI交換的文件種類(lèi)及數(shù)量在組織內(nèi)電子文件整合及交換的范疇深度功能性在各種