管理提升咨詢項(xiàng)目二階段匯報(bào)課件

管理提升咨詢項(xiàng)目第二階段匯報(bào)SHENGQINMANAGEMENTCONSULTING

盛勤管理咨詢濟(jì)南佳寶乳業(yè)有限公司1管理提升咨詢項(xiàng)目SHENGQINMANAGEMENTCO1、本報(bào)告旨在提高佳寶的經(jīng)營(yíng)管理水平，不針對(duì)任何部門(mén)和個(gè)人。2、本報(bào)告系第二階段工作成果匯報(bào)，所有建議均可繼續(xù)結(jié)論。3、本報(bào)告引用所有數(shù)據(jù)均來(lái)自對(duì)佳寶公司員工的調(diào)查及佳寶公司提供的資料。說(shuō)明21、本報(bào)告旨在提高佳寶的經(jīng)營(yíng)管理水平，不針對(duì)任何部門(mén)和個(gè)人。工作進(jìn)度說(shuō)明第一周第二周第三周第四周第五周13／10－19／1020／10－26／1027／10－02／1103／11－09／1110／11－16／11組織結(jié)構(gòu)部門(mén)設(shè)置崗位設(shè)置部門(mén)職責(zé)流程整理流程現(xiàn)狀描述流程優(yōu)化管理制度體系行政制度財(cái)務(wù)制度職務(wù)說(shuō)明書(shū)薪酬與考核體系薪酬調(diào)查薪酬制度初稿目標(biāo)責(zé)任書(shū)修改工作內(nèi)容第二階段工作進(jìn)展情況3工作進(jìn)度說(shuō)明第一周第二周第三周第四周第五周13／10－19／導(dǎo)讀組織結(jié)構(gòu)與部門(mén)職責(zé)流程優(yōu)化管理制度薪酬與考核體系階段成果4導(dǎo)讀組織結(jié)構(gòu)與部門(mén)職責(zé)4佳寶組織概述廣告策劃處財(cái)務(wù)處企審科董事會(huì)監(jiān)事會(huì)總裁副總裁助理銷售一公司銷售二公司銷售三公司銷售四公司銷售五公司專送公司省外公司物流公司服務(wù)公司市場(chǎng)調(diào)研中心綜合辦公室品控中心科研所財(cái)務(wù)科生產(chǎn)部原奶部工業(yè)園佳寶一廠佳寶二廠牧業(yè)處奶源管理處一牧二牧財(cái)務(wù)部企審部人力資源部人事科培訓(xùn)科黨辦總裁辦辦公室保衛(wèi)處佳寶四廠物資公司佳寶公司采用直線職能制的組織模式，整體上形成了生產(chǎn)、銷售、管理三大板塊比較符合公司目前的發(fā)展?fàn)顩r但其中存在的部分問(wèn)題事實(shí)上已經(jīng)或?qū)榧褜毜睦^續(xù)發(fā)展帶來(lái)隱患5佳寶組織概述廣告策劃處財(cái)務(wù)處企審科董事會(huì)監(jiān)事會(huì)總裁副總裁組織問(wèn)題簡(jiǎn)析之一問(wèn)題一：部門(mén)職能劃分不清，行使不充分企審與財(cái)務(wù)之間的審計(jì)職能執(zhí)行分工不清；預(yù)算調(diào)整職能實(shí)施部門(mén)權(quán)責(zé)模糊；總裁辦與其他部門(mén)的公關(guān)管理職責(zé)模糊……部分部門(mén)之間職責(zé)劃分模糊營(yíng)銷部門(mén)未能充分行使市場(chǎng)調(diào)查、研究以及預(yù)測(cè)等重要職能；人力資源部門(mén)主要執(zhí)行人事管理職能，人力資源管理中其他功能未能發(fā)揮…部分部門(mén)職能行使不充分不明確將造成：推委，職責(zé)模糊，職責(zé)真空……工作該不該做？誰(shuí)來(lái)做？誰(shuí)主導(dǎo)、誰(shuí)協(xié)同？做到什么程度？……不充分將造成：工作不到位，部門(mén)之間支持不足，決策落實(shí)不充分，公司發(fā)展目標(biāo)難以真正的實(shí)現(xiàn)……6組織問(wèn)題簡(jiǎn)析之一問(wèn)題一：部門(mén)職能劃分不清，行使不充分企審組織問(wèn)題簡(jiǎn)析之二問(wèn)題二：部門(mén)、崗位虛設(shè)尤其在職能部門(mén)表現(xiàn)突出，較多部門(mén)下再設(shè)一個(gè)處或科等機(jī)構(gòu)，而二、三級(jí)部門(mén)之間并無(wú)實(shí)際分工存在部門(mén)虛設(shè)現(xiàn)象在部門(mén)虛設(shè)的前提下，部分處室、科室長(zhǎng)成為虛職，部分處（科）長(zhǎng)并無(wú)直接下級(jí)，職務(wù)只是其享受一定待遇的條件崗位虛設(shè)使職務(wù)成為福利虛設(shè)部門(mén)導(dǎo)致人為增加管理層級(jí)，與公司管理扁平化的組織設(shè)計(jì)思路不符；間接導(dǎo)致部門(mén)、崗位職責(zé)不清管理崗位的虛設(shè)使公司的管理成本增加容易引發(fā)管理獨(dú)木橋現(xiàn)象7組織問(wèn)題簡(jiǎn)析之二問(wèn)題二：部門(mén)、崗位虛設(shè)尤其在職能部門(mén)表現(xiàn)問(wèn)題示例之一人力資源管理已成為關(guān)乎佳寶公司長(zhǎng)期發(fā)展的核心價(jià)值活動(dòng)，應(yīng)超越傳統(tǒng)人事管理的層面，全面發(fā)揮現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的各項(xiàng)職能。管理視角管理活動(dòng)管理內(nèi)容管理地位部門(mén)性質(zhì)視人為成本多為被動(dòng)反應(yīng)簡(jiǎn)單處于執(zhí)行層非生產(chǎn)效益部門(mén)視人為資源多為主動(dòng)開(kāi)發(fā)豐富處于決策層參與公司決策制訂生產(chǎn)效益部門(mén)人力資源管理人力資源企業(yè)戰(zhàn)略利潤(rùn)目標(biāo)佳寶人事管理現(xiàn)狀8問(wèn)題示例之一人力資源管理已成為關(guān)乎佳寶公司長(zhǎng)期發(fā)展的核心價(jià)值問(wèn)題示例之二科員人力資源部經(jīng)理培訓(xùn)科科長(zhǎng)人力資源處處長(zhǎng)人力資源部?jī)?nèi)并無(wú)實(shí)際分工需要，下設(shè)人力資源處為虛設(shè)部門(mén)經(jīng)理與處長(zhǎng)之間分工主要以工作量為標(biāo)準(zhǔn)，處長(zhǎng)對(duì)下設(shè)科長(zhǎng)實(shí)際亦無(wú)直接領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，兩個(gè)職位實(shí)為虛職過(guò)多人為設(shè)置層級(jí)不利于管理扁平化的實(shí)現(xiàn)管理職位職位虛設(shè)，加上缺乏其他的員工晉升通道，導(dǎo)致了管理獨(dú)木橋現(xiàn)象的出現(xiàn)9問(wèn)題示例之二科員人力資源部經(jīng)理培訓(xùn)科科長(zhǎng)人力資源處處長(zhǎng)人力資問(wèn)題根源工作描述體系不健全組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理10問(wèn)題根源工作描述體系不健全10解決方案

解決方案之一：重新設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，取消虛設(shè)部門(mén)和行政級(jí)別人事管理培訓(xùn)主辦人力資源部經(jīng)理薪酬專員黨工團(tuán)干事考核專員主管示例：虛設(shè)的部門(mén)和職位增加了管理層級(jí)和管理成本，一定程度上降低了管理效率，亦不利于崗位之間的職責(zé)劃分；強(qiáng)調(diào)行政級(jí)別導(dǎo)致員工過(guò)分關(guān)注升遷，易形成管理獨(dú)木橋現(xiàn)象。本次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的原則是：一、滿足專業(yè)分工要求，以完成部門(mén)及崗位工作任務(wù)為出發(fā)點(diǎn)和歸屬點(diǎn)；二、滿足佳寶個(gè)體要求，以佳寶現(xiàn)有人員和內(nèi)外部環(huán)境為基礎(chǔ)。11解決方案解決方案之一：重新設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，取消虛設(shè)部門(mén)和行解決方案解決方案之二：完善工作描述體系工作描述體系是人力資源管理工作的基礎(chǔ)。部門(mén)職責(zé)重新進(jìn)行劃分、界定，減少部門(mén)之間因責(zé)任不清產(chǎn)生的推諉、扯皮，確保公司目標(biāo)在各價(jià)值板塊的有序協(xié)作下順利實(shí)現(xiàn)。職務(wù)說(shuō)明書(shū)對(duì)每個(gè)崗位工作內(nèi)容、任職資格進(jìn)行了描述，明確回答了公司中每項(xiàng)工作的責(zé)任人、具體工作內(nèi)容、工作環(huán)境、工作時(shí)間、完成該項(xiàng)工作的目的、完成該項(xiàng)工作所需條件、工作成果形式等問(wèn)題部門(mén)職責(zé)人力資源部職責(zé)總裁辦公室職責(zé)企審部職責(zé)財(cái)務(wù)部職責(zé)品牌管理中心職責(zé)生產(chǎn)部職責(zé)原奶部職責(zé)佳寶一廠職責(zé)工業(yè)園職責(zé)物資公司指責(zé)品控中心職責(zé)銷售公司職責(zé)……職務(wù)說(shuō)明書(shū)人力資源部各崗位職務(wù)說(shuō)明書(shū)總裁辦各崗位職務(wù)說(shuō)明書(shū)企審部各崗位說(shuō)明書(shū)財(cái)務(wù)部各崗位職務(wù)說(shuō)明書(shū)生產(chǎn)系統(tǒng)各崗位職務(wù)說(shuō)明書(shū)原奶部各崗位職務(wù)說(shuō)明書(shū)營(yíng)銷系統(tǒng)各崗位說(shuō)明書(shū)……12解決方案解決方案之二：完善工作描述體系工作描述體系是人力工作成果－崗位說(shuō)明書(shū)（工作描述體系）對(duì)于人力資源工作具有核心的作用組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)人力資源規(guī)劃招聘、甄選、錄用工作設(shè)計(jì)與生產(chǎn)力提高激勵(lì)職業(yè)生涯設(shè)計(jì)與職業(yè)管理薪酬設(shè)計(jì)與薪酬管理績(jī)效評(píng)估人力資源開(kāi)發(fā)與培訓(xùn)崗位說(shuō)明書(shū)崗位說(shuō)明書(shū)為人力資源工作奠定基礎(chǔ)，是一切人力資源管理工作的起點(diǎn)13工作成果－崗位說(shuō)明書(shū)（工作描述體系）對(duì)于人力資源工作具有核心工作描述體系有助于解決佳寶公司部門(mén)權(quán)責(zé)界定不清的問(wèn)題舉例一：部門(mén)之間企審經(jīng)理佳寶公司現(xiàn)狀處理辦法目前企審經(jīng)理對(duì)公司部門(mén)目標(biāo)責(zé)任書(shū)的考核代替了人力資源部對(duì)員工的績(jī)效考核界定企審經(jīng)理與人力資源經(jīng)理的工作內(nèi)容，明確各自工作內(nèi)容及權(quán)責(zé)，本情況處理為企審經(jīng)理負(fù)責(zé)對(duì)部門(mén)的業(yè)績(jī)考核，人力資源部負(fù)責(zé)對(duì)個(gè)人的綜合績(jī)效考核舉例二：部門(mén)內(nèi)部財(cái)務(wù)經(jīng)理人力資源部門(mén)由于缺乏合理的部門(mén)職責(zé)，對(duì)自身在人力資源建設(shè)中的工作內(nèi)容存在模糊認(rèn)識(shí)明確人力資源部在招聘、培訓(xùn)、薪酬管理、績(jī)效考核、勞動(dòng)合同管理等方面的工作任務(wù)，明確部門(mén)內(nèi)每個(gè)崗位對(duì)部門(mén)任務(wù)的分工根據(jù)盛勤訪談?dòng)涗?4工作描述體系有助于解決佳寶公司部門(mén)權(quán)責(zé)界定不清的問(wèn)題舉例一：職務(wù)說(shuō)明書(shū)有助于解決佳寶公司高速成長(zhǎng)中的梯隊(duì)建設(shè)力度不夠的問(wèn)題晉升崗位輪換高速成長(zhǎng)類公司的人力資源來(lái)源于公司外部和內(nèi)部。內(nèi)部人才的梯隊(duì)建設(shè)將對(duì)公司的繁榮穩(wěn)定起重要作用內(nèi)部崗位輪換制度及晉升制度是梯隊(duì)建設(shè)的必要支持職務(wù)說(shuō)明書(shū)為員工職業(yè)發(fā)展手冊(cè)奠定了基礎(chǔ)15職務(wù)說(shuō)明書(shū)有助于解決佳寶公司高速成長(zhǎng)中的梯隊(duì)建設(shè)力度不夠的問(wèn)職務(wù)說(shuō)明書(shū)有助于節(jié)省佳寶公司新進(jìn)員工、其上級(jí)主管、培訓(xùn)專員的時(shí)間及精力挑選范圍過(guò)寬候選人不理解工作內(nèi)容面試周期長(zhǎng)員工招聘員工入職培訓(xùn)員工在職訓(xùn)練缺乏職務(wù)說(shuō)明書(shū)擁有職務(wù)說(shuō)明書(shū)新員工困惑較多導(dǎo)師指導(dǎo)時(shí)間長(zhǎng)培訓(xùn)專員受抱怨次數(shù)多挑選范圍適度候選人誤投次數(shù)減少面試周期短新員工經(jīng)常詢問(wèn)該做什么上級(jí)指導(dǎo)時(shí)間長(zhǎng)新員工工作錯(cuò)誤較多新員工困惑較少導(dǎo)師指導(dǎo)時(shí)間短培訓(xùn)專員受抱怨次數(shù)少新員工詢問(wèn)怎么做，而不是做什么上級(jí)指導(dǎo)時(shí)間短新員工工作錯(cuò)誤較少根據(jù)盛勤訪談?dòng)涗?6職務(wù)說(shuō)明書(shū)有助于節(jié)省佳寶公司新進(jìn)員工、其上級(jí)主管、培訓(xùn)專員的導(dǎo)讀組織結(jié)構(gòu)與部門(mén)職責(zé)流程優(yōu)化管理制度薪酬與考核體系階段成果17導(dǎo)讀組織結(jié)構(gòu)與部門(mén)職責(zé)17流程優(yōu)化18流程優(yōu)化18根據(jù)佳寶公司當(dāng)前所處快速發(fā)展階段的現(xiàn)狀，我們將本項(xiàng)目的流程改進(jìn)工作定位于對(duì)管理流程的優(yōu)化業(yè)務(wù)流程重組業(yè)務(wù)流程重組(BPR)是一種改進(jìn),它的目標(biāo)是通過(guò)重新設(shè)計(jì)組織經(jīng)營(yíng)的流程,使流程的增值內(nèi)容最大化(附價(jià)值最大),非增值內(nèi)容最小化(包括降低營(yíng)運(yùn)成本,控制營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn),提高營(yíng)運(yùn)效率三方面),從而獲得績(jī)效的改進(jìn)流程優(yōu)化就是在目前流程基礎(chǔ)上改進(jìn)，去掉沒(méi)有增加價(jià)值的活動(dòng)，去掉不必要的傳遞，使流程更加通暢，從而達(dá)到短期的迅速改進(jìn)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化流程是一系列活動(dòng)的組合，這一組合接受各種投入要素，包括：信息、資金、人員、技術(shù)、文檔等。最后通過(guò)流程產(chǎn)生所期望的結(jié)果，包括產(chǎn)品、服務(wù)或某種決策結(jié)果。

業(yè)務(wù)流程19根據(jù)佳寶公司當(dāng)前所處快速發(fā)展階段的現(xiàn)狀，我們將本項(xiàng)目的流程改從信息流、物流、資金流的角度審視當(dāng)前流程實(shí)施BPR首先可以從分析企業(yè)的信息流著手，找到阻礙企業(yè)的決策體系和執(zhí)行體系有效發(fā)揮作用的地方，找到那些使企業(yè)信息流不通暢的環(huán)節(jié)，便能很好地規(guī)劃出進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組的目標(biāo)，也能為企業(yè)信息化找到建設(shè)發(fā)展的入口。對(duì)物流的分析是著手業(yè)務(wù)流程重組的重要手段，在引入新的庫(kù)房管理系統(tǒng)比如自動(dòng)貨倉(cāng)、新建倉(cāng)庫(kù)或建立物流配送中心的同時(shí)，企業(yè)便需要圍繞這些變動(dòng)的資源展開(kāi)業(yè)務(wù)流程重組，把原來(lái)不合理的、資源消耗大的流程改變過(guò)來(lái)。進(jìn)行物流分析的具體方法包括： 分析是否能用信息流代替物流，比如為客戶直接發(fā)貨到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)。 分析是否需要就近存放，縮短為客戶供貨的時(shí)間，比如在客戶所在的租用庫(kù)房。 分析現(xiàn)代物流手段的利用價(jià)值，比如建立自動(dòng)貨倉(cāng)及零部件配送體系。信息流資金流資金流分析首先要找出那些出現(xiàn)資金沉淀或阻礙的環(huán)節(jié)，引起的原因主要包括信息不暢、不全面，或作業(yè)效率低下等等。在企業(yè)內(nèi)部主要是通過(guò)提升財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)、采購(gòu)、銷售部門(mén)的工作效率，來(lái)改變資金流動(dòng)狀況。在企業(yè)外部主要是監(jiān)管應(yīng)收應(yīng)付款的往來(lái)，比如規(guī)定應(yīng)收款的回款周期。物流物流資金流信息流流程改進(jìn)20從信息流、物流、資金流的角度審視當(dāng)前流程實(shí)施BPR首先可以從從組織、環(huán)節(jié)、監(jiān)控、效率四個(gè)方面入手發(fā)現(xiàn)問(wèn)題控制效率組織環(huán)節(jié)監(jiān)控流程未設(shè)具體的管理主體管理主體應(yīng)具備的功能不完全流程管理主體職責(zé)不清流程中組織結(jié)構(gòu)不完整流程環(huán)節(jié)設(shè)置與公司總體戰(zhàn)略不匹配各流程環(huán)節(jié)設(shè)置不匹配合理授權(quán)不夠不同類型業(yè)務(wù)審批手續(xù)相同，不能體現(xiàn)監(jiān)控的重點(diǎn)監(jiān)控手段不夠細(xì)化，起不到監(jiān)控作用審批手續(xù)重復(fù)、繁瑣各流程手工操作較多管理信息系統(tǒng)沒(méi)有全面使用，也未集成方法常見(jiàn)問(wèn)題21從組織、環(huán)節(jié)、監(jiān)控、效率四個(gè)方面入手發(fā)現(xiàn)問(wèn)題控效率組織運(yùn)用規(guī)范的方法進(jìn)行工作刪除過(guò)度控制重疊環(huán)節(jié)等待時(shí)間過(guò)度生產(chǎn)內(nèi)部運(yùn)輸\重復(fù)加工\存儲(chǔ)轉(zhuǎn)換格式簡(jiǎn)化形式程序溝通渠道處理過(guò)程表格問(wèn)題區(qū)域集成

工作部門(mén)客戶供應(yīng)商自動(dòng)化數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)傳輸數(shù)據(jù)分析乏味工作

ESIA成本最低、時(shí)間最短、附加值最大、風(fēng)險(xiǎn)最低業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的思路和方法方法思路22運(yùn)用規(guī)范的方法進(jìn)行工作刪除過(guò)度控制簡(jiǎn)化形式集成價(jià)值鏈分析是對(duì)流程進(jìn)行改進(jìn)的初始著眼點(diǎn)市場(chǎng)調(diào)研與定位

市場(chǎng)營(yíng)銷人力資源支持財(cái)務(wù)支持后勤行政支持企業(yè)價(jià)值增值輔助活動(dòng)基本活動(dòng)研發(fā)

采購(gòu)

生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)

物流配送

售后服務(wù)市場(chǎng)調(diào)查市場(chǎng)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品銷售原奶采購(gòu)物料采購(gòu)牛奶加工產(chǎn)品配送處理客戶投訴客戶關(guān)系管理價(jià)值產(chǎn)生23價(jià)值鏈分析是對(duì)流程進(jìn)行改進(jìn)的初始著眼點(diǎn)市場(chǎng)調(diào)研與定位根據(jù)價(jià)值鏈分析導(dǎo)出流程表示圖市場(chǎng)調(diào)研與定位市場(chǎng)營(yíng)銷采購(gòu)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)物流配送售后服務(wù)市場(chǎng)調(diào)研流程年度計(jì)劃制定流程品牌推廣、促銷方案制定流程市場(chǎng)開(kāi)發(fā)銷售計(jì)劃制定流程(包括預(yù)算)訂單處理流程生產(chǎn)計(jì)劃制定流程原奶供應(yīng)流程物料采購(gòu)流程牛奶加工成品出庫(kù)入庫(kù)流程物流配送流程售后服務(wù)流程部門(mén)計(jì)劃制定流程(包括預(yù)算)部門(mén)計(jì)劃制定流程(包括預(yù)算)部門(mén)計(jì)劃制定流程(包括預(yù)算)部門(mén)計(jì)劃制定流程(包括預(yù)算)部門(mén)計(jì)劃制定流程(包括預(yù)算)考核方案制定流程績(jī)效考核流程繼續(xù)留任工資調(diào)整流程員工崗位調(diào)整流程解除勞動(dòng)合同流程內(nèi)部招聘流程外部招聘流程內(nèi)部培訓(xùn)流程外部培訓(xùn)流程外派教育流程任職資格評(píng)定流程上崗培訓(xùn)流程員工轉(zhuǎn)正流程部門(mén)計(jì)劃制定流程(包括預(yù)算)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)研制流程新產(chǎn)品定價(jià)流程-調(diào)研新產(chǎn)品試制流程-生產(chǎn)危機(jī)公關(guān)流程協(xié)調(diào)媒體關(guān)系流程協(xié)調(diào)工商關(guān)系流程軟性稿件宣傳流程廣告片發(fā)布流程公關(guān)活動(dòng)策劃流程部門(mén)計(jì)劃制定流程(包括預(yù)算)制度制定、調(diào)整流程流程調(diào)整流程運(yùn)營(yíng)監(jiān)控流程(包括財(cái)務(wù))原奶收購(gòu)定價(jià)流程質(zhì)量監(jiān)控流程

復(fù)制流程

車(chē)輛維修流程

印刷業(yè)務(wù)管理流程

調(diào)研銷售采購(gòu)生產(chǎn)物流售后策劃科研企審品控服務(wù)人力工資發(fā)放流程差旅費(fèi)報(bào)銷流程支票領(lǐng)用流程業(yè)務(wù)費(fèi)用報(bào)銷流程財(cái)務(wù)部門(mén)計(jì)劃制定流程(包括預(yù)算)部門(mén)計(jì)劃制定流程部門(mén)計(jì)劃制定流程部門(mén)計(jì)劃制定流程部門(mén)計(jì)劃制定流程部門(mén)計(jì)劃制定流程24根據(jù)價(jià)值鏈分析導(dǎo)出流程表示圖市場(chǎng)調(diào)研與定位市場(chǎng)營(yíng)銷采購(gòu)生產(chǎn)經(jīng)以系統(tǒng)、規(guī)范的流程圖形式匯集成制度標(biāo)準(zhǔn)文件《佳寶公司管理流程匯編》包含當(dāng)前流程110余個(gè)，目標(biāo)流程120余個(gè)，與相關(guān)管理制度一道形成佳寶公司管理制度體系25以系統(tǒng)、規(guī)范的流程圖形式匯集成制度標(biāo)準(zhǔn)文件25流程優(yōu)化示例1－－電腦設(shè)備購(gòu)買(mǎi)流程廣告策劃處相關(guān)部門(mén)物資公司總經(jīng)理提交電腦購(gòu)買(mǎi)申請(qǐng)申請(qǐng)審批，提交技術(shù)參數(shù)價(jià)格，供應(yīng)商名單審批購(gòu)買(mǎi)購(gòu)買(mǎi)登記領(lǐng)用供應(yīng)商情況誰(shuí)負(fù)責(zé)無(wú)具體規(guī)定。組織問(wèn)題26流程優(yōu)化示例1－－電腦設(shè)備購(gòu)買(mǎi)流程廣告策劃處相關(guān)部門(mén)物資公司流程優(yōu)化示例1－－電腦設(shè)備購(gòu)買(mǎi)流程（優(yōu)化后）企審部相關(guān)部門(mén)物資公司總經(jīng)理提交電腦購(gòu)買(mǎi)申請(qǐng)申請(qǐng)審批，提交技術(shù)參數(shù)價(jià)格，供應(yīng)商名單審批購(gòu)買(mǎi)協(xié)助登記領(lǐng)用供應(yīng)商情況27流程優(yōu)化示例1－－電腦設(shè)備購(gòu)買(mǎi)流程（優(yōu)化后）企審部相關(guān)部門(mén)流程優(yōu)化示例2－－辦公用品申領(lǐng)、采購(gòu)、報(bào)銷流程財(cái)務(wù)部申領(lǐng)部門(mén)部門(mén)主管審批采購(gòu)申請(qǐng)單提出申請(qǐng)發(fā)放記錄報(bào)銷付款審批總裁辦/銷售綜合辦物資公司采購(gòu)領(lǐng)用儲(chǔ)存領(lǐng)用憑證分?jǐn)傆涃~是否是否直接發(fā)放？?jī)?chǔ)存采購(gòu)申請(qǐng)單發(fā)放雖然統(tǒng)一了辦公用品的采購(gòu)?fù)緩?，但其過(guò)程中儲(chǔ)存、發(fā)放的責(zé)任不清，同時(shí)也存在零星、頻繁采購(gòu)的不經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象。整個(gè)流程顯得煩瑣。財(cái)務(wù)的分?jǐn)傆涃~工作復(fù)雜化。提出領(lǐng)用需求是否是否需采購(gòu)？領(lǐng)用，結(jié)束以臨時(shí)需求為起點(diǎn)統(tǒng)計(jì)分?jǐn)?8流程優(yōu)化示例2－－辦公用品申領(lǐng)、采購(gòu)、報(bào)銷流程財(cái)務(wù)部申領(lǐng)部門(mén)流程優(yōu)化示例2－－辦公用品采購(gòu)、領(lǐng)用、報(bào)銷流程（優(yōu)化后）財(cái)務(wù)部申領(lǐng)部門(mén)需求計(jì)劃單制定需求計(jì)劃，部門(mén)主管審批發(fā)放記錄報(bào)銷付款辦公室主任審批總裁辦/銷售綜合辦物資公司采購(gòu)領(lǐng)取，儲(chǔ)存領(lǐng)取，儲(chǔ)存，內(nèi)部發(fā)放采購(gòu)計(jì)劃單匯總各部門(mén)采購(gòu)計(jì)劃需求計(jì)劃單制定需求計(jì)劃內(nèi)部發(fā)放對(duì)外發(fā)放其它領(lǐng)用指打印、復(fù)印及其它臨時(shí)發(fā)生的領(lǐng)用采用以各部門(mén)定期提報(bào)需求計(jì)劃為主，結(jié)合臨時(shí)提報(bào)計(jì)劃的方式，減少采購(gòu)頻率，提高采購(gòu)經(jīng)濟(jì)性，簡(jiǎn)化財(cái)務(wù)分?jǐn)傆涃~工作。主要以定期需求為起點(diǎn)采購(gòu)計(jì)劃單，發(fā)票憑證分?jǐn)傆涃~統(tǒng)計(jì)分?jǐn)?9流程優(yōu)化示例2－－辦公用品采購(gòu)、領(lǐng)用、報(bào)銷流程（優(yōu)化后）財(cái)務(wù)流程優(yōu)化示例3－－新產(chǎn)品定價(jià)流程市場(chǎng)調(diào)研中心科研所總裁企審部財(cái)務(wù)部應(yīng)由科研所了解、提供配料成本價(jià)，避免差錯(cuò)。存檔提供市場(chǎng)參考價(jià)申報(bào)配方和工藝新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程配方工藝說(shuō)明提供相應(yīng)成本、費(fèi)用數(shù)據(jù)根據(jù)材料成本和制造成本，計(jì)算出廠價(jià)，分析贏利能力索取相應(yīng)成本數(shù)據(jù)定價(jià)方案是否贏利是否調(diào)整配方和工藝同意？是否通知營(yíng)銷部門(mén)定價(jià)方案職責(zé)對(duì)應(yīng)不合理30流程優(yōu)化示例3－－新產(chǎn)品定價(jià)流程市場(chǎng)調(diào)研中心科研所總裁企審部流程優(yōu)化示例3－－新產(chǎn)品定價(jià)流程（優(yōu)化后）市場(chǎng)調(diào)研中心科研所總裁企審部財(cái)務(wù)部存檔根據(jù)市場(chǎng)情況和成本情況，計(jì)算出廠價(jià)，分析贏利能力申報(bào)配方和工藝，了解配料成本新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程配方工藝說(shuō)明提供相應(yīng)成本、費(fèi)用數(shù)據(jù)審核是否贏利是否調(diào)整配方和工藝同意？是否通知營(yíng)銷部門(mén)定價(jià)方案定價(jià)方案新產(chǎn)品試銷流程31流程優(yōu)化示例3－－新產(chǎn)品定價(jià)流程（優(yōu)化后）市場(chǎng)調(diào)研中心科研所流程優(yōu)化示例4－－促銷/生產(chǎn)計(jì)劃流程銷售公司物流公司及成品庫(kù)廠、車(chē)間原奶部物資公司市場(chǎng)調(diào)研中心副總裁經(jīng)理批準(zhǔn)促銷活動(dòng)方案制定促銷活動(dòng)方案否是否是制定生產(chǎn)計(jì)劃實(shí)施方案是否同意？權(quán)限內(nèi)？同意？總裁否是同意？權(quán)限內(nèi)？否是備料生產(chǎn)促銷活動(dòng)要求積極、快速。但目前的流程中，從制定方案到準(zhǔn)備實(shí)施的環(huán)節(jié)多、時(shí)間長(zhǎng)，在方案批準(zhǔn)后，銷售公司未及時(shí)與生產(chǎn)部門(mén)溝通，給生產(chǎn)備貨預(yù)留的時(shí)間過(guò)短（與日常生產(chǎn)相同），需求突然增加造成生產(chǎn)鏈上游被動(dòng)。32流程優(yōu)化示例4－－促銷/生產(chǎn)計(jì)劃流程銷售公司物流公司及成品庫(kù)流程優(yōu)化示例4－－促銷/生產(chǎn)計(jì)劃流程（優(yōu)化后）銷售公司物流公司及成品庫(kù)廠、車(chē)間原奶部物資公司市場(chǎng)調(diào)研中心副總裁經(jīng)理批準(zhǔn)促銷活動(dòng)方案制定促銷活動(dòng)方案否是否是制定生產(chǎn)計(jì)劃方案實(shí)施是否同意？權(quán)限內(nèi)？同意？總裁否是同意？權(quán)限內(nèi)？否是備料生產(chǎn)在方案確定時(shí)，立即通知相關(guān)部門(mén)準(zhǔn)備生產(chǎn)，如果促銷額大，則需召開(kāi)由銷售、物流、生產(chǎn)、原奶、物資等部門(mén)參加的生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)，對(duì)產(chǎn)量突增造成的供應(yīng)需要及早進(jìn)行安排。通知相關(guān)部門(mén)召開(kāi)生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)33流程優(yōu)化示例4－－促銷/生產(chǎn)計(jì)劃流程（優(yōu)化后）銷售公司物流公導(dǎo)讀組織結(jié)構(gòu)與部門(mén)職責(zé)流程優(yōu)化管理制度薪酬與考核體系階段成果34導(dǎo)讀組織結(jié)構(gòu)與部門(mén)職責(zé)34佳寶公司現(xiàn)行管理制度描述人力資源管理制度

勞動(dòng)合同管理規(guī)定年度競(jìng)爭(zhēng)上崗實(shí)施方案年度培訓(xùn)計(jì)劃理順勞動(dòng)關(guān)系的有關(guān)規(guī)定關(guān)于臨時(shí)人員考核的暫行規(guī)定工廠員工行為規(guī)范行政管理制度公文管理規(guī)定檔案管理規(guī)定文印管理規(guī)定文件收發(fā)管理規(guī)定會(huì)議室管理（通知形式）6S推行及管理方案財(cái)務(wù)管理制度會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作規(guī)范發(fā)票填制有關(guān)規(guī)定關(guān)于營(yíng)銷部貨款回收有關(guān)規(guī)定其他管理制度合同管理章程生產(chǎn)管理制度（工廠各項(xiàng)制度匯編）ISO9000的相關(guān)管理規(guī)定設(shè)備管理規(guī)定倉(cāng)庫(kù)物資管理規(guī)定物資采購(gòu)管理實(shí)施細(xì)則35佳寶公司現(xiàn)行管理制度描述人力資源管理制度行政管理制度財(cái)務(wù)管公司現(xiàn)有的人力資源管理制度不夠完善，已經(jīng)給公司的人力資源工作造成的負(fù)面影響招聘制度的不完善造成：對(duì)外招聘口徑不統(tǒng)一，造成招聘計(jì)劃的無(wú)序，進(jìn)一步導(dǎo)致人員招聘的短期行為；招聘人員不專業(yè)，對(duì)應(yīng)聘人員的選拔不科學(xué)；影響公司在人才市場(chǎng)的形象。公司現(xiàn)有的培訓(xùn)管理體系尚不能做到對(duì)培訓(xùn)的全過(guò)程有一個(gè)系統(tǒng)指導(dǎo)，雖然人力資源部門(mén)根據(jù)集團(tuán)文件精神制定了年度培訓(xùn)計(jì)劃，但計(jì)劃內(nèi)容不夠詳細(xì)，缺乏操作性強(qiáng)的實(shí)施細(xì)則?？?jī)效考核制度不健全導(dǎo)致員工工作努力方向與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)不一致。薪酬制度的不完善導(dǎo)致薪酬的激勵(lì)作用不能充分發(fā)揮；在公司內(nèi)部產(chǎn)生不公平感。因此建立健全公司的薪酬管理體系是當(dāng)務(wù)之急。有些規(guī)定只適用于部門(mén)，沒(méi)有擴(kuò)展到公司層面公司沒(méi)有完善的人力資源管理制度體系公司人力資源方面的制度主要是分散的管理規(guī)定并且有些規(guī)定屬于臨時(shí)性的文件，沒(méi)有固化成為制度36公司現(xiàn)有的人力資源管理制度不夠完善，已經(jīng)給公司的人力資源工作公司財(cái)務(wù)管理制度基礎(chǔ)薄弱，行政管理制度需要進(jìn)一步完善公司的行政管理制度相對(duì)比較完整，但是有一些比較重要的方面還沒(méi)有涉及，比如保密管理制度，印章管理制度、信息安全管理制度等公司行政管理制度還沒(méi)有形成完整的體系現(xiàn)有的行政管理制度的內(nèi)容有些帶有臨時(shí)性色彩，以通知的形式出現(xiàn)，很難起到規(guī)范作用公司的財(cái)務(wù)管理制度只有：會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作規(guī)范、發(fā)票填制有關(guān)規(guī)定、關(guān)于營(yíng)銷部貨款回收有關(guān)規(guī)定財(cái)務(wù)管理制度中的大部分內(nèi)容公司不具備，如內(nèi)部審計(jì)制度、固定資產(chǎn)管理制度、費(fèi)用報(bào)銷制度、應(yīng)收款項(xiàng)管理制度、財(cái)務(wù)分析制度等現(xiàn)金管理制度、支票管理制度、票據(jù)管理制度在會(huì)計(jì)工作規(guī)范中提到，但不完整。另外，公司沒(méi)有完整審計(jì)制度、預(yù)算管理制度公司財(cái)務(wù)管理制度基礎(chǔ)薄弱，影響了各種財(cái)務(wù)管理職能的發(fā)揮；行政管理制度需要進(jìn)一步完善，有些比較重要的制度的缺失，造成公司管理的漏洞37公司財(cái)務(wù)管理制度基礎(chǔ)薄弱，行政管理制度需要進(jìn)一步完善公司的行公司制度的不完善對(duì)公司的企業(yè)文化造成不利影響公司的制度不完善造成企業(yè)文化制度層的缺陷，不能形成制度層的文化精神層文化是企業(yè)文化的核心，是企業(yè)文化的精髓和靈魂，為物質(zhì)層和制度層提供思想基礎(chǔ)精神層物質(zhì)層制度層制度層文化是對(duì)企業(yè)員工的行為產(chǎn)生約束性、規(guī)范性影響的制度，制度層文化是企業(yè)文化的保障，主要指規(guī)章制度、管理原則和員工行為準(zhǔn)則企業(yè)創(chuàng)造的物質(zhì)文化，是形成精神層文化和制度層文化的條件，處于企業(yè)文化的最表層38公司制度的不完善對(duì)公司的企業(yè)文化造成不利影響公司的制度不完善管理制度的健全將提高組織的運(yùn)行效率，帶來(lái)長(zhǎng)期收益人力資源管理制度行政管理制度財(cái)務(wù)管理制度規(guī)范行為提高效率其它管理制度組織運(yùn)行效率提高帶來(lái)的長(zhǎng)期收益制度執(zhí)行與監(jiān)督成本成本費(fèi)用持續(xù)經(jīng)營(yíng)時(shí)間39管理制度的健全將提高組織的運(yùn)行效率，帶來(lái)長(zhǎng)期收益人力資源管理項(xiàng)目組建立完善的制度體系包括以下內(nèi)容行政管理制度政令下達(dá)及復(fù)命制度保密管理制度會(huì)議管理制度公文管理制度印章管理制度公司大事記編寫(xiě)規(guī)定檔案管理制度通訊設(shè)備管理制度辦公場(chǎng)所管理制度文印管理制度衛(wèi)生管理制度信息安全管理制度6S推行及管理方案人力資源管理制度招聘管理制度競(jìng)聘管理制度培訓(xùn)管理制度績(jī)效管理制度薪酬管理制度員工手冊(cè)財(cái)務(wù)管理制度預(yù)算管理制度內(nèi)部審計(jì)制度固定資產(chǎn)管理制度貨幣資金管理制度票據(jù)管理制度費(fèi)用報(bào)銷制度應(yīng)收款管理制度存貨管理制度投資管理制度籌資管理制度收入管理制度成本費(fèi)用管理制度財(cái)務(wù)分析制度對(duì)外擔(dān)保制度資產(chǎn)減值準(zhǔn)備與損失處理制度采購(gòu)預(yù)付款內(nèi)部控制制度財(cái)務(wù)檔案管理制度其他管理制度合同管理制度生產(chǎn)管理制度（工廠各項(xiàng)制度匯編）ISO9000的相關(guān)管理規(guī)定設(shè)備管理制度倉(cāng)庫(kù)物資管理制度采購(gòu)管理制度供應(yīng)商管理制度40項(xiàng)目組建立完善的制度體系包括以下內(nèi)容行政管理制度人力資源管理管理制度之－－預(yù)算管理制度核心內(nèi)容簡(jiǎn)介41管理制度之－－預(yù)算管理制度41預(yù)算組織預(yù)算管理委員會(huì)預(yù)算工作組預(yù)算內(nèi)容及編制依據(jù)業(yè)務(wù)預(yù)算資產(chǎn)預(yù)算籌資預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算預(yù)算的編制程序與方法自上而下、自下而上、自上而下分級(jí)編制、逐級(jí)匯總職能部門(mén)零基預(yù)算預(yù)算的執(zhí)行與調(diào)整預(yù)算分解執(zhí)行分期控制環(huán)境變化，應(yīng)按原則調(diào)整預(yù)算的記錄與考核責(zé)任會(huì)計(jì)記錄預(yù)算執(zhí)行報(bào)告審計(jì)工資獎(jiǎng)金總額與預(yù)算完成情況掛鉤一、建立制度架構(gòu)，指導(dǎo)預(yù)算管理工作42預(yù)算組織預(yù)算管理委員會(huì)預(yù)算內(nèi)容及編制依據(jù)業(yè)務(wù)預(yù)算資產(chǎn)二、提出劃分責(zé)任中心，明確預(yù)算責(zé)任主體公司責(zé)任中心1……責(zé)任中心2責(zé)任中心1.1責(zé)任中心1.2……根據(jù)搬入工業(yè)園后的狀態(tài)，重新劃分責(zé)任中心，明確預(yù)算制定、分解、執(zhí)行、監(jiān)控、考核的主體和層次43二、提出劃分責(zé)任中心，明確預(yù)算責(zé)任主體公司責(zé)任中心1……責(zé)任三、設(shè)計(jì)預(yù)算管理流程，設(shè)置預(yù)算管理崗位責(zé)任中心公司核算溝通分析考核流程設(shè)計(jì)崗位設(shè)置目前的溝通基本上是先自上而下地評(píng)判，然后是自下而上地申訴，下面往往感覺(jué)問(wèn)題沒(méi)有出口、很憋悶，上面則感覺(jué)矛盾壓力大。所以流程和崗位職責(zé)設(shè)計(jì)的原則是讓問(wèn)題在形成矛盾前盡早地暴露，讓問(wèn)題有分析、解決的出口。預(yù)算管理工作的深化，給預(yù)算主體的內(nèi)部核算工作以及財(cái)務(wù)部門(mén)的核算、分析工作提出了新的要求，相應(yīng)的成本也必然增加。對(duì)于規(guī)模增大的企業(yè)，加強(qiáng)監(jiān)控是必要的，相應(yīng)的監(jiān)控成本增加也應(yīng)在考慮之中。責(zé)任中心的規(guī)模、數(shù)量往往決定了預(yù)算管理的工作量。原分散在各基層財(cái)務(wù)科的人員在集中到財(cái)務(wù)部后，需合理調(diào)配以適應(yīng)預(yù)算管理、責(zé)任核算工作的需要。預(yù)算主體的內(nèi)部核算工作也要相應(yīng)的崗位配套。產(chǎn)量監(jiān)控成本0成本實(shí)際數(shù)成本的非線性近似數(shù)應(yīng)根據(jù)預(yù)算主體設(shè)置情況，確定預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)控、考核流程，設(shè)置相應(yīng)崗位，將溝通機(jī)制固化在崗位職責(zé)和流程中44三、設(shè)計(jì)預(yù)算管理流程，設(shè)置預(yù)算管理崗位責(zé)任中心公司核算流程設(shè)四、預(yù)算指導(dǎo)思想－－允許預(yù)算有一定的彈性預(yù)算是將企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與資源配置連接的手段，通過(guò)預(yù)算制定和執(zhí)行，讓各預(yù)算主體直至每個(gè)員工了解自己要做哪些事、需要使用哪些資源。計(jì)劃是預(yù)算的基礎(chǔ)，沒(méi)有明確的計(jì)劃，預(yù)算的可信度下降；如果計(jì)劃更動(dòng)頻繁，則預(yù)算則要有相應(yīng)的可調(diào)整性（彈性）。要做好計(jì)劃，先要學(xué)會(huì)總結(jié)過(guò)去，然后再展望未來(lái)。財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)預(yù)算方案不確定性增大經(jīng)營(yíng)計(jì)劃(銷售、生產(chǎn)、輔助)執(zhí)行與調(diào)整做的事變化了，資源跟著變調(diào)整機(jī)制客觀條件變化了，資源跟著變45四、預(yù)算指導(dǎo)思想－－允許預(yù)算有一定的彈性預(yù)算是將企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃導(dǎo)讀組織結(jié)構(gòu)與部門(mén)職責(zé)流程優(yōu)化管理制度薪酬與考核體系階段成果46導(dǎo)讀組織結(jié)構(gòu)與部門(mén)職責(zé)46佳寶公司當(dāng)前薪酬體系存在一些需要解決的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題費(fèi)用考核部分取代整體績(jī)效考核。崗位的貢獻(xiàn)未被科學(xué)地測(cè)量，存在歷史影響因素。職能部門(mén)薪酬未與績(jī)效考評(píng)結(jié)果真正掛鉤，體現(xiàn)不出獎(jiǎng)懲機(jī)制的激勵(lì)效果，不能有效強(qiáng)化工作的效益與效率。缺乏多種崗位工資晉升通道，形成管理獨(dú)木橋。47佳寶公司當(dāng)前薪酬體系存在一些需要解決的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題費(fèi)用考核部分取費(fèi)用與獎(jiǎng)金的關(guān)系分析48費(fèi)用與獎(jiǎng)金的關(guān)系分析48當(dāng)前任務(wù)、費(fèi)用、獎(jiǎng)金關(guān)系任務(wù)總費(fèi)用所需資源預(yù)計(jì)費(fèi)用所需資源預(yù)計(jì)節(jié)約費(fèi)用實(shí)際費(fèi)用所需資源節(jié)約費(fèi)用獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金任務(wù)、費(fèi)用、獎(jiǎng)金的思考方法：規(guī)定任務(wù)和所需要的總費(fèi)用；將節(jié)約的費(fèi)用作為獎(jiǎng)金期望結(jié)果預(yù)計(jì)結(jié)果49當(dāng)前任務(wù)、費(fèi)用、獎(jiǎng)金關(guān)系任務(wù)總費(fèi)用所需資源預(yù)計(jì)費(fèi)用所需資源預(yù)當(dāng)前的任務(wù)與獎(jiǎng)金之間環(huán)節(jié)過(guò)多將影響?yīng)劷鹋c任務(wù)之間的直接對(duì)應(yīng)關(guān)系

任務(wù)、費(fèi)用、獎(jiǎng)金邏輯關(guān)系圖任務(wù)完成計(jì)算總費(fèi)用實(shí)際費(fèi)用節(jié)約費(fèi)用節(jié)約費(fèi)用獎(jiǎng)金計(jì)算獎(jiǎng)金過(guò)程獲取獎(jiǎng)金過(guò)程獎(jiǎng)金的來(lái)源只有節(jié)約費(fèi)用一條通路，只有節(jié)約了費(fèi)用才有獎(jiǎng)金；同時(shí)對(duì)其他工作任務(wù)的考核缺乏實(shí)質(zhì)內(nèi)容和考核手段，最終導(dǎo)致了因噎廢食的現(xiàn)象。獎(jiǎng)金節(jié)約費(fèi)用獎(jiǎng)金與節(jié)約費(fèi)用正相關(guān)50當(dāng)前的任務(wù)與獎(jiǎng)金之間環(huán)節(jié)過(guò)多將影響?yīng)劷鹋c任務(wù)之間的直接對(duì)應(yīng)關(guān)目標(biāo)的任務(wù)、費(fèi)用、獎(jiǎng)金關(guān)系任務(wù)預(yù)計(jì)費(fèi)用所需資源獎(jiǎng)金實(shí)際費(fèi)用所需資源獎(jiǎng)金超額獎(jiǎng)金任務(wù)、費(fèi)用、獎(jiǎng)金思考方法：規(guī)定任務(wù)、完成任務(wù)的費(fèi)用以及完成任務(wù)的獎(jiǎng)金；獎(jiǎng)金只與完成的任務(wù)相關(guān)期望結(jié)果預(yù)計(jì)結(jié)果51目標(biāo)的任務(wù)、費(fèi)用、獎(jiǎng)金關(guān)系任務(wù)預(yù)計(jì)費(fèi)用所需資源獎(jiǎng)金實(shí)際費(fèi)用所當(dāng)獎(jiǎng)金與整體任務(wù)完成情況直接掛鉤時(shí)，獎(jiǎng)金才會(huì)起到效果

只要任務(wù)完成獎(jiǎng)金任務(wù)較好獎(jiǎng)金超額獎(jiǎng)金任務(wù)、費(fèi)用、獎(jiǎng)金邏輯關(guān)系圖計(jì)算獎(jiǎng)金過(guò)程獲取獎(jiǎng)金過(guò)程只要完成任務(wù)（規(guī)定費(fèi)用范圍內(nèi)），就可以拿到獎(jiǎng)金；要想拿到獎(jiǎng)金就要完成任務(wù)；要想拿到超額獎(jiǎng)，就得將任務(wù)完成好。獎(jiǎng)金節(jié)約費(fèi)用獎(jiǎng)金與任務(wù)完成正相關(guān)52當(dāng)獎(jiǎng)金與整體任務(wù)完成情況直接掛鉤時(shí)，獎(jiǎng)金才會(huì)起到效果

只要任目標(biāo)薪酬結(jié)構(gòu)53目標(biāo)薪酬結(jié)構(gòu)53設(shè)定佳寶薪酬的原則公平性原則：薪酬以體現(xiàn)工資的外部公平、內(nèi)部公平和個(gè)人公平為導(dǎo)向。競(jìng)爭(zhēng)性原則：薪酬以提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和對(duì)人才的吸引力為導(dǎo)向。激勵(lì)性原則：薪酬以增強(qiáng)工資的激勵(lì)性為導(dǎo)向，通過(guò)活性工資和獎(jiǎng)金等激勵(lì)性工資單元的設(shè)計(jì)激發(fā)員工工作積極性。經(jīng)濟(jì)性原則：薪酬水平須與公司的經(jīng)濟(jì)效益和承受能力保持一致。薪酬分配的主要依據(jù)是：貢獻(xiàn)、能力和崗位價(jià)值，并參考濟(jì)南市社會(huì)平均工資水平和行業(yè)平均水平。

54設(shè)定佳寶薪酬的原則公平性原則：薪酬以體現(xiàn)工資的外部公平、內(nèi)佳寶現(xiàn)有薪酬結(jié)構(gòu)佳寶的薪酬結(jié)構(gòu)沒(méi)有體現(xiàn)年功工資、學(xué)歷工資；薪酬包含崗位工資、業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金、費(fèi)用提成獎(jiǎng)金、董事會(huì)特批年終獎(jiǎng)金、社會(huì)保險(xiǎn)五個(gè)部分，薪酬結(jié)構(gòu)中固定工資比例過(guò)高，對(duì)員工激勵(lì)作用不明顯55佳寶現(xiàn)有薪酬結(jié)構(gòu)佳寶的薪酬結(jié)構(gòu)沒(méi)有體現(xiàn)年功工資、學(xué)歷工資；薪佳寶公司目標(biāo)薪酬架構(gòu)濟(jì)南佳寶乳業(yè)公司員工收入總體上包括以下幾個(gè)組成部分，并根據(jù)不同崗位作業(yè)方式、工作特點(diǎn)、技術(shù)含量高低等進(jìn)行不同的組合。

（一）基本工資，主要反映員工的知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)等因素，是依據(jù)員工的能力和素質(zhì)確定的個(gè)性化工資單元。包括基礎(chǔ)工資（濟(jì)南市最低基本生活費(fèi)）、學(xué)歷職稱工資、年功工資。（二）崗位工資，是整個(gè)工資體系的基礎(chǔ)，從崗位價(jià)值和員工的技能因素方面體現(xiàn)了員工的貢獻(xiàn)。員工的崗位工資主要取決于當(dāng)前的崗位性質(zhì)。在工作分析與崗位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，以評(píng)價(jià)的結(jié)果作為確定崗位工資等級(jí)的依據(jù)，采取一崗多薪、按技能分檔的方式確定各員工的崗位工資等級(jí)。（三）獎(jiǎng)金，是依據(jù)員工通過(guò)努力而取得的工作成果和業(yè)績(jī)確定的工資單元，包括月度獎(jiǎng)金和年度獎(jiǎng)金、部門(mén)單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)等形式。（四）附加工資，是指公司正式在冊(cè)員工所能享受到福利待遇，包括法定福利、企業(yè)福利兩類。56佳寶公司目標(biāo)薪酬架構(gòu)濟(jì)南佳寶乳業(yè)公司員工收入總體上包括以下幾一、基本工資基本工資=基礎(chǔ)工資（基本生活費(fèi)）+學(xué)歷職稱工資+年功工資（一）基礎(chǔ)工資：參照濟(jì)南市最低生活費(fèi)，并隨濟(jì)南市最低生活費(fèi)的調(diào)整而調(diào)整，2004年基本生活費(fèi)=（380元）(待定)。（二）學(xué)歷職稱工資是根據(jù)不同學(xué)歷和職稱的價(jià)值進(jìn)行比較，并遵循就高不就低的原則而確定。不同學(xué)歷和職稱員工的具體工資額可通過(guò)附表一查出。

學(xué)歷職稱技術(shù)等級(jí)學(xué)歷職稱工資（元）博士及以上

高級(jí)職稱

（300）(待定)碩士

中級(jí)職稱高級(jí)工（150）(待定)本科正規(guī)院?；蛲葘W(xué)歷助理職稱

（100）(待定)專科正規(guī)院?；蛲葘W(xué)歷初級(jí)（員）中級(jí)工（50）(待定)中專（高中）及以下正規(guī)院?；蛲葘W(xué)歷無(wú)初級(jí)工（20）(待定)57一、基本工資基本工資=基礎(chǔ)工資（基本生活費(fèi)）+學(xué)歷職一、基本工資（續(xù)）3）年功工資額＝司齡津貼金額＋工齡津貼金額

附表二：年功工資津貼一覽表年功工資項(xiàng)司齡津貼標(biāo)準(zhǔn)工齡津貼標(biāo)準(zhǔn)津貼標(biāo)準(zhǔn)（2）元/年（1）元/年注：司齡津貼與工齡津貼年限不重復(fù)計(jì)算；司齡津貼的計(jì)算，自佳寶公司成立之日起計(jì)算，工作不滿一年的，按一年計(jì)算。58一、基本工資（續(xù)）3）年功工資額＝司齡津貼金額＋工齡津貼金額二、崗位工資確定崗位工資的原則（一）以崗定薪，薪隨崗變，實(shí)現(xiàn)薪酬與崗位價(jià)值掛鉤；（二）以崗位價(jià)值為主、技能因素為輔，崗位與技能相結(jié)合；（三）針對(duì)不同的崗位設(shè)置晉級(jí)通道，鼓勵(lì)不同專業(yè)人員專精所長(zhǎng)。崗位評(píng)價(jià)方法崗位工資的晉升通道為給不同崗位員工提供合理的晉升空間，根據(jù)崗位性質(zhì)將崗位劃分為通用管理類崗位、銷售類崗位、技術(shù)類崗位和操作員工類崗位四類。員工可以通過(guò)不同的通道進(jìn)行晉升。59二、崗位工資確定崗位工資的原則59多種薪酬通道將使員工在不占有行政崗位的情況下也能夠晉升工資，消除了管理獨(dú)木橋現(xiàn)象技術(shù)管理業(yè)務(wù)辦事員專員主辦主管經(jīng)理初級(jí)中級(jí)高級(jí)初級(jí)中級(jí)高級(jí)銷售員、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)員也可以走業(yè)務(wù)之路60多種薪酬通道將使員工在不占有行政崗位的情況下也能夠晉升工資，根據(jù)員工工作性質(zhì)，可將員工分為技術(shù)崗位、產(chǎn)品崗位、業(yè)務(wù)崗位、管理崗位，不同崗位的級(jí)別名稱、固定工資與變動(dòng)工資比例不同崗位級(jí)別名稱固定工資與變動(dòng)工資比例技術(shù)崗位銷售崗位業(yè)務(wù)崗位管理崗位高級(jí)職稱崗位….70%：30%50%：50%80%：20%70%：30%中級(jí)職稱崗位.1級(jí)中級(jí)職稱崗位2級(jí)銷售主辦1、2級(jí)….銷售員1、2、3級(jí)A5…….E1A5…….E1銷售主管61根據(jù)員工工作性質(zhì)，可將員工分為技術(shù)崗位、產(chǎn)品崗位、業(yè)務(wù)崗位、三、獎(jiǎng)金與附加工資獎(jiǎng)金包括月／季度獎(jiǎng)金、年度獎(jiǎng)金和部門(mén)單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)等形式。（一）月／季度獎(jiǎng)金與個(gè)人業(yè)績(jī)和部門(mén)經(jīng)營(yíng)情況考核結(jié)果掛鉤，是在部門(mén)取得一定的整體經(jīng)營(yíng)效益基礎(chǔ)上對(duì)員工的一種激勵(lì)。（二）年度獎(jiǎng)金是指公司在完成全年目標(biāo)業(yè)績(jī)的基礎(chǔ)上為獎(jiǎng)勵(lì)員工完成任務(wù)、達(dá)成目標(biāo)設(shè)立的獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)象是公司全體員工。

附加工資附加工資=法定福利+企業(yè)福利（一）法定福利是指公司根據(jù)《勞動(dòng)法》及國(guó)家有關(guān)規(guī)定為員工設(shè)立的基本福利內(nèi)容，包括醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、養(yǎng)老保險(xiǎn)、住房公積金和獨(dú)生子女費(fèi)。（二）醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、養(yǎng)老保險(xiǎn)、住房公積金分別由公司與員工各承擔(dān)一部分。具體比例參見(jiàn)國(guó)家有關(guān)規(guī)定和公司相關(guān)政策。（三）獨(dú)生子女費(fèi)發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)為每人每月5元，隨工資發(fā)放，發(fā)放對(duì)象為符合領(lǐng)取獨(dú)生子女費(fèi)政策的員工。（四）企業(yè)福利是指公司或部門(mén)在各個(gè)重大節(jié)日期間發(fā)放的過(guò)節(jié)費(fèi)和其它實(shí)物形式的收入。62三、獎(jiǎng)金與附加工資獎(jiǎng)金62銷售系統(tǒng)工資與考核63銷售系統(tǒng)工資與考核63從各銷售公司費(fèi)用、業(yè)績(jī)、獎(jiǎng)金關(guān)系圖看，費(fèi)用結(jié)余對(duì)外阜公司均占很大比例64從各銷售公司費(fèi)用、業(yè)績(jī)、獎(jiǎng)金關(guān)系圖看，費(fèi)用結(jié)余對(duì)外阜公司均占銷售系統(tǒng)整體費(fèi)用獎(jiǎng)、業(yè)績(jī)獎(jiǎng)、崗位工資之間關(guān)系65銷售系統(tǒng)整體費(fèi)用獎(jiǎng)、業(yè)績(jī)獎(jiǎng)、崗位工資之間關(guān)系65以外阜銷售公司為例，目標(biāo)薪酬與考核掛鉤示意個(gè)人考核與部門(mén)考核的關(guān)系設(shè)定部門(mén)考核指標(biāo)及其權(quán)重，例如銷售業(yè)績(jī)指標(biāo)占60％，銷售費(fèi)用指標(biāo)占30％，其他考核指標(biāo)占10％;部門(mén)考核系數(shù)為a,a=部門(mén)考核得分／100（銷售部實(shí)際KPI)設(shè)定銷售人員考核指標(biāo)為銷售任務(wù)完成率占60％，銷售任務(wù)占全部門(mén)的權(quán)重占30％，其他占10;個(gè)人考核系數(shù)為b，b＝個(gè)人考核得分／100設(shè)定部門(mén)銷售人員月度獎(jiǎng)金基數(shù)A，假定A=600，配送人員月度獎(jiǎng)金基數(shù)B，假定B=200則銷售人員月度獎(jiǎng)金為600*a*b,配送人員月度獎(jiǎng)金為200＊a*b;66以外阜銷售公司為例，目標(biāo)薪酬與考核掛鉤示意個(gè)人考核與部門(mén)考核續(xù)上頁(yè)在設(shè)定銷售人員崗位工資時(shí)，由于固定工資比浮動(dòng)工資為50：50，崗位系列工資基準(zhǔn)相應(yīng)較低；部門(mén)考核系數(shù)a，又可以分解為a1\a2,a1不含費(fèi)用考核指標(biāo)，a2含費(fèi)用考核指標(biāo)，這樣可以把銷售人員獎(jiǎng)金最大限度與業(yè)績(jī)相聯(lián)系。對(duì)于費(fèi)用的考核，則可以加大對(duì)費(fèi)用目標(biāo)的直接負(fù)責(zé)人的考核和加大獎(jiǎng)懲比例來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，如銷售費(fèi)用指標(biāo)考核中，以部門(mén)費(fèi)用指標(biāo)完成98％為基礎(chǔ)，超過(guò)98％，每增加0.5%，考核指標(biāo)扣減25％，直到扣完為止，部門(mén)經(jīng)理扣減指數(shù)加倍。67續(xù)上頁(yè)在設(shè)定銷售人員崗位工資時(shí)，由于固定工資比浮動(dòng)工資為5003年銷售公司薪酬曲線不連續(xù)，存在跳空現(xiàn)象，對(duì)80％－100％之間的業(yè)績(jī)?nèi)狈φJ(rèn)可，同時(shí)部門(mén)03年工資曲線80％收入100％110％80％以下崗位工資崗位工資業(yè)績(jī)提成業(yè)績(jī)完成率6803年銷售公司薪酬曲線不連續(xù)，存在跳空現(xiàn)象，對(duì)80％－100目標(biāo)薪酬曲線－工資曲線連續(xù)，基本數(shù)中的崗位工資隨季度考核調(diào)整04年工資曲線60％收入100％110％業(yè)績(jī)提成基本工資可浮動(dòng)崗位工資業(yè)績(jī)完成率針對(duì)03年考核業(yè)績(jī)中的間斷性工資曲線特征，建議04年以新的完成業(yè)績(jī)提成百分比來(lái)平衡個(gè)人獎(jiǎng)金，即，完成目標(biāo)基本業(yè)績(jī)?nèi)?0％，開(kāi)始提成。

69目標(biāo)薪酬曲線－工資曲線連續(xù)，基本數(shù)中的崗位工資隨季度考核調(diào)整績(jī)效考核思路70績(jī)效考核思路70績(jī)效考核中的角色

公司人力資源部--------------考核制度的制定人力資源部與各部門(mén)--------考核制度的細(xì)化

（考核的部門(mén)特色）HR與管理者的共同責(zé)任-----績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的建立

（落實(shí)到具體職位）

各級(jí)管理者---------------------績(jī)效管理的實(shí)施

（計(jì)劃、觀察、評(píng)價(jià)、輔導(dǎo)、溝通）71績(jī)效考核中的角色公司人力資源部--------------績(jī)效考核的指導(dǎo)思想1、績(jī)效改進(jìn)考核立足于員工現(xiàn)實(shí)工作的考核，強(qiáng)調(diào)的是人與標(biāo)準(zhǔn)比，而非人與人比。2、績(jī)效改進(jìn)考核必須自然地融入部門(mén)日常管理工作之中，才有其存在價(jià)值。而這種自然融入有賴于部門(mén)內(nèi)雙向溝通的制度化和規(guī)范化。3、幫助下屬提升能力,與完成管理任務(wù)同樣都是管理者義不容辭的責(zé)任。72績(jī)效考核的指導(dǎo)思想1、績(jī)效改進(jìn)考核立足于員工現(xiàn)實(shí)工作的績(jī)效管理模型公司發(fā)展戰(zhàn)略客戶營(yíng)運(yùn)服務(wù)設(shè)定績(jī)效目標(biāo)短期目標(biāo)長(zhǎng)期目標(biāo)確認(rèn)績(jī)效障礙人員技術(shù)企業(yè)流程克服績(jī)效障礙人員技術(shù)企業(yè)流程評(píng)估與監(jiān)控平衡記分卡意外報(bào)告行動(dòng)計(jì)劃指導(dǎo)與激勵(lì)員工評(píng)估激勵(lì)制度將企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向轉(zhuǎn)換為績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)啟動(dòng)實(shí)現(xiàn)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的行動(dòng)根據(jù)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)控什么是我們的障礙？運(yùn)用績(jī)效管理影響員工行為確定經(jīng)營(yíng)方向73績(jī)效管理模型公司發(fā)展戰(zhàn)略客戶設(shè)定績(jī)效目標(biāo)短期目標(biāo)確認(rèn)內(nèi)容注意數(shù)據(jù)收集人：被評(píng)估人的直接領(lǐng)導(dǎo)人收集數(shù)據(jù)的類型：用以計(jì)算被評(píng)估人KPI得分的相關(guān)數(shù)據(jù)表格填寫(xiě)人：被評(píng)估崗位的直接領(lǐng)導(dǎo)人填寫(xiě)表格類型：（月度、半年、年度）崗位績(jī)效評(píng)估表表格完成后的處理：評(píng)估表作為評(píng)估結(jié)果的初步方案由直接領(lǐng)導(dǎo)人提交給績(jī)效評(píng)估會(huì)議討論會(huì)議參加人：直接領(lǐng)導(dǎo)人（主持會(huì)議）、人事負(fù)責(zé)人（支持與監(jiān)督）、隔級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人（必要時(shí)）、其他有關(guān)人員（必要時(shí)）。會(huì)議討論的主要問(wèn)題：聽(tīng)取直接領(lǐng)導(dǎo)人的評(píng)估意見(jiàn)；研究決定對(duì)被評(píng)估人的評(píng)估結(jié)果和獎(jiǎng)懲方案等。討論重點(diǎn)是最好和最差20%人員的處理方案績(jī)效評(píng)估包含有四大標(biāo)準(zhǔn)步驟，即數(shù)據(jù)收集、填寫(xiě)表格、開(kāi)會(huì)評(píng)議、溝通反饋步驟一數(shù)據(jù)收集步驟二：填寫(xiě)表格步驟三：開(kāi)會(huì)評(píng)估步驟四：溝通反饋決策反饋負(fù)責(zé)人：被評(píng)估人的隔級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人。主要內(nèi)容：提出被評(píng)估人的未來(lái)努力方向，聽(tīng)取被評(píng)估人的意見(jiàn)和看法。后續(xù)工作：安排有關(guān)人員的培訓(xùn)、安排新員工的招聘、改進(jìn)評(píng)估體系、安排整體人力資源等。這四個(gè)步驟是標(biāo)準(zhǔn)流程的操作步驟，并不是所有評(píng)估工作都要完全按照這四個(gè)步驟進(jìn)行。尤其是對(duì)于季度評(píng)估，由于相對(duì)較簡(jiǎn)單，可能不需要四個(gè)步驟。具體操作流程，將根據(jù)實(shí)際情況，把這四個(gè)步驟再進(jìn)行細(xì)分。74內(nèi)容數(shù)據(jù)收集人：被評(píng)估人的直接領(lǐng)導(dǎo)人表格填寫(xiě)人：被評(píng)估崗位的內(nèi)容關(guān)鍵首先要弄明白的是該職位的工作內(nèi)容，既要確實(shí)掌握該職務(wù)的工作內(nèi)容。通過(guò)與該職務(wù)的直接上級(jí)、主管經(jīng)理進(jìn)行溝通，找出該職務(wù)工作的關(guān)鍵點(diǎn)在哪里。這些關(guān)鍵點(diǎn)就是在績(jī)效評(píng)估是需要重點(diǎn)評(píng)估的內(nèi)容找到關(guān)鍵點(diǎn)之后，將各關(guān)鍵點(diǎn)所占的比例明確下來(lái)對(duì)于硬指標(biāo)要列明詳細(xì)的計(jì)算公式，以便于評(píng)分人操作對(duì)于軟指標(biāo)應(yīng)設(shè)計(jì)相應(yīng)的表格，并明確表格數(shù)據(jù)來(lái)源、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)等將確定的KPI目標(biāo)每個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)的內(nèi)容進(jìn)行細(xì)化，最終確定獲得每項(xiàng)獲得滿分的標(biāo)準(zhǔn)結(jié)果，評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)是KPI各項(xiàng)指標(biāo)的明確解釋，以便于打分人掌握打分的尺度步驟一確定KPI指標(biāo)步驟二：軟硬指標(biāo)評(píng)估步驟三：建立評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)步驟四：明確評(píng)估流程每項(xiàng)指標(biāo)從數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)整理、直到將大量數(shù)據(jù)整理為評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的一系列過(guò)程明確KPI指標(biāo)原始數(shù)據(jù)來(lái)源、數(shù)據(jù)收集人KPI評(píng)估流程設(shè)計(jì)的可操作性，以便于評(píng)估人順利完成評(píng)估工作KPI指標(biāo)能夠反映該崗位主要工作結(jié)果通過(guò)合理設(shè)計(jì)的表格反映出軟指標(biāo)評(píng)估的內(nèi)容KPI評(píng)估體系建立包含有四大標(biāo)準(zhǔn)步驟，即確定KPI指標(biāo)、設(shè)計(jì)軟硬指標(biāo)評(píng)估辦法、建立評(píng)估打分標(biāo)準(zhǔn)、明確評(píng)估流程75內(nèi)容首先要弄明白的是該職位的工作內(nèi)容，既要確實(shí)掌握該職務(wù)的工績(jī)效考評(píng)指標(biāo)包括三類指標(biāo)業(yè)績(jī)考評(píng)指標(biāo)能力考評(píng)指標(biāo)態(tài)度考評(píng)指標(biāo)產(chǎn)出指標(biāo)業(yè)績(jī)考評(píng)是對(duì)組織成員工作貢獻(xiàn)程度的衡量和評(píng)價(jià)，直接體現(xiàn)出員工在企業(yè)中的價(jià)值大小，是績(jī)效管理的核心內(nèi)容業(yè)績(jī)考評(píng)計(jì)分采用百分制，將員工在公司任職期間的績(jī)效表現(xiàn)分成若干個(gè)指標(biāo)，每項(xiàng)對(duì)應(yīng)一定的考評(píng)得分；各考評(píng)指標(biāo)結(jié)果依不同權(quán)重匯總，得出當(dāng)次考評(píng)的最終考評(píng)得分投入指標(biāo)員工要?jiǎng)偃螎徫还ぷ鞅仨毦邆湟欢ǖ哪芰?，公司?duì)員工的考評(píng)主要針對(duì)該崗位所需5項(xiàng)能力指標(biāo)，每個(gè)能力指標(biāo)在不同崗位權(quán)重分配不同能力考評(píng)是根據(jù)被考評(píng)者表現(xiàn)的工作能力，參照能力考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)被考評(píng)者所擔(dān)當(dāng)?shù)穆殑?wù)與其能力匹配程度做出評(píng)定轉(zhuǎn)化指標(biāo)工作態(tài)度是對(duì)某項(xiàng)工作的認(rèn)知程度及為此付出的努力程度，工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績(jī)轉(zhuǎn)換的橋梁，在很大程度上決定了能力向業(yè)績(jī)的轉(zhuǎn)化效果工作態(tài)度考評(píng)可選取對(duì)工作業(yè)績(jī)能夠產(chǎn)生較大影響的考評(píng)內(nèi)容，如協(xié)作精神、工作熱情、禮貌程度等等76績(jī)效考評(píng)指標(biāo)包括三類指標(biāo)業(yè)績(jī)考評(píng)指標(biāo)能力考評(píng)指標(biāo)態(tài)度考評(píng)指標(biāo)根據(jù)崗位特點(diǎn)設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)指標(biāo)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)類型指標(biāo)特點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容硬指標(biāo)類考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)易于量化的指標(biāo)對(duì)于易量化的硬指標(biāo)需列明計(jì)算公式描述類軟指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)工作內(nèi)容比較雜，各部分工作內(nèi)容相關(guān)性不大的基層員工通過(guò)詳細(xì)描述被考評(píng)崗位該項(xiàng)指標(biāo)日常工作開(kāi)展方式確定“優(yōu)、良、中、差”的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)報(bào)告類軟指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)中高層管理人員考評(píng)某項(xiàng)信息處理工作量較大的工作通過(guò)明確報(bào)告內(nèi)容及報(bào)告衡量因素來(lái)判斷此工作完成情況扣分類軟指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)于基層員工，如有處理報(bào)表、文檔、貨物等工作的軟指標(biāo)可以采用扣分類軟指標(biāo)，通過(guò)明確錯(cuò)誤或不及時(shí)一次扣分多少來(lái)評(píng)價(jià)工作完成情況投訴或滿意度類軟指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)于需要同其它崗位頻繁溝通的工作內(nèi)容以投訴次數(shù)及滿意度為準(zhǔn)，但需要明確有效投訴標(biāo)準(zhǔn)或服務(wù)滿意度數(shù)據(jù)來(lái)源完成率類軟指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)于明確規(guī)定需完成工作時(shí)間要求及質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的工作內(nèi)容需要了解該崗位是否有工作記錄及任務(wù)完成的標(biāo)準(zhǔn)77根據(jù)崗位特點(diǎn)設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)指標(biāo)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)類型指標(biāo)特點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容硬指整個(gè)KPI評(píng)估流程要做到統(tǒng)一和控制相結(jié)合統(tǒng)一首先要做到評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一，同時(shí)考慮部門(mén)及崗位的工作特殊性輔以一定浮動(dòng)系數(shù)，以求客觀反映明確評(píng)估工作的核心部門(mén)，即評(píng)估操作統(tǒng)一，各部門(mén)初步評(píng)估結(jié)果由人力資源部進(jìn)行匯總并視實(shí)際情況作必要調(diào)整要做到對(duì)評(píng)估目的認(rèn)識(shí)統(tǒng)一，通常的目的是促使部門(mén)和員工提高工作效率和工作質(zhì)量、增強(qiáng)責(zé)任心和加強(qiáng)部門(mén)間協(xié)作、促進(jìn)員工職業(yè)規(guī)劃控制通過(guò)綜合部門(mén)對(duì)整體評(píng)估結(jié)果進(jìn)行控制，避免太大偏頗指定另一個(gè)部門(mén)匯總其他部門(mén)對(duì)負(fù)責(zé)評(píng)估綜合部門(mén)的評(píng)估結(jié)果，作必要牽制在評(píng)估指標(biāo)體系設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)包括上級(jí)對(duì)下級(jí)、部門(mén)對(duì)部門(mén)、主要工作流程相關(guān)部門(mén)和崗位的評(píng)估指標(biāo)最終決策人對(duì)評(píng)估結(jié)果在經(jīng)營(yíng)管理工作中應(yīng)用效果的控制。78整個(gè)KPI評(píng)估流程要做到統(tǒng)一和控制相結(jié)合統(tǒng)一首先要做到評(píng)估標(biāo)內(nèi)容關(guān)鍵通過(guò)與管理層和內(nèi)外部專家共同參與，最終確定各崗位所需5項(xiàng)核心能力（主要用于評(píng)估、培訓(xùn)發(fā)展））根據(jù)參與能力調(diào)查人員對(duì)各項(xiàng)核心能力投票數(shù)的比例確定其權(quán)重作為年度績(jī)效評(píng)估的重要部分，公司通過(guò)對(duì)該崗位員工核心能力詳細(xì)評(píng)估，了解員工能力是否符合崗位要求，步驟一了解核心能力步驟二：確定權(quán)重步驟三：能力評(píng)估步驟四：能力發(fā)展計(jì)劃根據(jù)年度核心能力評(píng)估結(jié)果，公司可以針對(duì)性性地提出員工能力發(fā)展計(jì)劃與培訓(xùn)方案參與能力調(diào)查的崗位應(yīng)對(duì)該崗位有足夠的了解年度核心能力評(píng)估人員能公平而且準(zhǔn)確地反映受評(píng)人本年的綜合能力表現(xiàn)核心能力發(fā)展計(jì)劃作為激勵(lì)員工的重要方式，要長(zhǎng)期跟蹤發(fā)展計(jì)劃的執(zhí)行情況確定核心能力包含四大步驟，即了解崗位所需核心能力、確定核心能力評(píng)估權(quán)重、年度核心能力評(píng)估、提出能力發(fā)展與培訓(xùn)計(jì)劃79內(nèi)容通過(guò)與管理層和內(nèi)外部專家共同參與，最終確定各崗位所需5項(xiàng)數(shù)據(jù)收集填寫(xiě)表格開(kāi)會(huì)評(píng)議決策反饋季度考核年度績(jī)效評(píng)估考慮到時(shí)間跨度和復(fù)雜程度，建議公司采用季度考核和年度績(jī)效評(píng)估相結(jié)合的辦法必須必須在異常情況發(fā)生時(shí)由人事負(fù)責(zé)人召集相對(duì)簡(jiǎn)單必須必須必須復(fù)雜80數(shù)據(jù)收集季度考核年度績(jī)效評(píng)估考慮到時(shí)間跨度和復(fù)雜程度，建議公每季度起始月5日開(kāi)始直線系統(tǒng)的直接領(lǐng)導(dǎo)人數(shù)據(jù)來(lái)源：由財(cái)務(wù)部、信息發(fā)展部送達(dá)該部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)直線領(lǐng)導(dǎo)人負(fù)有搜尋和催交數(shù)據(jù)的責(zé)任。季度考核詳細(xì)操作流程步驟一：數(shù)據(jù)收集步驟二：填寫(xiě)表格步驟三：初步溝通步驟四：表格提交步驟五：評(píng)估會(huì)議步驟六：核算薪酬每季度起始月15日前直線系統(tǒng)的直接領(lǐng)導(dǎo)人表格內(nèi)容：被考評(píng)人的KPI完成數(shù)據(jù)與初步評(píng)估意見(jiàn)每季度起始月15日前直線系統(tǒng)的直接領(lǐng)導(dǎo)人溝通內(nèi)容：直接領(lǐng)導(dǎo)人就初步評(píng)估意見(jiàn)與被評(píng)估人進(jìn)行溝通，聽(tīng)取被評(píng)估人的自我評(píng)價(jià)每季度起始月18日前直線系統(tǒng)的直接領(lǐng)導(dǎo)人提交對(duì)象：相應(yīng)人事負(fù)責(zé)人每季度起始月20日前相應(yīng)人事負(fù)責(zé)人召開(kāi)條件：出現(xiàn)業(yè)績(jī)異常波動(dòng)或被考核人提起投訴，由人事負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)召集直接領(lǐng)導(dǎo)、隔級(jí)領(lǐng)導(dǎo)等開(kāi)會(huì)每季度起始月22日前薪酬與費(fèi)用管理業(yè)務(wù)主管相應(yīng)職責(zé)：核算獎(jiǎng)金并提交給部門(mén)經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理審核、發(fā)放時(shí)間負(fù)責(zé)人工作內(nèi)容由于季度考核工作為例行的評(píng)估工作，KPI為客觀數(shù)量化指標(biāo)，因此，在考核流程上可以適當(dāng)相對(duì)簡(jiǎn)化。只有在發(fā)生特殊情況的時(shí)候，才會(huì)召開(kāi)評(píng)估會(huì)議，對(duì)考評(píng)結(jié)果進(jìn)行討論。季度考核不涉及業(yè)績(jī)以外的評(píng)估內(nèi)容。81每季度起始月5日開(kāi)始季度考核詳細(xì)操作流程步驟一：步驟二：步驟季度考核表格式崗位：在崗人員：

指標(biāo) 目標(biāo) 權(quán)重 完成情況（分值）1. 2. 3. 4. 1、2、3、…...崗位關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)：崗位主要職責(zé)：綜合考評(píng)分值：——————————主要成績(jī)、缺點(diǎn)及改進(jìn)建議：直接領(lǐng)導(dǎo)人：人事負(fù)責(zé)人；最終決策人：被考評(píng)人:1、2、3、…...本季度主要工作計(jì)劃：82季度考核表格式崗位：在崗人員： 指標(biāo)季度考核評(píng)估會(huì)議的召開(kāi)由人事負(fù)責(zé)人視具體情況決定是否召開(kāi)季度考核評(píng)估會(huì)議季度評(píng)估會(huì)議不需要季度進(jìn)行，它根據(jù)人事負(fù)責(zé)人的具體考慮而召開(kāi)：被考核人業(yè)績(jī)出現(xiàn)異常波動(dòng)被考核人提起投訴被考核人持續(xù)表現(xiàn)突出或較差，但沒(méi)有得到相應(yīng)處理其它需要人事部門(mén)進(jìn)行干預(yù)的理由明確業(yè)績(jī)波動(dòng)原因?qū)Ξ惓顩r發(fā)生原因進(jìn)行備案公司人力資源配置情況和改進(jìn)目標(biāo)該崗位人力資源配置狀況的簡(jiǎn)要評(píng)估可以改進(jìn)的余地和可供選擇的改進(jìn)計(jì)劃評(píng)估結(jié)果警示對(duì)業(yè)績(jī)異常狀況發(fā)生責(zé)任人提出警示性建議83季度考核評(píng)估會(huì)議的召開(kāi)由人事負(fù)責(zé)人視具體情況決定是否召開(kāi)明確公正，高質(zhì)量的績(jī)效評(píng)估會(huì)議是保證評(píng)估流程順利展開(kāi)的最重要的步驟績(jī)效評(píng)估會(huì)議績(jī)效評(píng)估會(huì)議一年一度高層管理層領(lǐng)導(dǎo)將親自主抓績(jī)效評(píng)估會(huì)議工作并親自決定關(guān)鍵崗位的評(píng)估結(jié)果公司總裁掛帥，分管經(jīng)理主持本單元的評(píng)估會(huì)議績(jī)效評(píng)估，將充分考慮績(jī)效和個(gè)人能力個(gè)人評(píng)估結(jié)果和改進(jìn)計(jì)劃個(gè)人評(píng)估排名個(gè)人發(fā)展計(jì)劃獎(jiǎng)懲措施薪酬決策/提升職務(wù)晉升/免職公司人力資源配置情況和改進(jìn)目標(biāo)公司各崗位人力資源配置狀況改進(jìn)目標(biāo)人力資源配置改進(jìn)計(jì)劃招聘計(jì)劃培訓(xùn)計(jì)劃評(píng)估結(jié)果84公正，高質(zhì)量的績(jī)效評(píng)估會(huì)議是保證評(píng)估流程順利展開(kāi)的最重要的步充分的溝通是年初制定績(jī)效考核內(nèi)容的基礎(chǔ)步驟一：制定年度績(jī)效考評(píng)計(jì)劃步驟二：年度內(nèi)持續(xù)溝通步驟三：年度績(jī)效評(píng)價(jià)會(huì)溝通準(zhǔn)備會(huì)見(jiàn)決定計(jì)劃經(jīng)理與員工獨(dú)自回顧以下問(wèn)題：公司的戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃工作單位的計(jì)劃或目標(biāo)上一次的績(jī)效評(píng)價(jià)和績(jī)效計(jì)劃員工最新的工作描述經(jīng)理與員工雙方討論以下問(wèn)題：雙方就年度公司戰(zhàn)略與員工新的工作描述達(dá)成共識(shí)如何使員工工作職責(zé)與目標(biāo)具體化如何確定員工成功達(dá)到目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)如何使員工考評(píng)流程合理化經(jīng)理通過(guò)與員工雙方討論確定以下問(wèn)題：要求員工列出本年度計(jì)劃以明確其行動(dòng)方案通過(guò)幾次討論明確KPI指標(biāo)、考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)、考評(píng)流程確定員工態(tài)度、員工能力考核內(nèi)容與權(quán)重85充分的溝通是年初制定績(jī)效考核內(nèi)容的基礎(chǔ)步驟一：步驟二：步驟三步驟一：制定年度績(jī)效考評(píng)計(jì)劃步驟二：年度內(nèi)持續(xù)溝通步驟三：年度評(píng)估結(jié)果溝通績(jī)效考評(píng)內(nèi)容是動(dòng)態(tài)的，為了防止意想不到的事件發(fā)生，持續(xù)溝通能保證經(jīng)理和員工努力避免出現(xiàn)問(wèn)題或及時(shí)處理出現(xiàn)的問(wèn)題，修訂工作職責(zé)每月或每周同每名員工進(jìn)行一次簡(jiǎn)短的會(huì)議定期召開(kāi)小組會(huì)，讓每位員工匯報(bào)他完成的任務(wù)和工作的情況每位員工定期進(jìn)行簡(jiǎn)短的書(shū)面報(bào)告當(dāng)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，根據(jù)員工的要求進(jìn)行專門(mén)的溝通對(duì)員工工作狀況進(jìn)行記錄，對(duì)出現(xiàn)的新問(wèn)題及時(shí)處理，最終使KPI指標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)、考核流程能夠適應(yīng)公司發(fā)展形式的變化持續(xù)的績(jī)效溝通是績(jī)效考評(píng)體系合理性的保證目的方法結(jié)果如果公司日常進(jìn)行了成功的績(jī)效溝通工作，那么年終的績(jī)效評(píng)價(jià)會(huì)成功就是順理成章的事86步驟一：步驟二：步驟三：績(jī)效考評(píng)內(nèi)容是動(dòng)態(tài)的，為了防止意想不合理的溝通程序使年度績(jī)效評(píng)價(jià)會(huì)真正起到工作評(píng)價(jià)與激勵(lì)的作用步驟一：制定年度績(jī)效考評(píng)計(jì)劃步驟二：年度內(nèi)持續(xù)溝通步驟三：年度績(jī)效評(píng)價(jià)會(huì)溝通評(píng)價(jià)工作計(jì)劃與準(zhǔn)備實(shí)施評(píng)價(jià)績(jī)效診斷制定行動(dòng)計(jì)劃經(jīng)理安排評(píng)價(jià)會(huì)實(shí)施時(shí)間經(jīng)理確定每次會(huì)議持續(xù)時(shí)間讓員工了解會(huì)議的目的以及為準(zhǔn)備會(huì)議應(yīng)該提前做什么經(jīng)理需要確實(shí)準(zhǔn)備好與評(píng)價(jià)工作相關(guān)的文檔、數(shù)據(jù)和信息經(jīng)理對(duì)每個(gè)目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行檢查，確定員工達(dá)到的程度鼓勵(lì)員工進(jìn)行自我評(píng)價(jià)，并用數(shù)據(jù)、信息等來(lái)證明這個(gè)評(píng)價(jià)，通過(guò)反復(fù)討論最終使評(píng)價(jià)雙方對(duì)員工的績(jī)效達(dá)成共識(shí)當(dāng)員工沒(méi)有達(dá)到目標(biāo)或評(píng)級(jí)不高時(shí)，雙方將討論以下問(wèn)題：A：哪些因素或障礙可能影響了你的績(jī)效B：采取什么做法可能使員工達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)員工達(dá)到目標(biāo)或評(píng)價(jià)很高時(shí)，經(jīng)理也需要了解如何讓員工保持成功當(dāng)經(jīng)理發(fā)現(xiàn)影響員工上一年績(jī)效的障礙時(shí)，需要尋找措施以防問(wèn)題再發(fā)生經(jīng)理制定的計(jì)劃包括安排培訓(xùn)或輔導(dǎo)，重新分配資源等87合理的溝通程序使年度績(jī)效評(píng)價(jià)會(huì)真正起到工作評(píng)價(jià)與激勵(lì)的作用步考核指標(biāo)確定的初步思路88考核指標(biāo)確定的初步思路88考核指標(biāo)確定思路一：通過(guò)第一階段全面訪談，結(jié)合盛勤績(jī)效考評(píng)經(jīng)驗(yàn)及崗位分類初步得出各崗位績(jī)效考評(píng)指標(biāo)盛勤項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)佳寶高層管理人員佳寶部門(mén)經(jīng)理生產(chǎn)制造企業(yè)制造崗位績(jī)效考評(píng)指標(biāo)規(guī)范管理的上市公司職能部門(mén)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)大型消費(fèi)品企業(yè)營(yíng)銷管理系統(tǒng)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)以上企業(yè)績(jī)效管理制度與流程合理的崗位分類橫向?qū)蛹?jí)分類根據(jù)不同層級(jí)工作特點(diǎn)及考評(píng)重點(diǎn)分類縱向崗位分類根據(jù)工作性質(zhì)相近性及考評(píng)指標(biāo)相近類分析，以提高考評(píng)指標(biāo)制定效率初步確定各類崗位績(jī)效考評(píng)指標(biāo)訪談結(jié)果89考核指標(biāo)確定思路一：通過(guò)第一階段全面訪談，結(jié)合盛勤績(jī)效考評(píng)經(jīng)考核指標(biāo)確定思路二：通過(guò)對(duì)項(xiàng)目推進(jìn)組有效培訓(xùn)及績(jī)效分析問(wèn)卷的發(fā)放，可以深入了解各崗位產(chǎn)出服務(wù)崗位一被考核崗位服務(wù)崗位三服務(wù)崗位二服務(wù)崗位四服務(wù)內(nèi)容細(xì)分服務(wù)崗位，了解服務(wù)內(nèi)容，明確服務(wù)產(chǎn)出服務(wù)產(chǎn)出將服務(wù)產(chǎn)出分為：數(shù)量指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、成本指標(biāo)和效率指標(biāo)評(píng)估產(chǎn)出時(shí)，佳寶關(guān)心什么？公司如何來(lái)評(píng)估這此工作的產(chǎn)出？是否存在可追蹤的數(shù)量或比值？如果沒(méi)有數(shù)量化的指標(biāo)來(lái)評(píng)估工作產(chǎn)出，誰(shuí)可以評(píng)估產(chǎn)出，工作成果完成好是什么狀態(tài)，有什么評(píng)估因素？服務(wù)產(chǎn)出指標(biāo)化90考核指標(biāo)確定思路二：通過(guò)對(duì)項(xiàng)目推進(jìn)組有效培訓(xùn)及績(jī)效分析問(wèn)卷的考核指標(biāo)確定思路三：結(jié)合考評(píng)分析問(wèn)卷，項(xiàng)目組將對(duì)初步制定的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化崗位類別一崗位一崗位二崗位三崗位四…數(shù)量類指標(biāo)指標(biāo)一崗位類別二崗位一崗位二崗位三崗位四…崗位類別三崗位一崗位二崗位三崗位四…指標(biāo)二質(zhì)量類指標(biāo)指標(biāo)一指標(biāo)二成本類指標(biāo)指標(biāo)一指標(biāo)二效率類指標(biāo)指標(biāo)一指標(biāo)二績(jī)效考評(píng)指標(biāo)細(xì)化內(nèi)容91考核指標(biāo)確定思路三：結(jié)合考評(píng)分析問(wèn)卷，項(xiàng)目組將對(duì)初步制定的績(jī)考核指標(biāo)確定思路四：在項(xiàng)目推進(jìn)組的配合下，通過(guò)與各崗位針對(duì)性的深入訪談，最終確定績(jī)效考評(píng)指標(biāo)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)確定績(jī)效考評(píng)制度及流程：對(duì)崗位的評(píng)估是否包括下級(jí)、平級(jí)、上級(jí)的全方位考評(píng)？各層次崗位工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績(jī)?nèi)矫婵荚u(píng)重點(diǎn)是什么？如何減少考評(píng)過(guò)程中的人為因素？企業(yè)發(fā)展的不同階段如何調(diào)整績(jī)效考評(píng)指標(biāo)？如何保證考評(píng)過(guò)程中的公平？申訴機(jī)制如何？明確績(jī)效考評(píng)制度初步指標(biāo)硬指標(biāo)軟指標(biāo)項(xiàng)目推進(jìn)組全力支持與配合明確量化方式明確考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)明確工作產(chǎn)出分為幾級(jí)了解衡量因素細(xì)化指標(biāo)92考核指標(biāo)確定思路四：在項(xiàng)目推進(jìn)組的配合下，通過(guò)與各崗位針對(duì)性充分利用調(diào)查問(wèn)卷開(kāi)展工作秘書(shū)經(jīng)理業(yè)務(wù)人員財(cái)務(wù)部起草日常信件、通知等，錄入、打印、文件收發(fā)傳真、信件、接待來(lái)客出差安排會(huì)議后勤其它日常服務(wù)財(cái)務(wù)所需數(shù)據(jù)相應(yīng)票據(jù)管理以秘書(shū)為例步驟一步驟二步驟三填寫(xiě)工作中需提供服務(wù)的內(nèi)外部崗位。注釋：明確本崗位日常需要頻繁溝通的部門(mén)及外部客戶，從中找出需要為其提供服務(wù)的崗位。填寫(xiě)服務(wù)內(nèi)容。注釋：分析為以上崗位提供的服務(wù)內(nèi)容填寫(xiě)服務(wù)產(chǎn)出及考核標(biāo)準(zhǔn)。注釋：明確這些服務(wù)的工作產(chǎn)出；對(duì)于硬指標(biāo)類工作產(chǎn)出，需明確量化考核標(biāo)準(zhǔn)；對(duì)于軟指標(biāo)類工作產(chǎn)出，需將工作產(chǎn)出分為優(yōu)、良、中、差四級(jí)，同時(shí)通過(guò)細(xì)化各級(jí)評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)以增加考評(píng)的有效性并減少人為因素填寫(xiě)步鄹93充分利用調(diào)查問(wèn)卷開(kāi)展工作秘書(shū)經(jīng)理業(yè)務(wù)人員財(cái)務(wù)部起草日常信件、績(jī)效考核指標(biāo)初稿舉例考核指標(biāo)目標(biāo)權(quán)重（%）本部門(mén)目標(biāo)達(dá)成率100%30工作質(zhì)量規(guī)范、無(wú)漏檢、無(wú)誤檢10分供方選點(diǎn)、評(píng)審質(zhì)量、成本10三包理賠鑒定、重大責(zé)任事故處理及時(shí)、公正20人才培訓(xùn)與培養(yǎng)

10技術(shù)創(chuàng)新

10員工績(jī)效考核公正、無(wú)有效投訴10以質(zhì)檢部經(jīng)理績(jī)效考核表為例（非終稿）業(yè)績(jī)指標(biāo)指標(biāo)一：影響能力權(quán)重：25%指標(biāo)三：計(jì)劃和組織權(quán)重：20%指標(biāo)五：效率權(quán)重：15%指標(biāo)二：責(zé)任管理權(quán)重：25%指標(biāo)四：團(tuán)隊(duì)合作權(quán)重：15%

指標(biāo)一：是否注重協(xié)作，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神權(quán)重：25%指標(biāo)三：是否勇于承擔(dān)責(zé)任權(quán)重：20%指標(biāo)五：做事效率是否高權(quán)重：15%指標(biāo)二：是否要求自己以身作則權(quán)重：25%指標(biāo)四：是否遵守上級(jí)指示權(quán)重：15%

態(tài)度指標(biāo)能力指標(biāo)各崗位考核指標(biāo)相同，部門(mén)負(fù)責(zé)人考核指標(biāo)包括以下幾方面：思想作風(fēng)創(chuàng)新能力原則性組織協(xié)調(diào)工作態(tài)度執(zhí)行決議管理能力工作實(shí)績(jī)績(jī)效考核指標(biāo)現(xiàn)狀94績(jī)效考核指標(biāo)初稿舉例考核指標(biāo)目標(biāo)權(quán)重（%）本部門(mén)目標(biāo)達(dá)成率1其次制定易于操作、易于衡量的各指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)以庫(kù)管員為例（示意－－盛勤案例庫(kù)）業(yè)績(jī)考核指標(biāo)包括：賬物相符率、入庫(kù)出庫(kù)工作、庫(kù)存品保管、庫(kù)存單據(jù)保管、庫(kù)存報(bào)表質(zhì)量、庫(kù)房環(huán)境以入庫(kù)出庫(kù)工作、庫(kù)存品保管二項(xiàng)指標(biāo)為例說(shuō)明考核標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)類別信息來(lái)源考評(píng)人權(quán)重%考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)考核指標(biāo)財(cái)務(wù)部(庫(kù)存產(chǎn)品清單)15%入庫(kù)、出庫(kù)商品半小時(shí)內(nèi)沒(méi)有登記，每發(fā)現(xiàn)一次扣3分；給客戶發(fā)錯(cuò)貨，每發(fā)現(xiàn)一次，扣10分入庫(kù)出庫(kù)工作業(yè)績(jī)指標(biāo)調(diào)度員(庫(kù)存檢查)人力資源部代表，生產(chǎn)公司代表，財(cái)務(wù)部代表15%隨時(shí)檢查庫(kù)存品，確保其無(wú)銹、無(wú)損壞、無(wú)油漆剝落等壞損發(fā)生。由于不可控因素造成產(chǎn)品壞損，立即通報(bào)有關(guān)部門(mén)，進(jìn)行修理。沒(méi)有將壞損品發(fā)給客戶庫(kù)存品保管由于不可控因素造成產(chǎn)品壞損，未及時(shí)送修，且沒(méi)有發(fā)生將壞損品發(fā)給客戶的現(xiàn)象由于管理不善造成庫(kù)存品壞損，壞損程度輕微，且沒(méi)有發(fā)生將壞損品發(fā)給客戶的現(xiàn)象由于管理不善造成庫(kù)存品壞損，且壞損程度較嚴(yán)重，或者將壞損品發(fā)給客戶95其次制定易于操作、易于衡量的各指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)以庫(kù)管員為例（示意根據(jù)佳寶特點(diǎn)設(shè)計(jì)六類業(yè)績(jī)指標(biāo)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)類型指標(biāo)特點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容硬指標(biāo)類考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)易于量化的指標(biāo)對(duì)于易量化的硬指標(biāo)需列明計(jì)算公式描述類軟指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)工作內(nèi)容比較雜，各部分工作內(nèi)容相關(guān)性不大的基層員工通過(guò)詳細(xì)描述被考評(píng)崗位該項(xiàng)指標(biāo)日常工作開(kāi)展方式確定“優(yōu)、良、中、差”的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)報(bào)告類軟指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)中高層管理人員考評(píng)某項(xiàng)信息處理工作量較大的工作通過(guò)明確報(bào)告內(nèi)容及報(bào)告衡量因素來(lái)判斷此工作完成情況扣分類軟指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)于基層員工，如有處理報(bào)表、文檔、貨物等工作的軟指標(biāo)可以采用扣分類軟指標(biāo)，通過(guò)明確錯(cuò)誤或不及時(shí)一次扣分多少來(lái)評(píng)價(jià)工作完成情況投訴或滿意度類軟指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)于需要同其它崗位頻繁溝通的工作內(nèi)容以投訴次數(shù)及滿意度為準(zhǔn)，但需要明確有效投訴標(biāo)準(zhǔn)或服務(wù)滿意度數(shù)據(jù)來(lái)源完成率類軟指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)于明確規(guī)定需完成工作時(shí)間要求及質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的工作內(nèi)容需要了解該崗位是否有工作記錄及任務(wù)完成的標(biāo)準(zhǔn)96根據(jù)佳寶特點(diǎn)設(shè)計(jì)六類業(yè)績(jī)指標(biāo)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)類型指標(biāo)特點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容根據(jù)佳寶要求在軟指標(biāo)中加入相對(duì)量化的內(nèi)容優(yōu)良中差禮儀規(guī)范、與公司各部門(mén)協(xié)調(diào)有效、各項(xiàng)費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)控制合理、公司相關(guān)業(yè)務(wù)介紹全面清晰；不合格次數(shù)為零公司相關(guān)業(yè)務(wù)介紹全面清晰、禮貌周到、客戶無(wú)投訴；不合格次數(shù)不多于1次禮貌周到、客戶無(wú)投訴；與各部門(mén)協(xié)調(diào)不足，接待工作不順暢；不合格次數(shù)不多于2次客戶對(duì)服務(wù)態(tài)度及接待安排投訴；各部門(mén)對(duì)工作安排反映較大；不合格次數(shù)多于2次優(yōu)良中差每次會(huì)議結(jié)束及時(shí)清理、服務(wù)態(tài)度好；合理安排會(huì)議室，高效協(xié)調(diào)各部門(mén)使用會(huì)議室；不合格次數(shù)為零絕大部份會(huì)議結(jié)束及時(shí)清理、服務(wù)態(tài)度較好；會(huì)議室安排很少出錯(cuò)，會(huì)議室合理使用；不合格次數(shù)不多于1次定時(shí)清理會(huì)議室，主動(dòng)性不強(qiáng)；會(huì)議室安排靈活性不足，有時(shí)會(huì)議室不能有效利用；不合格次數(shù)不多于2次會(huì)議室清潔程度較差，服務(wù)態(tài)度不好；會(huì)議室安排經(jīng)常出現(xiàn)問(wèn)題大；不合格次數(shù)多于2次優(yōu)良中差禮儀規(guī)范、與公司各部門(mén)協(xié)調(diào)有效、各項(xiàng)費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)控制合理、公司相關(guān)業(yè)務(wù)介紹全面清晰公司相關(guān)業(yè)務(wù)介紹全面清晰、禮貌周到、客戶無(wú)投訴禮貌周到、客戶無(wú)投訴；與各部門(mén)協(xié)調(diào)不足，接待工作不順暢客戶對(duì)服務(wù)態(tài)度及接待安排投訴；各部門(mén)對(duì)工作安排反映較大優(yōu)良中差每次會(huì)議結(jié)束及時(shí)清理、服務(wù)態(tài)度好；合理安排會(huì)議室，高效協(xié)調(diào)各部門(mén)使用會(huì)議室絕大部份會(huì)議結(jié)束及時(shí)清理、服務(wù)態(tài)度較好；會(huì)議室安排很少出錯(cuò)，會(huì)議室合理使用定時(shí)清理會(huì)議室，主動(dòng)性不強(qiáng)；會(huì)議室安排靈活性不足，有時(shí)會(huì)議室不能有效利用會(huì)議室清潔程度較差，服務(wù)態(tài)度不好；會(huì)議室安排經(jīng)常出現(xiàn)問(wèn)題97根據(jù)佳寶要求在軟指標(biāo)中加入相對(duì)量化的內(nèi)容優(yōu)良中差禮儀規(guī)范、與業(yè)績(jī)考核指標(biāo)成果舉例考核指標(biāo)信息來(lái)源考評(píng)人權(quán)重考核標(biāo)準(zhǔn)招投標(biāo)過(guò)程管理片區(qū)信息相關(guān)資料直接上級(jí)15%考核標(biāo)準(zhǔn)考核期內(nèi)定期提供此報(bào)告，內(nèi)容包括：片區(qū)本期投標(biāo)情況、總部對(duì)片區(qū)投標(biāo)工作的支持、片區(qū)投標(biāo)過(guò)程出現(xiàn)問(wèn)題匯總、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手投標(biāo)情況分析、投標(biāo)流程的合理化建議考核末期衡量因素：報(bào)告上交及時(shí)(10%)、總部對(duì)片區(qū)投標(biāo)工作的支持(20%)、片區(qū)投標(biāo)過(guò)程出現(xiàn)問(wèn)題匯總(30%)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手投標(biāo)情況分析(30%)、建議的合理性(10%)收集廣告、宣傳等銷售相關(guān)資料制作標(biāo)書(shū)所需資料直接上級(jí)15%優(yōu)良中差積極主動(dòng)尋找并更新為制作標(biāo)書(shū)需積累的資料，積累提出合理化建議良主動(dòng)尋找并更新為制作標(biāo)書(shū)需積累的資料中尋找為制作標(biāo)書(shū)需積累的資料，對(duì)制作進(jìn)程沒(méi)有產(chǎn)生重大影響差不主動(dòng)尋找為制作標(biāo)書(shū)需積累的資料，對(duì)制作進(jìn)程造成重大影響標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品及非標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品標(biāo)書(shū)的制作需制作標(biāo)書(shū)直接上級(jí)15%衡量因素包括：A標(biāo)準(zhǔn)藍(lán)本模式的制作(權(quán)重30%)、B非標(biāo)產(chǎn)品標(biāo)書(shū)的制作(70%)、2

A、新產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)藍(lán)本制作不及時(shí)1次扣5%，藍(lán)本制作不合標(biāo)準(zhǔn)1次扣10%2

B、協(xié)調(diào)統(tǒng)一到總部制作不及時(shí)1次扣10%標(biāo)準(zhǔn)合同文本、各種三包保修條款的制作合同文本直接上級(jí)15%衡量因素包括：A及時(shí)為片區(qū)提供三包條款服務(wù)(權(quán)重50%)、B歸并標(biāo)準(zhǔn)合同執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題并給以及時(shí)調(diào)整(50%)2

A、發(fā)現(xiàn)不及時(shí)1次扣5分2

B、發(fā)現(xiàn)不及時(shí)1次扣5分競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息收集分析信息收集報(bào)告直接上級(jí)20%考評(píng)人從二方面考評(píng)此項(xiàng)工作：近期建立競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息收集方式、基本流程、明確報(bào)告表現(xiàn)形式(權(quán)重50%)近期幾次收集分析質(zhì)量：信息收集的完整性(20%)、對(duì)信息總結(jié)提升程度(30%)以銷售事務(wù)室銷售事務(wù)主管為例說(shuō)明業(yè)績(jī)考評(píng)指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)，此崗位共六項(xiàng)指標(biāo)，下表舉出五項(xiàng)98業(yè)績(jī)考核指標(biāo)成果舉例考核指標(biāo)信息來(lái)源考評(píng)人權(quán)重考核標(biāo)準(zhǔn)招投標(biāo)績(jī)效考評(píng)實(shí)施憑證：績(jī)效考評(píng)表格考評(píng)表名稱使用時(shí)間填寫(xiě)方接受方用途說(shuō)明員工自評(píng)表年中、年未被考評(píng)者考評(píng)者用于收集被考核人對(duì)自己在過(guò)去的半年中所取得的成就和所作的主要工作業(yè)績(jī)考核評(píng)分表年中、年未考評(píng)者考評(píng)執(zhí)行小組用于收集被考核人的業(yè)績(jī)指標(biāo)的得分能力考核評(píng)分表年未考評(píng)者考評(píng)執(zhí)行小組用于收集被考核人的能力指標(biāo)的得分態(tài)度考核評(píng)分表年未考評(píng)者考評(píng)執(zhí)行小組用于收集被考核人的態(tài)度指標(biāo)的得分半年考核匯總表年中考評(píng)執(zhí)行小組被考評(píng)者用于考評(píng)實(shí)施小組匯總被考核人的成績(jī)年度考核成績(jī)匯總表年未考評(píng)執(zhí)行小組被考評(píng)者用于考評(píng)實(shí)施小組匯總被考核人的全年成績(jī)考核結(jié)果確認(rèn)表年中、年未被考評(píng)者考評(píng)者考評(píng)執(zhí)行小組被考核人認(rèn)同考核結(jié)果時(shí)，考核人與被考核人共同填寫(xiě)此表，以作確認(rèn)考核結(jié)果反饋表年中、年未考評(píng)執(zhí)行小組被考評(píng)者用于將考核結(jié)果（成績(jī)）通知被考核人，注明其主要優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)（高分項(xiàng)和低分項(xiàng)）員工申訴表年中、年未被考評(píng)者考評(píng)執(zhí)行小組被考核人認(rèn)為考核結(jié)果不公正時(shí)，填寫(xiě)此表，申明理由考核調(diào)查表年未被考評(píng)者考評(píng)執(zhí)行小組用于考評(píng)實(shí)施小組調(diào)查、了解員工對(duì)考核辦法和考核效果的意見(jiàn)，建議，以便改進(jìn)工作99績(jī)效考評(píng)實(shí)施憑證：績(jī)效考評(píng)表格考評(píng)表名稱使用時(shí)間填寫(xiě)方接受方第三階段工作計(jì)劃100第三階段工作計(jì)劃100謝謝!101謝謝!101管理提升咨詢項(xiàng)目第二階段匯報(bào)SHENGQINMANAGEMENTCONSULTING

盛勤管理咨詢濟(jì)南佳寶乳業(yè)有限公司102管理提升咨詢項(xiàng)目SHENGQINMANAGEMENTCO1、本報(bào)告旨在提高佳寶的經(jīng)營(yíng)管理水平，不針對(duì)任何部門(mén)和個(gè)人。2、本報(bào)告系第二階段工作成果匯報(bào)，所有建議均可繼續(xù)結(jié)論。3、本報(bào)告引用所有數(shù)據(jù)均來(lái)自對(duì)佳寶公司員工的調(diào)查及佳寶公司提供的資料。說(shuō)明1031、本報(bào)告旨在提高佳寶的經(jīng)營(yíng)管理水平，不針對(duì)任何部門(mén)和個(gè)人。工作進(jìn)度說(shuō)明第一周第二周第三周第四周第五周13／10－19／1020／10－26／1027／10－02／1103／11－09／1110／11－16／11組織結(jié)構(gòu)部門(mén)設(shè)置崗位設(shè)置部門(mén)職責(zé)流程整理流程現(xiàn)狀描述流程優(yōu)化管理制度體系