生產(chǎn)運作管理課件

生產(chǎn)運作管理第7章流程資源的計劃—運營計劃及分解1生產(chǎn)運作管理第7章流程資源的計劃—運營計劃及分解1生產(chǎn)運作管理課程目錄流程的方向——戰(zhàn)略管理2生產(chǎn)與運作管理概述31優(yōu)化流程及產(chǎn)能調整4流程基本知識及其評價33流程資源的計劃—運營計劃及分解7準時生產(chǎn)與精益運營311服務運作管理9庫存管理38項目管理310流程的控制—質量管理36宏觀流程優(yōu)化—設施布置與選址5供應鏈管理122生產(chǎn)運作管理課程目錄流程的方向——戰(zhàn)略管理2生產(chǎn)與運作管理概1.理解需求預測的重要性；2.了解運營計劃領域的各種計劃（綜合計劃、主生產(chǎn)計劃、物料需求計劃、能力需求計劃、作業(yè)計劃）以及它們之間的關系，理解制定各個計劃的依據(jù)；3.理解各種計劃的功能和基本內(nèi)容；4.掌握幾種計劃的編制（計算）過程。學習目標31.理解需求預測的重要性；學習目標3第7章7.1需求預測與計劃體系7.2綜合計劃7.3主生產(chǎn)計劃7.4物料需求計劃7.5能力需求計劃7.6作業(yè)計劃第7章7.1需求預測與計劃體系7.2綜合計劃7.3預測（Forecasting）是預計未來事件的藝術和科學。需求預測就是對未來的需求進行估計、測算，包括對需求的屬性、數(shù)量、時間、變化趨勢的預測。5預測（Forecasting）是預計未來事件的藝術和科學。需市場預測經(jīng)濟預測技術是經(jīng)濟系統(tǒng)分析的一個側面，是運用科學判斷方法或定量分析方法對經(jīng)濟系統(tǒng)或其要素的未來可能演變的狀況，事先作出推測的技術。預測技術：{依據(jù)的理論，預測對象的歷史、現(xiàn)狀，預測方法、手段，結果評價、檢驗}

經(jīng)濟預測的意義：市場調研的主要手段；制定經(jīng)濟計劃的依據(jù)之一;決策的依據(jù)；提高管理水平和效益;改善統(tǒng)計工作的途徑之一。市場預測經(jīng)濟預測技術是經(jīng)濟系統(tǒng)分析的一個側面，是運用科學判斷從方法上劃分預測技術的分類：從預測技術的分類：市場預測方法定性預測方法是主觀的預測方法，依賴于人們的判斷和意見做出預測。適用范圍：缺少歷史數(shù)據(jù)或專家關于市場的見解對于預測十分重要的情況。

優(yōu)點：時間短，成本低，操作性強缺點：受主觀因素的影響較大定量預測方法

優(yōu)點：科學理論性強，邏輯推理縝密缺點：成本高，應用困難，需要一定的理論基礎市場預測方法定性預測方法預測的分類從應用領域劃分經(jīng)濟預測社會預測科技預測，…從時間范圍劃分長期預測中期預測短期預測按照預測方法分：判斷預測因果預測射影預測預測的分類從應用領域劃分按照預測方法分：好的預測全面性動態(tài)性過程性聯(lián)系性靈活性好的預測全面性預測所需要的信息最初的預測結果最終的預測結果預測模型歷史數(shù)據(jù)參數(shù)／變量主觀因素和其他方面因素的調整預測所需要的信息最初的預測結果最終的預測結果預測模型歷史數(shù)據(jù)預測的步驟預測工作的步驟，因方法而異，定量預測方法的步驟：1．明確預測目的與要求（含時間范圍）；2．收集和整理資料和數(shù)據(jù)（樣本）；3．選擇和建立預測模型；4．對所建模型進行有關參數(shù)的估計和檢驗；5．實施測算與結果分析；6．編寫預測報告。預測的步驟預測工作的步驟，因方法而異，定量預測方法的步驟：定性預測方法

客戶意見預測法

直接聽取顧客意見后再確定預測數(shù)。通過調查，對顧客或用戶的購買意向、將來用什么，打算買什么，都了解清楚，再考慮可能出現(xiàn)的競爭情況之后，做出對本公司產(chǎn)品需求的預測數(shù)?？刹捎梅绞剑鹤咴L用戶、用戶座談會、巡回展覽、商品展銷、定期填報需求登記表等。能否取得成功，主要靠顧客的合作。定性預測方法客戶意見預測法經(jīng)營人員意見預測法

通過聽取經(jīng)營人員的意見來預測市場需求。特點：（1）簡單明了，容易進行；（2）適用范圍廣；（3）對商品需求量、品種、規(guī)格等都可以進行預測；（4）在實際使用中靈活主動。經(jīng)營人員意見預測法專家小組法，也稱德爾菲法（最合適的預測期：中期到長期）

基本程序：由企業(yè)外的見識廣博，學有專長的專家作市場預測。先請一組專家（10～50人）獨立地對需要預測的問題提出意見，公司主持人把各人意見綜合，整理后又反饋給每個人，使他們有機會比較一下他人不同的意見。如仍堅持自己的意見，可進一步說明理由，再寄給主持人。主持人整理后再次反饋給每個人，如此重復三至五次后，一般可得出一個比較一致的意見。專家小組法，也稱德爾菲法（最合適的預測期：中期到長期）主觀概率法

是一種以個人經(jīng)驗為主，對專家的意見進行分析評定而預測的方法。分別征求一些專家的意見，然后根據(jù)個人的經(jīng)驗，對專家的不同意見的可靠性進行評定（可以用百分比表示，也就是“主觀概率”），然后對專家的意見加以綜合，以使預測值更加切合實際。例如，請四位專家根據(jù)目前市場情況，來預測某地區(qū)來年對手表的需求量，甲預測為15萬只，乙預測為12萬只，丙預測為8萬只，丁預測為5萬只，一個最有經(jīng)驗的并且最了解目前情況的人認為，各人預測均有一定根據(jù)，評定甲的概率為0.5，乙和丙的概率均為0.2，丁的概率為0.1。按這個概率計算來年該地區(qū)手表的預測需求量為：

15×0.5＋12×0.2＋8×0.2＋5×0.1

＝12（萬只）主觀概率法定量預測方法

定量預測方法需要有較為詳實的數(shù)據(jù)作為基礎看數(shù)字時間序列法因果預測季節(jié)和趨勢模型定量預測方法定量預測方法需要有較為詳實的數(shù)據(jù)作為基礎時間序列預測時間序列是按時間順序的一組數(shù)字序列。時間序列分析就是利用這組數(shù)列，應用數(shù)理統(tǒng)計方法加以處理，以預測未來事物的發(fā)展?；驹恚?.承認事物發(fā)展的延續(xù)性。應用過去數(shù)據(jù)，就能推測事物的發(fā)展趨勢。2.考慮到事物發(fā)展的隨機性。任何事物發(fā)展都可能受偶然因素影響，為此要利用統(tǒng)計分析中加權平均法對歷史數(shù)據(jù)進行處理。該方法方法簡單易行，便于掌握，但準確性差，一般只適用于短期預測。時間序列預測時間序列是按時間順序的一組數(shù)字序列。時間序列時間序列：按照一定的時間間隔觀察到的數(shù)據(jù)種類：常數(shù)序列：需求水平隨著時間的推移保持不變趨勢：需求具有持續(xù)升高或者降低的特點季節(jié)性：需求具有周期性的特點時間序列時間序列：按照一定的時間間隔觀察到的數(shù)據(jù)時間序列預測簡單平均法:找出這種產(chǎn)品過去平均的需求量移動平均法：采用最近幾期的數(shù)據(jù)進行預測指數(shù)平滑法：下一期的需求預測是本期的實際需求加上一個調整的數(shù)值得來。這個調整的數(shù)值是本期的實際需求和預測數(shù)值之間的差值乘以一個系數(shù)。Ft+1=Ft+a(At-Ft)季節(jié)和趨勢模型:趨勢就是兩個相鄰周期之間增加的需求量。季節(jié)性是一種周期模式。時間序列預測簡單平均法:找出這種產(chǎn)品過去平均的需求量季節(jié)和趨勢模型需求分解底層需求量趨勢：是不同時期的需求變化季節(jié)性：是圍繞趨勢的周期波動干擾：由不能解釋的原因造成的隨機干需求=（底層需求量+趨勢）*季節(jié)指數(shù)+干擾季節(jié)和趨勢模型需求分解季節(jié)和趨勢模型1.對時間序列使用線性回歸，從而得到底層需求量（截距，a)和趨勢（斜率，b)2.使用回歸分析找到每一個不同時期的非季節(jié)性需求量3.將每個時期的原始的季節(jié)性數(shù)據(jù)和回歸分析得出的非季節(jié)性需求量相除得到各個時期的季節(jié)指數(shù)。4.確定數(shù)據(jù)中每個周期包括幾個季節(jié)5.找出周期中每個季節(jié)的平均季節(jié)指數(shù)。6.利用回歸的射影來找到未來的非季節(jié)性需求量7.通過把非季節(jié)性需求量乘以相應的季節(jié)性指數(shù)計算出最終的預測結果季節(jié)和趨勢模型1.對時間序列使用線性回歸，從而得到底層需求量季節(jié)和趨勢模型在過去12個季度里，針對某種產(chǎn)品的需求如下：如何預測今后5個季度的需求量季度123456789101112需求量602620304396798804602630941896664736季節(jié)和趨勢模型在過去12個季度里，針對某種產(chǎn)品的需求如下：季(1.19)(1.19)按最小二乘法可求出l

模型檢驗：1.

求算標準離差S，檢驗模型的精度，S愈小愈好；(1.20)(1.21)(1.22)按最小二乘法可求出l

模型檢驗：(1.20(1.23)(1.24)(1.25)(1.26)(1.23)(1.24)(1.25)(1.26)范例某地某工業(yè)部門近8年來專業(yè)人才數(shù)y與職工人數(shù)x的數(shù)據(jù)如表:時間19801981198219831984198519861987職工（x萬人）1.31.341.401.411.421.531.551.56人才（y百人）4.885.496.747.318.2310.4111.1011.80表數(shù)據(jù)圖形如圖：由公式：范例某地某工業(yè)部門近8年來專業(yè)人才數(shù)y與職工人數(shù)x的數(shù)據(jù)如表生產(chǎn)運作管理課件生產(chǎn)運作管理課件什么是計劃計劃是對未來的規(guī)劃，計劃的基礎是對未來的看法，即預測計劃意味著未來是可以控制的，認為未來是按照計劃走的，但實際不是這樣，未來千變?nèi)f化，常常出乎意料，所以計劃要有動態(tài)性和備選計劃庫。Planisnothing.Planningiseveryting.什么是計劃計劃是對未來的規(guī)劃，計劃的基礎是對未來的看法，即預指揮員的正確的部署來源于正確的決心，正確的決心來源于正確的判斷，正確的判斷來源于周到的和必要的偵察，和對于各種偵察材料的聯(lián)貫起來的思索。指揮員使用一切可能的和必要的偵察手段，將偵察得來的敵方情況的各種材料加以去粗取精、去偽存真、由此及彼、由表及里的思索，然后將自己方面的情況加上去，研究雙方的對比和相互的關系，因而構成判斷，定下決心，作出計劃，--這是軍事家在作出每一個戰(zhàn)略、戰(zhàn)役或戰(zhàn)斗的計劃之前的一個整個的認識情況的過程。粗心大意的軍事家，不去這樣做，把軍事計劃建立在一相情愿的基礎之上，這種計劃是空想的，不符合于實際的。魯莽的專憑熱情的軍事家之所以不免于受敵人的欺騙，受敵人表面的或片面的情況的引誘，受自己部下不負責任的無真知灼見的建議的鼓動，因而不免于碰壁，就是因為他們不知道或不愿意知道任何軍事計劃，是應該建立于必要的偵察和敵我情況及其相互關系的周密思索的基礎之上的緣故。認識情況的過程，不但存在于軍事計劃建立之前，而且存在于軍事計劃建立之后。當執(zhí)行某一計劃時，從開始執(zhí)行起，到戰(zhàn)局終結止，這是又一個認識情況的過程，即實行的過程。此時，第一個過程中的東西是否符合于實況，需要重新加以檢查。如果計劃和情況不符合，或者不完全符合，就必須依照新的認識，構成新的判斷，定下新的決心，把已定計劃加以改變，使之適合于新的情況。部分地改變的事差不多每一作戰(zhàn)都是有的，全部地改變的事也是間或有的。魯莽家不知改變，或不愿改變，只是一味盲干，結果又非碰壁不可。中國革命戰(zhàn)爭的戰(zhàn)略問題指揮員的正確的部署來源于正確的決心，正確的決心來源于正確的計劃的層面戰(zhàn)略性決策：具有長期的影響，涉及到大量的資源，風險度高戰(zhàn)術性決策：在中長期內(nèi)實施的決策，戰(zhàn)術性決策側重更多的細節(jié)問題操作性決策：在短期內(nèi)實施的決策，側重最細節(jié)的決策計劃的層面戰(zhàn)略性決策：具有長期的影響，涉及到大量的資源，風險多層次生產(chǎn)計劃系統(tǒng)公司長期計劃BusinessPlan總體生產(chǎn)計劃AggregateProductionPlan生產(chǎn)作業(yè)計劃MasterProductionSchedule中期計劃資源利用短期計劃作業(yè)計劃上層計劃提出的目標是編制下層計劃的依據(jù)；下層計劃為上層計劃的落實提供保證長期計劃運營戰(zhàn)略多層次生產(chǎn)計劃系統(tǒng)公司長期計劃總體生產(chǎn)計劃生產(chǎn)作業(yè)計劃中期計短期計劃(詳細計劃)機器負荷工作指派中期計劃(總體安排)人員產(chǎn)量長期計劃長期能力選址/設施布置不同層次計劃概述易變動短期不易變長期易變動不易變動34短期計劃(詳細計劃)不同層次計劃概述易變動短期不易變不易變企業(yè)計劃的制定運營計劃制定運營和能力戰(zhàn)略綜合計劃確定運營能力主生產(chǎn)計劃為每一種產(chǎn)品制定計劃企業(yè)戰(zhàn)略與規(guī)劃經(jīng)濟競爭與政治環(huán)境總體需求預測35企業(yè)計劃的制定運營計劃制定運營和能力戰(zhàn)略綜生產(chǎn)運作計劃體系企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務規(guī)劃運營計劃綜合計劃主生產(chǎn)計劃（出產(chǎn)進度計劃）財務計劃營銷計劃資源計劃需求管理需求預測物料需求計劃采購計劃勞動力與生產(chǎn)排程存貨狀態(tài)數(shù)據(jù)材料單勞動力與顧客排程長期計劃中期計劃短期計劃36生產(chǎn)運作計劃體系企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務規(guī)劃運營計劃綜合計劃主生產(chǎn)計第7章7.1需求預測與計劃體系7.2綜合計劃7.3主生產(chǎn)計劃7.4物料需求計劃7.5能力需求計劃7.6作業(yè)計劃第7章7.1需求預測與計劃體系7.2綜合計劃7.3計劃跨度綜合計劃:時間跨度為2到12個月的中期能力計劃。短期中期長期當前2個月1年38計劃跨度綜合計劃:時間跨度為2到12個月的中期能力計劃。短綜合計劃對總需求進行預測預測中期需求通過制定計劃，以下方式來滿足需求：生產(chǎn)量人員成品庫存生產(chǎn)計劃即綜合計劃的產(chǎn)出水平定期更新計劃–在12–18月內(nèi)實施滾動計劃模式39綜合計劃對總需求進行預測39資源人力設施需求預測策略轉包加班庫存水平推遲訂單成本持有庫存推遲訂單招聘/解聘加班庫存變更轉包綜合計劃的輸入40資源成本綜合計劃的輸入40總成本預期庫存水平庫存輸出招聘轉包推遲訂單綜合計劃的輸出41總成本綜合計劃的輸出41綜合計劃戰(zhàn)略主動的改變需求以匹配能力被動的改變能力以匹配需求組合界于上述兩者之間通過調節(jié)需求模式，影響、轉移需求，調節(jié)對資源的不平衡要求來達到有效、低成本滿足需求的目的。

將預測的市場需求視為給定條件，通過改變?nèi)藛T水平、加班、安排休假、改變庫存水平、外協(xié)等方式來應對市場需求。42綜合計劃戰(zhàn)略主動的通過調節(jié)需求模式，影響、轉移需求，價格促銷推遲訂單開發(fā)新的需求需求選項43價格需求選項43聘用/臨時解聘工人加班/賦閑兼職工作庫存轉包能力選項44聘用/臨時解聘工人能力選項44綜合計劃戰(zhàn)略維持工人勞動力水平不變保持穩(wěn)定的產(chǎn)量逐期匹配需求組合戰(zhàn)略45綜合計劃戰(zhàn)略維持工人勞動力水平不變45基本戰(zhàn)略平準能力戰(zhàn)略:保持正常時間內(nèi)的產(chǎn)量規(guī)模，同時輔以其他選項來滿足需求的變化。追逐需求戰(zhàn)略:能力匹配需求，所計劃的產(chǎn)量與預期的需求保持一致。庫存外包46基本戰(zhàn)略平準能力戰(zhàn)略:庫存外包46追逐方法VS平準方法優(yōu)點在庫存上的投資比較低勞動力的利用率較高缺點調整產(chǎn)量和勞動力的費用較高優(yōu)點產(chǎn)量和勞動力水平穩(wěn)定缺點更高的庫存成本加班時間或賦閑時間較長長期看資源的利用率較低追逐方法平準方法47追逐方法VS平準方法優(yōu)點優(yōu)點追逐方法平準方法47綜合計劃緊盯生產(chǎn)戰(zhàn)略：chaseproductionstrategy:就是調整生產(chǎn)能力去滿足需求模式應用這種戰(zhàn)略，企業(yè)需要通過不斷的招募和解聘職工來適應生產(chǎn)需求。適用于根據(jù)訂單生產(chǎn)的企業(yè)maketoorder綜合計劃緊盯生產(chǎn)戰(zhàn)略：chaseproductionst綜合計劃ATV公司公司生產(chǎn)三種型號的汽車：型號A,B,C.型號A用0.4升的發(fā)動機，型號B用0.5升的發(fā)動機，型號C用0.6升的發(fā)動機。公司總體生產(chǎn)計劃設定了職工人數(shù)以及其他資源的規(guī)模。假設1月的起始庫存是100輛（型號A30輛，型號B30輛,型號C40輛).企業(yè)計劃在12月末的庫存為140輛。平均下來，生產(chǎn)一輛汽車需要8個人工小時。一個工人每個月的工作量是160小時（8小時x5天x4周）。綜合計劃ATV公司公司生產(chǎn)三種型號的汽車：型號A,B,C.型時段需求預測（輛）生產(chǎn)能力產(chǎn)量（輛）期末庫存（輛）小時數(shù)（小時）工人（人）1月12096061201002月1003月3004月4605月6006月7007月7608月6409月58010月40011月20012月140140合計5000時段需求預測（輛）生產(chǎn)能力產(chǎn)量（輛）期末庫存（輛）小時數(shù)（小綜合計劃平穩(wěn)生產(chǎn)戰(zhàn)略：levelproductionstrategy:是讓輸出速度和生產(chǎn)能力保持穩(wěn)定，而調整庫存和預售訂單來應對需求模式的變動。應用這種戰(zhàn)略，企業(yè)保持一定的職工人數(shù)，而通過調整成品和預收訂單來滿足需求。適用于面向庫存生產(chǎn)的企業(yè)maketostock綜合計劃平穩(wěn)生產(chǎn)戰(zhàn)略：levelproductionst時段需求預測（輛）生產(chǎn)能力產(chǎn)量（輛）期末庫存（輛）小時數(shù)（小時）工人（人）1月1209602月1003月3004月4605月6006月7007月7608月6409月58010月40011月20012月140140合計5000時段需求預測（輛）生產(chǎn)能力產(chǎn)量（輛）期末庫存（輛）小時數(shù)（小綜合計劃混合生產(chǎn)戰(zhàn)略：mixedproductionstrategy:努力保持穩(wěn)定的核心員工，同時使用其他短期的方法，如：加班、輪班、分包、雇用兼職和臨時工人來滿足短期的大量需求。綜合計劃混合生產(chǎn)戰(zhàn)略：mixedproductionst根據(jù)下列生產(chǎn)計劃，分別應用緊盯生產(chǎn)戰(zhàn)略和平穩(wěn)生產(chǎn)戰(zhàn)略計算每個月的產(chǎn)量、期末庫存和職工人數(shù)。每個工人每月可以生產(chǎn)100件產(chǎn)品。假設1月的期初庫存是0，公司希望在6月底的庫存依然是0.月份1月2月3月4月5月6月需求200030005000600060002000產(chǎn)量期末庫存職工人數(shù)根據(jù)下列生產(chǎn)計劃，分別應用緊盯生產(chǎn)戰(zhàn)略和平穩(wěn)生產(chǎn)戰(zhàn)略計算每個確定每個時間的需求確定每個時間的能力確定適當?shù)牟呗源_定單位費用制定計劃，測算成本選擇滿足目標的最佳計劃，否則返回第5步綜合計劃技術能力如何核算？55確定每個時間的需求綜合計劃技術能力如何核算？55綜合生產(chǎn)計劃綜合生產(chǎn)計劃競爭行為轉包產(chǎn)能可得原材料政府調節(jié)經(jīng)濟條件市場需求工程勞動力標準設備標準產(chǎn)品變化財務成本數(shù)據(jù)財務報告人力資源勞動力數(shù)量訓練能力制造生產(chǎn)力新增設備工廠產(chǎn)能營銷需求預測競爭行為物料管理存貨水平原材料內(nèi)部投入外部投入56綜合生產(chǎn)計劃綜合生產(chǎn)計劃競爭行為轉包產(chǎn)能可得原材料政府調節(jié)經(jīng)綜合生產(chǎn)計劃的制定程序確定計劃期內(nèi)每一單位市場需求制定初步候選方案

?基本相關條件

?其它約束條件

?成本初步計劃計劃是否可行批準計劃YN57綜合生產(chǎn)計劃的制定程序確定計劃期內(nèi)制定初步候選方案初步計劃計綜合計劃工作表時期12345678……總計預測需求產(chǎn)出量正常產(chǎn)量加班產(chǎn)量轉包合同產(chǎn)量產(chǎn)出預測=預測需求-正常產(chǎn)量-加班產(chǎn)量-轉包合同產(chǎn)量存貨期初期末=前期期末存貨+本期產(chǎn)量–

本期產(chǎn)品需求量平均=（期初存貨+期末存貨）/2延遲交貨58綜合計劃工作表時期1234綜合計劃工作表（續(xù)）時期12345678……總計成本產(chǎn)出正常的=單位產(chǎn)品正常成本*正常產(chǎn)出量加班的=單位產(chǎn)品加班成本*加班數(shù)量轉包的=單位產(chǎn)品轉包成本*轉包數(shù)量聘用/解聘=單位聘用成本(或解聘成本)*聘用數(shù)量(或解聘數(shù)量)存貨=單位運送成本*平均存貨數(shù)量待發(fā)貨訂單=單位延遲交貨成本*延遲交貨數(shù)量總計=產(chǎn)出成本（正常成本+加班成本+轉包合同成本）+

聘用/解聘成本+存貨成本+延遲交貨成本）59綜合計劃工作表（續(xù)）時期123綜合計劃工作表（例子）制造幾種不同型號拖拉機的某公司的計劃者們正忙于制定歷時6期的綜合計劃。他們收集了一下信息：60綜合計劃工作表（例子）制造幾種不同型號拖拉機的某公司的計劃者綜合計劃工作表（例子）時期123456總計預測2002003004005002001800產(chǎn)出成本正常成本=2美元/拖拉機加班成本=3美元/拖拉機轉包成本=6美元/拖拉機存貨成本=1美元/（拖拉機.期）（平均存貨水平）延遲交貨=5美元/（拖拉機.期）61綜合計劃工作表（例子）時期1綜合計劃工作表（例子）他們現(xiàn)在想要對其中的一個計劃做出評價，這個計劃提倡在正常時間內(nèi)保持穩(wěn)定的產(chǎn)出率，主要依賴存貨平抑需求的波動，并允許積壓訂單待交貨的情況存在。他們打算在第一期持有零庫存，制定綜合計劃。假定正常情況下的穩(wěn)定產(chǎn)出率是每期生產(chǎn)300臺，共有15名工人。62綜合計劃工作表（例子）他們現(xiàn)在想要對其中的一個計劃做出評價，綜合計劃工作表（例子）時期123456總計預測2002003004005002001800產(chǎn)出量

正常產(chǎn)量

3003003003003003001800

加班產(chǎn)量轉包合同產(chǎn)出預測存貨

期初期末平均

延遲交貨1001000(100)(200)10000100100200200200200100100

0

0

0

50150200150500600

0000010010063綜合計劃工作表（例子）時期綜合計劃工作表（例子）時期123456總計成本產(chǎn)出正常6006006006006006003600

加班轉包存貨待發(fā)貨訂單總計

50150200150500600

00005000500

6507508007501150600470064綜合計劃工作表（例子）時期1綜合計劃工作表（例子）考慮完上例，計劃者們決定重新制定一份可選方案，利用加班時間的工作來彌補產(chǎn)出損失。下降后的正常情況下的產(chǎn)出是每期280單位，加班工作的最大產(chǎn)出則是每期40單位。65綜合計劃工作表（例子）考慮完上例，計劃者們決定重新制定一份可綜合計劃工作表（例子）時期123456

總計預測2002003004005002001800產(chǎn)出量正常產(chǎn)量280280280280280280

1680

加班產(chǎn)量轉包合同產(chǎn)出預測存貨期初期末平均延遲交貨

808020(80)(180)80008080160160180180100100

0

0

0

40120170140500520

00000804040401208066綜合計劃工作表（例子）時期綜合計劃工作表（例子）時期123456總計成本產(chǎn)出正常5605605605605605603360

加班轉包存貨待發(fā)貨訂單總計

00004000400

60068085082011305604640120120120360

4012017014050052067綜合計劃工作表（例子）時期1綜合計劃工作表（例子）第三種選擇方案是，利用臨時工充實高峰期需求。假設每聘用和培訓一名臨時工需要耗資100美元，而每名臨時工只能以每期15單位的生產(chǎn)率進行生產(chǎn)。把所需單位數(shù)分配給產(chǎn)出率為15的臨時工，需要8個工期。68綜合計劃工作表（例子）第三種選擇方案是，利用臨時工充實高峰期綜合計劃工作表（例子）時期123456

總計預測2002003004005002001800產(chǎn)出量正常產(chǎn)量280280280280280280

1680

加班產(chǎn)量轉包合同產(chǎn)出預測存貨期初期末平均延遲交貨

12069綜合計劃工作表（例子）時期綜合計劃工作表（例子）時期123456總計預測2002003004005002001800產(chǎn)出量正常產(chǎn)量2802802803403402801800

加班產(chǎn)量轉包合同產(chǎn)出預測存貨期初期末平均延遲交貨

8080(20)(60)(160)800080801601601401408080

0

0

0

40120150110400460

00000808070綜合計劃工作表（例子）時期綜合計劃工作表（例子）時期123456總計成本產(chǎn)出正常5605605606806805603600

加班聘用/解聘存貨待發(fā)貨訂單總計

00004000400

600680710119015205605260

4012015011040046040040080071綜合計劃工作表（例子）時期綜合計劃工作表（例子）綜上列出的多種方案：√√序號策略總成本1穩(wěn)定生產(chǎn)30047002正常280+加班生產(chǎn)4046403高峰聘請臨時工5260√72綜合計劃工作表（例子）綜上列出的多種方案：√√序號策略總成本例題:例173例題:例173服務的提供與享受總是同是進行的對服務的預測更加困難可用的能力難以預測勞動力的柔性具有更大的優(yōu)越性思考：服務業(yè)的綜合計劃74服務的提供與享受總是同是進行的思考：服務業(yè)的綜合計劃74第7章7.1需求預測與計劃體系7.2綜合計劃7.3主生產(chǎn)計劃7.4物料需求計劃7.5能力需求計劃7.6作業(yè)計劃第7章7.1需求預測與計劃體系7.2綜合計劃7.3生產(chǎn)運作綜合計劃體系企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務規(guī)劃運營計劃綜合計劃主生產(chǎn)計劃（出產(chǎn)進度計劃）財務計劃營銷計劃資源計劃需求管理需求預測物料需求計劃采購計劃勞動力與生產(chǎn)排程存貨狀態(tài)數(shù)據(jù)材料單勞動力與顧客排程長期計劃中期計劃短期計劃76生產(chǎn)運作綜合計劃體系企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務規(guī)劃運營計劃綜合計劃主生從綜合計劃到主生產(chǎn)計劃綜合計劃分解主生產(chǎn)計劃77從綜合計劃到主生產(chǎn)計劃綜合分解主生產(chǎn)77主生產(chǎn)計劃MPS制定程序已授權的綜合計劃MPS方案資源約束條件是否滿足批準MPS編制MRPYNMasterProductionSchedule粗能力計劃:為驗證主生產(chǎn)計劃是否可行，對能力與需求做出平衡。78主生產(chǎn)計劃MPS制定程序已授權的綜合計劃MPS方案資源約束條總進度計劃的輸入與輸出綜合計劃期初存貨需求預測顧客訂單計劃存貨主生產(chǎn)計劃未授權存貨1、主生產(chǎn)計劃與綜合計劃的關系？79總進度計劃的輸入與輸出綜合計劃期初存貨需求預測顧客訂單計劃存制定主生產(chǎn)計劃的約束條件MPS確定的生產(chǎn)總量=綜合計劃生產(chǎn)總量綜合計劃確定的生產(chǎn)總量應有效分配在計劃期內(nèi)不同時間段生產(chǎn)在決定批量和生產(chǎn)時間時，必須考慮資源的約束80制定主生產(chǎn)計劃的約束條件MPS確定的生產(chǎn)總量=綜合計劃生產(chǎn)總例：某自行車公司的綜合計劃和主生產(chǎn)計劃

綜合計劃：

1月2月

3月24型產(chǎn)量（輛）10000150002000028型產(chǎn)量（輛）300003000030000總計40000450005000081例：某自行車公司的綜合計劃和主生產(chǎn)計劃

綜主生產(chǎn)計劃（MPS）

24型商品出產(chǎn)進度安排C型產(chǎn)量D型產(chǎn)量E型產(chǎn)量總計1月2月3月123412341234

1600160024002400320032001500．．．．．．2250．．．．．．．3000．．．．．．

400400600600800800

100001500020000主生產(chǎn)計劃:綜合計劃分解的結果；確定了計劃期內(nèi)每一種產(chǎn)品的數(shù)量和時間。82主生產(chǎn)計劃（MPS）

24型商品出產(chǎn)進度安排C型產(chǎn)量E型產(chǎn)量制定主生產(chǎn)計劃的基本模型預期庫存上周庫存本周需求-=判斷本周是否需要生產(chǎn)83制定主生產(chǎn)計劃的基本模型預期庫存上周庫存本周需求-=判斷本周4月

周次5月周次12023222201523208-1842045400640074008400需求預測顧客訂貨計劃庫存量MPS量ATP量期初庫存：45生產(chǎn)批量：80總進度計劃期初存貨需求預測顧客訂單計劃存貨主生產(chǎn)計劃未授權存貨需求預測與顧客訂單以哪個為準輸入？需求d？需求d？844月主生產(chǎn)計劃制定舉例某閥門制造廠要為其生產(chǎn)的3型產(chǎn)品制定一個MPS，預測該產(chǎn)品4月份需求量為80個，5月份為160個。MPS以周為單位制定。

4月

周次5月周次12023222201523208-1842045400640074008400需求預測顧客訂貨計劃庫存量MPS量ATP量期初庫存：45生產(chǎn)批量：8085主生產(chǎn)計劃制定舉例某閥門制造廠要為其生產(chǎn)的3型產(chǎn)品制定一個M3型產(chǎn)品MPS量的計算周期初庫存需求量是否缺貨MPS量期末庫存1234567845—22—2—62—42—2—42—2—2320202040404040否否是否否是否是

+0

+0

+80+0+0+80+0+80

========2226242242242863型產(chǎn)品MPS量的計算周期初庫存需求量是否缺貨MPS量期末庫3型產(chǎn)品MPS量的計算4月

周次5月周次1202322022015203208628042044205400206400428074002084004280需求預測顧客訂貨計劃庫存量MPS量期初庫存：45生產(chǎn)批量：80873型產(chǎn)品MPS量的計算4月確定MPS的生產(chǎn)量和出產(chǎn)時間要記?。褐贫ǖ腗PS生產(chǎn)量和出產(chǎn)時間應保證POH是非負的。如果POH有可能變負，就應通過MPS來補上。88確定MPS的生產(chǎn)量和出產(chǎn)時間88計算邏輯計算計劃庫存量（ProjectedOn—HandInventory，POH）計劃庫存量是指每周的需求被滿足后剩余的，可利用的庫存量。

本周末計劃庫存量=上周末計劃庫存量+本周MPS生產(chǎn)量—max（本周預計需求量，本周訂貨量）

max是取預計需求量和實際訂貨量中的大數(shù)，是為了最大限度滿足需求。89計算邏輯計算計劃庫存量（ProjectedOn—Hand預測與訂單期初庫存第1的顧客訂單>預測量第2周預測量>顧客訂單第3周的預測量>顧客訂單90預測與訂單期初庫存第1的第2周第3周的預測量90計算待分配庫存（Available—To—PromiseInventory，ATP）

ATP指營銷部門可用來接受顧客在確切時間內(nèi)供貨的產(chǎn)品數(shù)量。對于臨時的訂單，營銷部門也可利用ATP來簽供貨合同，確定具體供貨日期。91計算待分配庫存（Available—To—Promise第一周ATP=期初庫存量+本周MPS—直至下一期（不包括該期）MPS量到達為止的全部訂貨量

以后各周ATP=該周MPS—從該周至下一周（不包括該期）MPS到達為止的全部訂貨量（以后各周ATP只在有MPS量時才計算）92第一周ATP=期初庫存量+本周MPS—直至下一期（不包括該3型產(chǎn)品ATP量4月

周次5月周次12023220722015203208628068420442054002064004280807400208400428080需求預測顧客訂貨計劃庫存量MPS量ATP量期初庫存：45生產(chǎn)批量：80933型產(chǎn)品ATP量4月3型產(chǎn)品的新訂單訂單序號訂貨量交貨時間（周序號）12345382415第2周第5周第3周第4周

企業(yè)在接到新訂單后，必須判斷在現(xiàn)在這種生產(chǎn)計劃安排下，能否接受這些訂單。該判斷的主要是根據(jù)這些訂單所要求的交貨日期來決定的。為此還需要更新MPS記錄。943型產(chǎn)品的新訂單訂單序號訂貨量交貨時間（周序號）15第2周3型產(chǎn)品MPS記錄的更新4月

周次5月周次1202322020320324201954038640074008400需求預測顧客訂貨計劃庫存量MPS量ATP量期初庫存：45生產(chǎn)批量：80953型產(chǎn)品MPS記錄的更新4月3型產(chǎn)品MPS記錄的更新4月

周次5月周次120232202202020320325080420193005403870806400300740070808400300需求預測顧客訂貨計劃庫存量MPS量ATP量期初庫存：45生產(chǎn)批量：80963型產(chǎn)品MPS記錄的更新4月3型產(chǎn)品MPS記錄的更新4月

周次5月周次1202322022202020320325080294201930054038708042640030074007080808400300需求預測顧客訂貨計劃庫存量MPS量ATP量期初庫存：45生產(chǎn)批量：80973型產(chǎn)品MPS記錄的更新4月第7章7.1需求預測與計劃體系7.2綜合計劃7.3主生產(chǎn)計劃7.4物料需求計劃7.5能力需求計劃7.6作業(yè)計劃第7章7.1需求預測與計劃體系7.2綜合計劃7.3生產(chǎn)運作綜合計劃體系企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務規(guī)劃運營計劃綜合計劃主生產(chǎn)計劃（出產(chǎn)進度計劃）財務計劃營銷計劃資源計劃需求管理需求預測物料需求計劃采購計劃勞動力與生產(chǎn)排程存貨狀態(tài)數(shù)據(jù)材料單勞動力與顧客排程長期計劃中期計劃短期計劃99生產(chǎn)運作綜合計劃體系企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務規(guī)劃運營計劃綜合計劃主生物料需求計劃(MRP):

一種基于計算機信息系統(tǒng)的，把主生產(chǎn)計劃中的終端項目轉化為對原材料、零件等的需求。物料需求計劃100物料需求計劃(MRP):一種基于計算機信息系統(tǒng)的，把主生獨立需求與相關需求獨立需求AB(4)C(2)D(2)E(1)D(3)F(2)相關需求獨立需求是不確定的

相關需求是確定的

101獨立需求與相關需求獨立需求AB(4)C(2)D(2)E(1)相關需求:

對用于生產(chǎn)最終產(chǎn)品的零部件的需求。一旦獨立需求明確后，就可以確定相關需求。相關需求102相關需求:對用于生產(chǎn)最終產(chǎn)品的零部件的需求。相關需求102相關需求與獨立需求時間時間時間時間需求需求穩(wěn)定的需求“凹凸不平”的需求

已有數(shù)量

已有數(shù)量安全庫存103相關需求與獨立需求時間時間時間時間需MRP概述MRP的基本概念MRP是一種存貨控制方法，也是一種時間進度安排方法。MRP始于最終商品的時間進度安排，再由它轉換為特定時間生產(chǎn)產(chǎn)成品所需的部件、組件及原材料的時間進度安排，它主要回答三各問題：需要什么？需要多少？何時需要？104MRP概述MRP的基本概念104二、MRP的基本原理基本思想:圍繞非獨立需求的物料,按需準時生產(chǎn)。特點:反工藝順序——后向拉動式圍繞物料，以銷定產(chǎn)準時——上下工序間保持服務關系，不提前完工，不延遲返回105二、MRP的基本原理基本思想:圍繞非獨立需求的物料,按需準時MRP輸入MRP處理過程MRP輸出主生產(chǎn)計劃物料清單庫存記錄MRP的計算邏輯變更事項訂單下達計劃訂單入庫除外報告計劃報告績效控制報告庫存更新主報告輔助報告MRP概述106MRP輸入MRP處理過程MRP輸出主生產(chǎn)物料庫存主生產(chǎn)計劃在計劃期內(nèi)，每一種終端項目的需求時間與需求數(shù)量。物料需求計劃的處理邏輯產(chǎn)品結構樹提前期MPR的輸入107主生產(chǎn)計劃產(chǎn)品結構樹提前期MPR的輸入107主生產(chǎn)計劃主生產(chǎn)計劃:MRP的三項主要輸入之一；說明了要生產(chǎn)的最終項目、生產(chǎn)時間及生產(chǎn)數(shù)量。累計提前期:

從零件或原料到最終裝配等各個提前期之和。108主生產(chǎn)計劃主生產(chǎn)計劃:MRP的三項主要輸入之一；說明了要生計劃時段12345678910處理制造分部裝配總裝時段(周)109計劃時段12345678910處理制造分部裝配總裝時段(周裝配時間表1234567891011原料D的加工原料F的加工部件C的加工部件H的加工原料I的加工部件G的組裝部件E的加工組件A組件B最終裝配與檢驗110裝配時間表1234567891011原料D的加工原料F的加工物料清單（BOM）物料清單(BOM):

MRP的三項主要輸入之一；說明了生產(chǎn)一個單位的產(chǎn)品所需要的全部原材料、零部件。產(chǎn)品結構樹:

物料清單的直觀表示，描述了各個層次的零部件。低位碼:

某個物料在所有產(chǎn)品結構樹中所處的最低層數(shù)，其作用在于在創(chuàng)建產(chǎn)品結構樹時，保證經(jīng)過乘數(shù)過程，與最低層數(shù)的項目需求保持一致。111物料清單（BOM）物料清單(BOM):MRP的三項主要輸產(chǎn)品結構樹椅子坐墊條腿(2)橫桿側桿(2)橫桿靠背

(3)腿部背部級別0123112產(chǎn)品結構樹椅子坐墊條腿(2)橫側桿橫靠背腿部背部級別庫存記錄MRP的三項主要輸入之一在各個時間段內(nèi)，每一項目的需求信息總需求預期到貨量現(xiàn)有庫存量提前期批量大小更多…113庫存記錄MRP的三項主要輸入之一113庫存需求凈需求:可支配庫存:凈需求=

總需求–可支配庫存可支配庫存=

現(xiàn)在庫存–安全庫存–用于生產(chǎn)其他項目的庫存114庫存需求凈需求:凈需求=

總需求–可支配庫存可支配庫存MRP編制的范例

生產(chǎn)木制百葉窗和書架的某廠商收到兩份百葉窗訂單：一份要100個，另一份要150個百葉窗。在當前時間進度安排中，100單位的訂單應于第四周開始時運送，150單位的訂單則于第八周開始時運送。每個百葉窗包括4個木制板條部分和2個框架。木制部分是工廠自制的，制作過程耗時1周。框架需要訂購，生產(chǎn)提前期是2周。組裝百葉窗需要1周。第1周（即初始時）的已在途的訂貨數(shù)量是70個木制部分。為使送貨滿足如下條件，求解計劃發(fā)出訂貨的訂貨規(guī)模與訂貨時間：配套批量訂貨（即訂貨批量等于凈需求）。訂貨批量為320單位框架與70單位木制部分的進貨批量訂貨115MRP編制的范例生產(chǎn)木制百葉窗和書架的某廠商收到兩份百葉解：a.制作總進度計劃

周數(shù)12345678數(shù)量100150b.制作產(chǎn)品結構樹百葉窗框架(2)木制部分(4)116解：a.制作總進度計劃周數(shù)12345678數(shù)量1001c.利用總進度計劃，求解百葉窗總需求，然后再計算凈需求。假設在配套批量訂貨條件下，求解滿足總進度計劃的時間安排的計劃收到訂貨與計劃發(fā)出訂貨數(shù)量周數(shù)12345678數(shù)量100150117c.利用總進度計劃，求解百葉窗總需求，然后再計算凈需求。百葉窗：LT=1周總需求100150已在途訂貨計劃持有量凈需求100150計劃收到訂貨100150計劃發(fā)出訂貨100150框架：LT=2周總需求200300已在途訂貨計劃持有量凈需求200300計劃收到訂貨200300計劃發(fā)出訂貨200300木制部分：LT=1周總需求400600已在途訂貨70計劃持有量707070凈需求330600計劃收到訂貨330600計劃發(fā)出訂貨3306002倍4倍4倍2倍配套批量訂貨下的MRP時間進度安排118百葉窗：總需求100150已在途訂貨計劃持有量凈需求1001d.在進貨批量訂貨條件下，唯一不同點就是計劃接受數(shù)量超過凈需求的可能性。超過部分記為下一期計劃存貨。周數(shù)12345678數(shù)量100150119d.在進貨批量訂貨條件下，唯一不同點就是計劃接受數(shù)量超過百葉窗：LT=1周訂貨批量=配套批量訂貨總需求100150已在途訂貨計劃持有量凈需求100150計劃收到訂貨100150計劃發(fā)出訂貨100150框架：LT=2周訂貨批量=320的倍數(shù)總需求200300已在途訂貨計劃持有量120120120120140凈需求200180計劃收到訂貨320320計劃發(fā)出訂貨320320木制部分：LT=1周訂貨批量=70的倍數(shù)總需求400600已在途訂貨70計劃持有量7070702020202050凈需求330580計劃收到訂貨350630計劃發(fā)出訂貨3506302倍4倍4倍2倍進貨批量下各成分的時間進度安排120百葉窗：總需求100150已在途訂貨計劃持有量凈需求1001XB(2)CD(3)EE(2)F(2)E(4)E(2)E121XB(2)CD(3)EE(2)F(2)E(4)E(2)E12XBCD(3)EBF(2)E(4)122XBCD(3)EBF(2)E(4)122MRP的收益在制品庫存更低可跟蹤物料需求可評價能力需求可分配生產(chǎn)時間通過逆向計算方法能夠更容易地確定庫存的利用率逆向計算:通過分解終端項目的物料清單來確定各個部件的數(shù)量及交付時間123MRP的收益在制品庫存更低123MRP的條件計算機及必要的軟件準確的和隨時更新的：主生產(chǎn)計劃物料清單庫存記錄完整的數(shù)據(jù)124MRP的條件計算機及必要的軟件124MRP輸入MRP處理過程MRP輸出主生產(chǎn)計劃物料清單庫存記錄MRP的計算邏輯變更事項訂單下達計劃訂單入庫除外報告計劃報告績效控制報告庫存更新主報告輔助報告MRP原理125MRP輸入MRP處理過程MRP輸出主生產(chǎn)物料庫存MRP的主報告計劃訂單–說明了未來訂單的數(shù)量和時間的計劃。訂單下達–經(jīng)過授權的要執(zhí)行的計劃訂單。變更事項–截止日期或訂單數(shù)量的更新或訂單的取消。126MRP的主報告計劃訂單–說明了未來訂單的數(shù)量和時間的計劃MRP的輔助報告業(yè)績報告計劃報告執(zhí)行報告127MRP的輔助報告業(yè)績報告127討論：其他要考慮的事項安全庫存批量按需下單經(jīng)濟訂單批量固定期訂單128討論：其他要考慮的事項安全庫存128MRP的邏輯流程圖

物料需求計劃MRP42產(chǎn)品信息

（物料清單）（工藝路線）庫存信息3（物料可用量）主生產(chǎn)計劃MPS

1潛在客戶預測合同采購計劃生產(chǎn)計劃MRP的邏輯流程圖物料需求計劃物料需求計劃程序MarkMobil有限公司制造的超市手推車包括1個車身，4個輪子，而車身包括1個車身組件和2個扶手組件。組裝手推車費時1周，輪子的訂貨至交貨期為3周，組裝車身費時1周，車身組件的訂貨之交貨期為3周，扶手組件的訂貨至交貨期為1周。該公司接到一份訂單要求在8周內(nèi)交付100輛手推車，在第10周交付200輛。目前的存貨為20輛完工的手推車，110件車身以及200個輪子，但是沒有車身組件（必須每200個一批來訂購）和扶手（必須每400個為一批為單位來訂購）了。請為手推車的生產(chǎn)設計一個時間表。物料需求計劃程序MarkMobil有限公司制造的超市手推車包第層次物料:訂貨至交貨期：周45678910毛需求量存貨凈需求接收量發(fā)出量第層次周45678910毛需求量存貨凈需求接收量發(fā)出量MRP作業(yè)根據(jù)Parsival公司的主進度計劃，在生產(chǎn)周期的第7周要滿足90件產(chǎn)品的需求，第8周120件，第11周80件。公司目前的成品庫存為20件，但是公司需要保留其中的10件成品以應付急需。每件成品由2個B組件和3個C組件組成，裝配時間為2周。每個B組件是由1個D部件和3個E部件組成的，裝配時間為1周。C組件是由2個F材料組成，生產(chǎn)時間是2周。D、E、F的訂貨至交貨期為1周、2周、3周。目前的存貨當中包含100件B，200件C，80件D，720件E，200件F。公司的最低存貨水平為40件D，200件E，100件F。E的最小訂貨批量為600件，而F必須以200件一批為單位來訂購，另外已經(jīng)訂購的材料包括：20件D將在第4周送到，600件E將在第5周送到，400件F將在第4周送到，40件C將在第5周送到。請為該公司的生產(chǎn)制定一張時間表。MRP作業(yè)根據(jù)Parsival公司的主進度計劃，在生產(chǎn)周期的MRP的優(yōu)點物料供應與已知的需求直接聯(lián)系起來更低的存貨水平，資金、空間和倉庫的節(jié)約更高的存貨周轉率更好的客戶服務。避免了由于物料缺貨所造成的延誤對客戶更加快捷和可靠的交付時間更高的設備使用效率MRP的優(yōu)點物料供應與已知的需求直接聯(lián)系起來MRP的缺點需要大量詳細而可靠的信息涉及大量的數(shù)據(jù)處理假設訂貨至交貨周期是穩(wěn)定不變的且不受訂貨數(shù)量的影響物料需求計劃可能無法識別生產(chǎn)能力以及其他限制條件實施起來可能非常的貴和耗時MRP的缺點需要大量詳細而可靠的信息MRP-MRPII-ERP

功能擴展MRPMRPIIERPERPII70年代 80年代90年代21世紀銷售管理財務管理成本管理物流資金流信息集成MPS，MRP，CRP庫存管理工藝路線工作中心

BOM多行業(yè)、多地區(qū)、多業(yè)務供需鏈信息集成法制條例控制流程工業(yè)管理運輸管理倉庫管理設備維修管理質量管理產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理MPS，MRP，CRP庫存管理工藝路線工作中心BOM銷售管理財務管理成本管理

庫存計劃物料信息集成MPS，MRP，CRP庫存管理工藝路線工作中心BOM法制條例控制流程工業(yè)管理運輸管理倉庫管理設備維修管理質量管理產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理MPS，MRP，CRP庫存管理工藝路線工作中心BOM銷售管理財務管理成本管理CRM/APS/BI電子商務Internet/Intranet協(xié)同商務MRP-MRPII-ERPMRP服務業(yè)的MRP在以下服務業(yè)都能找到應用:專業(yè)服務郵政服務零售銀行醫(yī)療保健高等教育工程管理物流服務房地產(chǎn)136服務業(yè)的MRP在以下服務業(yè)都能找到應用:136餐飲業(yè)終端項目=>要提供的食品相關需求=>每一個食譜的配料，即物料清單賓館裝修為減少成本，安排進度而把各種活動和物料分解為各個組成部分服務業(yè)的MRP137餐飲業(yè)服務業(yè)的MRP137市場需求粗略的生產(chǎn)能力計劃生產(chǎn)計劃主生產(chǎn)進度計劃物料需求計劃生產(chǎn)能力需求計劃需求進度安排有問題有問題財務營銷制造調整生產(chǎn)計劃調整總進度計劃是否是否制造資源計劃概覽138市場需求粗略的生產(chǎn)能力計劃生產(chǎn)計劃主生產(chǎn)進度計劃物料需求計劃企業(yè)資源計劃(ERP):

從MRP演化到MRPII把財務、制造、人力資源等職能集成到一個計算機系統(tǒng)平臺。企業(yè)資源計劃（ERP）139企業(yè)資源計劃(ERP):企業(yè)資源計劃（ERP）139ERP軟件ERP軟件為組織的決策者或其他用戶提供了實時捕獲和更新數(shù)據(jù)的平臺系統(tǒng)提供了計劃和監(jiān)控各種業(yè)務流程的工具包括生產(chǎn)計劃與排程庫存管理產(chǎn)品成本配送140ERP軟件ERP軟件為組織的決策者或其他用戶提供了實時捕獲和規(guī)劃ERP時要考慮的因素初始投資比較高維護費用比較高需要更新系統(tǒng)需要培訓141規(guī)劃ERP時要考慮的因素初始投資比較高141第7章7.1需求預測與計劃體系7.2綜合計劃7.3主生產(chǎn)計劃7.4物料需求計劃7.5能力需求計劃7.6作業(yè)計劃第7章7.1需求預測與計劃體系7.2綜合計劃7.3能力需求計劃能力需求計劃(CapacityRequirementPlanning，CRP)：對物料需求計劃(MRP)所需能力進行核算的一種計劃管理方法。它對全部工作中心的能力負荷進行平衡。143能力需求計劃能力需求計劃(CapacityRequi能力需求計劃制定主生產(chǎn)計劃草案利用MRP仿真物料需求物料需求轉化為資源需求確定MPS的一部分車間能力是否合適?是否調整能力以滿足需求更新主生產(chǎn)計劃草案變更的能力是否是否144能力需求計劃制定利用物料需求確定車間能力是否更新變更的是否是第7章7.1需求預測與計劃體系7.2綜合計劃7.3主生產(chǎn)計劃7.4物料需求計劃7.5能力需求計劃7.6作業(yè)計劃第7章7.1需求預測與計劃體系7.2綜合計劃7.3作業(yè)計劃:在組織內(nèi)部，對設備、設施、人員活動等的時間安排有效的作業(yè)計劃可帶來：成本節(jié)約提高生產(chǎn)率作業(yè)計劃146作業(yè)計劃:在組織內(nèi)部，對設備、設施、人員活動等的時間安排作大量生產(chǎn)系統(tǒng)流程生產(chǎn)系統(tǒng):

應用標準化的設備，以標準化的作業(yè)來完成大量產(chǎn)品的生產(chǎn)系統(tǒng)流程生產(chǎn)系統(tǒng)的作業(yè)計劃:

對產(chǎn)量大的流程型生產(chǎn)系統(tǒng)做出計劃安排工作中心#1工作中心

#2輸出147大量生產(chǎn)系統(tǒng)流程生產(chǎn)系統(tǒng):應用標準化的設備，以標準化的作業(yè)制造AA完工制造BB完工制造CC完工制造D運輸一月二月三月四月五月六月準時!制造業(yè)作業(yè)計劃產(chǎn)量大產(chǎn)量較大產(chǎn)量低服務運營148制造A一月二月三月四月五月六月準時!制造業(yè)作業(yè)計劃產(chǎn)量大1大量生產(chǎn)系統(tǒng)成功的條件流程與產(chǎn)品設計預防性維護當發(fā)生故障時快速修復最優(yōu)產(chǎn)品組合最小化質量問題可靠而且及時的供應149大量生產(chǎn)系統(tǒng)成功的條件流程與產(chǎn)品設計149批量生產(chǎn)系統(tǒng)產(chǎn)量介于標準化的大量生產(chǎn)系統(tǒng)與面向訂單的單件車間生產(chǎn)系統(tǒng)之間批量大小,時間,作業(yè)排序經(jīng)濟生產(chǎn)批量:150批量生產(chǎn)系統(tǒng)產(chǎn)量介于標準化的大量生產(chǎn)系統(tǒng)與面向訂單的單件車間批量較低的生產(chǎn)系統(tǒng)作業(yè)計劃載荷

–把作業(yè)指派到工作中心排序

–確定作業(yè)的加工順序單件車間排序多品種小批量生產(chǎn)計劃安排單件車間151批量較低的生產(chǎn)系統(tǒng)作業(yè)計劃載荷–把作業(yè)指派到工作中心單件載荷甘特圖甘特圖–以直觀的方式進行載荷和排程152載荷甘特圖甘特圖–以直觀的方式進行載荷和排程152甘特圖按照時間繪制任務，圖中的內(nèi)容既顯示了作業(yè)所需要的時間，也顯示了作業(yè)執(zhí)行的順序亨利·L·甘特（HenryL·Gantt）于20世紀初首先把圖表用于