某公司項目管理的解決思路課件

明確集團管控模式,優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)

建立科學(xué)有效薪酬與激勵體系項目建議書

明確集團管控模式,優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)

建立科學(xué)有效薪酬本項目建議書分為六大部分x對y委托意愿的理解x對項目的解決思路項目的工作展開與成果項目組織及報價項目參加人員介紹x咨詢介紹

本項目建議書分為六大部分x對y委托意愿的理解y集團自創(chuàng)立以來，維持著跳躍式的發(fā)展軌跡，已經(jīng)成為重慶地區(qū)著名的大型企業(yè)集團資料來源：y集團網(wǎng)站，x分析主營業(yè)務(wù)收入（億元）飛躍階段94年注冊成立96年y商廈等竣工成立物業(yè)管理公司97年時代天驕項目立項y花園住宅小康樓開工起步階段，摸索前進更名為y實業(yè)集團，明確以房地產(chǎn)及概念延伸為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向成立城建公司，專注于中高檔住宅開發(fā)和商業(yè)地產(chǎn)明確主業(yè)，穩(wěn)步前進集團化經(jīng)營，兩大業(yè)務(wù)板塊01年調(diào)整組織模式與管控模式，更名y控股，集團化運作成立y商務(wù)公司和y購物中心發(fā)展公司，商業(yè)物業(yè)經(jīng)營板塊初具規(guī)模03年西部國際汽車城項目初創(chuàng)階段成長階段成立天驕物業(yè)和機動車交易市場，進入商業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域多元化發(fā)展嘗試基本形成了兩大主要業(yè)務(wù)板塊發(fā)展的格局y集團自創(chuàng)立以來，維持著跳躍式的發(fā)展軌跡，已經(jīng)成為重慶地區(qū)著y已初步形成了相對成熟的房地產(chǎn)投資開發(fā)和處于起步階段的商業(yè)物業(yè)管理經(jīng)營為主的兩大互補性業(yè)務(wù)板塊住宅房地產(chǎn)開發(fā)商業(yè)物業(yè)經(jīng)營現(xiàn)金流現(xiàn)金流時間時間房地產(chǎn)投資開發(fā)業(yè)務(wù)板塊包括住宅房地產(chǎn)和商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)，經(jīng)過近10年的運作發(fā)展，已相對成熟住宅地產(chǎn)和商業(yè)地產(chǎn)的資金要求和回報周期不同，形成健康的資金流組合成功開發(fā)“y商廈”、“時代天驕”等高質(zhì)量項目，包括正在進行“黃金海岸”等系列項目商業(yè)物業(yè)經(jīng)營管理業(yè)務(wù)板塊投資回報周期長但穩(wěn)定，可以提供持續(xù)穩(wěn)定的現(xiàn)金流商業(yè)物業(yè)運作對人員技能和組織的專業(yè)性要求很高y在商業(yè)物業(yè)的運營方面處于摸索階段，不具備優(yōu)勢，需進一步完善商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)現(xiàn)金流時間只租不售帶約出售y已初步形成了相對成熟的房地產(chǎn)投資開發(fā)和處于起步階段的商業(yè)物y集團制定了大力發(fā)展商業(yè)物業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的發(fā)展思路，引發(fā)了價值鏈的轉(zhuǎn)變和多業(yè)務(wù)模式運作，帶來了一系列的挑戰(zhàn)獲得土地土地開發(fā)、房產(chǎn)開發(fā)規(guī)劃項目管理融資營銷基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)經(jīng)營管理開發(fā)招商商業(yè)規(guī)劃品類業(yè)態(tài)管理運營管理營銷品牌房地產(chǎn)投資開發(fā)業(yè)務(wù)相對短期的運作，資金的周轉(zhuǎn)率相對較高，關(guān)鍵在于開發(fā)拿地強有力的政府資源和協(xié)調(diào)能力房地產(chǎn)策劃、營銷能力，以及強大的品牌優(yōu)勢追求長期價值，持續(xù)穩(wěn)定的現(xiàn)金流入項目投資回報周期長，必須解決好項目融資問題，如采用信托等復(fù)合業(yè)態(tài)管理，對技能要求很高。包括財務(wù)融資能力、商業(yè)規(guī)劃、開發(fā)招商、品類業(yè)態(tài)管理及運營能力商業(yè)物業(yè)經(jīng)營管理業(yè)務(wù)向多業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)化帶來了總部功能定位、管控體系、組織架構(gòu)，以及人力資源體系的一系列挑戰(zhàn)y集團制定了大力發(fā)展商業(yè)物業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的發(fā)展思路，引發(fā)了價值鏈挑戰(zhàn)一：多業(yè)務(wù)模式共存對集團總部靈活的資源配置能力提出很大要求，引發(fā)了總部功能重心必須重新定位y控股集團人力資源財務(wù)中心總裁辦公室……城建公司長信公司中城聯(lián)公司購物中心管理公司商務(wù)發(fā)展公司……資料來源：y集團網(wǎng)站，x分析現(xiàn)有組織架構(gòu)中的總部職能部門下沉，是基于專業(yè)化建設(shè)考慮，只適用于單業(yè)務(wù)模式考慮多業(yè)務(wù)模式共存對總部靈活的資源配置能力要求很高，主要是財務(wù)融資和技能構(gòu)建等方面必須重新界定總部的職能重心總部職能重心的重新定位挑戰(zhàn)一：多業(yè)務(wù)模式共存對集團總部靈活的資源配置能力提出很大要企業(yè)規(guī)模的進一步擴大和業(yè)務(wù)模式的多樣化，要求y集團應(yīng)該更多的依賴體系化的管理，明確對下屬業(yè)務(wù)的管控原則及要求y控股集團人力資源財務(wù)中心總裁辦公室……城建公司長信公司中城聯(lián)公司購物中心管理公司商務(wù)發(fā)展公司……體系化管理，明確管控原則資料來源：y集團網(wǎng)站，x分析依靠系統(tǒng)化的體系規(guī)范管理明確對下屬業(yè)務(wù)板塊的管控原則以及不同管控原則下的管控深度要求。包括總部管理職能管控到何種程度，財務(wù)、融資等具體到何種程度企業(yè)規(guī)模的進一步擴大和業(yè)務(wù)模式的多樣化，要求y集團應(yīng)該更多的挑戰(zhàn)二：總部功能定位和管控原則的重新設(shè)計，要求相應(yīng)的調(diào)整組織架構(gòu)，明確總部職能和下屬業(yè)務(wù)板塊的對接關(guān)系投資管理部副總裁房地產(chǎn)事業(yè)部總裁辦財務(wù)部審計/法務(wù)部商貿(mào)事業(yè)部并購部人力資源部總裁助理總裁副總裁投資管理委員會事業(yè)部重大的投資決策由集團投資管理委員會決策，以體現(xiàn)集團投資管理中心的職能兩個獨立事業(yè)部享有獨立的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定、決策權(quán)享有獨立的經(jīng)營運作權(quán)，以及相當(dāng)程度的投資決策權(quán)對于商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)營這樣的業(yè)務(wù)由集團來對兩個事業(yè)部進行協(xié)調(diào)醫(yī)藥業(yè)務(wù)管理酒店業(yè)務(wù)管理一個投資管理部對已有的酒店醫(yī)藥業(yè)務(wù)板塊實行財務(wù)型管理同時，負(fù)責(zé)培育發(fā)展新興業(yè)務(wù)y集團是設(shè)置事業(yè)部管理，還是虛擬板塊概念進行管理，需進一步分析x案例參考挑戰(zhàn)二：總部功能定位和管控原則的重新設(shè)計，要求相應(yīng)的調(diào)整組織并通過固化的管控流程制度體系，實現(xiàn)集團對下屬業(yè)務(wù)板塊的有效監(jiān)控，防范相關(guān)風(fēng)險管控流程及制度市場風(fēng)險財務(wù)風(fēng)險經(jīng)營風(fēng)險價格變化政策變化產(chǎn)品升級….資本運營投資管理財務(wù)控制…業(yè)績管理職業(yè)操守技術(shù)選擇…財務(wù)管理投資管理計劃預(yù)算績效管理對企業(yè)面臨的市場風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險，通過管控流程的設(shè)計與完善，確保企業(yè)健康穩(wěn)定迅速的發(fā)展并通過固化的管控流程制度體系，實現(xiàn)集團對下屬業(yè)務(wù)板塊的有效監(jiān)挑戰(zhàn)三：購物中心（Shoppingmall）與y原有的貿(mào)易市場的經(jīng)營運作有很大不同，需要集團層面構(gòu)建相應(yīng)的技能體系舉例說明業(yè)態(tài)管理招商管理營銷活動品牌管理服務(wù)監(jiān)督購物中心shoppingmall復(fù)合業(yè)態(tài)管理統(tǒng)一招商管理統(tǒng)一營銷活動品牌管理統(tǒng)一服務(wù)監(jiān)督原有貿(mào)易市場單業(yè)態(tài)管理單業(yè)態(tài)招商基本不需要營銷活動不需要很少購物中心的運營是物業(yè)管理與商業(yè)管理的集成，除規(guī)劃外，還需要高度專業(yè)化管理。應(yīng)通過統(tǒng)一管理來樹立購物中心的整體形象，比貿(mào)易公司管理難度大得多y集團具有房地產(chǎn)投資開發(fā)和貿(mào)易市場的管理經(jīng)驗，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，需進一步完善挑戰(zhàn)三：購物中心（Shoppingmall）與y原有的貿(mào)易購物中心的關(guān)鍵在于通過成功商業(yè)運作獲得商業(yè)物業(yè)價值的逐步提升，屬于復(fù)合型的業(yè)態(tài)管理，對運作經(jīng)營的技能體系要求很高店面經(jīng)營招商業(yè)態(tài)管理商業(yè)規(guī)劃開店選址建筑設(shè)計規(guī)劃商業(yè)規(guī)劃購物中心位置投資規(guī)劃融資業(yè)態(tài)選擇業(yè)態(tài)調(diào)整業(yè)態(tài)管理引入品牌品牌管理品牌更新店面安排店面調(diào)整5大方面的技能構(gòu)建成功運作的關(guān)鍵購物中心這種復(fù)合業(yè)態(tài)關(guān)注的是業(yè)態(tài)定位、業(yè)態(tài)綜合管理以及品牌線的管理和搭配購物中心的投資回報周期較長，國內(nèi)一般都在10年以上，因此融資能力和風(fēng)險控制能力至關(guān)重要必須通過商業(yè)的成功運作，獲得商業(yè)物業(yè)價值的逐步提升，并經(jīng)過在業(yè)態(tài)組合周期性調(diào)整獲得更高的租賃和管理費收入城市型購物中心城市型購物中心一般建設(shè)在城市中心區(qū)已有的商業(yè)圈內(nèi)，這些商業(yè)圈已存在商業(yè)定位和其他商業(yè)業(yè)態(tài)社區(qū)型/城際型購物中心一般規(guī)劃于新的副商業(yè)中心或者新的人群聚居地區(qū)，那些地區(qū)一般沒有商業(yè)圈形成，因此可以完全按照目標(biāo)市場的需求來考慮自身的定位問題，在此基礎(chǔ)上考慮業(yè)態(tài)組合、品牌搭配購物中心的關(guān)鍵在于通過成功商業(yè)運作獲得商業(yè)物業(yè)價值的逐步提升挑戰(zhàn)四：業(yè)務(wù)模式的復(fù)雜化和進入領(lǐng)域的復(fù)雜化、對人才的吸引和保留變得日趨重要，完善薪酬考評體系和引入中長期激勵應(yīng)該納入日程是吸引員工加盟的主要方式房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)和商業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)二者的薪酬結(jié)構(gòu)和考評體系也有所不同，必須關(guān)注基本工資績效工資中長期激勵計劃年收入規(guī)劃總收入100%具有競爭力的利潤分享，是吸引并激勵優(yōu)秀人才的重要中長期激勵措施高管層必須引入分享公司成長增值的中長期激勵，可以是股權(quán)形式、獎金庫形式等，以激勵其為企業(yè)持續(xù)做貢獻挑戰(zhàn)四：業(yè)務(wù)模式的復(fù)雜化和進入領(lǐng)域的復(fù)雜化、對人才的吸引和保同時，規(guī)范化的績效管理體系是薪酬激勵的基礎(chǔ)，以績效考評結(jié)果為基礎(chǔ)的激勵體系為組織發(fā)展提供源動力戰(zhàn)略規(guī)劃/年度經(jīng)營計劃能力開發(fā)幫助/自學(xué)教育/培訓(xùn)函授考育推薦書籍資格取得……入職培訓(xùn)專業(yè)能力培訓(xùn)管理技能培訓(xùn)……績效考評體系目標(biāo)設(shè)定(委托工作)完成目標(biāo)(自我控制)結(jié)果評價(自我+上司)在過程中發(fā)現(xiàn)差距制定能力提升計劃發(fā)展/福利待遇系統(tǒng)晉升收入福利職位A職位B職位C……基本工資浮動工資特別獎勵股權(quán)旅游、休假表彰……自已申報崗位調(diào)查/技能分析能力開發(fā)計劃業(yè)績能力/素質(zhì)自我發(fā)展愿望上司評價/推薦人事考核晉升晉級/獎金福利同時，規(guī)范化的績效管理體系是薪酬激勵的基礎(chǔ)，以績效考評結(jié)果為我們認(rèn)為，本次咨詢項目主要協(xié)助y集團解決以下三大關(guān)鍵問題，以支持集團戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)明確總部功能重心，以及對各業(yè)務(wù)板塊的管控原則及管控深度集團總部的組織架構(gòu)，及相應(yīng)的職能界定及能力需求模型，以及總部職能部門與下屬業(yè)務(wù)板塊的對接關(guān)系設(shè)計管控組織體系和主要管控流程，包括年度經(jīng)營計劃預(yù)算流程、財務(wù)管理、投資管理流程、績效管理流程等需要解決的關(guān)鍵問題薪酬、激勵體系績效管理體系管控體系，組織架構(gòu)涵蓋集團總部的各職能部門，以及下屬各業(yè)務(wù)板塊高層的職位評估和薪酬體系設(shè)計企業(yè)高管層的中長期的激勵方案設(shè)計細(xì)化說明制定總部職能部門和下屬業(yè)務(wù)板塊高層的主要績效考評指標(biāo)及相應(yīng)的權(quán)重體系完善績效考評流程體系及輔導(dǎo)相應(yīng)的考評方法我們認(rèn)為，本次咨詢項目主要協(xié)助y集團解決以下三大關(guān)鍵問題，以本項目建議書分為六大部分x對y委托意愿的理解x對項目的解決思路項目的工作展開與成果項目組織及報價項目參加人員介紹x咨詢介紹

本項目建議書分為六大部分x對y委托意愿的理解x認(rèn)為，戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的中心，組織、運營系統(tǒng)和人力資源為戰(zhàn)略提供支持和保障，x將根據(jù)y的要求從這四個方面中的重要環(huán)節(jié)來幫助y進行管理改善關(guān)鍵流程制度、文件計劃預(yù)算系統(tǒng)供應(yīng)商管理系統(tǒng)客戶管理系統(tǒng)績效管理體系IT信息系統(tǒng)……使命、愿景戰(zhàn)略態(tài)度戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)模式核心能力運營系統(tǒng)組織戰(zhàn)略人力資源集團組織結(jié)構(gòu)部門崗位職責(zé)匯報關(guān)系和權(quán)限體系人力資源規(guī)劃招聘/解聘績效管理薪酬激勵培訓(xùn)/職業(yè)發(fā)展圍繞階段戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，提供與之相適應(yīng)的考評、激勵、薪酬等人力資源規(guī)劃在戰(zhàn)略階段目標(biāo)明確的前提下，根據(jù)既定的管理模式為戰(zhàn)略的展開提供組織保障在戰(zhàn)略階段目標(biāo)要求下，明確各階段運營體系的指向，以及支持近期戰(zhàn)略行動的運營體系設(shè)計紅字部分是本次項目的內(nèi)容。注：管理模式x認(rèn)為，戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的中心，組織、運營系統(tǒng)和人力資源為戰(zhàn)略y控股不同的戰(zhàn)略選擇會帶來不同的業(yè)務(wù)組合、增長路徑和核心能力需求。x將通過戰(zhàn)略審視來充分理解y現(xiàn)有發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃住宅、商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)項目滾動開發(fā)，項目部為核心，以項目管控為重點，強調(diào)流程控制、計劃預(yù)算較強的資金實力，項目策劃及運作能力房產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)并舉滾動開發(fā)與持續(xù)經(jīng)營相結(jié)合開發(fā)、經(jīng)營業(yè)務(wù)各自相對獨立，擁有各自的業(yè)務(wù)部門有較好的業(yè)績平滑性在房產(chǎn)開發(fā)、商業(yè)運營上均要有良好的能力戰(zhàn)略走向戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略驅(qū)動模式業(yè)務(wù)組合、模式及核心能力原有產(chǎn)品新產(chǎn)品原有業(yè)務(wù)新業(yè)務(wù)產(chǎn)品類型增加業(yè)務(wù)拓展y控股兩者并舉物業(yè)經(jīng)營為主業(yè)持續(xù)經(jīng)營，高投入，平穩(wěn)的現(xiàn)金流收回投資很強的融資能力、金融創(chuàng)新能力、全面的商業(yè)運作能力y控股不同的戰(zhàn)略選擇會帶來不同的業(yè)務(wù)組合、增長路徑和核心能力在充分理解y控股戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上，x將和y高層共同討論確定集團戰(zhàn)略定位和相應(yīng)的集團管理模式“瞄準(zhǔn)短期盈利目標(biāo)”“形成若干業(yè)務(wù)板塊”“主業(yè)鮮明”資本投機型以經(jīng)營為基礎(chǔ)...............................................................初步判斷，供討論集團定位相應(yīng)的集團管理模式總部定位對下屬業(yè)務(wù)單元的管控模式在充分理解y控股戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上，x將和y高層共同討論確定集集團不同單元業(yè)務(wù)的內(nèi)在關(guān)系、成熟度及集團總部的能力特點和發(fā)展意愿均會對集團管理模式的選擇產(chǎn)生影響戰(zhàn)略導(dǎo)向型財務(wù)導(dǎo)向型獨立型技能分享型共享業(yè)務(wù)型集團業(yè)務(wù)組合的內(nèi)在聯(lián)系類型集團總部角色例子投資、監(jiān)控和買賣各種獨立的業(yè)務(wù)中信泰富美國ITT美國KKR三星通用電氣ABB聯(lián)合航空集團寶潔上汽集團管理整個多元業(yè)務(wù)組合并分享經(jīng)營技能和盡可能利用業(yè)務(wù)之間協(xié)同效應(yīng)集中于幾個相對類似的市場，緊密的經(jīng)營一體化的業(yè)務(wù)操作導(dǎo)向型管理模式通用方法介紹集團不同單元業(yè)務(wù)的內(nèi)在關(guān)系、成熟度及集團總部的能力特點和發(fā)展對控股公司而言，選擇何種管理模式是一個戰(zhàn)略問題，不同的管理模式?jīng)Q定了控股公司的管理重點與管理內(nèi)容財務(wù)導(dǎo)向BUBUBU管理模式戰(zhàn)略導(dǎo)向BUBUBU操作導(dǎo)向BUBUBU戰(zhàn)略管理資本計劃與財務(wù)控制業(yè)績管理管理資源發(fā)展審查戰(zhàn)略計劃提供每項業(yè)務(wù)所需資金審核整體的財務(wù)目標(biāo)/結(jié)果為每項業(yè)務(wù)選出總經(jīng)理審查和批準(zhǔn)戰(zhàn)略計劃審查和批準(zhǔn)主要項目開支、分配資金確定財務(wù)目標(biāo)，考核財務(wù)和經(jīng)營業(yè)績選派總經(jīng)理，制定“優(yōu)秀高層管理人才計劃”，追蹤和開發(fā)管理人才直接從事領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略計劃的開發(fā)指導(dǎo)每個主要資本項目的準(zhǔn)備工作，為項目安排落實資金確定詳盡的財務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)，考核整個業(yè)務(wù)的業(yè)績選派總經(jīng)理，直接參與詳細(xì)的考核和提拔各級管理人員的活動資本運營以單個業(yè)務(wù)投資收益最大化為原則以快速壯大實力，提升整體價值為原則以擴大規(guī)模，完善業(yè)務(wù)配套為原則對控股公司而言，選擇何種管理模式是一個戰(zhàn)略問題，不同的管理模實際應(yīng)用中，控股公司管理模式往往是采用混合模式，以管控各類不同特點的下屬業(yè)務(wù)，而且也不是一成不變的財務(wù)導(dǎo)向型戰(zhàn)略導(dǎo)向型操作導(dǎo)向型戰(zhàn)略導(dǎo)向型操作導(dǎo)向型＋一般而言，集團公司的管理模式是混合模式集團的子公司有多種控股比例，也有內(nèi)部的部門子公司在集團公司戰(zhàn)略中的定位不同總部對不同業(yè)務(wù)板塊的管理能力有高有低在一定的條件下，對具體一個子公司的管理導(dǎo)向會發(fā)生變化當(dāng)一個業(yè)務(wù)整體走向衰弱時，會轉(zhuǎn)向財務(wù)導(dǎo)向，尋找退出機制當(dāng)弱小子公司能力發(fā)展，能夠成為獨立的運作平臺，往往從操作導(dǎo)向轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略導(dǎo)向……戰(zhàn)略導(dǎo)向型財務(wù)導(dǎo)向型＋實際應(yīng)用中，控股公司管理模式往往是采用混合模式，以管控各類不x將應(yīng)用“獨立性控制力矩陣”，按照下屬單元業(yè)務(wù)在y戰(zhàn)略中的定位，確定對其關(guān)注點和影響力的差異，并從而確定合適的管理模式戰(zhàn)略導(dǎo)向財務(wù)導(dǎo)向/戰(zhàn)略導(dǎo)向財務(wù)導(dǎo)向操作導(dǎo)向/戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向財務(wù)導(dǎo)向/戰(zhàn)略導(dǎo)向操作導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向/操作導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向子公司業(yè)務(wù)獨立性母公司控制力弱中等強相關(guān)獨立方法介紹屬于主要向母公司貢獻財務(wù)價值的子公司，同時母公司對其可影響范圍較小，重點關(guān)注是否繼續(xù)持有；屬于母公司需要關(guān)注其業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢的一類，但限于母公司資源能力，較難直接影響，因而戰(zhàn)略規(guī)劃是主要作用工具；屬于與母公司業(yè)務(wù)高度協(xié)同的子公司，且與母公司可共享資源平臺，可通過明晰母公司戰(zhàn)略從而確定其戰(zhàn)略。x將應(yīng)用“獨立性控制力矩陣”，按照下屬單元業(yè)務(wù)在y戰(zhàn)略中的定x將根據(jù)確定的管理模式要求明確界定y集團總部與下屬業(yè)務(wù)單元的職責(zé)職能總部業(yè)務(wù)單元說明參與度高參與度低集團戰(zhàn)略經(jīng)營單元戰(zhàn)略財務(wù)人力資源法律法規(guī)管理技術(shù)決策新產(chǎn)品/服務(wù)的開發(fā)營銷銷售●集團戰(zhàn)略為總部中心的工作重點●總部指導(dǎo)和評估業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略●財務(wù)仍然是一個重要的核心職能，經(jīng)營單位進行日常的會計業(yè)務(wù)●由總部設(shè)計職業(yè)發(fā)展道路及管理高層人力資源●只能保留少量的當(dāng)?shù)胤ㄒ?guī)管理人員●業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)技術(shù)決策，總部予以批準(zhǔn)和指導(dǎo)●總部可以發(fā)展全國范圍的銷售隊伍，負(fù)責(zé)全國性大客戶的開發(fā)與發(fā)展。業(yè)務(wù)單元為銷售重心●總部對跨經(jīng)營單元產(chǎn)品/服務(wù)開發(fā)進行統(tǒng)籌●總部側(cè)重于品牌控制和全國范圍內(nèi)的溝通案例x將根據(jù)確定的管理模式要求明確界定y集團總部與下屬業(yè)務(wù)單元的外部環(huán)境內(nèi)部能力設(shè)置組織架構(gòu)設(shè)計制度流程計劃預(yù)算及績效管理影響的“力場”公司管控模式戰(zhàn)略營銷運營財務(wù)戰(zhàn)略營銷運營財務(wù)戰(zhàn)略營銷運營財務(wù)集團管理模式確定后，還需從組織架構(gòu)、制度流程、績效管理和人力資源等多方面構(gòu)筑管理體系來保證管理模式的有效實施股東價值最大化降低經(jīng)營風(fēng)險有效掌控通過管控組織架構(gòu)、管控流程、計劃預(yù)算和績效管理等手段來影響下屬子公司的戰(zhàn)略、營銷、財務(wù)、經(jīng)營運作等方面內(nèi)容外部環(huán)境設(shè)置組織架構(gòu)設(shè)計制度流程計劃預(yù)算及影響的“力場”公司x將根據(jù)y的要求從戰(zhàn)略、組織、運營系統(tǒng)和人力資源四個方面來幫助y進行管理改善運營系統(tǒng)組織戰(zhàn)略人力資源集團組織結(jié)構(gòu)部門崗位職責(zé)匯報關(guān)系和權(quán)限體系在戰(zhàn)略階段目標(biāo)明確的前提下，根據(jù)既定的管理模式為戰(zhàn)略的展開提供組織保障管理模式x將根據(jù)y的要求從戰(zhàn)略、組織、運營系統(tǒng)和人力資源四個方面來幫x將根據(jù)自身豐富的地產(chǎn)與商貿(mào)行業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)設(shè)計經(jīng)驗，幫助y根據(jù)集團戰(zhàn)略和管控模式的要求設(shè)計相應(yīng)的集團組織結(jié)構(gòu)，并在設(shè)計過程中考慮良好的過渡以保證可操作性現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)圖過渡的組織結(jié)構(gòu)圖未來的組織結(jié)構(gòu)圖未來的組織結(jié)構(gòu)圖x案例參考x將根據(jù)自身豐富的地產(chǎn)與商貿(mào)行業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)設(shè)計經(jīng)驗，幫助y根據(jù)確定的集團組織結(jié)構(gòu)，明晰集團層面各個部門及各業(yè)務(wù)板塊的功能職責(zé)集團總部職能進行集團總體戰(zhàn)略規(guī)劃不穩(wěn)定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的制定和實施指導(dǎo)事業(yè)部重大投資項目的審定、集團層面的資本運作發(fā)展新業(yè)務(wù)、促進各業(yè)務(wù)的協(xié)同效應(yīng)向業(yè)務(wù)單元提供部分共享的中央服務(wù)、高級人員考核投資管理部職責(zé)負(fù)責(zé)對事業(yè)部重大投資項目的輔助決策和后續(xù)監(jiān)督對不穩(wěn)定業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定、業(yè)務(wù)運作指導(dǎo)及內(nèi)部管理指導(dǎo)財務(wù)部職責(zé)牽頭制訂集團和事業(yè)部戰(zhàn)略預(yù)算體系負(fù)責(zé)財政金融有關(guān)事宜，對集團提供全面的會計和財務(wù)服務(wù)對事業(yè)部進行財務(wù)監(jiān)督和控制人力資源部職責(zé)制訂集團人力資源戰(zhàn)略及實施計劃指導(dǎo)下屬事業(yè)部的人力資源規(guī)劃對子業(yè)務(wù)單元高層人員實施管理與激勵審計/法務(wù)部職責(zé)對集團各獨立核算的事業(yè)部進行審計監(jiān)督，確保集團總部利益作為集團高層領(lǐng)導(dǎo)的法務(wù)參謀，負(fù)責(zé)整個集團的法律事務(wù)的支持并購部職責(zé)開展兼并收購業(yè)務(wù)，利用兼并收購等各種資本運作手段實現(xiàn)集團收益的超常規(guī)發(fā)展總裁辦職責(zé)負(fù)責(zé)整個集團的行政管理工作集團與下級子業(yè)務(wù)單元間的信息交流負(fù)責(zé)整個集團的品牌運作負(fù)責(zé)整個集團信息中心建設(shè)x客戶舉例根據(jù)確定的集團組織結(jié)構(gòu)，明晰集團層面各個部門及各業(yè)務(wù)板塊的功x還將幫助y制訂集團層面的組織管理文件，其中，職位說明書是明確職責(zé)、匯報體系和流程落實的關(guān)鍵浙江公司人力資源管理文件總監(jiān)職位說明書文件編號部門部職位名稱職位代碼直接上級總經(jīng)理平行職位制造總監(jiān)、行政總監(jiān)等下屬職位工作目標(biāo)主管公司營銷工作，實現(xiàn)品牌建設(shè)、營銷網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)模式，開發(fā)客戶資源，提升客戶忠誠度和滿意度，降低風(fēng)險，實現(xiàn)公司整體營銷目標(biāo)。

具體工作描述計劃預(yù)算、策略制定

……….擬訂公司中、短期營銷計劃（營銷策略、銷售指標(biāo)、銷售利潤和資金回籠等），經(jīng)公司批準(zhǔn)后組織實施……….組織管理組織和管理下轄各部門的正常運作；審核銷售業(yè)務(wù)合同，控制庫存金額推進營銷數(shù)據(jù)庫的建設(shè)、各類承報、營銷報告員工培養(yǎng)決策支持其它工作編制審核批準(zhǔn)生效日期浙江公司人力資源管理文件總監(jiān)職位說明書文件編號流程責(zé)任負(fù)責(zé)流程（編號）流程，流程負(fù)責(zé)參與流程（編號）流程，流程參與監(jiān)督流程（編號）流程，流程監(jiān)督任職資格教育程度

大學(xué)本科以上或相當(dāng)學(xué)歷并具有企業(yè)管理及營銷管理知識經(jīng)驗有三年以上相關(guān)行業(yè)總監(jiān)職位的經(jīng)驗知識技能其它任職者簽名直接上級簽名批準(zhǔn)者簽名執(zhí)行時間編制審核批準(zhǔn)生效日期舉例：某公司某職位說明書與主要流程建立接口明確任職資格公司戰(zhàn)略目標(biāo)體現(xiàn)明確職責(zé)和重點工作說明匯報關(guān)系說明匯報關(guān)系與任職者溝通落實x將幫助y編寫集團部門經(jīng)理及子公司總經(jīng)理以上職位的職位說明書，其它職位的說明書由x提供相關(guān)指導(dǎo)和培訓(xùn)，y人力資源部門主導(dǎo)編寫，以實現(xiàn)技能轉(zhuǎn)移x還將幫助y制訂集團層面的組織管理文件，其中，職位說明書是明在職位說明書的基礎(chǔ)上，x將指導(dǎo)y設(shè)計集團權(quán)限審批表，明確集團與業(yè)務(wù)板塊的授權(quán)體系，作為組織運作和授權(quán)的基礎(chǔ)浙江某公司權(quán)限審批一覽表x客戶舉例在職位說明書的基礎(chǔ)上，x將指導(dǎo)y設(shè)計集團權(quán)限審批表，明確集團x將根據(jù)y的要求從戰(zhàn)略、組織、運營系統(tǒng)和人力資源四個方面來幫助y進行管理改善根據(jù)y的戰(zhàn)略規(guī)劃，綜合考慮各業(yè)務(wù)模式特點和地域因素，制定符合集團中長期發(fā)展要求的薪酬激勵體系運營系統(tǒng)組織戰(zhàn)略人力資源管理模式x將根據(jù)y的要求從戰(zhàn)略、組織、運營系統(tǒng)和人力資源四個方面來幫勝任能力模型招聘/配置員工發(fā)展績效管理崗位設(shè)計價值定位戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源規(guī)劃員工關(guān)系管理組織功能規(guī)劃人力資源管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)，根據(jù)y的需求及項目時間限制，本次項目重點關(guān)注績效管理和薪酬激勵部分員工發(fā)展發(fā)展計劃關(guān)鍵員工管理崗位設(shè)計崗位設(shè)計崗位職責(zé)招聘/配置人員招聘定崗/晉升/淘汰績效管理明確KPI指標(biāo)績效輔導(dǎo)績效監(jiān)控績效考評激勵獎懲根據(jù)業(yè)績，建立包括薪酬在內(nèi)的短中長期激勵機制價值定位確定員工與企業(yè)的關(guān)系確定人力資源管理基本原則戰(zhàn)略規(guī)劃制定公司戰(zhàn)略愿景及各階段發(fā)展目標(biāo)、措施薪酬激勵激勵獎懲績效管理勝任能招聘/配置員工發(fā)展績效管理崗位設(shè)計價值定位戰(zhàn)略規(guī)劃人力績效管理由以下四大環(huán)節(jié)組成關(guān)鍵活動主要成果明確公司年度經(jīng)營目標(biāo)找出目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動因素，并有效分解到部門，形成一套考核指標(biāo)體系確定指標(biāo)結(jié)構(gòu)及權(quán)重考核指標(biāo)體系制定衡量標(biāo)準(zhǔn)起草業(yè)績合同審批并簽訂關(guān)鍵崗位的業(yè)績合同績效合同采集考核數(shù)據(jù)業(yè)績評估能力評估計算考核得分績效考評結(jié)果運用，如加薪、晉級等績效考核結(jié)果績效輔導(dǎo)/監(jiān)控簽訂績效合同制定績效指標(biāo)績效考評進行相關(guān)績效輔導(dǎo)，提高績效水平定時召開經(jīng)營檢討會對績效目標(biāo)完成情況進行監(jiān)控，并及時提出改進意見第一、二、四環(huán)節(jié)是本次項目的重點，第三環(huán)節(jié)則必須由y自身操作，x可提供相應(yīng)輔導(dǎo)績效管理由以下四大環(huán)節(jié)組成關(guān)鍵活動主要成果明確公司年度經(jīng)營目績效管理體系是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效工具，而績效指標(biāo)則是戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解公司戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景適合戰(zhàn)略的組織部門職責(zé)崗位職責(zé)公司月度目標(biāo)部門月度目標(biāo)員工月度目標(biāo)目標(biāo)實施月度績效考核指標(biāo)分解指標(biāo)分解公司年度目標(biāo)部門年度目標(biāo)職位年度目標(biāo)指標(biāo)分解指標(biāo)分解年度績效考核考核結(jié)果運用年度績效指標(biāo)一方面反應(yīng)員工全年工作業(yè)績，同時與公司整體經(jīng)營情況掛鉤月度績效指標(biāo)是年度目標(biāo)的細(xì)化分解，更注重考核員工個人工作業(yè)績情況各部門、各職位的績效目標(biāo)不應(yīng)各自為政、根據(jù)各部門、各自的內(nèi)容提出，而是應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略層層分解得來的，這樣才能為戰(zhàn)略提供強力支撐，否則將使績效管理與戰(zhàn)略實施相脫節(jié)績效管理體系是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效工具，而績效指標(biāo)則是戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是對公司價值創(chuàng)造驅(qū)動因素反映關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是...關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)能...對公司戰(zhàn)略目標(biāo)、年度目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分。其中定量指標(biāo)部分包括效益指標(biāo)和運營指標(biāo)。定性指標(biāo)包括與業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的工作目標(biāo)等對關(guān)鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作的反映由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同的使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營方面使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎(chǔ)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是對公司價值創(chuàng)造驅(qū)動因素反映關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是...除了財務(wù)指標(biāo)外，x在設(shè)計KPI指標(biāo)時還增加了管理改進指標(biāo)和能力素質(zhì)等指標(biāo),以保證考評的全面性舉例：x為浙江某大型制造型企業(yè)設(shè)計的績效指標(biāo)體系原則及方法原則指標(biāo)選擇確保03年經(jīng)濟效益適度、穩(wěn)定增長經(jīng)營業(yè)務(wù)指標(biāo)設(shè)定財務(wù)及部門工作績效指標(biāo)確保03年重點改善項目順利實施管理改進指標(biāo)設(shè)定重點管理改善項目指標(biāo)，推動改善項目的實施促進部門間的協(xié)作配合設(shè)定部門評議指標(biāo)強化部門服務(wù)意識，提高服務(wù)水平關(guān)注員工素質(zhì)提升能力素質(zhì)指標(biāo)強化員工素質(zhì)培養(yǎng)，勞動紀(jì)律、日常工作等除了財務(wù)指標(biāo)外，x在設(shè)計KPI指標(biāo)時還增加了管理改進指標(biāo)和能根據(jù)重要性、緊迫性和可操作性的原則確定指標(biāo)的數(shù)量及權(quán)重戰(zhàn)略目標(biāo)可能的關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)建議權(quán)重說明實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的穩(wěn)步增長××產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化（主要指三大件）計劃達成率≥97%10%

月日前完成品延產(chǎn)品技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)建立（包括產(chǎn)品圖及工藝標(biāo)準(zhǔn)、檢驗標(biāo)準(zhǔn)）15%產(chǎn)品開發(fā)計劃達成率≥99%15%從根本上解決××發(fā)響、保持架碎裂、星行套車底部問題10%改進基礎(chǔ)管理

月日前建立完善各項技術(shù)工藝管理制度10%

月日前規(guī)范簡化主要技術(shù)工藝流程10%月日前完成清理/規(guī)范現(xiàn)有工裝/檢具設(shè)計8%月日前完成清理/規(guī)范現(xiàn)有質(zhì)量檢測標(biāo)準(zhǔn)7%部門協(xié)作15%x客戶舉例x在選擇關(guān)績效指標(biāo)時，將有側(cè)重點地選擇對企業(yè)影響最大的重點指標(biāo)，而不是求多求全，這樣有利于y實際操作根據(jù)重要性、緊迫性和可操作性的原則確定指標(biāo)的數(shù)量及權(quán)重戰(zhàn)略目在此基礎(chǔ)上簽定業(yè)績合同受約人姓名：發(fā)約人姓名：權(quán)重類別部門：發(fā)約人職位：經(jīng)濟業(yè)務(wù)類指標(biāo)：％管理改進類指標(biāo)：％部門評議類指標(biāo)：％能力素質(zhì)類指標(biāo)：％員工培養(yǎng)指指標(biāo)：％合同有效期：簽署日期：受約人簽字：發(fā)約人簽字：關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)權(quán)重（%）經(jīng)濟業(yè)務(wù)指標(biāo)部門經(jīng)理及以上人員權(quán)重合計占85%一般員工權(quán)重占90%管理改進指標(biāo)部門評議指標(biāo)能力素質(zhì)指標(biāo)10%人員培養(yǎng)指標(biāo)部門經(jīng)理及以上人員5%x客戶舉例在此基礎(chǔ)上簽定業(yè)績合同受約人姓名：發(fā)約人姓名：權(quán)重類別部門：期間上級對下級進行持續(xù)的績效輔導(dǎo)與監(jiān)控，幫助員工實現(xiàn)績效目標(biāo)A業(yè)績報告業(yè)績審議會議B進行績效輔導(dǎo)C同意新的行動計劃業(yè)績報告績效輔導(dǎo)行動計劃建立監(jiān)視系統(tǒng)收集與目標(biāo)相關(guān)的數(shù)據(jù)準(zhǔn)備業(yè)績報告針對業(yè)績差的領(lǐng)域分析其根本原因制定初步解決方案質(zhì)詢部門經(jīng)理完成不好的業(yè)績目標(biāo)針對業(yè)績差的領(lǐng)域確定差距及根本原因通過討論，制定最終的解決方案制定解決的行動計劃同意行動計劃并執(zhí)行KPI1驅(qū)動力根本原因~~~及時生成報表,指出問題以幫助業(yè)績監(jiān)視保證足夠的管理人員注意力以解決問題在全年都能迅速采取行動改正問題期間上級對下級進行持續(xù)的績效輔導(dǎo)與監(jiān)控，幫助員工實現(xiàn)績效目標(biāo)績效考評包括業(yè)績和能力兩大部分考核關(guān)鍵績效指標(biāo)的完成情況業(yè)績考評根據(jù)業(yè)績評估結(jié)果確定績效工資、利潤分享比例、期股分紅等綜合考慮業(yè)績和能力評估結(jié)果，決定員工獎懲、晉升或淘汰以能力評估結(jié)果為基礎(chǔ)，制定針對性的能力提升計劃總體考評根據(jù)職位勝任能力標(biāo)準(zhǔn)，對能力進行評估能力考評能力考評是個長期持續(xù)的工作，不作為本次項目的重點，如y需要，x將給予一些提示，重點還是業(yè)績考評上績效考評包括業(yè)績和能力兩大部分考核關(guān)鍵績效指標(biāo)的完成情況業(yè)績績效管理是薪酬激勵的基礎(chǔ)，薪酬激勵則是績效管理落實到位的必要條件。全面薪酬有四大部分組成基本工資績效工資福利中長期激勵關(guān)鍵因素計算方法可選擇方案職位在公司中的相對價值市場薪酬根據(jù)職位價值、市場薪酬水、浮動比例確定領(lǐng)先策略適中策略滯后策略公司盈利情況業(yè)績職位薪酬水平浮動工資\目標(biāo)獎金數(shù)量乘以業(yè)績得分傭金績效獎金利潤分享國家政策公司規(guī)定根據(jù)政府和公司具體規(guī)定現(xiàn)金福利非現(xiàn)金福利員工業(yè)績對公司的重要程度根據(jù)具體方案股權(quán)期權(quán)期股總薪酬+++=績效管理是薪酬激勵的基礎(chǔ)，薪酬激勵則是績效管理落實到位的必要良好的薪酬激勵是吸引和保留高素質(zhì)員工的有效途徑。全面薪酬一般包括固定和浮動兩大部分共四項內(nèi)容崗位工資績效工資福利員工年收入：崗位因素：績效因素：其他（中長期激勵）崗位因素：績效因素：固定部分浮動部分與技能有關(guān)的因素與職責(zé)有關(guān)的因素與難度有關(guān)的因素與工作條件有關(guān)的因素職務(wù)重要性因素等績效條件因素KPI指標(biāo)完成情況因素兩者的比例要依據(jù)該職位對績效的影響度而定良好的薪酬激勵是吸引和保留高素質(zhì)員工的有效途徑。全面薪酬一般設(shè)計薪酬激勵體系時，x將根據(jù)y業(yè)務(wù)所處行業(yè)及地域的特點考慮薪酬水平的外部競爭性和內(nèi)部公平性確定薪資水準(zhǔn)的兩維準(zhǔn)則強內(nèi)部公平性外部競爭性高低外部競爭性：-以當(dāng)?shù)睾托袠I(yè)薪酬水平為參照標(biāo)準(zhǔn)，體現(xiàn)外部競爭性內(nèi)部公平性：根據(jù)不同高管職位貢獻大小、能力要求高低，確定位職薪酬水平，體現(xiàn)職位間的公平性弱合理的薪資體系外部薪酬調(diào)研行業(yè)內(nèi)訪談職位評估職級序列設(shè)計級差和帶寬設(shè)計外部薪酬調(diào)研不作為本次項目內(nèi)容，由y提供重慶當(dāng)?shù)赝獠啃匠陿?biāo)準(zhǔn)作為參考設(shè)計薪酬激勵體系時，x將根據(jù)y業(yè)務(wù)所處行業(yè)及地域的特點考慮薪y(tǒng)主業(yè)所處的房地產(chǎn)與商業(yè)經(jīng)營產(chǎn)業(yè)特點相差較大，設(shè)計薪酬激勵體系時要考慮各行業(yè)的特點戰(zhàn)略多元化房地產(chǎn)公司戰(zhàn)略專業(yè)型房地產(chǎn)公司專業(yè)項目型公司薪酬結(jié)構(gòu)高基本工資低獎金高福利中等基本工資直線型獎金中等福利低基本工資加速型獎金低福利原因戰(zhàn)略導(dǎo)向：多種業(yè)務(wù)單元的均衡戰(zhàn)略導(dǎo)向：單一業(yè)務(wù)長期發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向：在每個項目中盈利特點薪酬穩(wěn)定性強員工滿意度高靈活性較差激勵力度不強穩(wěn)定性較強員工滿意度較高靈活性較強激勵力度一般薪酬激勵性強靈活性強員工滿意度差缺乏穩(wěn)定性僅為示例，非結(jié)論x案例y主業(yè)所處的房地產(chǎn)與商業(yè)經(jīng)營產(chǎn)業(yè)特點相差較大，設(shè)計薪酬激勵體職位評估是確定職位薪酬的重要基礎(chǔ)，x將通過職位評估培訓(xùn)的方式幫助y掌握職位評估的技能職位評估的重點是“職位”，而不是職位上的“人怎樣”或“做得怎么樣”衡量一個組織中不同職位之間相對價值，并在盡可能一致的條件下，系統(tǒng)地決定企業(yè)職位相對排序的過程把這些職位放入恰當(dāng)?shù)募墑e或?qū)哟蔚倪^程……職位評估是確定職位薪酬的重要基礎(chǔ)，x將通過職位評估培訓(xùn)的方式職位評估有多種方法，x將采用國際職位評估體系為y進行職位評估培訓(xùn)特點優(yōu)勢局限根據(jù)公司通常的價值標(biāo)準(zhǔn)對職位進行排序(如:重要性、工作復(fù)雜性等）根據(jù)工作內(nèi)容進行分類和定級，再將職位放入不同的類別和級別將標(biāo)準(zhǔn)職位與市場數(shù)據(jù)建立等級體系，非標(biāo)準(zhǔn)職位參照放入系統(tǒng)選擇普遍使用的因素和權(quán)重，對職位進行每個因素的衡量和打分根據(jù)公司的特點選擇衡量因素，定義每個因素的級別和分?jǐn)?shù)點簡單易維護易解釋易修改適用于工作序列與職位市場價值緊密相關(guān)可信度高迅速比較不同組織不同職能間的職位價值與市場價值有關(guān)比較不同職能部門間的職位客觀、連續(xù)性潛在的偏見可能過分強調(diào)某一特定的因素不常見的職位被“強迫”分類潛在的偏見非標(biāo)準(zhǔn)職位的放入需要解釋市場數(shù)據(jù)缺乏或變動很大時會帶來困難不穩(wěn)定稍欠靈活管理復(fù)雜需通過研究確定因素管理和實施復(fù)雜簡單復(fù)雜排序法職位分類法市場定價法標(biāo)準(zhǔn)因素計分法定制因素計分法建議采用國際職位評估體系職位評估有多種方法，x將采用國際職位評估體系為y進行職位評估在培訓(xùn)的基礎(chǔ)上x將指導(dǎo)y對集團部門經(jīng)理及業(yè)務(wù)板塊高管以上的職位進行評估，以職位評估的結(jié)果作為一個公平的年收入規(guī)劃的基礎(chǔ)x客戶舉例××公司職位評估表職級年收入（元）4041424344454647484950515253545556575859606162××公司年收入規(guī)劃建立薪資結(jié)構(gòu)，有內(nèi)部薪酬公平性基礎(chǔ)，按照工作重要性、個人業(yè)績表現(xiàn)等方面因素付薪根據(jù)市場情況，薪資范圍隨級別升高而逐級增加，為員工加薪提供了依據(jù)，為引進外部人才以及未來晉升提供了依據(jù)，有利于控制人力成本能根據(jù)實際情況更新在培訓(xùn)的基礎(chǔ)上x將指導(dǎo)y對集團部門經(jīng)理及業(yè)務(wù)板塊高管以上的職在職位評估的基礎(chǔ)上x幫助y建立集團層面的職級體系，體現(xiàn)專業(yè)價值，實現(xiàn)多通道發(fā)展,也為員工薪酬級別提供依據(jù)管理系列工人系列專業(yè)系列職位系列：按照不同的職位特性將職位進行分類而形成的結(jié)果職等1職等2…………職級41職級42職級43薪資水平高集團職位職等：由于職位的責(zé)任與要求的差異而在職位序列內(nèi)產(chǎn)生的高低層次職級:將某一企業(yè)最高/最低薪資之間的差額人為劃分而形成的級別職級44職級45在職位評估的基礎(chǔ)上x幫助y建立集團層面的職級體系，體現(xiàn)專業(yè)價基于職位職級（貢獻）及市場薪酬水平，制定薪酬策略、確定y集團薪酬曲線普通職員 人才市場供應(yīng)量較大，薪資要求不高,公司對于職位的要求不高 建議薪酬定位：目標(biāo)市場的50P—60P基層經(jīng)理及專業(yè)類職員 公司對此類人才的職位要求較高 人才市場競爭較強，個人薪資要 求較高，是公司需要吸引和保留的人才建議薪酬定位：目標(biāo)市場的60P--70P

中高層管理人員 市場緊缺，很難找到合適的人才,是公司需要重點保留和激勵的人才 建議薪酬定位：目標(biāo)市場的80P-90P060000100,000150,000300,000500,000404244464850525456586010P25P50P75P90P×公司江蘇×公司職級薪酬定位示意圖年收入單位：元)職級x客戶舉例注：75P意味著在這樣的薪酬水平上，能吸引到人才市場上75%的人才，其他依次類推。市場薪酬水平一般參照當(dāng)?shù)叵嗨菩袠I(yè)水平，薪酬調(diào)研可以通過購買專業(yè)公司調(diào)研報告和內(nèi)部打聽等方法來實現(xiàn)本次項目重點可以根據(jù)人才類型和人才市場的競爭性確定不同的薪酬定位基于職位職級（貢獻）及市場薪酬水平，制定薪酬策略、確定y集團對于中高層管理者，除職位薪酬外，合理的中長期激勵手段能有效促進y集團中高層管理者的中長期行為，實現(xiàn)企業(yè)長期健康發(fā)展調(diào)動經(jīng)營者積極性減少經(jīng)營者短期行為決策民主化降低監(jiān)督成本增強外部戰(zhàn)略投資者對公司的信心吸引高素質(zhì)人才注重提高公司未來價值經(jīng)營者和股東結(jié)成利益共同體有利于人才優(yōu)勝劣汰建立制衡機制，減少“內(nèi)部人控制”建立核心技能擴充內(nèi)部資源，汲取外部資源優(yōu)化資源配置提高競爭實力提升業(yè)績與吸引力股權(quán)激勵對于中高層管理者，除職位薪酬外，合理的中長期激勵手段能有效促中長期激勵有多種類型，分別有各自的優(yōu)劣勢和不同的適用范圍，x將根據(jù)y的企業(yè)特點幫助y設(shè)計合適的中長期激勵方式股票類

彈性福利計劃利潤分享類更多的培訓(xùn)機會企業(yè)年金計劃關(guān)注員工現(xiàn)實業(yè)績的：關(guān)注員工未來業(yè)績的：優(yōu)點：以現(xiàn)實業(yè)績?yōu)榧钜罁?jù)，具有疊加效應(yīng)，員工收益較穩(wěn)定缺點：由于員工收益較穩(wěn)定，更加類似于獎金和退休金，員工難以長期思考企業(yè)未來發(fā)展優(yōu)點：以未來業(yè)績?yōu)榧钜罁?jù)，具有長期激勵效應(yīng)缺點：但由于激勵是與企業(yè)未來績效緊密掛鉤的，因此員工激勵有一定風(fēng)險現(xiàn)實兌現(xiàn)未來兌現(xiàn)期權(quán)類中長期激勵有多種類型，分別有各自的優(yōu)劣勢和不同的適用范圍，xx將根據(jù)y的要求從戰(zhàn)略、組織、運營系統(tǒng)和人力資源四個方面來幫助y進行管理改善運營系統(tǒng)組織戰(zhàn)略人力資源管理模式關(guān)鍵流程制度、文件計劃預(yù)算系統(tǒng)供應(yīng)商管理系統(tǒng)客戶管理系統(tǒng)績效管理體系IT信息系統(tǒng)……運營體系是戰(zhàn)略實現(xiàn)的重要支撐，包括多個方面的內(nèi)容，鑒于本次項目的特點，x將只從流程體系中選取集團管控的關(guān)鍵流程幫助y進行流程梳理和建立流程文件x將根據(jù)y的要求從戰(zhàn)略、組織、運營系統(tǒng)和人力資源四個方面來幫流程體系是運營系統(tǒng)的重要部分，企業(yè)良好運作的保證，管理流程、業(yè)務(wù)流程及其程序文件共同構(gòu)成了企業(yè)流程體系231管理及業(yè)務(wù)流程是公司管理活動及經(jīng)營活動的具體載體，和對部門及個人職責(zé)、行動的具體定義流程是將公司內(nèi)各部門、職能、及個人聯(lián)系在一起、協(xié)調(diào)工作的紐帶流程是公司聯(lián)結(jié)市場、客戶，進行營銷及銷售活動的載體，是建立市場競爭力的基石明晰的戰(zhàn)略、合理的組織結(jié)構(gòu)固然非常重要，但一個公司的成功還取決于有效的管理及經(jīng)營流程支持及這些流程在組織結(jié)構(gòu)上的順利執(zhí)行。流程體系是運營系統(tǒng)的重要部分，企業(yè)良好運作的保證，管理流程、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧鞒虉D和程序文件是流程體系有效運作的保障，同時與部門職責(zé)緊密相關(guān)部門職責(zé)職位職責(zé)流程制度按照流程描述的控制點，歸結(jié)各個部門和關(guān)鍵崗位的職責(zé)組織結(jié)構(gòu)僅為舉例采購管理制度預(yù)算管理制度績效考核制度…….流程圖示意程序文件嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧鞒虉D和程序文件是流程體系有效運作的保障，同時與部門職企業(yè)的流程體系龐雜，鑒于y的項目需求及本次項目的時間限制，x將著重幫助y梳理集團層面的四個主要管理流程及其程序文件，使集團層面的管控清晰化戰(zhàn)略規(guī)劃投資管理績效管理計劃預(yù)算房產(chǎn)開發(fā)商業(yè)經(jīng)營其它管理流程管理流程管理流程管理流程財務(wù)管理管理流程企業(yè)的流程體系龐雜，鑒于y的項目需求及本次項目的時間限制，x本項目建議書分為六大部分x對y委托意愿的理解x對項目的解決思路項目的工作展開與成果項目組織及報價項目參加人員介紹x咨詢介紹

本項目建議書分為六大部分x對y委托意愿的理解績效管理體系項目分三個階段完成，考慮到y(tǒng)的時間要求與項目的復(fù)雜性，x將派出兩個小組參與本次項目，分別負(fù)責(zé)人力資源部分和管控模式、組織結(jié)構(gòu)、關(guān)鍵流程部分的咨詢研討確立組織管控方案內(nèi)部調(diào)研戰(zhàn)略審視集團管控模式及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案關(guān)鍵管理流程及制度職位評估薪酬及激勵最終報告高層研討會遞交中期報告項目啟動會高層研討會專題報告會時間安排工作內(nèi)容1周2周項目啟動會內(nèi)部訪談公司現(xiàn)有管理制度分析研討會，深入理解公司戰(zhàn)略規(guī)劃明確集團總部定位確定組織結(jié)構(gòu)與流程改善原則確定薪酬結(jié)構(gòu)及長期激勵設(shè)計原則集團管控模式方案組織結(jié)構(gòu)調(diào)整建議集團層面重要崗位職責(zé)說明授權(quán)體系建議薪酬激勵體系調(diào)整框架建議與y高層研討集團管控模式方案最終確立組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案最終確立重要崗位職責(zé)說明最終確立授權(quán)體系建議最終確立1周關(guān)鍵管理流程改善及其制度文件職位評估集團薪酬體系方案高管人員中長期激勵方案2周制定總部職能部門和下屬業(yè)務(wù)板塊高層的主要績效考評指標(biāo)及相應(yīng)的權(quán)重體系完善績效考評流程體系輔導(dǎo)相應(yīng)的考評方法2周注：限于薪酬體系的時間緊迫程度，我們建議先做薪酬，接下來在完善績效管理體系績效管理體系項目分三個階段完成，考慮到y(tǒng)的時間要求與項目的復(fù)由于本次項目周期短，任務(wù)重，為保證項目按時按質(zhì)完成，x希望y方面能夠在項目進行的關(guān)鍵節(jié)點給予項目組充分配合績效管理體系研討確立組織管控方案內(nèi)部調(diào)研戰(zhàn)略審視集團管控模式及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案關(guān)鍵管理流程及制度職位評估薪酬及激勵配合重點x希望y高層能在內(nèi)部訪談和高層研討會給予良好的時間上的配合x希望y高層能在管控模式及組織架構(gòu)方案的最終確定上保證足夠時間的參與x希望y方面能在x進行職位評估培訓(xùn)，實現(xiàn)技能轉(zhuǎn)移時予以人員、時間上的充分配合配合方式時間配合提供公司當(dāng)前員工薪酬數(shù)據(jù)及激勵方式提供重慶地區(qū)相關(guān)行業(yè)薪酬的大概水平資料配合時間配合時間、人員配合集團管控的初步設(shè)想現(xiàn)有組織架構(gòu)設(shè)計及相關(guān)的職位說明文件對未來架構(gòu)調(diào)整的思路資料配合實現(xiàn)技能轉(zhuǎn)移時予以人員、時間上的充分配合時間、人員配合由于本次項目周期短，任務(wù)重，為保證項目按時按質(zhì)完成，x希望y本次項目x將提交以下項目成果序號任務(wù)成果成果描述提交時間一中期報告集團管控模式建議方案組織結(jié)構(gòu)調(diào)整建議方案集團層面重要崗位職責(zé)初步方案權(quán)限審批體系初步方案集團薪酬激勵體系現(xiàn)狀診斷及初步調(diào)整方案中期匯報二集團管控系統(tǒng)與組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化改善建議集團管理模式最終方案集團組織結(jié)構(gòu)調(diào)整最終方案集團層面重要崗位職責(zé)最終方案權(quán)限審批體系最終方案最終匯報三關(guān)鍵流程改善建議報告關(guān)鍵流程診斷戰(zhàn)略規(guī)劃流程及其制度文件投資管理流程及其制度文件計劃預(yù)算流程及其制度文件績效管理流程及其制度文件最終匯報四薪酬激勵體系報告職位評估及職級序列設(shè)計y薪酬體系方案高管中長期激勵體系方案最終匯報五績效管理體系制定總部職能部門和下屬業(yè)務(wù)板塊高層的主要績效考評指標(biāo)及相應(yīng)的權(quán)重體系完善績效考評體系，及輔導(dǎo)規(guī)范化的考評方法最終匯報本次項目x將提交以下項目成果序號任務(wù)成果成果描述提交時間一中本項目建議書分為六大部分x對y委托意愿的理解x對項目的解決思路項目的工作展開與成果項目組織及報價項目參加人員介紹x咨詢介紹

本項目建議書分為六大部分x對y委托意愿的理解x建議組成由雙方共同組成的項目團隊確定項目方法確保分析和建議的質(zhì)量參加重要會議支持項目小組工作執(zhí)行各項目模塊的具體工作負(fù)責(zé)項目團隊日常管理負(fù)責(zé)與y內(nèi)部的日常協(xié)調(diào)x公司專家小組x公司及全球合作伙伴的行業(yè)專家和職能專家y工作小組項目協(xié)調(diào)人1人：y中層經(jīng)理一人（待定）工作人員若干人x公司支持人員專業(yè)信息研究人員專業(yè)行政支持人員項目領(lǐng)導(dǎo)小組y高層領(lǐng)導(dǎo)x副總裁1人x項目小組x公司項目經(jīng)理1人待確認(rèn)組織及流程小組顧問2人人力資源小組顧問2人x建議組成由雙方共同組成的項目團隊確定項目方法確保分析和建議專業(yè)服務(wù)費和項目工作費測算專業(yè)服務(wù)費：x將指派1名項目經(jīng)理、4名顧問，共同參與此項目；x1名副總裁作為本項目的項目總監(jiān)。專業(yè)服務(wù)費用將按照人天標(biāo)準(zhǔn)來進行計算項目工作費：根據(jù)咨詢行業(yè)慣例，項目執(zhí)行過程中出現(xiàn)的項目費用，由委托方承擔(dān)。項目費用指項目牽涉到的差旅費、住宿費、餐費、資料費、調(diào)研費、通信費等相關(guān)費用（x咨詢的住宿標(biāo)準(zhǔn)是600元/人天）項目工作費用：x將工作費用控制在專業(yè)服務(wù)費的25%（即19.5萬元）內(nèi)，可用包干和在客戶處實報實銷兩種方式專業(yè)服務(wù)費本項目周期為8周，x將共投入175個人天報價根據(jù)人天測算為78萬元1.2.根據(jù)行業(yè)慣例，如果項目中還要牽涉到第三方機構(gòu)，費用由委托方另行承擔(dān)，第三方機構(gòu)可以由委托方指定，也可由x選取，由第三方機構(gòu)與委托方簽訂合約3.鑒于x是第一次與重慶y控股合作，為建立長期良好的合作關(guān)系，x愿意在標(biāo)準(zhǔn)報價的基礎(chǔ)上給予y9折優(yōu)惠，折后專業(yè)服務(wù)費為70萬元專業(yè)服務(wù)費和項目工作費測算專業(yè)服務(wù)費：x將指派1名項目經(jīng)理、費用支付安排專業(yè)服務(wù)費專業(yè)服務(wù)費分三期由委托方向x公司支付：第一期：40%，于咨詢服務(wù)合同簽訂兩個工作日內(nèi)支付第二期：30%，于中期報告通過后兩個工作日內(nèi)支付第三期：30%，于最終方案報告通過后兩個工作日內(nèi)支付項目費用如在客戶處實報實銷時，每兩周結(jié)算報銷一次。如采取包干方式，由委托方于項目啟動時與第一期專業(yè)服務(wù)費用一同支付給x公司費用支付安排專業(yè)服務(wù)費為了委托方受托方之間的緊密合作，x提供以下配合建議y高層管理人員能積極參與項目，為項目提供支持和資源上的保障，并能及時解決項目過程中產(chǎn)生的問題和確認(rèn)項目的交付成果

委托方應(yīng)成立配合性的項目小組，全程參與咨詢顧問的工作過程項目執(zhí)行期間，x將根據(jù)不同時期的特點提交工作計劃書，工作計劃書一經(jīng)委托方認(rèn)可后，希望委托方能在時間上予以配合項目進展過程中可能需要其他中介服務(wù)機構(gòu)參與（如有關(guān)調(diào)研公司），希望由項目聯(lián)合工作組監(jiān)控項目進度及質(zhì)量x在委托方所在地工作期間，希望委托方能提供辦公條件，如辦公室、打印機、電話等辦公設(shè)備等為了委托方受托方之間的緊密合作，x提供以下配合建議y高層管理除已在項目活動中所列示的內(nèi)容外，我們的建議書還基于如下假設(shè)經(jīng)雙方同意，項目可以發(fā)生變化。不論在何種情況下，一份書面的項目變化請求書必須由雙方簽字才表明認(rèn)可執(zhí)行該變化；某些分析及報告準(zhǔn)備工作可以在x的辦公地點進行；y應(yīng)在x咨詢提出需求的3日內(nèi)提供所需要的數(shù)據(jù)、信息、決策以及x無需對y提供的企業(yè)信息資料的真實性進行核實；如果在項目實施中發(fā)現(xiàn)某些假設(shè)不正確或需要更多的工作時間，我們將盡可能快的通知y項目協(xié)調(diào)人。x將按照項目變化控制程序來正式書面變更合同任務(wù)、時間表及交付成果；項目遞交成果均為中文除已在項目活動中所列示的內(nèi)容外，我們的建議書還基于如下假設(shè)經(jīng)本項目建議書分為六大部分x對y委托意愿的理解x對項目的解決思路項目的工作展開與成果項目組織及報價項目參加人員介紹x咨詢介紹

本項目建議書分為六大部分x對y委托意愿的理解李放x中國副總裁咨詢能力公司戰(zhàn)略與流程重組公司重組及管理接收組織運營控制系統(tǒng)人力資源管理、公司治理、股權(quán)激勵相關(guān)經(jīng)驗超過120個戰(zhàn)略、運營、重組項目經(jīng)驗（選摘）北京某大型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略及內(nèi)部管理改善項目昆明某上市公司下屬房地產(chǎn)業(yè)務(wù)板塊戰(zhàn)略規(guī)劃及全面內(nèi)部管理改善昆明某上市公司下屬商業(yè)業(yè)務(wù)板塊戰(zhàn)略規(guī)劃及全面內(nèi)部管理改善中國最大的民營燃?xì)饧瘓F下屬房地產(chǎn)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、流程優(yōu)化和績效考核和薪酬激勵體系的建立中國最大的國有航運業(yè)企業(yè)集團的總部總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)多元化戰(zhàn)略及組織設(shè)計某國有控股上市公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)戰(zhàn)略以及營銷體系咨詢工作經(jīng)歷x中國副總裁遠(yuǎn)卓管理顧問公司創(chuàng)始合伙人，總裁上海思源兼并與收購事務(wù)所合伙人正大集團正大管理顧問公司高級顧問教育背景

中國上海同濟大學(xué)建筑管理專業(yè)本次項目的項目總監(jiān)由x中國負(fù)責(zé)戰(zhàn)略及并構(gòu)業(yè)務(wù)的副總裁李放先生擔(dān)任李放x中國副總裁工作經(jīng)歷x中國可能出任項目經(jīng)理的人選咨詢能力公司戰(zhàn)略與流程重組組織運營控制系統(tǒng)人力資源管理、公司治理、股權(quán)激勵相關(guān)經(jīng)驗（選摘）中國最大的民營燃?xì)饧瘓F下屬房地產(chǎn)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、流程優(yōu)化和績效考核和薪酬激勵體系的建立上海領(lǐng)先的某民營房地產(chǎn)中介咨詢公司戰(zhàn)略及運營流程改善、薪酬激勵體系設(shè)計廣州最大的住房按揭機構(gòu)的戰(zhàn)略定位、流程重組和運營績效改善國內(nèi)領(lǐng)先的發(fā)動機企業(yè)的營銷服務(wù)體系和業(yè)務(wù)流程設(shè)計中國最大的維生素廠商的集團發(fā)展戰(zhàn)略中國電子行業(yè)百強企業(yè)之一，廣東惠州某大型集團公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、管理模式和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計國內(nèi)最知名家電廠商的組織流程重組和營銷戰(zhàn)略制定（無錫）國內(nèi)最大的電力集團下屬產(chǎn)業(yè)的行業(yè)分析和資產(chǎn)重組建議工作經(jīng)歷x中國咨詢項目經(jīng)理遠(yuǎn)卓管理顧問公司顧問、項目經(jīng)理上海復(fù)旦大學(xué)管理顧問公司顧問中石化儀征化纖生產(chǎn)運營經(jīng)理、銷售經(jīng)理教育背景復(fù)旦大學(xué)－美國麻省理工學(xué)院學(xué)位：MBA專業(yè)：工商管理上海交通大學(xué)學(xué)位：工學(xué)士專業(yè)：高分子x中國項目經(jīng)理陳小剛可能出任項目經(jīng)理的人選咨詢能力公司戰(zhàn)略與流程重組相關(guān)經(jīng)驗中國可能出任項目經(jīng)理的人選黎昱x中國咨詢能力集團戰(zhàn)略與管理模式改善組織結(jié)構(gòu)與管控體系營銷咨詢?nèi)肆Y源管理咨詢相關(guān)經(jīng)驗（選摘）北京某兩大國企下屬大型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)三年戰(zhàn)略規(guī)劃云南某上市公司下屬房地產(chǎn)業(yè)務(wù)板塊戰(zhàn)略規(guī)劃及全面內(nèi)部管理改善，包括集團管控模式、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、人力資源規(guī)劃、業(yè)務(wù)流程改善國內(nèi)第一家私募房地產(chǎn)基金的發(fā)展方向和管理體系構(gòu)建和項目投資流程中國最大的住房按揭金融機構(gòu)戰(zhàn)略及全面管理改善（廣州）中國電子行業(yè)百強企業(yè)之一，廣東惠州某大型集團公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、管理模式和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中國第二大的移動通信運營商下屬省級分公司營銷戰(zhàn)略規(guī)劃中國最大的移動通信運營商下屬市級分公司營銷反應(yīng)流程改善浙江某上市民營企業(yè)汽配連鎖分銷網(wǎng)絡(luò)體系的搭建工作經(jīng)歷x咨詢（中國）資深顧問遠(yuǎn)卓管理顧問顧問湖南衛(wèi)視記者教育背景中南大學(xué)學(xué)位：碩士專業(yè)：會計學(xué)可能出任項目經(jīng)理的人選黎昱x中國相關(guān)經(jīng)驗北京某兩大國企下屬大劉潔x中國顧問咨詢能力公司戰(zhàn)略咨詢?nèi)肆Y源管理、薪酬設(shè)計、績效考評公司治理與股權(quán)激勵組織設(shè)計與流程重組相關(guān)經(jīng)驗國內(nèi)某大型上市商業(yè)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、薪酬設(shè)計、KPI設(shè)計與績效考核體系浙江某著名家具企業(yè)的高管薪酬設(shè)計、績效管理、股權(quán)激勵方案及公司治理浙江某汽配制造業(yè)的戰(zhàn)略審視、績效管理、薪酬設(shè)計、股權(quán)激勵等云南某大型房地產(chǎn)公司的薪酬設(shè)計與員工激勵體系東北某有線電視網(wǎng)絡(luò)，戰(zhàn)略審視、運營體系規(guī)劃、業(yè)務(wù)流程設(shè)計工作經(jīng)歷x中國顧問遠(yuǎn)卓管理顧問顧問美國FORBES(福布斯)雜志中文版特約記者南京晨報社副主任記者教育背景上海交通大學(xué)學(xué)位：MBA(工商管理碩士)專業(yè)：工商管理南京大學(xué)學(xué)位：學(xué)士專業(yè)：哲學(xué)、投資管理可能的咨詢顧問人選劉潔x中國顧問咨詢能力公司戰(zhàn)略咨詢相關(guān)經(jīng)驗可能的顧問人選聶凱x中國顧問咨詢能力公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)流程重組（BPR）物流與供應(yīng)鏈管理組織設(shè)計、人力資源管理咨詢相關(guān)經(jīng)驗國內(nèi)某大型民營地產(chǎn)集團發(fā)展戰(zhàn)略，及組織架構(gòu)、運營模式設(shè)計上海某著名民營外貿(mào)公司發(fā)展戰(zhàn)略，組織架構(gòu)設(shè)計，管控模式設(shè)計中國某大型礦業(yè)集團銻產(chǎn)業(yè)整合戰(zhàn)略，管控模式設(shè)計昆明某著名貴金屬上市公司下屬研究所營銷戰(zhàn)略及營銷體系規(guī)劃某國內(nèi)最大的汽車零部件企業(yè)連鎖分銷規(guī)劃某中國最大的柴油機企業(yè)營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃工作經(jīng)歷x中國顧問遠(yuǎn)卓管理顧問公司顧問教育背景復(fù)旦大學(xué)信息管理與信息系統(tǒng)專業(yè)碩士復(fù)旦大學(xué)信息管理與信息系統(tǒng)專業(yè)

學(xué)士可能的顧問人選聶凱x中國可能的咨詢顧問人選石艾東x（中國）咨詢咨詢能力公司戰(zhàn)略與流程重組公司戰(zhàn)略營銷和品牌管理投資評估公司治理機制--改制和規(guī)范相關(guān)經(jīng)驗（選摘）為世界最大的非贏利性金融組織投資評估，并為被投資方進行企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，市場分析和預(yù)測營銷體系規(guī)劃、業(yè)務(wù)流程設(shè)計建議。醫(yī)藥高科技企業(yè)的企業(yè)戰(zhàn)略，產(chǎn)品定位，市場分析預(yù)測和營銷體系規(guī)劃。為世界最大的非營利性金融組織，和四川省銀行業(yè)、金融機構(gòu)進行公司治理機制的培訓(xùn)和改制建議。同時培訓(xùn)相應(yīng)的中介機構(gòu)和中小企業(yè)，進行公司治理機制的改制，提高企業(yè)對外融資能力。歐洲最大商會之一，其集團產(chǎn)品進入中國市場的營銷戰(zhàn)略規(guī)劃、行業(yè)研究，進入策略建議。汽車相關(guān)行業(yè)戰(zhàn)略營銷，品牌規(guī)劃，品牌手冊和工具箱制定工作經(jīng)歷x咨詢（中國）資深顧問遠(yuǎn)卓管理顧問顧問葛蘭素史克（中國）投資有限公司高級市場營銷(上市抗腫瘤藥物)丹麥諾和諾德生物技術(shù)有限公司高級市場營銷(上市治療糖尿病藥物)瑞士大昌洋行醫(yī)學(xué)部市場營銷教育背景上海復(fù)旦大學(xué)國際工商管理碩士（IMBA）上海中醫(yī)藥大學(xué)藥學(xué)系本科理學(xué)士可能的咨詢顧問人選石艾東x（中國）咨詢工作經(jīng)歷x咨詢（中國可能的咨詢顧問人選倪云華x中國咨詢能力公司戰(zhàn)略咨詢營銷戰(zhàn)略咨詢?nèi)肆Y源管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計相關(guān)經(jīng)驗（摘選）國內(nèi)某零售業(yè)上市公司戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)流程設(shè)計，以及家電業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃浙江某民營企業(yè)公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，組織流程設(shè)計某外資公司國內(nèi)市場調(diào)研規(guī)劃設(shè)計和實施工作經(jīng)歷x咨詢顧問盛事遠(yuǎn)景管理顧問公司顧問教育背景香港大學(xué)－復(fù)旦大學(xué)國際工商管理碩士（IMBA）安徽財經(jīng)大學(xué)經(jīng)濟管理本科可能的咨詢顧問人選倪云華x中國咨詢能力公司戰(zhàn)略咨詢相關(guān)經(jīng)驗國可能的咨詢顧問人選徐麗瓊x中國咨詢能力公司戰(zhàn)略咨詢業(yè)務(wù)流程管理戰(zhàn)略營銷和品牌管理咨詢相關(guān)經(jīng)驗(選摘)國內(nèi)某零售業(yè)上市公司戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)流程設(shè)計，以及家電業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃國內(nèi)第一運動服飾品牌的戰(zhàn)略審視與競爭策略研究國外某著名體育用品公司進入中國市場的營銷戰(zhàn)略某香港公司“智能身份證電子證書”項目的商業(yè)模式以及香港地區(qū)的市場前景分析某大型民營企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理咨詢工作經(jīng)歷遠(yuǎn)卓管理顧問顧問復(fù)旦管理咨詢公司顧問杭州萬勝電氣科技有限公司總經(jīng)理助理教育背景復(fù)旦大學(xué)國際工商管理碩士（IMBA）中國計量學(xué)院工程學(xué)士可能的咨詢顧問人選徐麗瓊x中國咨詢能力公司戰(zhàn)略咨詢相關(guān)經(jīng)驗國本項目建議書分為六大部分x對y委托意愿的理解x對項目的解決思路項目的工作展開與成果項目組織及報價項目參加人員介紹x咨詢介紹 本項目建議書分為六大部分x對y委托意愿的理解x是一家世界性的咨詢、技術(shù)及外包服務(wù)供應(yīng)商，采取協(xié)同管理關(guān)系，為客戶提供企業(yè)建設(shè)和成長策略x是一家世界性的咨詢、技術(shù)及外包服務(wù)供應(yīng)商，它以自己獨特的方式與客戶進行協(xié)作，稱之為協(xié)同管理關(guān)系憑借30多年來不斷發(fā)展的企業(yè)和服務(wù)經(jīng)驗，在我們世界領(lǐng)先的技術(shù)合作伙伴和專業(yè)協(xié)作方法及工具的支持下，協(xié)同管理關(guān)系為客戶提供了更好和更快的解決方案基于對相互成功合作和由此產(chǎn)生的有形資產(chǎn)價值的鄭重承諾，我們?yōu)榭蛻籼峁┢髽I(yè)建設(shè)與成長策略，為企業(yè)的繁榮發(fā)揮杠桿作用x在全球擁有約5.5萬名員工，2003財政年度全球收入約60億歐元x是一家世界性的咨詢、技術(shù)及外包服務(wù)供應(yīng)商，采取協(xié)同管理關(guān)系外包服務(wù)咨詢技術(shù)x在三個領(lǐng)域擁有世界級的卓越能力對卓越的追求使我們:具備在任何階段，從任何角度，跨專業(yè)服務(wù)領(lǐng)域整合資源傳遞價值的實力專注于通過解決方案標(biāo)準(zhǔn)化，最佳實踐和知識傳授來提升您的投資回報率(我們專業(yè)服務(wù)的“產(chǎn)業(yè)化”)致力于卓越的服務(wù)–準(zhǔn)時完成并超越客戶期望（OTACE）外包服務(wù)咨詢技術(shù)x在三個領(lǐng)域擁有世界級的卓越能力對卓越的如何加速和改善企業(yè)的業(yè)績:咨詢服務(wù)x的咨詢服務(wù)專注于業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范和流程咨詢，在多變的環(huán)境中幫助客戶加速提升業(yè)績。我們在咨詢服務(wù)領(lǐng)域的實力能夠?qū)蛻舻挠?，成長和創(chuàng)造的價值產(chǎn)生直接的影響，并能夠解決廣泛的業(yè)務(wù)問題，例如：產(chǎn)品/服務(wù)創(chuàng)新如何留住和關(guān)懷客戶全球化獲得運營競爭力人力資源和組織有效性市場生命力(“一個快速變化中的世界“”)轉(zhuǎn)型咨詢業(yè)務(wù)技術(shù)流程咨詢客戶關(guān)系管理供應(yīng)鏈管理財務(wù)和人力資源轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)/能力如何加速和改善企業(yè)的業(yè)績:咨詢服務(wù)x的咨詢服務(wù)專注于業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)如何實現(xiàn)競爭優(yōu)勢：技術(shù)服務(wù)技術(shù)服務(wù)包括以信息技術(shù)為中心，涉及應(yīng)構(gòu)，集成和基礎(chǔ)架構(gòu)的全套服務(wù)。絕大部分服務(wù)以項目為基礎(chǔ)，包括對信息技術(shù)的的評估，規(guī)劃，設(shè)計，集成，實施，轉(zhuǎn)移和度身定制。

我們出色的服務(wù)能力是技術(shù)服務(wù)的主要推動力和基礎(chǔ)。架構(gòu)服務(wù)系統(tǒng)架構(gòu)解決方案設(shè)計系統(tǒng)集成應(yīng)用軟件包開發(fā)和集成服務(wù)(互聯(lián)網(wǎng)支持，門戶，特定軟件開發(fā)等…)數(shù)據(jù)和內(nèi)容服務(wù)基礎(chǔ)架構(gòu)服務(wù)系統(tǒng)工程網(wǎng)絡(luò)工程網(wǎng)絡(luò)安全業(yè)務(wù)/能力如何實現(xiàn)競爭優(yōu)勢：技術(shù)服務(wù)技術(shù)服務(wù)包括以信息技術(shù)為中心，涉及七大理由：為什么x應(yīng)成為出色和迅捷技術(shù)解決方案的最佳選擇創(chuàng)新者合作伙伴加速服務(wù)卓越服務(wù)思考，實施學(xué)習(xí)，運行杰出人才客戶我們的客戶,遍布各行各業(yè)；我們重視以成果為導(dǎo)向的積極態(tài)度,將豐富的業(yè)務(wù)經(jīng)驗和最先進的技術(shù)充分地結(jié)合在一起適應(yīng)性信息技術(shù)–將技術(shù)愿景轉(zhuǎn)變?yōu)閷嵲诘某晒?在架構(gòu)服務(wù)，移動技術(shù)，門戶技術(shù)，商務(wù)智能，企業(yè)應(yīng)用集成，降低信息技術(shù)成本，基礎(chǔ)架構(gòu)和網(wǎng)絡(luò)安全等領(lǐng)公認(rèn)的領(lǐng)先者；以及在.NETandJ2EE技術(shù)領(lǐng)域最早同客戶和頂尖技術(shù)供應(yīng)商開展著密切合作的適應(yīng)性技術(shù)開發(fā)者我們的技術(shù)能力從以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的技術(shù)戰(zhàn)略，解決方案設(shè)計和積極的知識轉(zhuǎn)移和傳遞一直延伸到數(shù)據(jù)中心運營和信息技術(shù)業(yè)務(wù)流程的開發(fā)我們同思科,IBM,微軟,SAP,Siebel,惠普,甲骨文,SUNandBEA等一流企業(yè)結(jié)成無可比擬的全球戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，使x成為了一個能夠充分提供客觀見解的合作伙伴領(lǐng)先全球的先進開發(fā)服務(wù)中心(ADC)為客戶提供迅捷，成功和可多次實現(xiàn)的成果。不論日夜，總有分布在全球各地的加速服務(wù)中心在為客戶提供不間斷的服務(wù)x通過有組織的方法論降低風(fēng)險和保證質(zhì)量，為客戶提供可預(yù)見的出色成果。

我們對客戶滿意度進行持續(xù)監(jiān)控和發(fā)布我們的首席技術(shù)官們和認(rèn)證技術(shù)顧問們都是各自領(lǐng)域的權(quán)威，他們同全球最大的服務(wù)管理機構(gòu)，架構(gòu)和軟件開發(fā)工程機構(gòu)保持著密切的聯(lián)系七大理由：為什么x應(yīng)成為出色和迅捷技術(shù)解決方案的最佳選擇創(chuàng)新x的服務(wù)針對各行各業(yè)投資銀行零售銀行多元化金融服務(wù)保險電信媒體商業(yè)服務(wù)旅游及運輸政府醫(yī)療保健綜合制造汽車高科技航空航天及國防消費品零售物流服務(wù)化工能源公用事業(yè),電力及燃?xì)馐图疤烊粴?/p>

供水及排污采礦制造,零售及運輸服務(wù)行業(yè)(MRD)能源,公用事業(yè)及化工行業(yè)(EU&C)金融服務(wù)行業(yè)公共服務(wù)行業(yè)綜合服務(wù)行業(yè)制藥醫(yī)療服務(wù)農(nóng)業(yè)化工生化技術(shù)生命科學(xué)行業(yè)x的服務(wù)針對各行各業(yè)投資銀行電信政府綜合制造化工制造,零售及x致力于為客戶提供一流的服務(wù)采用靈活的,遍布全球的服務(wù)模式

產(chǎn)業(yè)化的服務(wù)方式涵蓋整個項目周期我們的專業(yè)精神和專業(yè)技能

我們的認(rèn)證專家網(wǎng)絡(luò)采用最先進的工具和

方法論

全球統(tǒng)一的可靠方法論和工具度身定制與眾不同的

協(xié)同合作式方法

我們與您充分合作并充分結(jié)合您的方法論“Wedeliver…”客戶的滿意度是我們“存在的理由”

通過我們的”準(zhǔn)時交付，超越客戶期望“（OTACE）x致力于為客戶提供一流的服務(wù)采用靈活的,遍布全球的服務(wù)模式Total Hubs22 18 AcceleratedSolutionsEnvironments(ASE)27 14 AcceleratedDeliveryCenters(ADC)25 9 ApplicationsManagementServiceCenters(AMSC)28 InfrastructureManagementServiceCenters(IMSC)12 3 BusinessProcessOutsourcingCenters(BPO)(AsofApril2004)x將帶給您x的資產(chǎn),資源和專業(yè)經(jīng)驗UnitedStatesBellevue(ADC)Cambridge(ASE)Chicago(ADC,ASE,AMSC)**Cupertino(ASE)Dallas(ADC)Detroit(ASE)ElSegundo(ADC,ASE)Indianapolis(ASE)Irvine(ADC)KansasCity(AMSC,IMSC)Minneapolis(ASE)NewYork(ADC,ASE,AMSC,IMSC*)Pittsburgh(ASE)St.Louis(ADC)WashingtonDC(ASE)FranceCastres(IMSC)Clermont-Ferrand(AMSC)Grenoble,Lyon,Clermont

(ADC,ASE)Lille(ASE,AMSC,IMSC)Montpellier(IMSC)Nantes&Rennes(ADC)Paris(ADC,ASE,AMSC,

2IMSC)Rennes(AMSC)Toulouse(ADC)SpainBarcelona(AMSC)Madrid(ADC,AMSC,IMSC)ItalyMilan(ASE,BPO)UKAston/Birmingham

(ADC,IMSC,BPO)Bristol(IMSC)Inverness(IMSC)London(ASE,3IMSC)Manchester(AMSC)Nairn(BPO)Newcastle(AMSC,IMSC)Reading(IMSC)Rotherham(IMSC)Warrington(IMSC)Woking(ADC,ASE,AMSC)FinlandHelsinki(ADC,ASE,AMSC,IMSC)NorwayOslo(ADC,AMSC,IMSC)SwedenGothenburg(ADC,AMSC)Malmo(ADC)Orebro(IMSC)Stockholm(ADC,AMSC)DenmarkCopenhagen

(ADC,ASE,AMSC)NetherlandsUtrecht(ADC,ASE,AMSC,2IMSC)Zootermeer(IMSC)(BPO)BelgiumBrussels(ADC)Mons(IMSC,BPO)GermanyDusseldorf(ADC)Essen(AMSC,IMSC)Munich(ASE)PolandKrakow(BPO)Wroclaw(IMSC)IndiaMumbai(ADC,AMSC)Bangalore(BPO)Singapore

(AMSC,BPO)AustraliaAdelaide(BPO)Sydney(ASE,AMSC)JapanTokyo

(AMSC