文化及運(yùn)營精細(xì)化管理解讀課件

“龍湖企業(yè)管理及運(yùn)營精細(xì)化管理”“龍湖企業(yè)管理及運(yùn)營精細(xì)化管理”主要內(nèi)容第一天重點(diǎn)如何衡量龍湖的成功？龍湖地產(chǎn)發(fā)展初期的困局與應(yīng)對龍湖發(fā)展中期的三年管理工程龍湖計(jì)劃管理的發(fā)展和升級龍湖如何梳理和優(yōu)化流程？龍湖如何培育操心員工？管理模型的提煉第二天重點(diǎn)龍湖全國擴(kuò)張期間的戰(zhàn)略及目標(biāo)管理龍湖地產(chǎn)的組織設(shè)計(jì)龍湖的運(yùn)營體系龍湖計(jì)劃管理的特點(diǎn)及流程龍湖項(xiàng)目階段成果管理體系龍湖知識管理的特點(diǎn)及成效全國化擴(kuò)張期的人才管理龍湖企業(yè)文化特點(diǎn)結(jié)束語

主要內(nèi)容第一天重點(diǎn)如何衡量龍湖的成功？第二天重點(diǎn)龍湖全國擴(kuò)張龍湖地產(chǎn)發(fā)展模式的的“標(biāo)本”價(jià)值女首富經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)，房價(jià)長期處于全國中下水平自然條件惡劣，山地建筑，技術(shù)復(fù)雜，成本高人力資源短缺、貧乏市場競爭激烈：房地產(chǎn)市場練兵場龍湖：非專業(yè)入行10年歷程規(guī)?？焖贁U(kuò)張中高端產(chǎn)品多業(yè)態(tài)拓展全國擴(kuò)張納稅第一金牌物管滿意度第一全國馳名商標(biāo)行業(yè)一線陣營品種、品質(zhì)、服務(wù)、品牌、規(guī)模、效益、速度、潛力…俱佳！龍湖地產(chǎn)發(fā)展模式的的“標(biāo)本”價(jià)值女首富經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)，房價(jià)長項(xiàng)目運(yùn)營管理的出發(fā)點(diǎn)看龍湖運(yùn)營的成效？多.多項(xiàng)目運(yùn)作龍湖目前13個區(qū)域、40多個項(xiàng)目同時(shí)運(yùn)作；年竣工量230萬方快規(guī)模增長速度、項(xiàng)目開發(fā)速度快（拿地到開盤、開工到交房）龍湖的開發(fā)速度好產(chǎn)品品質(zhì)好/客戶滿意度高/持續(xù)改善/龍湖一次交房率/客戶滿意度/知識管理省成本合理/環(huán)保節(jié)能龍湖項(xiàng)目利潤率/目標(biāo)成本管控穩(wěn)投資決策沒有重大失誤項(xiàng)目實(shí)施過程中管控項(xiàng)目運(yùn)營管理的出發(fā)點(diǎn)看龍湖運(yùn)營的成效？多.多項(xiàng)目運(yùn)作快規(guī)模增龍湖成功的關(guān)鍵經(jīng)驗(yàn)守正出奇龍湖成功的關(guān)鍵經(jīng)驗(yàn)龍湖管理發(fā)展的三個主要階段第一階段初涉江湖第二階段內(nèi)功修煉第三階段高速擴(kuò)張全國擴(kuò)張：集團(tuán)化管控、跨地域多項(xiàng)目運(yùn)作

本地?cái)U(kuò)張：專業(yè)化管理，跨區(qū)多項(xiàng)目運(yùn)作龍湖西苑、北城天街、楓香庭、香樟林求生存：外行入門，項(xiàng)目管理本地單項(xiàng)目運(yùn)作（龍湖花園·南苑）940龍湖管理發(fā)展的三個主要階段第一階段第二階段第三階段全國擴(kuò)張：初涉江湖：打造高起點(diǎn)的小康住宅示范小區(qū)全國推廣“小康住宅示范小區(qū)”，引導(dǎo)住宅產(chǎn)業(yè)化發(fā)展。全國首期批準(zhǔn)項(xiàng)目約20個，累計(jì)實(shí)施超過100個項(xiàng)目。龍湖地產(chǎn)最早項(xiàng)目龍湖花園是小康住宅示范小區(qū)之一。規(guī)劃設(shè)計(jì)工程質(zhì)量科技含量室內(nèi)裝修環(huán)境質(zhì)量物業(yè)管理國家重大科技產(chǎn)業(yè)工程項(xiàng)目國家“九五”重點(diǎn)科技攻關(guān)項(xiàng)目20年不落后30年可改造初涉江湖：打造高起點(diǎn)的小康住宅示范小區(qū)全國推廣“小康住宅示范龍湖初期突破之道企業(yè)家精神客戶導(dǎo)向的持續(xù)改善好人策略龍湖初期突破之道企業(yè)家精神客戶導(dǎo)向的持續(xù)改善好人策略第一階段小試鋒芒98年，重慶房交會統(tǒng)計(jì)，龍湖花園銷售額名列第二98年，重慶首屆“十佳小區(qū)”評選，龍湖花園奪得第一！98年，物業(yè)公司通過香港品質(zhì)保證局ISO質(zhì)量管理體系認(rèn)證12002000年，龍湖西苑開盤熱銷，2天銷售476套2000年，蟬聯(lián)“重慶十佳住宅小區(qū)第一名”第一階段小試鋒芒98年，重慶房交會統(tǒng)計(jì)，龍湖花園銷售額龍湖第二階段－本地化復(fù)制和發(fā)展產(chǎn)品區(qū)域時(shí)間2000年-2004年單一區(qū)域－－同城跨2個地點(diǎn)純住宅－－商業(yè)地產(chǎn)人數(shù)銷售額在建項(xiàng)目2個項(xiàng)目－－5個項(xiàng)目3億元－－16億元66人－－130人龍湖第二階段－本地化復(fù)制和發(fā)展產(chǎn)品區(qū)域時(shí)間2000年-200龍湖啟動“三年管理工程”與“根據(jù)地建設(shè)”第二階段的關(guān)鍵詞：本地化復(fù)制不高估一年能做的事情，不低估10年能做的事情！不搞多元化！專注房地產(chǎn)！劍客都是孤獨(dú)的，修煉時(shí)默默無聞，一旦拔劍出鞘，所向披靡！為了擴(kuò)張，先立足重慶，修煉內(nèi)功！龍湖啟動“三年管理工程”與“根據(jù)地建設(shè)”第二階段的關(guān)鍵詞：本龍湖第二階段的復(fù)制重點(diǎn)

事

人

事

人

意愿

能力

標(biāo)準(zhǔn)計(jì)劃流程授權(quán)合同操心的員工企業(yè)的效率與管控企業(yè)的績效龍湖第二階段的復(fù)制重點(diǎn)事人事人意愿龍湖ISO與流程建設(shè)的觀念質(zhì)量認(rèn)證不是目的！每個部門的工作梳理的審定我都要親自參加不流汗，就要流血！全員參與，干部帶頭！龍湖ISO與流程建設(shè)的觀念質(zhì)量認(rèn)證每個部門的不流汗，全員參與“科學(xué)”做法：外腦出成果！一步到位！我們的“土”辦法：外腦提供工具和思路，自己出成果！龍湖ISO與流程建設(shè)的做法之一“科學(xué)”做法：我們的“土”辦法：龍湖ISO與流程建設(shè)的做法之“科學(xué)”做法：先抓重點(diǎn)工作及流程！我們的“土”辦法：基于現(xiàn)所有工作行為梳理－分級優(yōu)化－固化龍湖ISO與流程建設(shè)的做法之二“科學(xué)”做法：我們的“土”辦法：龍湖ISO與流程建設(shè)的做法之“科學(xué)”做法：一次到位！細(xì)到流程和作業(yè)指導(dǎo)！逐步固化：先抓目的、原則、再到流程、模板、輔以案例形象化龍湖ISO與流程建設(shè)的做法之三“科學(xué)”做法：逐步固化：先抓目的、原則、再到流程、模板、輔以龍湖流程體系建設(shè)的核心規(guī)律－彈性梯度模型目的、職能管理剛性增強(qiáng)管理彈性增強(qiáng)原則要求標(biāo)準(zhǔn)（指標(biāo)）作業(yè)指導(dǎo)書案例、數(shù)據(jù)庫、訣竅流程龍湖流程體系建設(shè)的核心規(guī)律－彈性梯度模型目的、職能管理剛性增龍湖ISO與流程建設(shè)的經(jīng)驗(yàn)實(shí)事求是、干部帶頭、由粗到細(xì)、切忌（）和速成龍湖ISO與流程建設(shè)的經(jīng)驗(yàn)實(shí)事求是、干部帶頭、“現(xiàn)場裁判、拍腦袋、拍板會、夜總會”龍湖地產(chǎn)初期的計(jì)劃管理模式周期：周工作例會、月度工作例會方式：各自為政，自以為是，信息不對稱、不管其他部門；工程進(jìn)度計(jì)劃與營銷計(jì)劃為主：工程最痛苦……問題走到哪歇到哪！計(jì)劃調(diào)整：拉鋸戰(zhàn)、消耗戰(zhàn)資源爭奪：討價(jià)還價(jià)、強(qiáng)勢為王救火：眉毛胡子一把抓……“現(xiàn)場裁判、龍湖地產(chǎn)初期的計(jì)劃管理模式周期：龍湖地產(chǎn)計(jì)劃管理演變項(xiàng)目進(jìn)度及相關(guān)事項(xiàng)第一月第二月…第n月開發(fā)部工作內(nèi)容研發(fā)技術(shù)部工作內(nèi)容工程管理部工作內(nèi)容營銷部工作內(nèi)容造價(jià)采購部工作內(nèi)容行政部工作內(nèi)容物業(yè)部工作內(nèi)容財(cái)務(wù)部工作內(nèi)容協(xié)同計(jì)劃，由專業(yè)部門各自計(jì)劃轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注整體、協(xié)調(diào)。一目了然，牽一發(fā)動全身!每周開會協(xié)調(diào)。簡單的累積：公司工作與項(xiàng)目計(jì)劃（第一版）總經(jīng)辦主導(dǎo)組織實(shí)施龍湖地產(chǎn)計(jì)劃管理演變項(xiàng)目進(jìn)度及相關(guān)事項(xiàng)第一月第二月…第n月開龍湖地產(chǎn)計(jì)劃管理演變公司工作與項(xiàng)目計(jì)劃（第五版）項(xiàng)目進(jìn)度及相關(guān)事項(xiàng)第一月第二月…第n月項(xiàng)目進(jìn)度事項(xiàng)與公司重點(diǎn)事項(xiàng)說明（相關(guān)指標(biāo)）開發(fā)部工作內(nèi)容及重點(diǎn)提示部門協(xié)辦事項(xiàng)及相關(guān)指標(biāo)需要其它部門協(xié)辦事項(xiàng)及相關(guān)指標(biāo)部門內(nèi)部管理事項(xiàng)及相關(guān)指標(biāo)部門涉及的收與支//前置條件與資源

。。。財(cái)務(wù)部工作內(nèi)容及重點(diǎn)提示。?！，F(xiàn)金流匯總與分析財(cái)務(wù)融投資分析前置條件以及資源（將臨時(shí)的承諾轉(zhuǎn)變?yōu)楣潭ɑ?模塊化-要求、標(biāo)準(zhǔn)）增加對財(cái)務(wù)指標(biāo)（部門涉及的收與支），增加財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)匯總計(jì)財(cái)部主導(dǎo)組織實(shí)施龍湖地產(chǎn)計(jì)劃管理演變公司工作與項(xiàng)目計(jì)劃（第五版）項(xiàng)目進(jìn)度及相設(shè)計(jì)配合采購策劃、總包監(jiān)理招標(biāo)地質(zhì)勘查、七通一平、施工準(zhǔn)備及樁基等工程施工項(xiàng)目論證階段項(xiàng)目策劃階段方案設(shè)計(jì)階段工程管理階段項(xiàng)目取得主體結(jié)構(gòu)開工開盤銷售交房竣工產(chǎn)品交付階段項(xiàng)目發(fā)展?fàn)I銷設(shè)計(jì)工程采購組織項(xiàng)目論證項(xiàng)目取得市場調(diào)研初步項(xiàng)目定位規(guī)劃要點(diǎn)/規(guī)劃草案項(xiàng)目定位概念規(guī)劃設(shè)計(jì)項(xiàng)目營銷總案、項(xiàng)目推廣方案策劃銷售前準(zhǔn)備（含前期客戶積累）方案設(shè)計(jì)擴(kuò)初施工圖主體結(jié)構(gòu)施工至具備預(yù)售條件工程施工至竣工驗(yàn)收銷售及入伙配合工程施工配合、銷售配合及入伙配合銷售事務(wù)管理成本前期成本估算測算設(shè)計(jì)階段成本控制及測算、形成控制性目標(biāo)成本確定合約框架動態(tài)成本管理工程實(shí)施階段的成本管理結(jié)算產(chǎn)品交付管理入住事務(wù)管理客服運(yùn)營用地規(guī)劃許可證國有土地使用證規(guī)劃許可證開工許可證（基礎(chǔ)提前施工報(bào)建）辦理房地產(chǎn)預(yù)售許可證產(chǎn)權(quán)初始登記工程施工配合物業(yè)方案策劃、設(shè)計(jì)配合、物業(yè)公司選聘銷售配合工程條件評估投資估算投資目標(biāo)執(zhí)行監(jiān)控項(xiàng)目計(jì)劃動態(tài)管理項(xiàng)目后評估項(xiàng)目運(yùn)營策劃（含項(xiàng)目計(jì)劃）景觀/精裝專項(xiàng)設(shè)計(jì)、部品策劃初設(shè)-施工圖階段內(nèi)部立項(xiàng)項(xiàng)目策劃會方案評審會銷售管理階段計(jì)劃無大的漏項(xiàng)、相互關(guān)聯(lián)－房地產(chǎn)開發(fā)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)總圖設(shè)計(jì)配合項(xiàng)目論證階段項(xiàng)目策劃階段方案設(shè)計(jì)階段工程管理階段項(xiàng)目龍湖關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的提煉和管理注重提煉各職能工作的KPI注重KPI的真實(shí)有效和持續(xù)改進(jìn)通過月度簡報(bào)、年度總結(jié)積累注重KPI的積累而不是輕易考核龍湖關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的提煉和管理注重提煉各職能工作的K計(jì)劃未完成怎么辦？－如何引起員工重視？通常做法－－扣獎金是否有效？扣獎金以外的傳遞標(biāo)準(zhǔn)和壓力方式？計(jì)劃工作會工作總結(jié)會（簡報(bào)通報(bào)）模糊獎金升遷留用所選的人￥￥￥計(jì)劃未完成怎么辦？－如何引起員工重視？通常做法2.逐漸完善項(xiàng)目計(jì)劃和期量標(biāo)準(zhǔn)，提升合理化1，靠自己，不照搬3，抓KPI確保工作不局限于計(jì)劃龍湖完善計(jì)劃管理模式的歷程與經(jīng)驗(yàn)4.延伸流程管理以及授權(quán)、合同、成本管理等，構(gòu)成完整的運(yùn)營體系2.逐漸完善項(xiàng)目計(jì)劃和期量標(biāo)準(zhǔn)，提升合理化1，靠自己，不照搬基于流程的授權(quán)管理模式示范基于流程的授權(quán)管理模式示范龍湖授權(quán)管理的特點(diǎn)特點(diǎn)發(fā)展的需要促使不斷向下授權(quán)逐步建立和完善模板優(yōu)化、簡化各級管理者充分參與制定規(guī)則授權(quán)與灌能相結(jié)合堅(jiān)決執(zhí)行龍湖授權(quán)管理的特點(diǎn)特點(diǎn)發(fā)展的需要促使逐步建立和完善模板優(yōu)化、基于流程的合同管理體系合同體系的梳理與開發(fā)流程相一致責(zé)任、要求清晰，有判定標(biāo)準(zhǔn)全程合同（條款、標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)責(zé)利）模板化持續(xù)積累數(shù)據(jù)、案例、優(yōu)化模版信息化、以事追人基于流程的合同管理體系什么是龍湖的操心員工？“操心員工”與一般意義上的合格員工的根本區(qū)別在于，他們更善于用心工作：即對客戶用心、對公司用心、對同事用心、對工作用心。什么是龍湖的操心員工？“操心員工”與一般意義上的合格員工的根龍湖操心員工修煉的秘訣！選人－敬業(yè)、適合高正激勵高負(fù)激勵更高目標(biāo)激勵榜樣。。。。。。選人－專業(yè)、好學(xué)入職培訓(xùn)和轉(zhuǎn)正答辯工作中輔導(dǎo)和總結(jié)內(nèi)外培訓(xùn)外出考察學(xué)習(xí)輪崗鍛煉跨部門會議。。。。。。原則管理工作梳理轉(zhuǎn)正答辯工作中輔導(dǎo)和總結(jié)案例教育年度總結(jié)大會以身作則。。。。。。龍湖的典型措施個人能力方法標(biāo)準(zhǔn)個人意愿××龍湖操心員工修煉的秘訣！選人－敬業(yè)、適合選人－專業(yè)、好學(xué)原則龍湖典型管理措施分享－－選人人才總經(jīng)理把關(guān)面試官要求背景調(diào)查寧缺毋濫尊重應(yīng)聘者渠道拓展素質(zhì)模型.doc“關(guān)系戶”龍湖典型管理措施分享－－選人人才總經(jīng)理把關(guān)面試官要求背景調(diào)查巔峰體驗(yàn)！龍湖典型措施分享－－正激勵龍湖激勵方面的深度、頻率龍湖薪酬、福利、晉升、精神四方面激勵巔峰體驗(yàn)！龍湖典型措施分享－－正激勵龍湖激勵方面的深度、頻率不容忽視的壓力！龍湖重視人和正激勵的結(jié)果建立良好雇主形象！有效挽留骨干！不容忽視的壓力！龍湖重視人和正激勵的結(jié)果建立良好雇主形象！有龍湖典型措施分享－－負(fù)激勵龍湖的高壓線和及時(shí)處理龍湖的高淘汰通過高正負(fù)激勵，牢牢掌握用人主動權(quán)龍湖典型措施分享－－負(fù)激勵龍湖的高壓線和及時(shí)處理龍湖的高淘汰從個人親身經(jīng)歷看龍湖對員工的培育深度？投入？起點(diǎn)？堅(jiān)持？公司入職部門上崗轉(zhuǎn)正答辯工作輔導(dǎo)竟越培訓(xùn)總結(jié)大會外出考察北京拓展多次內(nèi)外訓(xùn)內(nèi)部MBA專業(yè)咨詢。。。。。。性格測試從個人親身經(jīng)歷看龍湖對員工的培育深度？投入？起點(diǎn)？堅(jiān)持？公司從公司組織角度看龍湖對員工的培育深度？投入？起點(diǎn)？堅(jiān)持？培訓(xùn)費(fèi)輪崗折騰非福利成長獎教練獎。。。。。。賽馬“H”通道考察案例教育從公司組織角度看龍湖對員工的培育深度？投入？起點(diǎn)？堅(jiān)持？培訓(xùn)龍湖的最早的八大管理原則鄰座原則：發(fā)揚(yáng)團(tuán)結(jié)協(xié)作精神，通過相互溝通、相互幫助達(dá)到協(xié)調(diào)一致，特別是在面對困難及問題時(shí)，講究及時(shí)解決問題，自覺“補(bǔ)位”，但又不“越位”，遇到問題不推諉，問題解決后再尋找原因，從而揚(yáng)長避短。公司最高利益原則：當(dāng)個人局部困難與總體目標(biāo)沖突時(shí)、領(lǐng)導(dǎo)者處理問題錯誤時(shí)、反映問題時(shí)、處理人際關(guān)系時(shí)、承擔(dān)責(zé)任時(shí)、處理該花與不該花的錢時(shí)、當(dāng)前與長遠(yuǎn)利益沖突時(shí)等，應(yīng)遵循對公司負(fù)責(zé)，視公司利益為最高原則。注重過程原則：每一項(xiàng)工作都應(yīng)通過一定的工作程序來保障，每一個職員都應(yīng)遵守程序，注重工作過程，不斷總結(jié)，從而改善思維方式，提高處理問題的能力。重塑自我原則：公司員工需不斷否定自己，發(fā)現(xiàn)自己的不足，并嚴(yán)格要求自己，吸納新東西，充分相信自己的能力，通過學(xué)習(xí)、總結(jié)、提高，達(dá)到重塑自我。龍湖的最早的八大管理原則鄰座原則：發(fā)揚(yáng)團(tuán)結(jié)協(xié)作精神，通過相龍湖的最早的八大管理原則科學(xué)決策原則：遇事應(yīng)全面、認(rèn)真地分析，尋求科學(xué)的程序、科學(xué)的原則、科學(xué)的依據(jù)選擇有效可行的策略。尊重同路人原則：公司的同路人即指公司的伙伴關(guān)系，我們選擇的伙伴應(yīng)是積極上進(jìn)，有實(shí)力、重信用的同路人，公司與他們的合作應(yīng)遵循平等、互利的原則?？蛻糁辽显瓌t：不是所有的人都是我們的客戶，但我們對所有人奉獻(xiàn)我們真誠的服務(wù)，我們要以誠待人，讓他們欣賞、贊揚(yáng)我們，培養(yǎng)他們的理想和向往，把他們當(dāng)作我們的未來客戶。社會形象原則：公司的社會形象不僅僅靠擴(kuò)大知名度或參與一些慈善活動就能樹立起來的，每一位職員每時(shí)每刻做每一件事時(shí)都要為樹立企業(yè)形象盡心盡責(zé)。龍湖的最早的八大管理原則科學(xué)決策原則：遇事應(yīng)全面、認(rèn)真地分析龍湖的原則管理特點(diǎn)精煉/生動/前瞻性宣傳入職培訓(xùn)/轉(zhuǎn)正強(qiáng)化/參與修訂發(fā)展八大原則－十大質(zhì)量原則－十大經(jīng)營原則龍湖的原則管理特點(diǎn)精煉/生動/前瞻性宣傳入職培訓(xùn)/龍湖老八大原則與目前經(jīng)營管理原則長期利益員工成長員工成長科學(xué)決策簡單直接客戶至上同路人原則改進(jìn)創(chuàng)新先外后內(nèi)團(tuán)隊(duì)原則精英原則目前經(jīng)營管理原則老八大原則最高利益科學(xué)決策注重過程重塑自我客戶至上同路人原則鄰桌原則社會形象龍湖老八大原則與目前經(jīng)營管理原則長期利益員工成長員工成長科學(xué)公司原則的落地公司原則落地公司原則分解傳承部門原則專項(xiàng)工作原則工作輔導(dǎo)案例積累激勵機(jī)制公司原則的落地公司原則分解傳承部門原則專項(xiàng)工作原則工作輔導(dǎo)案2000年第一次參加龍湖的半年總結(jié)大會主要內(nèi)容部門總結(jié)副總答辯表彰先進(jìn)全勤獎事件工程師的素養(yǎng)節(jié)目表演2000年第一次參加龍湖的半年總結(jié)大會主要內(nèi)容部門總結(jié)副總答到2004年龍湖取得的部分榮譽(yù)國家小康住宅示范小區(qū)6項(xiàng)大獎的5項(xiàng)；重慶房地產(chǎn)企業(yè)50強(qiáng)第一名連續(xù)四屆榮獲重慶“十佳住宅”小區(qū)第一名；年度銷售穩(wěn)居重慶榜首；中國質(zhì)量協(xié)會、全國用戶委員會組織的全國住宅用戶滿意度指數(shù)測評第一名。。。。。。到2004年龍湖取得的部分榮譽(yù)國家小康住宅示范小區(qū)6項(xiàng)大獎的企業(yè)成功的管理模型企業(yè)家與核心團(tuán)隊(duì)組織與流程戰(zhàn)略與目標(biāo)文化與機(jī)制人力資源企業(yè)成功的管理模型企業(yè)家與核心團(tuán)隊(duì)組織戰(zhàn)略文化人力第五章：龍湖之變－異地發(fā)展與擴(kuò)張產(chǎn)品區(qū)域時(shí)間2005年至今重慶－－全國13個城市涉足高端住宅、商業(yè)地產(chǎn)、旅游地產(chǎn)人數(shù)銷售額管控幅度5個項(xiàng)目－－40多個項(xiàng)目29億元－－333億元160人－－（）人第五章：龍湖之變－異地發(fā)展與擴(kuò)張產(chǎn)品區(qū)域時(shí)間2005年至今重異地?cái)U(kuò)張時(shí)的戰(zhàn)略選擇？到哪些區(qū)域，做什么產(chǎn)品？如何將差異化－核心競爭力落到實(shí)處？自己在所選市場上的定位和目標(biāo)？與競爭對手的差異化在哪里？－－核心競爭力異地?cái)U(kuò)張時(shí)的戰(zhàn)略選擇？到哪些區(qū)域，做什么產(chǎn)品？如何將差異化－龍湖的使命和遠(yuǎn)景使命：為客戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)并影響他們的行為。在此過程中，成為卓越的企業(yè)并創(chuàng)造機(jī)會遠(yuǎn)景：通過提供高品質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長，成為中國最值得信賴的、處于行業(yè)領(lǐng)先地位的地產(chǎn)公司使命和遠(yuǎn)景業(yè)態(tài)布局區(qū)域布局核心競爭力龍湖的使命和遠(yuǎn)景使命：使命業(yè)態(tài)布局區(qū)域布局核心龍湖目前的區(qū)域布局成都重慶西安常州杭州青島無錫上海北京沈陽大連玉溪煙臺使命和遠(yuǎn)景業(yè)態(tài)布局區(qū)域布局核心競爭力龍湖目前的區(qū)域布局成都重慶西安常州杭州青島無錫上海北京沈陽大業(yè)態(tài)布局：在每一個城市成為新鴻基在少于競爭對手業(yè)務(wù)城市布點(diǎn)的情況下運(yùn)用多業(yè)態(tài)布局實(shí)現(xiàn)領(lǐng)先業(yè)務(wù)規(guī)模在每一個進(jìn)入的城市成為NO.1或NO.2

集中于中高端市場,在城市內(nèi)進(jìn)行多業(yè)態(tài)布局可售物業(yè)數(shù)量維持在高水平并快速周轉(zhuǎn)(尤其是城市化的前期和中期)適時(shí)發(fā)展具高升值潛力的地標(biāo)性投資物業(yè)獨(dú)立別墅聯(lián)排別墅花園洋房高層公寓商業(yè)物業(yè)擴(kuò)展使命和遠(yuǎn)景業(yè)態(tài)布局區(qū)域布局核心競爭力業(yè)態(tài)布局：在每一個城市成為新鴻基在少于競爭對手業(yè)務(wù)城市布龍湖核心競爭力使命和遠(yuǎn)景業(yè)態(tài)布局區(qū)域布局核心競爭力最佳體驗(yàn)圍繞客戶的最佳體驗(yàn)來設(shè)計(jì)產(chǎn)品和服務(wù)以達(dá)成溢價(jià)效率提升圍繞快速復(fù)制產(chǎn)品模塊與服務(wù)和優(yōu)化流程來加快開發(fā)速度商業(yè)增值圍繞商業(yè)資源管理和氛圍營造來提升商業(yè)物業(yè)和地段價(jià)值龍湖核心競爭力使命業(yè)態(tài)布局區(qū)域布局核心最佳體驗(yàn)圍繞客戶的最佳關(guān)于龍湖目標(biāo)管理的總體特點(diǎn)達(dá)成率高針對性強(qiáng)重績效管理、弱化考核關(guān)于龍湖目標(biāo)管理的總體特點(diǎn)達(dá)成率高針對性強(qiáng)重績效管理、弱化考龍湖績效管理特點(diǎn)重選拔而不是考核重過程績效管理而不是事后考核做加法而不是減法相對性而不是絕對性龍湖績效管理特點(diǎn)重選拔而不是考核重過程績效管理而不是事后考核集團(tuán)管控(母子公司)的三種模式財(cái)務(wù)管控型戰(zhàn)略管控型操作管控型集團(tuán)與下屬公司的關(guān)系發(fā)展目標(biāo)管理手段應(yīng)用方式分權(quán)集權(quán)以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，總部無業(yè)務(wù)管理部門基于戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行管理投資回報(bào)通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司財(cái)務(wù)收入最大化公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育各分公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一

公司整體協(xié)調(diào)成長保持競爭優(yōu)勢財(cái)務(wù)控制法律企業(yè)并購戰(zhàn)略規(guī)劃與控制財(cái)務(wù)控制人力資源財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略控制業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)過程控制人力資源控制多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作相關(guān)型產(chǎn)業(yè)運(yùn)作部分單一型產(chǎn)業(yè)單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)運(yùn)作，但有地域局限性財(cái)(尾)人/財(cái)(頭尾)人/財(cái)/物（頭尾中間）

按照對下屬公司的授權(quán)程度將集團(tuán)管控分為三種模式核心特點(diǎn)類型集團(tuán)管控(母子公司)的三種模式財(cái)務(wù)管控型戰(zhàn)略管控型操作管控

發(fā)展速度 －專業(yè)/多樣化－穩(wěn)健/快速規(guī)?；乩砦恢茫瓍^(qū)域內(nèi)－跨區(qū)域管控模式選擇產(chǎn)業(yè)相關(guān)性－不相關(guān)產(chǎn)業(yè)－相關(guān)產(chǎn)業(yè)－單一產(chǎn)業(yè)

項(xiàng)目規(guī)模－多項(xiàng)目大規(guī)模－小項(xiàng)目小規(guī)模子公司核心能力－專業(yè)能力強(qiáng)弱－管理能力強(qiáng)弱組織發(fā)展階段 －創(chuàng)業(yè)階段 －成長階段 －成熟階段集團(tuán)管控模式的選擇的考慮因素 發(fā)展速度地理位置管控模式選擇產(chǎn)業(yè)相關(guān)性 項(xiàng)目規(guī)模子公司核龍湖集團(tuán)管控模式－戰(zhàn)略管控型龍湖集團(tuán)管控模式－戰(zhàn)略管控型項(xiàng)目公司優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)3.1職能管理型3.2矩陣管理型

設(shè) 開工銷3.3項(xiàng)目公司管理型類型開發(fā)設(shè)計(jì)工程銷售項(xiàng)目部發(fā)計(jì)程售開設(shè)工銷發(fā)計(jì)程售職責(zé)分工 實(shí)施條件?工程部只負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場管理?職能部門內(nèi)部實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)?對項(xiàng)目環(huán)境的反應(yīng)較慢；需 要高層協(xié)調(diào)工作多，容易形 成決策堆積

?項(xiàng)目數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營

?客戶定位專一，項(xiàng)目實(shí)施環(huán)境 不確定性低

?公司高層介入項(xiàng)目協(xié)調(diào)工作?項(xiàng)目公司成為項(xiàng)目執(zhí)行的負(fù)責(zé)主 體，職能部門成為資源提供、建 議與監(jiān)督主體?對項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于實(shí)現(xiàn) 項(xiàng)目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的 提升?員工介入雙重職權(quán)之中，需要公 司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn)?項(xiàng)目數(shù)量較多，需要人才共享， 不適用于全國經(jīng)營?公司有專業(yè)技能提升要求?項(xiàng)目公司成為區(qū)域開發(fā)工作 的全權(quán)負(fù)責(zé)主體?對項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)靈敏，清晰 的產(chǎn)品責(zé)任，容易達(dá)到客戶 的滿意?項(xiàng)目執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)較大；不利于 公司職能知識積累和專業(yè)化 發(fā)展?跨多個地域經(jīng)營或客戶需求 變化大的多項(xiàng)目管理?前期的客戶定位非常準(zhǔn)確?更強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目產(chǎn)品對客戶需求滿足程度

項(xiàng)目管理常見的三種模式強(qiáng)矩陣、弱矩陣、平衡矩陣？項(xiàng)目公司優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)3.1職能管理型3.2矩陣管理型工銷3.3項(xiàng)典型的操作管控型組織架構(gòu)－某廣東地產(chǎn)公司集團(tuán)總部區(qū)域公司財(cái)務(wù)管理部法務(wù)和審計(jì)部土地投資部規(guī)劃設(shè)計(jì)部集團(tuán)采購部工程管理部財(cái)務(wù)部核算部開發(fā)部策劃設(shè)計(jì)部合約部工程管理部產(chǎn)品和業(yè)務(wù)線投資和財(cái)務(wù)、控制線業(yè)務(wù)(操作)職能投資和財(cái)務(wù)、控制執(zhí)行職能12379101237成本控制部8投融資部直線管理業(yè)務(wù)指導(dǎo)營銷管理部4行政IT部人力資源部經(jīng)營管理部人事行政管理支持線管理(執(zhí)行)職能1214813/1156//注：財(cái)務(wù)和人力資源部門短期內(nèi)仍實(shí)行直線管理，遠(yuǎn)期將取消直線管理營銷管理部4研發(fā)部招商管理部56典型的操作管控型組織架構(gòu)－某廣東地產(chǎn)公司集團(tuán)總部區(qū)域公司財(cái)務(wù)龍湖運(yùn)營管理體系項(xiàng)目成功

進(jìn)度計(jì)劃體系知識管理體系

目標(biāo)成本體系

階段成果體系

運(yùn)營決策體系

資金預(yù)算體系

決策及收益跟蹤龍湖運(yùn)營管理體系項(xiàng)目成功進(jìn)知識管理體系項(xiàng)目計(jì)劃管理的要點(diǎn)項(xiàng)目計(jì)劃的分級管理項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)三級計(jì)劃體系計(jì)劃執(zhí)行中的調(diào)整及其權(quán)限項(xiàng)目計(jì)劃的檢查項(xiàng)目計(jì)劃回顧的通報(bào)項(xiàng)目后評估持續(xù)改善APDC項(xiàng)目計(jì)劃管理的要點(diǎn)項(xiàng)目計(jì)劃的分級管理計(jì)劃執(zhí)行中的調(diào)整及其權(quán)限龍湖進(jìn)度計(jì)劃管理體系A(chǔ)PDC龍湖進(jìn)度計(jì)劃管理體系A(chǔ)PDC龍湖之前關(guān)注項(xiàng)目的17個關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)編號任務(wù)名稱執(zhí)行部門編號任務(wù)名稱執(zhí)行部門1辦理國土使用權(quán)證發(fā)展部10交房營銷部2交地（發(fā)展部向工程部交地）發(fā)展部11交房完成95%營銷部3完成方案設(shè)計(jì)研發(fā)部12售樓處、樣板房開放營銷部4完成初步設(shè)計(jì)研發(fā)部13取得預(yù)售許可證營銷部5完成施工圖設(shè)計(jì)研發(fā)部14開盤營銷部6取得施工許可證工程部15完成40%銷售營銷部7項(xiàng)目開工工程部16完成70%銷售營銷部8景觀施工進(jìn)場工程部17完成95%銷售營銷部9竣工備案工程部APDC龍湖之前關(guān)注項(xiàng)目的17個關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)編號任務(wù)名稱執(zhí)行部門編號任務(wù)項(xiàng)目專員項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)部門職能負(fù)責(zé) 人人項(xiàng)目負(fù)責(zé)人

PMO召集人（區(qū)域公司計(jì)劃運(yùn)營專員）PMO會議區(qū)域公司總經(jīng)集團(tuán)計(jì)劃運(yùn)營集團(tuán)計(jì)劃運(yùn)營 理專員負(fù)責(zé)人集團(tuán)財(cái)務(wù)部集團(tuán)總經(jīng)理集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃計(jì)劃編 制初審并提交PMO審核審核審核審核審核批準(zhǔn)

提交集團(tuán) 審批 倒推出一級計(jì)劃

項(xiàng)目一、二級計(jì)劃一起編初審并提交PMO審核審核批準(zhǔn)抄送項(xiàng)目二級 計(jì)劃由二級計(jì)劃指導(dǎo)三級計(jì)劃的編制制完成項(xiàng)目三級 計(jì)劃計(jì)劃編 制審核審核抄送項(xiàng)目一級 計(jì)劃龍湖項(xiàng)目計(jì)劃制定和審核流程APDC項(xiàng)目專員項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)部門職能負(fù)責(zé)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人 PMO召集龍湖計(jì)劃管理系統(tǒng)架構(gòu)APDC龍湖計(jì)劃管理系統(tǒng)架構(gòu)APDC新項(xiàng)目取得中標(biāo)通知書后14個工作日內(nèi)，地區(qū)公司須以PMO項(xiàng)目啟動會方式編制完成項(xiàng)目一二級計(jì)劃及集團(tuán)關(guān)鍵點(diǎn)計(jì)劃，并將集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃按附件二的流程提交集團(tuán)審批（如集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)與項(xiàng)目一二級計(jì)劃不易拆分，可將項(xiàng)目一二級計(jì)劃一并提交，集團(tuán)審批時(shí)只關(guān)注集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃）－－－P每年12月15日之前，地區(qū)公司須完成項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃的年度調(diào)整，并明確標(biāo)示出與上一版的變化，按流程提交集團(tuán)審批；---C\P每年6月15日之前，地區(qū)公司須完成項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃的半年調(diào)整，并明確標(biāo)示出與上版的變化，按流程提交集團(tuán)審批。---C\P龍湖項(xiàng)目計(jì)劃管理要求APDC新項(xiàng)目取得中標(biāo)通知書后14個工作日內(nèi)，地區(qū)公司須以PMO項(xiàng)目地區(qū)公司在每月第1個工作日之前，以PMO月度運(yùn)營會的方式，完成項(xiàng)目一二級計(jì)劃執(zhí)行情況的總結(jié)和計(jì)劃調(diào)整；---C\P地區(qū)公司計(jì)劃運(yùn)營專員，在每月第3個工作日之前，將上月項(xiàng)目集團(tuán)關(guān)鍵點(diǎn)計(jì)劃完成情況及本月項(xiàng)目關(guān)鍵點(diǎn)計(jì)劃，上報(bào)集團(tuán)運(yùn)營中心；---C\P集團(tuán)公司計(jì)劃運(yùn)營專員，在每月第7個工作日之前，將集團(tuán)內(nèi)項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成情況，以集團(tuán)運(yùn)營簡報(bào)的方式，在集團(tuán)公告；---C\P\A地區(qū)公司計(jì)劃運(yùn)營專員，應(yīng)在每月第7個工作日之前，完成項(xiàng)目集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃完成情況的記錄和調(diào)整后計(jì)劃的更新。---C\P\A龍湖項(xiàng)目計(jì)劃管理要求APDC地區(qū)公司在每月第1個工作日之前，以PMO月度運(yùn)營會的方式，完階段成果體系的價(jià)值階段成果體系的價(jià)值龍湖階段成果體系龍湖階段成果體系龍湖的35個階段關(guān)鍵成果文件-1序號階段定義階段性成果名稱責(zé)任部門【1】土地投資分析階段成果《項(xiàng)目投資分析模型（土地版）》開發(fā)部【2】《項(xiàng)目投資建議書》策劃部、財(cái)務(wù)【3】《項(xiàng)目預(yù)案》設(shè)計(jì)部門【4】項(xiàng)目啟動階段成果項(xiàng)目定位報(bào)告策劃部【5】成本敏感分析、價(jià)值分配和目標(biāo)成本預(yù)設(shè)報(bào)告成本管理【6】《項(xiàng)目一二級計(jì)劃》項(xiàng)目負(fù)責(zé)人【7】《景觀方案設(shè)計(jì)任務(wù)書》設(shè)計(jì)部門【8】《項(xiàng)目投資分析模型（啟動版）》財(cái)務(wù)管理部【9】《售樓處和樣板房的選址、定位及修建和開放計(jì)劃》營銷部門【10】《項(xiàng)目方案設(shè)計(jì)任務(wù)書》設(shè)計(jì)部門【11】《精裝房定位、限價(jià)及建設(shè)實(shí)施方案》營銷、設(shè)計(jì)部門龍湖的35個階段關(guān)鍵成果文件-1序號階段定義階段性成果名稱責(zé)序號階段定義階段性成果名稱責(zé)任部門【12】方案設(shè)計(jì)分析成果驗(yàn)算及初設(shè)指導(dǎo)階段成果《項(xiàng)目方案設(shè)計(jì)成果》設(shè)計(jì)部門【13】《項(xiàng)目投資分析模型（方案版）》財(cái)務(wù)管理部【14】《精裝房方案與建筑方案的配合及指導(dǎo)意見》設(shè)計(jì)部門【15】《景觀方案與建筑方案的配合及指導(dǎo)意見》設(shè)計(jì)部門【16】《成本測算及驗(yàn)算》成本管理部【17】《項(xiàng)目初步設(shè)計(jì)任務(wù)書》設(shè)計(jì)部門【18】初步設(shè)計(jì)成果驗(yàn)算及施工圖設(shè)計(jì)指導(dǎo)階段成果《項(xiàng)目初步設(shè)計(jì)成果》設(shè)計(jì)部門【19】《景觀方案設(shè)計(jì)成果》設(shè)計(jì)部門【20】《精裝房方案設(shè)計(jì)任務(wù)書》設(shè)計(jì)部門【21】《項(xiàng)目投資分析模型（初設(shè)版）》財(cái)務(wù)管理部【22】《項(xiàng)目目標(biāo)成本（執(zhí)行版）》成本管理部【23】《項(xiàng)目銷售指標(biāo)》營銷部門【24】施工準(zhǔn)備階段成果《項(xiàng)目管理指引》項(xiàng)目部【25】《三通一平實(shí)施方案》項(xiàng)目部【26】《施工、監(jiān)理單位篩選及評估報(bào)告》招標(biāo)采購部【27】《招投標(biāo)、計(jì)價(jià)方案及合約規(guī)劃》招標(biāo)采購部龍湖的35個階段關(guān)鍵成果文件-2序號階段定義階段性成果名稱責(zé)任部門【12】方案設(shè)計(jì)《項(xiàng)目方案序號階段定義階段性成果名稱責(zé)任部門【28】營銷開盤階段成果《營銷策略方案》策劃部【29】《售房合同配置標(biāo)準(zhǔn)》營銷、技術(shù)部門【30】《售房合同附圖》營銷、技術(shù)部門【31】《價(jià)格表及付款方式》銷售部【32】項(xiàng)目交房階段成果《交房方案》客戶服務(wù)部【33】《商業(yè)移交方案》商業(yè)、人事行政部【34】《資產(chǎn)管理方案》財(cái)務(wù)、人事行政部【35】項(xiàng)目后續(xù)階段《項(xiàng)目后評估》（分專業(yè)）各部門龍湖的35個階段關(guān)鍵成果文件-3不斷發(fā)展序號階段定義階段性成果名稱責(zé)任部門【28】營銷開盤《營銷策略龍湖階段關(guān)鍵成果體系的特點(diǎn)為提高項(xiàng)目運(yùn)作效率，降低項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)，集團(tuán)制定了項(xiàng)目從拿地開始到項(xiàng)目結(jié)束全過程，各關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的項(xiàng)目控制標(biāo)準(zhǔn)和重要輸出成果，形成了35個項(xiàng)目階段性成果；各項(xiàng)目階段性成果經(jīng)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)或各區(qū)域地產(chǎn)公司領(lǐng)導(dǎo)審批后，即形成項(xiàng)目實(shí)施過程中的里程碑信號，上階段的里程碑信號是該項(xiàng)目下一階段工作的重點(diǎn)支持依據(jù)，上一階段性成果未審批完成，不得進(jìn)入下一階段工作。明確階段性成果的定義、承辦部門崗位、審核人及批準(zhǔn)人，審批完成后抄送人隨公司發(fā)展，集團(tuán)會增減管控的階段性成果范圍和對審批流程進(jìn)行更新通過對各區(qū)域公司以前提交的階段性成果的歸集整理，形成《項(xiàng)目階段性成果參考模板》，作為各成果的參考標(biāo)準(zhǔn)龍湖階段關(guān)鍵成果體系的特點(diǎn)為提高項(xiàng)目運(yùn)作效率，降低項(xiàng)目管理風(fēng)龍湖階段關(guān)鍵成果體系的特點(diǎn)（續(xù)）集團(tuán)運(yùn)營中心負(fù)責(zé)對各區(qū)域公司項(xiàng)目階段性成果提交的及時(shí)性、規(guī)范性進(jìn)行管控對不按時(shí)提交階段性成果的項(xiàng)目，集團(tuán)每月在“OA集團(tuán)”公告中定期公示，公示內(nèi)容包括未完成階段性成果的項(xiàng)目名稱、具體經(jīng)辦人、責(zé)任部門及經(jīng)理；集團(tuán)每季度進(jìn)行一次統(tǒng)計(jì)分析，對按時(shí)達(dá)成率較好的區(qū)域公司進(jìn)行公開表揚(yáng)，對按時(shí)達(dá)成率較差的區(qū)域公司集團(tuán)會建議區(qū)域公司總經(jīng)理對相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行處罰；各區(qū)域公司計(jì)劃財(cái)務(wù)部也應(yīng)將項(xiàng)目階段成果納入各部門一級計(jì)劃節(jié)點(diǎn)計(jì)劃進(jìn)行管控各區(qū)域公司計(jì)劃財(cái)務(wù)部管理組主管負(fù)責(zé)每月填寫并向集團(tuán)提交《項(xiàng)目階段性成果跟蹤表》龍湖階段關(guān)鍵成果體系的特點(diǎn)（續(xù)）集團(tuán)運(yùn)營中心負(fù)責(zé)對各區(qū)域公司構(gòu)建和應(yīng)用項(xiàng)目階段成果管理的四步法識別階段成果文件并定義關(guān)鍵階段成果文件；根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)對階段關(guān)鍵成果文件分級設(shè)定；明確規(guī)范成果文件標(biāo)準(zhǔn)與模板要求；多種手段綜合應(yīng)用。識別定義等級設(shè)定明確模板綜合應(yīng)用構(gòu)建和應(yīng)用項(xiàng)目階段成果管理的四步法識別階段成果文件并定義關(guān)鍵會議管理體系會議管理體系傳統(tǒng)成本管理傳統(tǒng)成本管理

管理范圍

建安成本1、建安成本2、項(xiàng)目前期費(fèi)用

參與管理的部門成本管理部門1、成本管理部門2、設(shè)計(jì)管理部門區(qū)別龍湖成本管理3、工程管理部門4、銷售、策劃部門5、財(cái)務(wù)部門傳統(tǒng)成本管理與龍湖成本管理的區(qū)別3、期間費(fèi)用（財(cái)

理、營銷費(fèi)用）4、合同管理5、招投標(biāo)管理等傳管理傳統(tǒng)成本管理 管理范圍 參與管理的部門區(qū)龍湖成本管理行成本方湖管理層級職能理集團(tuán)運(yùn)營管理中心 地區(qū)公司成本管理 各部門1、制定統(tǒng)一的成本管理辦法；2、跟蹤成本管理辦法的執(zhí)行情況，并定期進(jìn)行修正；3、對地區(qū)公司的成本管理結(jié)果進(jìn)行抽查，并及時(shí)進(jìn)行糾正。1、開發(fā)成本的管控和審核；2、期間費(fèi)用的管控和審核。1、開發(fā)成本的管控；的項(xiàng)目成本管理2、目標(biāo)成本的編制和報(bào)審；龍湖成本管理在三級組織中的分工行成本方湖管理層級職能理集團(tuán)運(yùn)營管理中心1、制定統(tǒng)一的成本管龍湖成本管理體系龍湖成本管理體系預(yù)算及資金計(jì)劃管理預(yù)算及資金計(jì)劃管理投資決策流程投資決策流程投資收益動態(tài)管理投資收益動態(tài)管理???????????第一層面：項(xiàng)目成功：

項(xiàng)目銷售凈利潤率>20%

項(xiàng)目內(nèi)部收益率IRR>？？%

一次性交房成功率>98%項(xiàng)目一級計(jì)劃達(dá)成率>80％第二層面：項(xiàng)目管理成功：形成PMO制度下高標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目運(yùn)作模板:包括但不限于：項(xiàng)目啟動會綜合模板、別墅項(xiàng)目建造標(biāo)準(zhǔn)模板、樣板區(qū)建設(shè)計(jì)劃管理模板、報(bào)批報(bào)建流程模板鍛煉出能打硬仗的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì):項(xiàng)目建設(shè)過程中，向公司其他項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)輸送人才不少于5人。第三層面的成功：公司成功奠定在地區(qū)內(nèi)地產(chǎn)界的口碑及領(lǐng)先地位:項(xiàng)目品牌知名度進(jìn)入前5（無提示狀態(tài)下第一提及率，第三方調(diào)查）單項(xiàng)目年度銷售額進(jìn)入前5龍湖項(xiàng)目成功的標(biāo)尺－典型示例???????????第一層面：項(xiàng)目成功：項(xiàng)目一級計(jì)劃達(dá)成率龍湖運(yùn)營管理體系項(xiàng)目成功

進(jìn)度計(jì)劃體系知識管理體系

目標(biāo)成本體系

階段成果體系

運(yùn)營決策體系

資金預(yù)算體系

決策及收益跟蹤龍湖運(yùn)營管理體系項(xiàng)目成功進(jìn)知識管理體系目的定義

目的與定義運(yùn)用集體智慧提升企業(yè)運(yùn)營與管理的應(yīng)變和創(chuàng)新能力，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)顯性知識和隱性知識共享提供的新途徑本管理制度所界定的知識是指公司的制度、流程、指引、模版以及具體業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的小技巧。其中指引是指為達(dá)到某類工作目標(biāo)的操作參考、包括原則、重要提示、案例、關(guān)鍵細(xì)節(jié)、工程大樣等。案例庫吳亞軍文集龍湖知識管理體系目的定義 目的與定義案例庫吳亞軍文集龍湖知識管理體系操心員工＋持續(xù)改善的文化和機(jī)制！龍湖知識管理能真正落實(shí)的核心操心員工＋持續(xù)改善的文化和機(jī)制！龍湖知識管理能真正落實(shí)的核心龍湖第三階段管理要點(diǎn)大量人才的來源？（總經(jīng)理、干部及后備干部、骨干）如何確保引進(jìn)人才質(zhì)量？本階段人力資源管理特點(diǎn)？企業(yè)家與核心團(tuán)隊(duì)組織與流程戰(zhàn)略與目標(biāo)文化與機(jī)制人力資源龍湖第三階段管理要點(diǎn)企業(yè)家與核心團(tuán)隊(duì)組織戰(zhàn)略文化人力龍湖的骨干人才引進(jìn)與培育方式Mini—EMBA

“仕官生2.0”

仕官生校園招聘外聘內(nèi)部調(diào)動龍湖的骨干人才引進(jìn)與培育方式Mini—EMBA“仕官生2.龍湖第三階段管理要點(diǎn)文化體系？如何解決高速發(fā)展后的團(tuán)隊(duì)協(xié)作？文化稀釋？執(zhí)行力降低？提高凝聚力？企業(yè)家與核心團(tuán)隊(duì)組織與流程戰(zhàn)略與目標(biāo)文化與機(jī)制人力資源龍湖第三階段管理要點(diǎn)企業(yè)家與核心團(tuán)隊(duì)組織戰(zhàn)略文化人力1項(xiàng)龍湖使命5項(xiàng)核心價(jià)值觀10項(xiàng)龍湖經(jīng)營管理原則

40－50個龍湖集團(tuán)企業(yè)文化案例概括提煉龍湖集團(tuán)企業(yè)文化體系具體公司理念是公司經(jīng)營管理指導(dǎo)思想、是公司生存和發(fā)展的靈魂和精神支柱，是企業(yè)文化最本質(zhì)、最深刻的反應(yīng)。核心價(jià)值觀是表明企業(yè)贊成什么或否定什么、支持什么或反對什么，是企業(yè)基本價(jià)值判斷依據(jù)。經(jīng)營管理原則是指導(dǎo)公司政策制度、經(jīng)營管理和員工行為的準(zhǔn)則。企業(yè)文化案例是以真實(shí)的企業(yè)人物故事、優(yōu)秀事跡的形式表現(xiàn)企業(yè)文化。1項(xiàng)5項(xiàng)10項(xiàng)40－50個概括提煉龍湖集團(tuán)企業(yè)文化體系具體企業(yè)家與核心團(tuán)隊(duì)組織與流程戰(zhàn)略與目標(biāo)文化與機(jī)制人力資源龍湖發(fā)展各階段管理重點(diǎn)及其權(quán)變管理企業(yè)家與核心團(tuán)隊(duì)組織與流程戰(zhàn)略與目標(biāo)文化與機(jī)制人力資源企業(yè)家與核心團(tuán)隊(duì)組織與流程戰(zhàn)略與目標(biāo)文化與機(jī)制人力資源人做事人管事事追人單項(xiàng)目階段同城多項(xiàng)目階段異地?cái)U(kuò)張階段企業(yè)家與核心團(tuán)隊(duì)組織戰(zhàn)略文化人力資源龍湖發(fā)展各階段管理重點(diǎn)及借鑒龍湖的“三要”與“三不”不照搬不放棄不推責(zé)任要對標(biāo)要持續(xù)要抓可控借鑒龍湖的“三要”與“三不”不照搬不放棄不推責(zé)任要對標(biāo)要持續(xù)“龍湖企業(yè)管理及運(yùn)營精細(xì)化管理”“龍湖企業(yè)管理及運(yùn)營精細(xì)化管理”主要內(nèi)容第一天重點(diǎn)如何衡量龍湖的成功？龍湖地產(chǎn)發(fā)展初期的困局與應(yīng)對龍湖發(fā)展中期的三年管理工程龍湖計(jì)劃管理的發(fā)展和升級龍湖如何梳理和優(yōu)化流程？龍湖如何培育操心員工？管理模型的提煉第二天重點(diǎn)龍湖全國擴(kuò)張期間的戰(zhàn)略及目標(biāo)管理龍湖地產(chǎn)的組織設(shè)計(jì)龍湖的運(yùn)營體系龍湖計(jì)劃管理的特點(diǎn)及流程龍湖項(xiàng)目階段成果管理體系龍湖知識管理的特點(diǎn)及成效全國化擴(kuò)張期的人才管理龍湖企業(yè)文化特點(diǎn)結(jié)束語

主要內(nèi)容第一天重點(diǎn)如何衡量龍湖的成功？第二天重點(diǎn)龍湖全國擴(kuò)張龍湖地產(chǎn)發(fā)展模式的的“標(biāo)本”價(jià)值女首富經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)，房價(jià)長期處于全國中下水平自然條件惡劣，山地建筑，技術(shù)復(fù)雜，成本高人力資源短缺、貧乏市場競爭激烈：房地產(chǎn)市場練兵場龍湖：非專業(yè)入行10年歷程規(guī)?？焖贁U(kuò)張中高端產(chǎn)品多業(yè)態(tài)拓展全國擴(kuò)張納稅第一金牌物管滿意度第一全國馳名商標(biāo)行業(yè)一線陣營品種、品質(zhì)、服務(wù)、品牌、規(guī)模、效益、速度、潛力…俱佳！龍湖地產(chǎn)發(fā)展模式的的“標(biāo)本”價(jià)值女首富經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)，房價(jià)長項(xiàng)目運(yùn)營管理的出發(fā)點(diǎn)看龍湖運(yùn)營的成效？多.多項(xiàng)目運(yùn)作龍湖目前13個區(qū)域、40多個項(xiàng)目同時(shí)運(yùn)作；年竣工量230萬方快規(guī)模增長速度、項(xiàng)目開發(fā)速度快（拿地到開盤、開工到交房）龍湖的開發(fā)速度好產(chǎn)品品質(zhì)好/客戶滿意度高/持續(xù)改善/龍湖一次交房率/客戶滿意度/知識管理省成本合理/環(huán)保節(jié)能龍湖項(xiàng)目利潤率/目標(biāo)成本管控穩(wěn)投資決策沒有重大失誤項(xiàng)目實(shí)施過程中管控項(xiàng)目運(yùn)營管理的出發(fā)點(diǎn)看龍湖運(yùn)營的成效？多.多項(xiàng)目運(yùn)作快規(guī)模增龍湖成功的關(guān)鍵經(jīng)驗(yàn)守正出奇龍湖成功的關(guān)鍵經(jīng)驗(yàn)龍湖管理發(fā)展的三個主要階段第一階段初涉江湖第二階段內(nèi)功修煉第三階段高速擴(kuò)張全國擴(kuò)張：集團(tuán)化管控、跨地域多項(xiàng)目運(yùn)作

本地?cái)U(kuò)張：專業(yè)化管理，跨區(qū)多項(xiàng)目運(yùn)作龍湖西苑、北城天街、楓香庭、香樟林求生存：外行入門，項(xiàng)目管理本地單項(xiàng)目運(yùn)作（龍湖花園·南苑）940龍湖管理發(fā)展的三個主要階段第一階段第二階段第三階段全國擴(kuò)張：初涉江湖：打造高起點(diǎn)的小康住宅示范小區(qū)全國推廣“小康住宅示范小區(qū)”，引導(dǎo)住宅產(chǎn)業(yè)化發(fā)展。全國首期批準(zhǔn)項(xiàng)目約20個，累計(jì)實(shí)施超過100個項(xiàng)目。龍湖地產(chǎn)最早項(xiàng)目龍湖花園是小康住宅示范小區(qū)之一。規(guī)劃設(shè)計(jì)工程質(zhì)量科技含量室內(nèi)裝修環(huán)境質(zhì)量物業(yè)管理國家重大科技產(chǎn)業(yè)工程項(xiàng)目國家“九五”重點(diǎn)科技攻關(guān)項(xiàng)目20年不落后30年可改造初涉江湖：打造高起點(diǎn)的小康住宅示范小區(qū)全國推廣“小康住宅示范龍湖初期突破之道企業(yè)家精神客戶導(dǎo)向的持續(xù)改善好人策略龍湖初期突破之道企業(yè)家精神客戶導(dǎo)向的持續(xù)改善好人策略第一階段小試鋒芒98年，重慶房交會統(tǒng)計(jì)，龍湖花園銷售額名列第二98年，重慶首屆“十佳小區(qū)”評選，龍湖花園奪得第一！98年，物業(yè)公司通過香港品質(zhì)保證局ISO質(zhì)量管理體系認(rèn)證12002000年，龍湖西苑開盤熱銷，2天銷售476套2000年，蟬聯(lián)“重慶十佳住宅小區(qū)第一名”第一階段小試鋒芒98年，重慶房交會統(tǒng)計(jì)，龍湖花園銷售額龍湖第二階段－本地化復(fù)制和發(fā)展產(chǎn)品區(qū)域時(shí)間2000年-2004年單一區(qū)域－－同城跨2個地點(diǎn)純住宅－－商業(yè)地產(chǎn)人數(shù)銷售額在建項(xiàng)目2個項(xiàng)目－－5個項(xiàng)目3億元－－16億元66人－－130人龍湖第二階段－本地化復(fù)制和發(fā)展產(chǎn)品區(qū)域時(shí)間2000年-200龍湖啟動“三年管理工程”與“根據(jù)地建設(shè)”第二階段的關(guān)鍵詞：本地化復(fù)制不高估一年能做的事情，不低估10年能做的事情！不搞多元化！專注房地產(chǎn)！劍客都是孤獨(dú)的，修煉時(shí)默默無聞，一旦拔劍出鞘，所向披靡！為了擴(kuò)張，先立足重慶，修煉內(nèi)功！龍湖啟動“三年管理工程”與“根據(jù)地建設(shè)”第二階段的關(guān)鍵詞：本龍湖第二階段的復(fù)制重點(diǎn)

事

人

事

人

意愿

能力

標(biāo)準(zhǔn)計(jì)劃流程授權(quán)合同操心的員工企業(yè)的效率與管控企業(yè)的績效龍湖第二階段的復(fù)制重點(diǎn)事人事人意愿龍湖ISO與流程建設(shè)的觀念質(zhì)量認(rèn)證不是目的！每個部門的工作梳理的審定我都要親自參加不流汗，就要流血！全員參與，干部帶頭！龍湖ISO與流程建設(shè)的觀念質(zhì)量認(rèn)證每個部門的不流汗，全員參與“科學(xué)”做法：外腦出成果！一步到位！我們的“土”辦法：外腦提供工具和思路，自己出成果！龍湖ISO與流程建設(shè)的做法之一“科學(xué)”做法：我們的“土”辦法：龍湖ISO與流程建設(shè)的做法之“科學(xué)”做法：先抓重點(diǎn)工作及流程！我們的“土”辦法：基于現(xiàn)所有工作行為梳理－分級優(yōu)化－固化龍湖ISO與流程建設(shè)的做法之二“科學(xué)”做法：我們的“土”辦法：龍湖ISO與流程建設(shè)的做法之“科學(xué)”做法：一次到位！細(xì)到流程和作業(yè)指導(dǎo)！逐步固化：先抓目的、原則、再到流程、模板、輔以案例形象化龍湖ISO與流程建設(shè)的做法之三“科學(xué)”做法：逐步固化：先抓目的、原則、再到流程、模板、輔以龍湖流程體系建設(shè)的核心規(guī)律－彈性梯度模型目的、職能管理剛性增強(qiáng)管理彈性增強(qiáng)原則要求標(biāo)準(zhǔn)（指標(biāo)）作業(yè)指導(dǎo)書案例、數(shù)據(jù)庫、訣竅流程龍湖流程體系建設(shè)的核心規(guī)律－彈性梯度模型目的、職能管理剛性增龍湖ISO與流程建設(shè)的經(jīng)驗(yàn)實(shí)事求是、干部帶頭、由粗到細(xì)、切忌（）和速成龍湖ISO與流程建設(shè)的經(jīng)驗(yàn)實(shí)事求是、干部帶頭、“現(xiàn)場裁判、拍腦袋、拍板會、夜總會”龍湖地產(chǎn)初期的計(jì)劃管理模式周期：周工作例會、月度工作例會方式：各自為政，自以為是，信息不對稱、不管其他部門；工程進(jìn)度計(jì)劃與營銷計(jì)劃為主：工程最痛苦……問題走到哪歇到哪！計(jì)劃調(diào)整：拉鋸戰(zhàn)、消耗戰(zhàn)資源爭奪：討價(jià)還價(jià)、強(qiáng)勢為王救火：眉毛胡子一把抓……“現(xiàn)場裁判、龍湖地產(chǎn)初期的計(jì)劃管理模式周期：龍湖地產(chǎn)計(jì)劃管理演變項(xiàng)目進(jìn)度及相關(guān)事項(xiàng)第一月第二月…第n月開發(fā)部工作內(nèi)容研發(fā)技術(shù)部工作內(nèi)容工程管理部工作內(nèi)容營銷部工作內(nèi)容造價(jià)采購部工作內(nèi)容行政部工作內(nèi)容物業(yè)部工作內(nèi)容財(cái)務(wù)部工作內(nèi)容協(xié)同計(jì)劃，由專業(yè)部門各自計(jì)劃轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注整體、協(xié)調(diào)。一目了然，牽一發(fā)動全身!每周開會協(xié)調(diào)。簡單的累積：公司工作與項(xiàng)目計(jì)劃（第一版）總經(jīng)辦主導(dǎo)組織實(shí)施龍湖地產(chǎn)計(jì)劃管理演變項(xiàng)目進(jìn)度及相關(guān)事項(xiàng)第一月第二月…第n月開龍湖地產(chǎn)計(jì)劃管理演變公司工作與項(xiàng)目計(jì)劃（第五版）項(xiàng)目進(jìn)度及相關(guān)事項(xiàng)第一月第二月…第n月項(xiàng)目進(jìn)度事項(xiàng)與公司重點(diǎn)事項(xiàng)說明（相關(guān)指標(biāo)）開發(fā)部工作內(nèi)容及重點(diǎn)提示部門協(xié)辦事項(xiàng)及相關(guān)指標(biāo)需要其它部門協(xié)辦事項(xiàng)及相關(guān)指標(biāo)部門內(nèi)部管理事項(xiàng)及相關(guān)指標(biāo)部門涉及的收與支//前置條件與資源

。。。財(cái)務(wù)部工作內(nèi)容及重點(diǎn)提示。?！，F(xiàn)金流匯總與分析財(cái)務(wù)融投資分析前置條件以及資源（將臨時(shí)的承諾轉(zhuǎn)變?yōu)楣潭ɑ?模塊化-要求、標(biāo)準(zhǔn)）增加對財(cái)務(wù)指標(biāo)（部門涉及的收與支），增加財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)匯總計(jì)財(cái)部主導(dǎo)組織實(shí)施龍湖地產(chǎn)計(jì)劃管理演變公司工作與項(xiàng)目計(jì)劃（第五版）項(xiàng)目進(jìn)度及相設(shè)計(jì)配合采購策劃、總包監(jiān)理招標(biāo)地質(zhì)勘查、七通一平、施工準(zhǔn)備及樁基等工程施工項(xiàng)目論證階段項(xiàng)目策劃階段方案設(shè)計(jì)階段工程管理階段項(xiàng)目取得主體結(jié)構(gòu)開工開盤銷售交房竣工產(chǎn)品交付階段項(xiàng)目發(fā)展?fàn)I銷設(shè)計(jì)工程采購組織項(xiàng)目論證項(xiàng)目取得市場調(diào)研初步項(xiàng)目定位規(guī)劃要點(diǎn)/規(guī)劃草案項(xiàng)目定位概念規(guī)劃設(shè)計(jì)項(xiàng)目營銷總案、項(xiàng)目推廣方案策劃銷售前準(zhǔn)備（含前期客戶積累）方案設(shè)計(jì)擴(kuò)初施工圖主體結(jié)構(gòu)施工至具備預(yù)售條件工程施工至竣工驗(yàn)收銷售及入伙配合工程施工配合、銷售配合及入伙配合銷售事務(wù)管理成本前期成本估算測算設(shè)計(jì)階段成本控制及測算、形成控制性目標(biāo)成本確定合約框架動態(tài)成本管理工程實(shí)施階段的成本管理結(jié)算產(chǎn)品交付管理入住事務(wù)管理客服運(yùn)營用地規(guī)劃許可證國有土地使用證規(guī)劃許可證開工許可證（基礎(chǔ)提前施工報(bào)建）辦理房地產(chǎn)預(yù)售許可證產(chǎn)權(quán)初始登記工程施工配合物業(yè)方案策劃、設(shè)計(jì)配合、物業(yè)公司選聘銷售配合工程條件評估投資估算投資目標(biāo)執(zhí)行監(jiān)控項(xiàng)目計(jì)劃動態(tài)管理項(xiàng)目后評估項(xiàng)目運(yùn)營策劃（含項(xiàng)目計(jì)劃）景觀/精裝專項(xiàng)設(shè)計(jì)、部品策劃初設(shè)-施工圖階段內(nèi)部立項(xiàng)項(xiàng)目策劃會方案評審會銷售管理階段計(jì)劃無大的漏項(xiàng)、相互關(guān)聯(lián)－房地產(chǎn)開發(fā)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)總圖設(shè)計(jì)配合項(xiàng)目論證階段項(xiàng)目策劃階段方案設(shè)計(jì)階段工程管理階段項(xiàng)目龍湖關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的提煉和管理注重提煉各職能工作的KPI注重KPI的真實(shí)有效和持續(xù)改進(jìn)通過月度簡報(bào)、年度總結(jié)積累注重KPI的積累而不是輕易考核龍湖關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的提煉和管理注重提煉各職能工作的K計(jì)劃未完成怎么辦？－如何引起員工重視？通常做法－－扣獎金是否有效？扣獎金以外的傳遞標(biāo)準(zhǔn)和壓力方式？計(jì)劃工作會工作總結(jié)會（簡報(bào)通報(bào)）模糊獎金升遷留用所選的人￥￥￥計(jì)劃未完成怎么辦？－如何引起員工重視？通常做法2.逐漸完善項(xiàng)目計(jì)劃和期量標(biāo)準(zhǔn)，提升合理化1，靠自己，不照搬3，抓KPI確保工作不局限于計(jì)劃龍湖完善計(jì)劃管理模式的歷程與經(jīng)驗(yàn)4.延伸流程管理以及授權(quán)、合同、成本管理等，構(gòu)成完整的運(yùn)營體系2.逐漸完善項(xiàng)目計(jì)劃和期量標(biāo)準(zhǔn)，提升合理化1，靠自己，不照搬基于流程的授權(quán)管理模式示范基于流程的授權(quán)管理模式示范龍湖授權(quán)管理的特點(diǎn)特點(diǎn)發(fā)展的需要促使不斷向下授權(quán)逐步建立和完善模板優(yōu)化、簡化各級管理者充分參與制定規(guī)則授權(quán)與灌能相結(jié)合堅(jiān)決執(zhí)行龍湖授權(quán)管理的特點(diǎn)特點(diǎn)發(fā)展的需要促使逐步建立和完善模板優(yōu)化、基于流程的合同管理體系合同體系的梳理與開發(fā)流程相一致責(zé)任、要求清晰，有判定標(biāo)準(zhǔn)全程合同（條款、標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)責(zé)利）模板化持續(xù)積累數(shù)據(jù)、案例、優(yōu)化模版信息化、以事追人基于流程的合同管理體系什么是龍湖的操心員工？“操心員工”與一般意義上的合格員工的根本區(qū)別在于，他們更善于用心工作：即對客戶用心、對公司用心、對同事用心、對工作用心。什么是龍湖的操心員工？“操心員工”與一般意義上的合格員工的根龍湖操心員工修煉的秘訣！選人－敬業(yè)、適合高正激勵高負(fù)激勵更高目標(biāo)激勵榜樣。。。。。。選人－專業(yè)、好學(xué)入職培訓(xùn)和轉(zhuǎn)正答辯工作中輔導(dǎo)和總結(jié)內(nèi)外培訓(xùn)外出考察學(xué)習(xí)輪崗鍛煉跨部門會議。。。。。。原則管理工作梳理轉(zhuǎn)正答辯工作中輔導(dǎo)和總結(jié)案例教育年度總結(jié)大會以身作則。。。。。。龍湖的典型措施個人能力方法標(biāo)準(zhǔn)個人意愿××龍湖操心員工修煉的秘訣！選人－敬業(yè)、適合選人－專業(yè)、好學(xué)原則龍湖典型管理措施分享－－選人人才總經(jīng)理把關(guān)面試官要求背景調(diào)查寧缺毋濫尊重應(yīng)聘者渠道拓展素質(zhì)模型.doc“關(guān)系戶”龍湖典型管理措施分享－－選人人才總經(jīng)理把關(guān)面試官要求背景調(diào)查巔峰體驗(yàn)！龍湖典型措施分享－－正激勵龍湖激勵方面的深度、頻率龍湖薪酬、福利、晉升、精神四方面激勵巔峰體驗(yàn)！龍湖典型措施分享－－正激勵龍湖激勵方面的深度、頻率不容忽視的壓力！龍湖重視人和正激勵的結(jié)果建立良好雇主形象！有效挽留骨干！不容忽視的壓力！龍湖重視人和正激勵的結(jié)果建立良好雇主形象！有龍湖典型措施分享－－負(fù)激勵龍湖的高壓線和及時(shí)處理龍湖的高淘汰通過高正負(fù)激勵，牢牢掌握用人主動權(quán)龍湖典型措施分享－－負(fù)激勵龍湖的高壓線和及時(shí)處理龍湖的高淘汰從個人親身經(jīng)歷看龍湖對員工的培育深度？投入？起點(diǎn)？堅(jiān)持？公司入職部門上崗轉(zhuǎn)正答辯工作輔導(dǎo)竟越培訓(xùn)總結(jié)大會外出考察北京拓展多次內(nèi)外訓(xùn)內(nèi)部MBA專業(yè)咨詢。。。。。。性格測試從個人親身經(jīng)歷看龍湖對員工的培育深度？投入？起點(diǎn)？堅(jiān)持？公司從公司組織角度看龍湖對員工的培育深度？投入？起點(diǎn)？堅(jiān)持？培訓(xùn)費(fèi)輪崗折騰非福利成長獎教練獎。。。。。。賽馬“H”通道考察案例教育從公司組織角度看龍湖對員工的培育深度？投入？起點(diǎn)？堅(jiān)持？培訓(xùn)龍湖的最早的八大管理原則鄰座原則：發(fā)揚(yáng)團(tuán)結(jié)協(xié)作精神，通過相互溝通、相互幫助達(dá)到協(xié)調(diào)一致，特別是在面對困難及問題時(shí)，講究及時(shí)解決問題，自覺“補(bǔ)位”，但又不“越位”，遇到問題不推諉，問題解決后再尋找原因，從而揚(yáng)長避短。公司最高利益原則：當(dāng)個人局部困難與總體目標(biāo)沖突時(shí)、領(lǐng)導(dǎo)者處理問題錯誤時(shí)、反映問題時(shí)、處理人際關(guān)系時(shí)、承擔(dān)責(zé)任時(shí)、處理該花與不該花的錢時(shí)、當(dāng)前與長遠(yuǎn)利益沖突時(shí)等，應(yīng)遵循對公司負(fù)責(zé)，視公司利益為最高原則。注重過程原則：每一項(xiàng)工作都應(yīng)通過一定的工作程序來保障，每一個職員都應(yīng)遵守程序，注重工作過程，不斷總結(jié)，從而改善思維方式，提高處理問題的能力。重塑自我原則：公司員工需不斷否定自己，發(fā)現(xiàn)自己的不足，并嚴(yán)格要求自己，吸納新東西，充分相信自己的能力，通過學(xué)習(xí)、總結(jié)、提高，達(dá)到重塑自我。龍湖的最早的八大管理原則鄰座原則：發(fā)揚(yáng)團(tuán)結(jié)協(xié)作精神，通過相龍湖的最早的八大管理原則科學(xué)決策原則：遇事應(yīng)全面、認(rèn)真地分析，尋求科學(xué)的程序、科學(xué)的原則、科學(xué)的依據(jù)選擇有效可行的策略。尊重同路人原則：公司的同路人即指公司的伙伴關(guān)系，我們選擇的伙伴應(yīng)是積極上進(jìn)，有實(shí)力、重信用的同路人，公司與他們的合作應(yīng)遵循平等、互利的原則?？蛻糁辽显瓌t：不是所有的人都是我們的客戶，但我們對所有人奉獻(xiàn)我們真誠的服務(wù)，我們要以誠待人，讓他們欣賞、贊揚(yáng)我們，培養(yǎng)他們的理想和向往，把他們當(dāng)作我們的未來客戶。社會形象原則：公司的社會形象不僅僅靠擴(kuò)大知名度或參與一些慈善活動就能樹立起來的，每一位職員每時(shí)每刻做每一件事時(shí)都要為樹立企業(yè)形象盡心盡責(zé)。龍湖的最早的八大管理原則科學(xué)決策原則：遇事應(yīng)全面、認(rèn)真地分析龍湖的原則管理特點(diǎn)精煉/生動/前瞻性宣傳入職培訓(xùn)/轉(zhuǎn)正強(qiáng)化/參與修訂發(fā)展八大原則－十大質(zhì)量原則－十大經(jīng)營原則龍湖的原則管理特點(diǎn)精煉/生動/前瞻性宣傳入職培訓(xùn)/龍湖老八大原則與目前經(jīng)營管理原則長期利益員工成長員工成長科學(xué)決策簡單直接客戶至上同路人原則改進(jìn)創(chuàng)新先外后內(nèi)團(tuán)隊(duì)原則精英原則目前經(jīng)營管理原則老八大原則最高利益科學(xué)決策注重過程重塑自我客戶至上同路人原則鄰桌原則社會形象龍湖老八大原則與目前經(jīng)營管理原則長期利益員工成長員工成長科學(xué)公司原則的落地公司原則落地公司原則分解傳承部門原則專項(xiàng)工作原則工作輔導(dǎo)案例積累激勵機(jī)制公司原則的落地公司原則分解傳承部門原則專項(xiàng)工作原則工作輔導(dǎo)案2000年第一次參加龍湖的半年總結(jié)大會主要內(nèi)容部門總結(jié)副總答辯表彰先進(jìn)全勤獎事件工程師的素養(yǎng)節(jié)目表演2000年第一次參加龍湖的半年總結(jié)大會主要內(nèi)容部門總結(jié)副總答到2004年龍湖取得的部分榮譽(yù)國家小康住宅示范小區(qū)6項(xiàng)大獎的5項(xiàng)；重慶房地產(chǎn)企業(yè)50強(qiáng)第一名連續(xù)四屆榮獲重慶“十佳住宅”小區(qū)第一名；年度銷售穩(wěn)居重慶榜首；中國質(zhì)量協(xié)會、全國用戶委員會組織的全國住宅用戶滿意度指數(shù)測評第一名。。。。。。到2004年龍湖取得的部分榮譽(yù)國家小康住宅示范小區(qū)6項(xiàng)大獎的企業(yè)成功的管理模型企業(yè)家與核心團(tuán)隊(duì)組織與流程戰(zhàn)略與目標(biāo)文化與機(jī)制人力資源企業(yè)成功的管理模型企業(yè)家與核心團(tuán)隊(duì)組織戰(zhàn)略文化人力第五章：龍湖之變－異地發(fā)展與擴(kuò)張產(chǎn)品區(qū)域時(shí)間2005年至今重慶－－全國13個城市涉足高端住宅、商業(yè)地產(chǎn)、旅游地產(chǎn)人數(shù)銷售額管控幅度5個項(xiàng)目－－40多個項(xiàng)目29億元－－333億元160人－－（）人第五章：龍湖之變－異地發(fā)展與擴(kuò)張產(chǎn)品區(qū)域時(shí)間2005年至今重異地?cái)U(kuò)張時(shí)的戰(zhàn)略選擇？到哪些區(qū)域，做什么產(chǎn)品？如何將差異化－核心競爭力落到實(shí)處？自己在所選市場上的定位和目標(biāo)？與競爭對手的差異化在哪里？－－核心競爭力異地?cái)U(kuò)張時(shí)的戰(zhàn)略選擇？到哪些區(qū)域，做什么產(chǎn)品？如何將差異化－龍湖的使命和遠(yuǎn)景使命：為客戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)并影響他們的行為。在此過程中，成為卓越的企業(yè)并創(chuàng)造機(jī)會遠(yuǎn)景：通過提供高品質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長，成為中國最值得信賴的、處于行業(yè)領(lǐng)先地位的地產(chǎn)公司使命和遠(yuǎn)景業(yè)態(tài)布局區(qū)域布局核心競爭力龍湖的使命和遠(yuǎn)景使命：使命業(yè)態(tài)布局區(qū)域布局核心龍湖目前的區(qū)域布局成都重慶西安常州杭州青島無錫上海北京沈陽大連玉溪煙臺使命和遠(yuǎn)景業(yè)態(tài)布局區(qū)域布局核心競爭力龍湖目前的區(qū)域布局成都重慶西安常州杭州青島無錫上海北京沈陽大業(yè)態(tài)布局：在每一個城市成為新鴻基在少于競爭對手業(yè)務(wù)城市布點(diǎn)的情況下運(yùn)用多業(yè)態(tài)布局實(shí)現(xiàn)領(lǐng)先業(yè)務(wù)規(guī)模在每一個進(jìn)入的城市成為NO.1或NO.2

集中于中高端市場,在城市內(nèi)進(jìn)行多業(yè)態(tài)布局可售物業(yè)數(shù)量維持在高水平并快速周轉(zhuǎn)(尤其是城市化的前期和中期)適時(shí)發(fā)展具高升值潛力的地標(biāo)性投資物業(yè)獨(dú)立別墅聯(lián)排別墅花園洋房高層公寓商業(yè)物業(yè)擴(kuò)展使命和遠(yuǎn)景業(yè)態(tài)布局區(qū)域布局核心競爭力業(yè)態(tài)布局：在每一個城市成為新鴻基在少于競爭對手業(yè)務(wù)城市布龍湖核心競爭力使命和遠(yuǎn)景業(yè)態(tài)布局區(qū)域布局核心競爭力最佳體驗(yàn)圍繞客戶的最佳體驗(yàn)來設(shè)計(jì)產(chǎn)品和服務(wù)以達(dá)成溢價(jià)效率提升圍繞快速復(fù)制產(chǎn)品模塊與服務(wù)和優(yōu)化流程來加快開發(fā)速度商業(yè)增值圍繞商業(yè)資源管理和氛圍營造來提升商業(yè)物業(yè)和地段價(jià)值龍湖核心競爭力使命業(yè)態(tài)布局區(qū)域布局核心最佳體驗(yàn)圍繞客戶的最佳關(guān)于龍湖目標(biāo)管理的總體特點(diǎn)達(dá)成率高針對性強(qiáng)重績效管理、弱化考核關(guān)于龍湖目標(biāo)管理的總體特點(diǎn)達(dá)成率高針對性強(qiáng)重績效管理、弱化考龍湖績效管理特點(diǎn)重選拔而不是考核重過程績效管理而不是事后考核做加法而不是減法相對性而不是絕對性龍湖績效管理特點(diǎn)重選拔而不是考核重過程績效管理而不是事后考核集團(tuán)管控(母子公司)的三種模式財(cái)務(wù)管控型戰(zhàn)略管控型操作管控型集團(tuán)與下屬公司的關(guān)系發(fā)展目標(biāo)管理手段應(yīng)用方式分權(quán)集權(quán)以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，總部無業(yè)務(wù)管理部門基于戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行管理投資回報(bào)通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司財(cái)務(wù)收入最大化公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育各分公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一

公司整體協(xié)調(diào)成長保持競爭優(yōu)勢財(cái)務(wù)控制法律企業(yè)并購戰(zhàn)略規(guī)劃與控制財(cái)務(wù)控制人力資源財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略控制業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)過程控制人力資源控制多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作相關(guān)型產(chǎn)業(yè)運(yùn)作部分單一型產(chǎn)業(yè)單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)運(yùn)作，但有地域局限性財(cái)(尾)人/財(cái)(頭尾)人/財(cái)/物（頭尾中間）

按照對下屬公司的授權(quán)程度將集團(tuán)管控分為三種模式核心特點(diǎn)類型集團(tuán)管控(母子公司)的三種模式財(cái)務(wù)管控型戰(zhàn)略管控型操作管控

發(fā)展速度 －專業(yè)/多樣化－穩(wěn)健/快速規(guī)?；乩砦恢茫瓍^(qū)域內(nèi)－跨區(qū)域管控模式選擇產(chǎn)業(yè)相關(guān)性－不相關(guān)產(chǎn)業(yè)－相關(guān)產(chǎn)業(yè)－單一產(chǎn)業(yè)

項(xiàng)目規(guī)模－多項(xiàng)目大規(guī)模－小項(xiàng)目小規(guī)模子公司核心能力－專業(yè)能力強(qiáng)弱－管理能力強(qiáng)弱組織發(fā)展階段 －創(chuàng)業(yè)階段 －成長階段 －成熟階段集團(tuán)管控模式的選擇的考慮因素 發(fā)展速度地理位置管控模式選擇產(chǎn)業(yè)相關(guān)性 項(xiàng)目規(guī)模子公司核龍湖集團(tuán)管控模式－戰(zhàn)略管控型龍湖集團(tuán)管控模式－戰(zhàn)略管控型項(xiàng)目公司優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)3.1職能管理型3.2矩陣管理型

設(shè) 開工銷3.3項(xiàng)目公司管理型類型開發(fā)設(shè)計(jì)工程銷售項(xiàng)目部發(fā)計(jì)程售開設(shè)工銷發(fā)計(jì)程售職責(zé)分工 實(shí)施條件?工程部只負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場管理?職能部門內(nèi)部實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)?對項(xiàng)目環(huán)境的反應(yīng)較慢；需 要高層協(xié)調(diào)工作多，容易形 成決策堆積

?項(xiàng)目數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營

?客戶定位專一，項(xiàng)目實(shí)施環(huán)境 不確定性低

?公司高層介入項(xiàng)目協(xié)調(diào)工作?項(xiàng)目公司成為項(xiàng)目執(zhí)行的負(fù)責(zé)主 體，職能部門成為資源提供、建 議與監(jiān)督主體?對項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于實(shí)現(xiàn) 項(xiàng)目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的 提升?員工介入雙重職權(quán)之中，需要公 司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn)?項(xiàng)目數(shù)量較多，需要人才共享， 不適用于全國經(jīng)營?公司有專業(yè)技能提升要求?項(xiàng)目公司成為區(qū)域開發(fā)工作 的全權(quán)負(fù)責(zé)主體?對項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)靈敏，清晰 的產(chǎn)品責(zé)任，容易達(dá)到客戶 的滿意?項(xiàng)目執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)較大；不利于 公司職能知識積累和專業(yè)化 發(fā)展?跨多個地域經(jīng)營或客戶需求 變化大的多項(xiàng)目管理?前期的客戶定位非常準(zhǔn)確?更強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目產(chǎn)品對客戶需求滿足程度

項(xiàng)目管理常見的三種模式強(qiáng)矩陣、弱矩陣、平衡矩陣？項(xiàng)目公司優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)3.1職能管理型3.2矩陣管理型工銷3.3項(xiàng)典型的操作管控型組織架構(gòu)－某廣東地產(chǎn)公司集團(tuán)總部區(qū)域公司財(cái)務(wù)管理部法務(wù)和審計(jì)部土地投資部規(guī)劃設(shè)計(jì)部集團(tuán)采購部工程管理部財(cái)務(wù)部核算部開發(fā)部策劃設(shè)計(jì)部合約部工程管理部產(chǎn)品和業(yè)務(wù)線投資和財(cái)務(wù)、控制線業(yè)務(wù)(操作)職能投資和財(cái)務(wù)、控制執(zhí)行職能12379101237成本控制部8投融資部直線管理業(yè)務(wù)指導(dǎo)營銷管理部4行政IT部人力資源部經(jīng)營管理部人事行政管理支持線管理(執(zhí)行)職能1214813/1156//注：財(cái)務(wù)和人力資源部門短期內(nèi)仍實(shí)行直線管理，遠(yuǎn)期將取消直線管理營銷管理部4研發(fā)部招商管理部56典型的操作管控型組織架構(gòu)－某廣東地產(chǎn)公司集團(tuán)總部區(qū)域公司財(cái)務(wù)龍湖運(yùn)營管理體系項(xiàng)目成功

進(jìn)度計(jì)劃體系知識管理體系

目標(biāo)成本體系

階段成果體系

運(yùn)營決策體系

資金預(yù)算體系

決策及收益跟蹤龍湖運(yùn)營管理體系項(xiàng)目成功進(jìn)知識管理體系項(xiàng)目計(jì)劃管理的要點(diǎn)項(xiàng)目計(jì)劃的分級管理項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)三級計(jì)劃體系計(jì)劃執(zhí)行中的調(diào)整及其權(quán)限項(xiàng)目計(jì)劃的檢查項(xiàng)目計(jì)劃回顧的通報(bào)項(xiàng)目后評估持續(xù)改善APDC項(xiàng)目計(jì)劃管理的要點(diǎn)項(xiàng)目計(jì)劃的分級管理計(jì)劃執(zhí)行中的調(diào)整及其權(quán)限龍湖進(jìn)度計(jì)劃管理體系A(chǔ)PDC龍湖進(jìn)度計(jì)劃管理體系A(chǔ)PDC龍湖之前關(guān)注項(xiàng)目的17個關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)編號任務(wù)名稱執(zhí)行部門編號任務(wù)名稱執(zhí)行部門1辦理國土使用權(quán)證發(fā)展部10交房營銷部2交地（發(fā)展部向工程部交地）發(fā)展部11交房完成95%營銷部3完成方案設(shè)計(jì)研發(fā)部12售樓處、樣板房開放營銷部4完成初步設(shè)計(jì)研發(fā)部13取得預(yù)售許可證營銷部5完成施工圖設(shè)計(jì)研發(fā)部14開盤營銷部6取得施工許可證工程部15完成40%銷售營銷部7項(xiàng)目開工工程部16完成70%銷售營銷部8景觀施工進(jìn)場工程部17完成95%銷售營銷部9竣工備案工程部APDC龍湖之前關(guān)注項(xiàng)目的17個關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)編號任務(wù)名稱執(zhí)行部門編號任務(wù)項(xiàng)目專員項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)部門職能負(fù)責(zé) 人人項(xiàng)目負(fù)責(zé)人

PMO召集人（區(qū)域公司計(jì)劃運(yùn)營專員）PMO會議區(qū)域公司總經(jīng)集團(tuán)計(jì)劃運(yùn)營集團(tuán)計(jì)劃運(yùn)營 理專員負(fù)責(zé)人集團(tuán)財(cái)務(wù)部集團(tuán)總經(jīng)理集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃計(jì)劃編 制初審并提交PMO審核審核審核審核審核批準(zhǔn)

提交集團(tuán) 審批 倒推出一級計(jì)劃

項(xiàng)目一、二級計(jì)劃一起編初審并提交PMO審核審核批準(zhǔn)抄送項(xiàng)目二級 計(jì)劃由二級計(jì)劃指導(dǎo)三級計(jì)劃的編制制完成項(xiàng)目三級 計(jì)劃計(jì)劃編 制審核審核抄送項(xiàng)目一級 計(jì)劃龍湖項(xiàng)目計(jì)劃制定和審核流程APDC項(xiàng)目專員項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)部門職能負(fù)責(zé)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人 PMO召集龍湖計(jì)劃管理系統(tǒng)架構(gòu)APDC龍湖計(jì)劃管理系統(tǒng)架構(gòu)APDC新項(xiàng)目取得中標(biāo)通知書后14個工作日內(nèi)，地區(qū)公司須以PMO項(xiàng)目啟動會方式編制完成項(xiàng)目一二級計(jì)劃及集團(tuán)關(guān)鍵點(diǎn)計(jì)劃，并將集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃按附件二的流程提交集團(tuán)審批（如集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)與項(xiàng)目一二級計(jì)劃不易拆分，可將項(xiàng)目一二級計(jì)劃一并提交，集團(tuán)審批時(shí)只關(guān)注集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃）－－－P每年12月15日之前，地區(qū)公司須完成項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃的年度調(diào)整，并明確標(biāo)示出與上一版的變化，按流程提交集團(tuán)審批；---C\P每年6月15日之前，地區(qū)公司須完成項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃的半年調(diào)整，并明確標(biāo)示出與上版的變化，按流程提交集團(tuán)審批。---C\P龍湖項(xiàng)目計(jì)劃管理要求APDC新項(xiàng)目取得中標(biāo)通知書后14個工作日內(nèi)，地區(qū)公司須以PMO項(xiàng)目地區(qū)公司在每月第1個工作日之前，以PMO月度運(yùn)營會的方式，完成項(xiàng)目一二級計(jì)劃執(zhí)行情況的總結(jié)和計(jì)劃調(diào)整；---C\P地區(qū)公司計(jì)劃運(yùn)營專員，在每月第3個工作日之前，將上月項(xiàng)目集團(tuán)關(guān)鍵點(diǎn)計(jì)劃完成情況及本月項(xiàng)目關(guān)鍵點(diǎn)計(jì)劃，上報(bào)集團(tuán)運(yùn)營中心；---C\P集團(tuán)公司計(jì)劃運(yùn)營專員，在每月第7個工作日之前，將集團(tuán)內(nèi)項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成情況，以集團(tuán)運(yùn)營簡報(bào)的方式，在集團(tuán)公告；---C\P\A地區(qū)公司計(jì)劃運(yùn)營專員，應(yīng)在每月第7個工作日之前，完成項(xiàng)目集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃完成情況的記錄和調(diào)整后計(jì)劃的更新。---C\P\A龍湖項(xiàng)目計(jì)劃管理要求APDC地區(qū)公司在每月第1個工作日之前，以PMO月度運(yùn)營會的方式，完階段成果體