組織發(fā)展和績效改善策劃課件

組織發(fā)展和績效改善策劃

中國人民大學勞動人事學院付亞和組織發(fā)展和績效改善策劃

中國人民大學勞動人事學院1什么是OD/PIP組織發(fā)展/績效改善策劃法（Organizationdevelopment/performanceimprovementplanning,簡稱OD/PIP）是一種咨詢和培訓的方法,是一種有計劃的和系統(tǒng)的變革方法。

OD/PIP是整個組織系統(tǒng)（包括高層管理人員在內）的一種努力行為，其目標在于提高整個組織的效益和活動，并借助于行為科學、管理科學以及其他一切相關知識，通過對組織結構和組織過程做有計劃的干預，來幫助實現(xiàn)組織的具體目標和意圖。

什么是OD/PIP組織發(fā)展/績效改善策劃法（Organiza2OD/PIP的基本特征它是一種有計劃的變革活動（方法、戰(zhàn)略、過程），其中包括：以組織為首要的對象；數(shù)據(jù)的收集；診斷；績效改善計劃和目標；資源調配；戰(zhàn)略對策；OD/PIP的基本特征它是一種有計劃的變革活動3OD/PIP的基本特征（續(xù)一）行動（在崗的）定向；為實施既定方案而做長期的努力；連續(xù)不斷的評估；主持變革的機構。涉及與以下議題相關的整個組織的參與：整個組織或其中一個相對獨立的重要部門；全部重要的子系統(tǒng)：人文/文化的；工藝/技術的；管理上的（結構、策略、程序等等）。OD/PIP的基本特征（續(xù)一）行動（在崗的）定向；4OD/PIP的基本特征（續(xù)二）高層管理人員的參與：最好形成自上而下的變革模式；最高管理層理解、認同并管理OD/PIP工作；最高管理層事先應同意啟動OD/PIP工作；必須有某個關鍵人物感到了變革的必要性；需要高層管理者們的長期支持。OD/PIP的基本特征（續(xù)二）高層管理人員的參與：5OD/PIP的基本特征（續(xù)三）有一批從事組織發(fā)展工作的專職人員；內部專家；外請專家；兩者的結合。基本的OD/PIP方法（對策）如下：致力于制定計劃、設置目標、解決問題的程序的工作；管理者團隊建設。

OD/PIP的基本特征（續(xù)三）有一批從事組織發(fā)展工作的專職人6OD/PIP的基本特征（續(xù)四）OD/PIP的補充方法：對有關組織上的團隊績效的資料進行調查和反饋；組織碰頭會；致力于各群體之間（各部門之間）的關系和問題的解決；工作再設計和工作豐富化；組織結構和體制方面的變革；諸如人際關系（如敏感性）培訓、管理發(fā)展規(guī)劃、其他的教育和培訓行為、咨詢和教練活動之類的個人向導式的方法。OD/PIP的基本特征（續(xù)四）OD/PIP的補充方法：7OD/PIP構成階段和循環(huán)模型OD/PIP構成階段和循環(huán)模型8OD/PIP工作周期的主要構成階段OD/PIP工作或周期有下列五個主要構成階段：前期的初步診斷階段；高層管理人員熟悉OD/PIP的階段；為進行組織診斷和制定行動計劃而舉辦OD/PIP研討培訓班階段；目標和行動方案實施階段；結果審核和計劃修訂階段。這五個階段應當被當成一個循環(huán)的周期，以后不斷重復出現(xiàn)。OD/PIP工作周期的主要構成階段OD/PIP工作或周期有下9A.初步診斷階段

在本階段中，管理層和咨詢專家要對組織的健康狀況予以測評，并且探討改進組織績效的可能的方法。初步診斷會表明組織現(xiàn)在是否適合引入OD/PIP工作。

A.初步診斷階段在本階段中，管理層和咨詢專家要對組織的健康10B.高層管理人員熟悉OD/PIP階段本階段將對高層管理人員進行一次關于績效改善工具（PIP）的入門性預演（例如召開熟悉情況會議），使其認識到OD/PIP的總體理念和根本方法。熟悉情況會議還給高層管理人員提供了決定是否實施OD/PIP工作時所需要掌握的資料。B.高層管理人員熟悉OD/PIP階段本階段將對高層管理人員進11C.舉辦OD/PIP研討培訓班階段在決定實施OD/PIP工作之后，就要舉辦研討培訓班，運用績效改善工具(PIP)以達到下述四個主要目標：確認組織目標和績效指標；確認和分析績效問題（阻力/動力）以及與這些問題、力量相關的因素；制定出改善績效的戰(zhàn)略和行動方案；對實施行動方案作出安排。C.舉辦OD/PIP研討培訓班階段在決定實施OD/PIP工作12D.目標和行動方案實施階段實施應在舉辦研討培訓班階段中就部分的開始。在實施階段，要把績效改善計劃及其目標、行動方案轉變、分解為組織中的各單位和每個人的具體目標和指標（目標管理）。保證各單位和每個人的目標同組織目標聯(lián)系起來，并使之從屬于整體目標。D.目標和行動方案實施階段實施應在舉辦研討培訓班階段中就部分13E.結果審核和計劃修訂階段在本階段中，要對整個績效改善計劃和實施情況進行回顧，包括對績效指標予以測評并對目標和行動方案的實現(xiàn)情況評定等級?？冃Щ仡欀蝎@得的數(shù)據(jù)，可用于修訂原有目標或確定新的目標、新的績效指標和行動方案。這個階段實際上已成為下一輪診斷和制定行動計劃（即第三階段）的一部分，從而保證OD/PIP運作的連續(xù)循環(huán)。E.結果審核和計劃修訂階段在本階段中，要對整個績效改善計劃和14OD/PIP過程和周期的階段模型A、先期診斷B、勸導高層管理人員熟悉OD/PIP方法C、研討小組利用OD/PIP工具進行逐步的診斷，針對組織目標和問題制定行動計劃其產(chǎn)品：組織績效改善計劃D、在組織范圍內實施目標和行動計劃E、系統(tǒng)的、定期性的審核執(zhí)行結果，必要時修訂績效改善計劃a、就改善管理層的工作和決策做咨詢的過程b、在改善內容和技巧方面提供資源情況咨詢返回第三階段返回第三階段OD/PIP過程和周期的階段模型A、先期診斷B、勸導高層管理15

如何運作OD/PIP

—具體方法指南如何運作OD/PIP

—具體方法指南16績效改善工具OD/PIP研討培訓班的主要載體是績效改善工具，它構成了OD/PIP循環(huán)圈的第三個階段，這是集中精力于組織診斷和制定行動方案的階段。接下來將對OD/PIP研討培訓班的開展及績效改善工具的操作步驟作詳細地說明?？冃Ц纳乒ぞ?7績效改善工具的四個階段階段編號步驟階段一、組織目標和績效檢驗1、我們從事的是什么業(yè)務？其基本目的和使命。2、重大的長遠目標。3、近期的目標、績效指標及其順序。4、檢查績效并設置期望目標。二、確認并分析績效問題以及阻力和動力5、問題普查。6、問題分類和分析。7、對動機（機遇）予以認定和分析。8、對阻力和動力的相對強度予以評估（力量場分析）?？冃Ц纳乒ぞ叩乃膫€階段階段編號步驟階18績效改善工具的四個階段（續(xù)表）階段編號步驟階段三、制定績效改善戰(zhàn)略和行動方案9、使用頭腦風暴法收集有關如何行動的意見。10、戰(zhàn)略和行動方案的分析和整理（多種方案的篩選和確定）。11、指定實施責任人和協(xié)調者。（該階段的最終結果：給組織提供一份績效改善計劃）四、實施安排12、預測困難及如何去克服。13、認定需要同上級主管協(xié)商的問題并詳細說明所需要的支持。14、指明更需優(yōu)先安排的行動方案、順序和時間安排。15、建立行動團隊并就進度審核會議作出時間安排。（突出強調團隊工作、行動默契和績效改進是一個永無止境的循環(huán)過程）績效改善工具的四個階段（續(xù)表）階段編號步驟階19第一階段：組織目標和績效測評第一階段：組織目標和績效測評20準備工作研討培訓班的提前準備收集必要的資料，樹立關于組織的使命和目標、績效指標、預期目標以及存在的突出問題和機遇等的觀念。研討培訓班的介紹組織領導人介紹研討培訓班的成員并宣布研討培訓班正式啟動；咨詢專家描述OD/PIP訓練的目的以及組織從中能夠獲得的收益。準備工作研討培訓班的提前準備21研討培訓班的預期收獲建立高層管理人員團隊；增強小組制定計劃和解決問題的技巧；就設置目標和制定行動計劃提供一個模式；更充分的理解組織所面臨的問題和挑戰(zhàn)；制定出切實可行的改善組織績效的行動方案。研討培訓班的預期收獲建立高層管理人員團隊；22第一步：組織的基本目的或使命在黑板上記錄管理者小組成員提出的不同說法，內容可涉及組織結構、公司章程等；通過小組討論達成共識，形成對“我們的經(jīng)營方向是什么？”這個問題的答案；認定組織區(qū)別于競爭對手的特色及組織使命。（見下頁例表）第一步：組織的基本目的或使命在黑板上記錄管理者小組成員提出的23“我們從事的是什么業(yè)務”國際電信公司我們的業(yè)務是按照以下條件提供的國際雙向電信服務：保證贏利高效率、不間斷為基本社會公眾服務價格合理為國家的社會和經(jīng)濟發(fā)展服務。郵政和電信公司在經(jīng)濟條件允許的情況下，盡量為更多人提供高效的郵政電信服務。地方航空公司我們從事的是固定航班和臨時包機兼而有之的、提供國內國際運送旅客、貨物和郵件服務的航空運輸業(yè)務?！拔覀儚氖碌氖鞘裁礃I(yè)務”國際電信公司我們的業(yè)務是按照以下條件24第二步：重大的長遠目標在第一步的基礎上，確定并列出組織的重大長遠目標（打印分發(fā)給學員）。咨詢專家應提供的指導：檢查目標的全面性；讓各種想法都流露出來（頭腦風暴法）；歸并類似的目標，避免重復；確保目標的一致性，并按重要性排列目標。第二步：重大的長遠目標在第一步的基礎上，確定并列出組織的重大25重大長遠目標實例國際電信公司提供高效的國際電信服務贏利保證合理使用專項資金高效率的使用和保護資源符合國際標準克服外部制約因素不斷提供具有優(yōu)越的工作條件的就業(yè)機會提供所需的人力資源確定購置需求并保持設備的先進性為滿足國家需要，貫徹長遠計劃保證適當?shù)娜藛T流動和調整重大長遠目標實例國際電信公司提供高效的國際電信服務26第三步：近期目標和績效指標依據(jù)第二步確定的長遠目標，管理團隊在本步驟需完成以下任務：為下一年度確定近期目標；確定為衡量進度所需的績效指標；判定已有的管理信息和尚需開發(fā)的信息；按照重要程度排列目標和績效指標。第三步：近期目標和績效指標依據(jù)第二步確定的長遠目標，管理團隊27管理團隊的具體任務思考工作領域中最重要的績效指標；簡要描述這些指標的性質；對所描述的指標加以分類；區(qū)分哪些指標可以直接測量、那些還不能；找出已經(jīng)有了可靠信息的指標，指出其來源；確定還需要再補充信息的指標（也許需要開發(fā)一套新的管理信息系統(tǒng)）；審查這些指標之間的關系；管理團隊的具體任務思考工作領域中最重要的績效指標；28管理團隊的具體任務（續(xù)）弄清每個起支配作用的或受支配的指標；確定與組織績效最佳化相一致的指標；弄清與組織的目標和目的相一致的指標；應用有助于對這些指標進行分析的檢測手段；按照指標的重要程度對其進行排列；確保管理團隊就每個近期目標及其績效指標達成共識。管理團隊的具體任務（續(xù)）弄清每個起支配作用的或受支配的指標；29第四步：測量績效和設置目標管理團隊要在本步驟中對第三步確立的近期目標和有關的績效指標的當前實際績效水平予以測量，并為下一年（甚至未來五年的）設置富有挑戰(zhàn)性而又很現(xiàn)實的目標。設定目標一定要以現(xiàn)實績效資料為基礎，并對市場的需求有徹底的了解。管理小組應當對照下列標準檢查績效目標的可靠性：目標是否有足夠的意義和挑戰(zhàn)性？目標是否足夠切實可行？對目標的認識是否達到了充分的一致？第四步：測量績效和設置目標管理團隊要在本步驟中對第三步確立30目標和績效指標實例目標績效指標目前的績效水平預期的績效目標下一年五年后郵政和電信公司（選例）1、擴展電話服務每年通話的純交換數(shù)90009500250002、提高員工勞動生產(chǎn)率每千次通話所需的員工數(shù)91.680403、改善服務效率每年每千次通話的差錯率1.021.00.84、贏利每年凈投資的收益率（%）14.515.6205、拓展郵政業(yè)務開設郵局數(shù)1023109314306、縮減成本每個郵局的平均人數(shù)3405431656250007、改進為公眾服務的效率每年丟失和損壞的掛號郵件數(shù)3132190015008、改善財務狀況每年增加的純收入（百萬）0.60.81.0目標和績效指標實例目標績效指標31第二階段：分析績效問題第二階段：分析績效問題32第五步：對問題的認識咨詢專家協(xié)助小組對問題進行探討，借用頭腦風暴法或問題普查會議；把表面的或癥狀性的問題同深層次原因和根本性的問題區(qū)分開來；審查所列舉的問題之間的內在聯(lián)系，刪除重復問題和不重要的問題；最終形成一張具有更重要意義的、更為精確的認定過的問題表。第五步：對問題的認識咨詢專家協(xié)助小組對問題進行探討，借用頭腦33第六、七步：問題和機遇分析分析、整理組織現(xiàn)階段所面臨的問題（阻力）和機遇（動力）；明確問題的來源（內部還是外部）；善于尋找并充分利用機遇（動力）；學習運用定量分析和現(xiàn)代管理技術來解決即定的問題（在專家指導下）。第六、七步：問題和機遇分析分析、整理組織現(xiàn)階段所面臨的問題（34第八步：變革潛力評估咨詢專家?guī)椭芾韴F隊解決下列問題：對當前存在的各種力量（阻力或動力）施加影響的能力如何？對實現(xiàn)預期的變革有多大把握？評估阻力和動力的強度等級；參考其他組織在OD/PIP訓練期間認定的阻力和動力的一些實例。（見下頁表）第八步：變革潛力評估咨詢專家?guī)椭芾韴F隊解決下列問題：35阻力和動力的實例地方航空公司阻力（問題）強度動力強度1、領導行為缺乏連續(xù)性11、恢復了活力的管理52、缺少熟練的員工42、引進改善了的計劃和經(jīng)營體制及其程序33、投資不足33、已得到改善的士氣44、政治利益，如在國際渠道中允許不正當競爭44、財務狀況的改善45、缺乏現(xiàn)代管理程序、技術和體制45、更新了的地區(qū)信譽，如新資本的注入56、缺乏紀律性36、更加重視培訓和當?shù)鼗?7、缺乏對一線的適當監(jiān)控47、充滿活力的市場戰(zhàn)略4阻力和動力的實例地方航空公司阻力（問題）強度動力強度1、領導36第三階段：制定戰(zhàn)略和行動方案第三階段：制定戰(zhàn)略和行動方案37第九步：激發(fā)行動觀念運用頭腦風暴法，啟發(fā)成員提出創(chuàng)造性的解決問題的辦法，形成初步的行動方案；形成自由鳴放的氣氛，使成員可以不受約束的發(fā)表想法，對各種想法暫不做出判斷和評價。咨詢專家在適當?shù)臅r候，對正在進行的創(chuàng)造性思維過程和應用性設想過程給以簡要的理論指導。第九步：激發(fā)行動觀念運用頭腦風暴法，啟發(fā)成員提出創(chuàng)造性的解決38第十步：篩選戰(zhàn)略和行動方案嚴格審視各種選擇方案及其效應，然后做出對付各種力量的戰(zhàn)略和行動方案；引入“小組決策法”，提倡小組集體制定戰(zhàn)略，以此提高小組在重要的戰(zhàn)略和行動方案決策方面的成效；預測各種戰(zhàn)略和行動方案的可行性；預測各種戰(zhàn)略和行動方案在將來的價值（方案的成本和收益比較）。第十步：篩選戰(zhàn)略和行動方案嚴格審視各種選擇方案及其效應，然后39第十步：篩選戰(zhàn)略行動方案（續(xù)）篩選行動方案時建議使用“腳本寫作”的預測技術，其具體程序如下：按照處理阻力或動力的有效性，從被選方案中選擇兩、三個；預測和勾畫執(zhí)行這些方案可能產(chǎn)生的后果；綜合各種方案的有利因素，形成最為有效的行動方案。第十步：篩選戰(zhàn)略行動方案（續(xù)）篩選行動方案時建議使用“腳本寫40第十一步：任命行動方案協(xié)調人為每個行動方案指定一個關鍵人物作為協(xié)調人，責成其負起協(xié)調行動、匯報進度的責任。這種責任不應當歸屬于一個小組，而應當落實到個人，以保證必要的行動能夠得到執(zhí)行。第十一步：任命行動方案協(xié)調人為每個行動方案指定一個關鍵人物作41利用動力的戰(zhàn)略和行動方案實例地方航空公司動力戰(zhàn)略行動方案行動責任人/協(xié)調人進度匯報：時間間隔/匯報對象編號情況描述1、富有生機的營銷戰(zhàn)略1、認定市場及其機遇a、全面的市場調研市場調研小組/市場經(jīng)理連續(xù)/MMb、確定優(yōu)先次序c、實施銷售計劃注釋：MM=營銷經(jīng)理TA=技術顧問DG=總經(jīng)理d、監(jiān)控和評估市場調研小組和財務部/MM每季度或按要求/DG2、提出收益和收入改善計劃a、設定收益指標b、制定時間表和頻率營銷小組/MM半年或按要求/DGc、指定運載量推銷責任按要求/MMd、廣告攻勢和銷售大軍調研組和財務部/MM連續(xù)的/TAe、經(jīng)常審核支出情況所有管理人員/DG連續(xù)的/DG3、改善對客戶的服務a、改善溝通所有管理人員/MM連續(xù)的/TAb、改善員工績效、儀表和禮儀c、強調禮貌周到和整潔部門負責人/TA利用動力的戰(zhàn)略和行動方案實例地方航空公司動力戰(zhàn)略行動方案行動42第四階段：實施安排第四階段：實施安排43第四階段要完成的任務第十二步：預計妨礙實施行動方案的困難，決定克服困難的應變戰(zhàn)略；第十三步：確定需要與上級主管部門談判的關鍵問題，詳細說明所需要的支持；第十四步：指出最需優(yōu)先安排的行動方案及其在實施和時間方面次序；第十五步：建立行動團隊以確保順利實施，并定出第一次進度審核會議的時間。第四階段要完成的任務第十二步：預計妨礙實施行動方案的困難，決44實施安排實例—地方航空公司在前幾個階段中，已將以下因素確定為組織績效改善計劃的要素，即：目標和目的；績效目標；績效指標；績效方面存在的問題及阻力或動力；行動方案和戰(zhàn)略。為了有效的實施這個計劃，確定行動方案協(xié)調人并組建了一個代表面廣的行動團隊（第十五步）。下面列出估計在執(zhí)行績效改善計劃的過程中會遇到的一些主要困難（第十二步）：無符合條件的參與人員；不能夠說服和調動員工的積極性；不能夠說服和調動其他管理人員的積極性；缺乏資金保證和財務擔保。為了克服預料中的困難和對變革的抵抗，必須考慮采用下列戰(zhàn)略（第十二步）：所有行動團隊及其目標，要通過組織的公開信和對OD/PIP研討培訓班的總結來與所有的員工小組溝通；實施安排實例—地方航空公司在前幾個階段中，已將以下因素確定為45實施安排實例（續(xù)）行動團隊應該堅持定期開會并保證到會率；高層管理人員應該充分了解行動團隊在做什么。

影響計劃實施并需要同主管領導（董事會和咨議會）協(xié)商的主要問題如下（第十三步）：授權；工資水平、工作條件、上崗條款和整體勞動政策；實施的先后次序。由于同時啟動所有行動方案是不可能的，因而決定按優(yōu)先次序（第十四步）選定涉及到兩種最重要的阻力和兩種最重要的動力的行動方案：阻力：缺乏技術熟練的勞動力；缺乏合適的一線管理人員。動力：改善了的財務狀況；更新了的管理。實施安排實例（續(xù)）行動團隊應該堅持定期開會并保證到會率；46實施安排實例（續(xù)）至于時間安排（先后順序），出于戰(zhàn)略考慮，我們決定選擇涉及到下列力量的那些行動方案必須首先實施，而不是按上文中已確定的優(yōu)先次序進行（第十四步）：阻力：缺乏紀律約束；缺乏合適的一線管理人員。動力：引入改進了的計劃和經(jīng)營體制及程序；改善了的財務狀況。已組建了一個團隊來發(fā)動、指導和協(xié)調績效改善計劃并審核進度及其結果（第十五步）。行動團隊成員由曾參加過OD/PIP研討培訓班的官員組成，其中包括各部門的負責人、技術顧問/經(jīng)營部主任（由董事長任命）。行動團隊將每三個月開一次會，審核績效改善計劃的執(zhí)行情況，并就進度情況向總經(jīng)理匯報。還有一點必須考慮的是：在2003年初開會審核2002年的經(jīng)營目標和執(zhí)行方案上的成果，并為2003年制定目標和計劃。實施安排實例（續(xù)）至于時間安排（先后順序），出于戰(zhàn)略考慮，我47影響OD/PIP成效的因素影響OD/PIP成效的因素48OD/PIP能否成功的關鍵因素清單壓力：組織內部有變革的要求、外部有環(huán)境的壓力時，OD/PIP方法最為有效；管理風格：最高管理層越開明、越容忍參與、越以革新為取向，OD/PIP越有可能取得成效；后續(xù)行動：定期回顧檢查和修訂績效目標和行動計劃才能保證OD/PIP方案的積極作用。參與：為取得良好的結果，必須將OD/PIP擴展到整個組織而不能只局限在最高管理層；OD/PIP能否成功的關鍵因素清單壓力：組織內部有變革的要求49關鍵因素清單（續(xù)）上級主管部門：上級主管部門對績效改善的理解和支持是極為重要的。具體性：目標的確定、績效指標、阻力和動力、行動計劃和實施責任都應具體和清晰。咨詢專家：OD/PIP咨詢專家的作用是促進性的、過程向導的和低姿態(tài)的，OD/PIP強調的是“自己去做”的方法。關鍵因素清單（續(xù)）上級主管部門：上級主管部門對績效改善的理解50一個有效的目標管理工具：

方案管理和控制系統(tǒng)一個有效的目標管理工具：

方案管理和控制系統(tǒng)51定義和特點方案管理和控制可以被定義為對各種方案或項目進行有系統(tǒng)的計劃、規(guī)劃、預算、執(zhí)行、控制和協(xié)調的一種方法。它是一種為實現(xiàn)方案目標而將各種組織行為和管理職能有機結合起來的系統(tǒng)，重點在于協(xié)調。該系統(tǒng)將一些具體的管理概念和管理技巧綜合而成一種獨特的富有成效的管理方法，這種方法將確保OD/PIP行動方案的有效運行。（見下圖）定義和特點方案管理和控制可以被定義為對各種方案或項目進行有系52方案管理循環(huán)圖行動方案修訂方案逐年回顧審核方案逐月審核進度匯報通過進度匯報體系實施方案控制通過工作授權來實施方案制定具體的方案設想和目標分析和批準方案設想作出方案的年度計劃和預算81234567方案管理循環(huán)圖行動修訂方案逐年回顧逐月審核通過通過制定具體的53方案執(zhí)行中的目標管理

組織目標金字塔長期目標（6-10年）中期目標（3-5年）近期目標（1-2年）方案執(zhí)行中的目標管理

54目標的重要性OD/PIP工具使管理人員認識到對組織目標予以清晰的界定和時間安排的重要性在于：確定組織的總體前景，作為前進的路標；為各種合作和協(xié)調行動提供基礎；為全部組織活動指明為之奮斗的具體目標；為制定政策、程序、方法、戰(zhàn)略和規(guī)章制度奠定基礎；激勵管理者們向更高標準努力；為評價組織績效和個人績效提供堅實基礎。目標的重要性OD/PIP工具使管理人員認識到對組織目標予以清55具體而有效的目標的書面標準目標的說明要清晰明確；目標必須是可衡量的；目標必須是針對一定的具體的時期的；目標必須對負責實現(xiàn)它的員工而言明白易懂；目標必須既有挑戰(zhàn)性又有可行性。具體而有效的目標的書面標準56目標管理對于行動方案的意義確保個人或部門在執(zhí)行行動方案時，以組織的整體目標為最終驅動力；依據(jù)完成具體的組織目標和方案目標的情況來評價業(yè)績；保證對行動方案的任何投入，都能對最終產(chǎn)品做出貢獻，且這種貢獻能清楚地予以認定；目標管理使得OD/PIP行動方案可以整合和協(xié)調各方面的力量。目標管理對于行動方案的意義確保個人或部門在執(zhí)行行動方案時，以57方案管理系統(tǒng)：一個實例方案管理系統(tǒng)：一個實例58AAC(非洲航空公司)的問題和目標基本目的或使命非洲航空公司的目的是經(jīng)營航空運輸業(yè)務、在客運、貨運和航空郵件方面提供國內、國際定期航班和租賃服務。主要的長期目標實現(xiàn)更高的利潤和增長率；達到更高的安全航運水平；為顧客提供有競爭力的出色的服務；協(xié)助推動本地區(qū)航空運輸狀況的改善；盡快培養(yǎng)非洲航空專家和技術人才；建立并維持健康的勞資關系，樹立良好的形象。AAC(非洲航空公司)的問題和目標基本目的或使命59AAC的力量場分析目標3：向顧客提供具有高度競爭力的、出色的服務力量強度5=很高；4=高；3=居中；2=一般；1=低走向績效改進的目標動力（強度）總分（33）阻力（強度）總分（28）對服務的高標準要求（5）管理人員和雇員的消極冷漠態(tài)度（5）公眾對服務質量的批評（4）缺少訓練有素的人才（5）贏利的需要（4）制定計劃協(xié)調不充分（4）具備良好的培訓和開發(fā)員工的設施和方案（3）員工和勞資關系問題（4）優(yōu)惠的政府政策（4）財力物力供給不足（4）來自國際機構的援助（2）過時的管理技術（3）內部對改善工作的呼聲（4）公眾引起的問題（2）實施現(xiàn)代經(jīng)營技術（4）外部因素的制約（1）國內的壟斷地位（3）AAC的力量場分析目標3：力量強度5=很高；4=高；3=居中60對付阻力的行動方案通過轉變態(tài)度的培訓和召開員工會議，來改善員工的冷漠和消極態(tài)度；以下列方式緩解訓練有素的人才的短缺：同專業(yè)人才培訓教育機構發(fā)展良好關系；尋找更有效的辦法選用專業(yè)畢業(yè)生；開發(fā)一套新的培訓方案，對員工進行在崗培訓。對付阻力的行動方案通過轉變態(tài)度的培訓和召開員工會議，來改善員61增強動力的行動方案擴展服務范圍到本地區(qū)的三個主要城市的市區(qū)，以滿足已有的需求并由此增加收入和贏利；建立預約服務體系，以減少客戶投訴，帶來更高的客流量，并增加每千米航程的收入和利潤；建立一項分析公眾投訴的制度，探求如何減少投訴事件。增強動力的行動方案擴展服務范圍到本地區(qū)的三個主要城市的市區(qū)，62AAC的目標管理系統(tǒng)過程寬泛的目標阻力或動力行動方案確切的行動方案目標1、實現(xiàn)更高的贏利水平和增長率（行動步驟）1、人事部門安排轉變態(tài)度的培訓；對所有雇員（大約5000人）；在未來12個月內；每月一天；集中于公司目的、目標、計劃和對國家和雇員的重要性。2、部門主管主持貫徹會議：不少于三個星期；討論存在問題和員工的績效改善建議。3、12個月內完成既定工作標準的95%。4、12個月內使員工不滿至少減少25%。5、12個月內使顧客對服務態(tài)度的指責減少15%。2、達到更高的安全水平通過進行更快和更有效的轉變態(tài)度的培訓及定期召開員工會議，來減少員工們的冷漠和消極態(tài)度管理人員和雇員冷漠、消極的態(tài)度（阻力）4、協(xié)助推動本地區(qū)航空運輸狀況的改善5、盡快培養(yǎng)非洲專家和技術人才6、建立良好的勞資關系和非洲雇主形象3、向顧客提供有競爭性的出色的服務AAC的目標管理系統(tǒng)過程寬泛的目標阻力或動力行動方案確切的行63附錄一：績效改善工具附錄一：績效改善工具64

組織發(fā)展（OD）和績效改善

策劃（PIP）研討培訓班前言該工具以大量經(jīng)驗為基礎，為您提供提高績效和振興組織方面的服務。該工具力圖為您提供分析問題、解決問題、制定計劃時的邏輯上的啟發(fā)，它包含了一些相關的信息和一系列工具或行動步驟。該工具可以根據(jù)您的情況做一定調整和修改。組織發(fā)展（OD）和績效改善

策劃（PIP）研討65第一階段組織目標和績效衡量第二階段對績效問題和阻力、動力予以認定和分析第三階段提出改善績效的戰(zhàn)略和行動方案第四階段安排實施1、回答問題：“我們經(jīng)營的是什么業(yè)務”（基本目的和使命）2、確定組織的主要長遠目標3、認定近期目標和績效指標并按重要程度排序5、確認組織面臨的主要績效問題（阻力）6、按照相對的重要性和解決起來的難易程度對問題進行分類并做出分析4、認定現(xiàn)有績效水平，設定目標并衡量差距7、對動力（機遇）加以認定并將其分類8、評估阻力和動力的相對強度并擬出績效分析圖9、召開頭腦風暴會議，激發(fā)有關減少阻力、擴大動力的創(chuàng)新性行動方案10、對各種行動方案進行分析并篩選出處理各種力量的戰(zhàn)略方案11、記錄下與每種力量相對應的戰(zhàn)略、行動方案、責任人和行動協(xié)調人12、預計執(zhí)行實施方案中的困難并認定發(fā)起變革的戰(zhàn)略13、確認需同上級主管部門談判的問題并具體開列所需的幫助14、標出需特別優(yōu)先的行動方案及其實施順序和時間15、建立行動小組以確?？冃Ц纳朴媱澋膶嵤?，并安排進度審核會的時間到第二階段到第三階段到第四階段現(xiàn)在該開始實施了?。?！循環(huán)往復績效改善工具—步驟流程圖第一階段第二階段第三階段第四階段1、回答問題：“我們經(jīng)營的是66第一階段：組織目標和績效測量第一步：基本目標或使命以群體的共識為基礎，用一句話簡要地說明“我們經(jīng)營的是什么業(yè)務？”第一階段：組織目標和績效測量67第二步：主要長遠目標以第一步的總體說明為基礎，再一次借助團隊的努力，確定并列出組織的主要長遠目標：1、2、3、4、5、第二步：主要長遠目標以第一步的總體說明為基礎，再一次借助團隊68第三步.a:近期目標、績效指標和優(yōu)先次序：確定最重要的近期目標；認定相關的績效指標和測量績效所需的信息，并將指標分類；注意哪些信息尚待開發(fā)；按重要程度將指標排列優(yōu)先順序。下表用于列舉指標，第三步.b的表格用于按優(yōu)先順序列舉指標。第三步.a:近期目標、績效指標和優(yōu)先次序：69近期目標和績效指標表近期目標績效指標類型信息（記號）現(xiàn)成可用的尚待開發(fā)的1、2、3、4、5、6、7、8、9、10、近期目標和績效指標表近期目標績效指標類型信息（記號）現(xiàn)成可用70第三步.b近期目標（按重要程度排序）績效指標類型信息（記號）現(xiàn)成可用的尚待開發(fā)的1、2、3、4、5、6、7、8、9、10、第三步.b近期目標績效指標類型信息（記號）現(xiàn)成可用的尚待開發(fā)71第四步.a：測量績效并設置目標為已列出的績效指標確定現(xiàn)有的績效水平；為每個指標確定未來一年的和五年的績效目標；衡量現(xiàn)有績效水平和未來水平之間的差距；第四步.a：測量績效并設置目標72第四步.b：績效測量和績效目標目標績效指標目前的績效水平應有的績效水平（績效目標）下一年五年后1、2、3、4、5、6、7、8、9、10、第四步.b：績效測量和績效目標目標績效指標目前的績效水平應有73第二階段：認定績效問題第五步.a：對消除績效差距的過程中可能碰到的績效問題作一次民意測驗；把全體成員最初認識到的績效問題列入第五步.b的草圖中；在進行完小組討論和取得共識后，把最終提煉出的問題列入第五步.c中。第二階段：認定績效問題第五步.a：74第五步.b：問題清單草稿問題編號問題（阻力）說明1、2、3、4、5、6、7、8、9、10、11、12、第五步.b：問題清單草稿問題編號問題（阻75第五步.c：問題清單定稿問題編號問題（阻力）說明1、2、3、4、5、6、7、8、9、10、第五步.c：問題清單定稿問題編號問題（阻76第六步.a：問題分類按下列標準對第五步.c中列出的問題予以分類：問題涵蓋的范圍（整個組織或部門化的）；影響問題的因素（物質、技術、人力、組織關系等）；問題解決的方法（能依靠現(xiàn)代管理技術或尚沒有解決手段）；問題的來源（組織內部、外部）；解決問題的依靠力量（自身或外部）。第六步.a：問題分類按下列標準對第五步.c中列出的問題予以分77第六步.b：問題分類表第一類第二類第三類第四類第五類問題編號及簡要表述整個組織范圍的問題子系統(tǒng)（部門）的問題物質、技術、數(shù)量性問題人員、人力、組織關系問題能用管理科學技術解決的問題不能用現(xiàn)有的模式解決的問題組織內部原因引起的問題組織外部原因引起的問題在組織內部能解決的問題在組織外部才能解決的問題注釋：在每一相應的欄目中寫出該范疇的問題所占的百分比第六步.b：問題分類表第一類第二類第三類第四類第五類問題編號78第六步.c：重要程度與難易程度問題編號及其說明對組織績效的影響解決的難易程度1、2、3、4、5、6、7、8、9、10、注釋：按五個檔次來評估每個問題的影響及解決的難易程度，對每個問題寫下合適的分數(shù)：5=很高；4=高；3=中等；2=一般；1=低第六步.c：重要程度與難易程度問題編號及其說明對組織績效的影79第七步.a：認定動力認定并列舉有利于組織績效提高的推動力量，在下表的最后也可列出尚需發(fā)掘的“潛在動力”。動力：1、2、3、4、5、第七步.a：認定動力認定并列舉有利于組織績效提高的推動力量，80第七步.b：動力分類表動力（來自第七步.a）單靠完善管理即可增強（或引入）的力量所占的比例（百分比）單靠上級主管支持能增強（或引入）的力量所占的比例（百分比）單靠其他機構支持能增強（或引入）的力量所占的比例（百分比）1、2、3、4、5、6、7、8、注釋：以百分比來揭示每一動力單靠改善管理能在多大程度上增強（或引入）；與此相對照，這些力量僅僅依靠上級主管或其他機構的支持能在多大程度上得到增強（或引入）。第七步.b：動力分類表動力（來自第七步.a）單靠完善管理即單81第八步.a：阻力和動力強度評估編號阻力清單（來自第六步.c）強度（1-5）編號動力清單(來自第七步)強度（1-5）1、1、2、2、3、3、4、4、5、5、6、6、7、7、8、8、9、9、10、10、注釋：阻力和動力按五分制評估，5=很高；4=高；3=中等；2=偏低；1=低。第八步.a：阻力和動力強度評估編號阻力清單（來自第六步.c）82第八步.b：績效分析表（力量場）阻力（來自第八步.a）強度1、2、3、4、5、6、……高5544中3322低110現(xiàn)有績效水平0低1122中3344高55強渡1、2、3、4、5、6、……動力（來自第八步.a）注釋：對阻力和動力分別按第八步.a中列出的各自相應的強度水平向0線畫一條帶箭頭的線。第八步.b：績效分析表（力量場）阻力（來自第八步.a）強度183第三階段：制定戰(zhàn)略和行動方案第九步.a：最好每次只對付一種阻力和動力；對最為緊要的力量給予更多的關注；利用“頭腦風暴法”發(fā)掘建設性意見；將意見形成戰(zhàn)略或行動方案。第三階段：制定戰(zhàn)略和行動方案第九步.a：84第九步.b：頭腦風暴法頭腦風暴會議的程序：確定需優(yōu)先處理的阻力或動力；把阻力和動力的編號和說明寫在黑板上（見下頁表）；小組成員對實施方案提出想法；在黑板上迅速記錄每個成員的想法，不要打斷成員的發(fā)言，保證每個人暢所欲言。第九步.b：頭腦風暴法頭腦風暴會議的程序：85行動觀念記錄格式阻力/動力處理這種力量的行動觀念編號描述1、1、2、3、2、1、2、3、3、1、2、3、行動觀念記錄格式阻力/動力處理這種力量的行動觀念編號描述1、86第十步：篩選戰(zhàn)略和行動方案對第九步.b中產(chǎn)生的行動觀念進行組合、歸并、調整、放棄和重寫，并且要求做到：徹底審查行動觀念，制定出處理各種力量的最佳戰(zhàn)略；制定出與戰(zhàn)略相一致的最有創(chuàng)意、最強有力的行動方案。將這些戰(zhàn)略和行動方案記錄在黑板上（格式見下頁表）。第十步：篩選戰(zhàn)略和行動方案對第九步.b中產(chǎn)生的行動觀念進行組87戰(zhàn)略和行動方案記錄表阻力/動力用于應付各種力量的行動觀念編號描述戰(zhàn)略行動方案1、2、3、4、5、6、戰(zhàn)略和行動方案記錄表阻力/動力用于應付各種力量的行動觀念編號88第十一步.a：行動方案的協(xié)調對每一個行動方案指定一個“行動方案協(xié)調人”；明確匯報時間和匯報對象；在黑板上記錄如下內容：阻力或動力的編號及描述；戰(zhàn)略或戰(zhàn)略體系；行動方案；行動責任和協(xié)調人；進度匯報第十一步.a：行動方案的協(xié)調對每一個行動方案指定一個“行動方89第十一步.b：阻力處理方案表阻力戰(zhàn)略行動方案行動責任及協(xié)調人匯報進度：時間及匯報對象編號描述編號描述第十一步.b：阻力處理方案表阻力戰(zhàn)略行動方案行動責任及協(xié)調人90第十一步.c：動力處理方案表動力戰(zhàn)略行動方案行動責任及協(xié)調人匯報進度：時間及匯報對象編號描述編號描述第十一步.c：動力處理方案表動力戰(zhàn)略行動方案行動責任及協(xié)調人91第四階段：安排實施

第十二步：預計實施中的困難預計的主要困難（按重要程度排序）相應的實施戰(zhàn)略（按重要程度排序）1、1、2、2、3、3、4、4、5、5、6、6、7、7、8、8、9、9、10、10、第四階段：安排實施第十二步：預計實施中的困難預計的92第十三步：與上級主管部門協(xié)商需與上級主管部門協(xié)商的重大議題對所需的支持（決策、政策等）的簡要表述1、2、3、4、5、6、第十三步：與上級主管部門協(xié)商需與上級主管部門協(xié)商的重大議題對93第十四步：優(yōu)先行動方案時間表緊急的實施方案（按優(yōu)先順序排列）實施的次序（第一、第二等）大體的時間安排（月/年）開始結束1、2、3、4、5、6、7、8、9、第十四步：優(yōu)先行動方案時間表緊急的實施方案實施的次序大體的時94第十五步：成立實施任務工作組成立由高層管理人員組成的工作組；決定工作組的規(guī)模、權威和授權范圍、它與行動協(xié)調人的關系以及會議日程計劃（見下頁表）；安排第一次審核糾偏會議議程（三個月后，最多不能超過六個月）：審核績效目標完成情況和方案執(zhí)行情況；修訂原有目標、設立新的目標、績效指標。第十五步：成立實施任務工作組成立由高層管理人員組成的工作組；95工作組授權表第一次審核和糾偏會議日期：工作組（列出名稱）授權范圍1、主持人1、2、2、3、3、4、4、5、5、工作組授權表第一次審核和糾偏會議日期：工作組（列出名稱）授權96附錄二：團隊效益評價表提示：按照下列每一個變量分7等為您的團隊評分，以此來對您的團隊進行分析（“7”表示您認為的理想狀態(tài)）。最后請核對一下記分是否合適。1、相互信任的程度：高度懷疑1—2—3—4—5—6—7高度信任2、相互支持的程度每個人只為自己1—2—3—4—5—6—7誠心誠意關心他人3、溝通戒備的、謹慎的1—2—3—4—5—6—7開放的、敞開心扉的不相互傾聽1—2—3—4—5—6—7我們傾聽：我們相互理解和被理解4、團隊成員不了解團隊目標1—2—3—4—5—6—7團隊成員清楚地了解團隊對目標持消極態(tài)度1—2—3—4—5—6—7團隊誠心獻身目標5、團隊內部對沖突的處理：反對，避免或壓制沖突1—2—3—4—5—6—7我們承認沖突并“通過沖突展開工作”附錄二：團隊效益評價表提示：按照下列每一個變量分7等為您的團97團隊效益評價表（續(xù)）6、對團隊成員的利用：我們的能力、知識和經(jīng)驗未被團對利用1—2—3—4—5—6—7我們的能力、知識和經(jīng)驗已被團隊充分的發(fā)揮7、控制方法控制強加在我們頭上1—2—3—4—5—6—7我們自我控制8、組織環(huán)境壓抑的，迫使人們服從1—2—3—4—5—6—7自由、支持的，尊重人的個性9、團隊解決問題的能力低1—2—3—4—5—6—7高團隊效益評價表（續(xù)）6、對團隊成員的利用：我們的能力、知識198附錄三：團隊工作效益評價表組織：注釋：每個團隊成員均須填寫此表，團隊積分為選擇“好”的人數(shù)占團隊總人數(shù)的百分比。團隊成員人數(shù)：PIP階段：步驟：地點：日期：編號因素好適中差團隊積分（%）1相互信任2相互支持3溝通和傾聽的水平4對目標的理解和認同5沖突處理6團隊成員作用的發(fā)揮7團隊行為控制8組織環(huán)境9團隊解決問題的能力評語：附錄三：團隊工作效益評價表組織：注釋：每個團隊成員均須填寫此99附錄四：組織效益測評表效率內部外部最大限度的提高勞動產(chǎn)出與勞動投入的比值盡最大努力在外部環(huán)境變化中爭取到有利的談判地位單位時間里的產(chǎn)量資金消耗資產(chǎn)回報率市場份額銷售成本原材料消耗單位產(chǎn)品的廢料量人工成本每個銷售人員的銷售量產(chǎn)品價格領導權每一美元廣告費帶來的銷售量新產(chǎn)品開發(fā)成本利潤率新市場開發(fā)附錄四：組織效益測評表效率內部外部最大限度的提高勞動產(chǎn)出與勞100組織效益測評表（續(xù)）效益內部外部最大限度的激勵員工最大限度的增加社會滿意度員工流動率公眾對本組織的滿意度缺勤率供應商對本組織的滿意度心懷抱怨的人數(shù)用戶滿意度雇員態(tài)度認準問題或機遇的能力組織氣氛社會責任感員工對組織的忠誠生活質量人際關系環(huán)境的影響組織效益=內部效率×外部效率×內部效益×外部效益組織效益測評表（續(xù)）效益內部外部最大限度的激勵員工最大限度的101微軟公司的中期述職制度微軟公司中期述職內容1.總經(jīng)理記分卡2.收入增長分析3.上半年結果4.策略與措施----用戶/合作伙伴滿意度5.策略與措施----商用WINDOWS6.策略與措施----LOB7.策略與措施----知識管理8.策略與措施----在線業(yè)務9.本財年預測10.附錄微軟公司的中期述職制度微軟公司中期述職內容1021.總經(jīng)理記分卡1.組織結構總人數(shù)及其在各部門的配置（上各財年期末人數(shù)，上半年批準人數(shù)，實際人數(shù)，本財年計劃，本財年批準，本財年需求）組織結構組織健康指數(shù)（上財年實際，本年實際，本年計劃，地區(qū)平均）3個最重要的問題及解決措施半年人員變動情況（低于7%或高于15%，組織是不健康的）1.總經(jīng)理記分卡1.組織結構1032.不足/成績3.市場數(shù)據(jù)（最重要的表格，述職花時間最多）經(jīng)濟指標（匯率，實際匯率，通脹率）市場容量（上年實際，上半年實際，本年預測）市場份額普及程度新主導產(chǎn)品企業(yè)導入率關鍵測評指標：收入及其增長競爭對手比較（收入，份額，市場費用，比率，人數(shù)，比率方面的上年實際，本年預測，本年收入，費用，人數(shù)的增長）主導產(chǎn)品線按FG，OEM的上年實際，本年預測，本年增長的競爭比較）2.不足/成績1044.總經(jīng)理記分卡主營業(yè)務收入（上半年實際，與上個財年比的增長率，計劃，計劃完成率，挑戰(zhàn)目標完成率，全年預測，全年計劃，增長率，挑戰(zhàn)目標，增長率）策略計劃顧客/合作伙伴滿意度（最高，最低）（客戶管理質量：溝通質量，技術支持）組織健康指數(shù)5.意見反饋

對總部的反饋意見及對區(qū)域總部和上級業(yè)務部門的意見，吸取一線主管的建議，發(fā)現(xiàn)管理和戰(zhàn)略方面的問題，同時也是有關部門的考核內容。4.總經(jīng)理記分卡1052.收入增長分析6.用戶細分圖企業(yè)，中小企業(yè)，學術機構大學學生，家庭，7.策略計劃：增加每臺PC收入按客戶，按渠道，反盜版8.企業(yè)用戶企業(yè)深度（規(guī)模）企業(yè)廣度（數(shù)量）9.中小企業(yè)用戶\家用和零售不足/成績，競爭措施，渠道演變/增長趨勢，最佳實踐10.如何增長（重要！18個月預測）列示過去兩年的歷史數(shù)據(jù)，預測未來18個月的增長機會，按用戶群/產(chǎn)品的增長率2.收入增長分析6.用戶細分圖1063.上半年結果11.收入情況與上年同期比的增長率和變化率，與計劃比的差異按產(chǎn)品線統(tǒng)計12.上半年損益表凈銷售收入，毛利，責任毛利，公司費用分攤，貢獻毛利上年同期實際，上半年實際，與計劃比的差異，上半年增長率按利潤中心統(tǒng)計3.上半年結果11.收入情況1074.策略與措施----用戶/合作伙伴滿意度13.用戶/合作伙伴滿意度企業(yè)用戶滿意度指標合作伙伴滿意度指標部門滿意度培訓社區(qū)開發(fā)滿意度按用戶群/關鍵用戶采取的提高滿意度的關鍵措施14.用戶系統(tǒng)/社區(qū)開發(fā)15.產(chǎn)品支持服務部記分卡取得同行業(yè)中最高的用戶/合作伙伴滿意度使用因特網(wǎng)和技術提供關系管理與支持服務，成為行業(yè)第一執(zhí)行定義清晰的服務支持流程的一貫性吸引、發(fā)展、留住行業(yè)頂尖人才降低服務費用率通過促進顧客反饋改進產(chǎn)品16.管理顧問服務部4.策略與措施----用戶/合作伙伴滿意度13.用戶/合1085.策略與措施----商用WINDOWS17.操作系統(tǒng)市場OEM交貨服務器操作系統(tǒng)市場前6位OEM商

18.策略計劃---商用WINDOWS不足/成績關鍵心得主要競爭對手最佳實踐5.策略與措施----商用WINDOWS17.操作系統(tǒng)市1096.策略與措施---LOB19.策略計劃---LOB不足/成績關鍵心得主要競爭對手最佳實踐企業(yè)客戶規(guī)模企業(yè)客戶數(shù)量主要競爭對手小結LOB市場焦點6.策略與措施---LOB19.策略計劃---LOB1107.策略與措施----知識管理20.策略計劃---知識管理不足/成績關鍵心得主要競爭對手最佳實踐合作伙伴

8.策略與措施---在線業(yè)務/網(wǎng)絡服務部

21.在線業(yè)務/網(wǎng)絡服務部競爭小結：MSNvsYahoovsAOL關鍵客戶的贏得/丟失

22.消費和商業(yè)部損益表貢獻毛利平均人數(shù)7.策略與措施----知識管理20.策略計劃---知識管1119.本財年預測23.本財年收入預測匯總按產(chǎn)品線預測收入按期間分布24.本財年預測損益表按利潤中心分列按渠道分列按部門預測人均成本25.本財年資源需求（重要?。┵M用支出需求人員增加需求9.本財年預測23.本財年收入預測匯總11210.附錄26.12月銷售收入?yún)R總27.銷售情況28.行銷情況29.資本性支出30.中小企業(yè)用戶部成本31.產(chǎn)品支持服務部成本32.管理咨詢服務部成本33.行政管理部成本34.消費和商業(yè)部成本35.OEM部成本36.公共費用10.附錄26.12月銷售收入?yún)R總113組織發(fā)展和績效改善策劃114組織發(fā)展和績效改善策劃115組織發(fā)展和績效改善策劃116組織發(fā)展和績效改善策劃

中國人民大學勞動人事學院付亞和組織發(fā)展和績效改善策劃

中國人民大學勞動人事學院117什么是OD/PIP組織發(fā)展/績效改善策劃法（Organizationdevelopment/performanceimprovementplanning,簡稱OD/PIP）是一種咨詢和培訓的方法,是一種有計劃的和系統(tǒng)的變革方法。

OD/PIP是整個組織系統(tǒng)（包括高層管理人員在內）的一種努力行為，其目標在于提高整個組織的效益和活動，并借助于行為科學、管理科學以及其他一切相關知識，通過對組織結構和組織過程做有計劃的干預，來幫助實現(xiàn)組織的具體目標和意圖。

什么是OD/PIP組織發(fā)展/績效改善策劃法（Organiza118OD/PIP的基本特征它是一種有計劃的變革活動（方法、戰(zhàn)略、過程），其中包括：以組織為首要的對象；數(shù)據(jù)的收集；診斷；績效改善計劃和目標；資源調配；戰(zhàn)略對策；OD/PIP的基本特征它是一種有計劃的變革活動119OD/PIP的基本特征（續(xù)一）行動（在崗的）定向；為實施既定方案而做長期的努力；連續(xù)不斷的評估；主持變革的機構。涉及與以下議題相關的整個組織的參與：整個組織或其中一個相對獨立的重要部門；全部重要的子系統(tǒng)：人文/文化的；工藝/技術的；管理上的（結構、策略、程序等等）。OD/PIP的基本特征（續(xù)一）行動（在崗的）定向；120OD/PIP的基本特征（續(xù)二）高層管理人員的參與：最好形成自上而下的變革模式；最高管理層理解、認同并管理OD/PIP工作；最高管理層事先應同意啟動OD/PIP工作；必須有某個關鍵人物感到了變革的必要性；需要高層管理者們的長期支持。OD/PIP的基本特征（續(xù)二）高層管理人員的參與：121OD/PIP的基本特征（續(xù)三）有一批從事組織發(fā)展工作的專職人員；內部專家；外請專家；兩者的結合?；镜腛D/PIP方法（對策）如下：致力于制定計劃、設置目標、解決問題的程序的工作；管理者團隊建設。

OD/PIP的基本特征（續(xù)三）有一批從事組織發(fā)展工作的專職人122OD/PIP的基本特征（續(xù)四）OD/PIP的補充方法：對有關組織上的團隊績效的資料進行調查和反饋；組織碰頭會；致力于各群體之間（各部門之間）的關系和問題的解決；工作再設計和工作豐富化；組織結構和體制方面的變革；諸如人際關系（如敏感性）培訓、管理發(fā)展規(guī)劃、其他的教育和培訓行為、咨詢和教練活動之類的個人向導式的方法。OD/PIP的基本特征（續(xù)四）OD/PIP的補充方法：123OD/PIP構成階段和循環(huán)模型OD/PIP構成階段和循環(huán)模型124OD/PIP工作周期的主要構成階段OD/PIP工作或周期有下列五個主要構成階段：前期的初步診斷階段；高層管理人員熟悉OD/PIP的階段；為進行組織診斷和制定行動計劃而舉辦OD/PIP研討培訓班階段；目標和行動方案實施階段；結果審核和計劃修訂階段。這五個階段應當被當成一個循環(huán)的周期，以后不斷重復出現(xiàn)。OD/PIP工作周期的主要構成階段OD/PIP工作或周期有下125A.初步診斷階段

在本階段中，管理層和咨詢專家要對組織的健康狀況予以測評，并且探討改進組織績效的可能的方法。初步診斷會表明組織現(xiàn)在是否適合引入OD/PIP工作。

A.初步診斷階段在本階段中，管理層和咨詢專家要對組織的健康126B.高層管理人員熟悉OD/PIP階段本階段將對高層管理人員進行一次關于績效改善工具（PIP）的入門性預演（例如召開熟悉情況會議），使其認識到OD/PIP的總體理念和根本方法。熟悉情況會議還給高層管理人員提供了決定是否實施OD/PIP工作時所需要掌握的資料。B.高層管理人員熟悉OD/PIP階段本階段將對高層管理人員進127C.舉辦OD/PIP研討培訓班階段在決定實施OD/PIP工作之后，就要舉辦研討培訓班，運用績效改善工具(PIP)以達到下述四個主要目標：確認組織目標和績效指標；確認和分析績效問題（阻力/動力）以及與這些問題、力量相關的因素；制定出改善績效的戰(zhàn)略和行動方案；對實施行動方案作出安排。C.舉辦OD/PIP研討培訓班階段在決定實施OD/PIP工作128D.目標和行動方案實施階段實施應在舉辦研討培訓班階段中就部分的開始。在實施階段，要把績效改善計劃及其目標、行動方案轉變、分解為組織中的各單位和每個人的具體目標和指標（目標管理）。保證各單位和每個人的目標同組織目標聯(lián)系起來，并使之從屬于整體目標。D.目標和行動方案實施階段實施應在舉辦研討培訓班階段中就部分129E.結果審核和計劃修訂階段在本階段中，要對整個績效改善計劃和實施情況進行回顧，包括對績效指標予以測評并對目標和行動方案的實現(xiàn)情況評定等級?？冃Щ仡欀蝎@得的數(shù)據(jù)，可用于修訂原有目標或確定新的目標、新的績效指標和行動方案。這個階段實際上已成為下一輪診斷和制定行動計劃（即第三階段）的一部分，從而保證OD/PIP運作的連續(xù)循環(huán)。E.結果審核和計劃修訂階段在本階段中，要對整個績效改善計劃和130OD/PIP過程和周期的階段模型A、先期診斷B、勸導高層管理人員熟悉OD/PIP方法C、研討小組利用OD/PIP工具進行逐步的診斷，針對組織目標和問題制定行動計劃其產(chǎn)品：組織績效改善計劃D、在組織范圍內實施目標和行動計劃E、系統(tǒng)的、定期性的審核執(zhí)行結果，必要時修訂績效改善計劃a、就改善管理層的工作和決策做咨詢的過程b、在改善內容和技巧方面提供資源情況咨詢返回第三階段返回第三階段OD/PIP過程和周期的階段模型A、先期診斷B、勸導高層管理131

如何運作OD/PIP

—具體方法指南如何運作OD/PIP

—具體方法指南132績效改善工具OD/PIP研討培訓班的主要載體是績效改善工具，它構成了OD/PIP循環(huán)圈的第三個階段，這是集中精力于組織診斷和制定行動方案的階段。接下來將對OD/PIP研討培訓班的開展及績效改善工具的操作步驟作詳細地說明?？冃Ц纳乒ぞ?33績效改善工具的四個階段階段編號步驟階段一、組織目標和績效檢驗1、我們從事的是什么業(yè)務？其基本目的和使命。2、重大的長遠目標。3、近期的目標、績效指標及其順序。4、檢查績效并設置期望目標。二、確認并分析績效問題以及阻力和動力5、問題普查。6、問題分類和分析。7、對動機（機遇）予以認定和分析。8、對阻力和動力的相對強度予以評估（力量場分析）。績效改善工具的四個階段階段編號步驟階134績效改善工具的四個階段（續(xù)表）階段編號步驟階段三、制定績效改善戰(zhàn)略和行動方案9、使用頭腦風暴法收集有關如何行動的意見。10、戰(zhàn)略和行動方案的分析和整理（多種方案的篩選和確定）。11、指定實施責任人和協(xié)調者。（該階段的最終結果：給組織提供一份績效改善計劃）四、實施安排12、預測困難及如何去克服。13、認定需要同上級主管協(xié)商的問題并詳細說明所需要的支持。14、指明更需優(yōu)先安排的行動方案、順序和時間安排。15、建立行動團隊并就進度審核會議作出時間安排。（突出強調團隊工作、行動默契和績效改進是一個永無止境的循環(huán)過程）績效改善工具的四個階段（續(xù)表）階段編號步驟階135第一階段：組織目標和績效測評第一階段：組織目標和績效測評136準備工作研討培訓班的提前準備收集必要的資料，樹立關于組織的使命和目標、績效指標、預期目標以及存在的突出問題和機遇等的觀念。研討培訓班的介紹組織領導人介紹研討培訓班的成員并宣布研討培訓班正式啟動；咨詢專家描述OD/PIP訓練的目的以及組織從中能夠獲得的收益。準備工作研討培訓班的提前準備137研討培訓班的預期收獲建立高層管理人員團隊；增強小組制定計劃和解決問題的技巧；就設置目標和制定行動計劃提供一個模式；更充分的理解組織所面臨的問題和挑戰(zhàn)；制定出切實可行的改善組織績效的行動方案。研討培訓班的預期收獲建立高層管理人員團隊；138第一步：組織的基本目的或使命在黑板上記錄管理者小組成員提出的不同說法，內容可涉及組織結構、公司章程等；通過小組討論達成共識，形成對“我們的經(jīng)營方向是什么？”這個問題的答案；認定組織區(qū)別于競爭對手的特色及組織使命。（見下頁例表）第一步：組織的基本目的或使命在黑板上記錄管理者小組成員提出的139“我們從事的是什么業(yè)務”國際電信公司我們的業(yè)務是按照以下條件提供的國際雙向電信服務：保證贏利高效率、不間斷為基本社會公眾服務價格合理為國家的社會和經(jīng)濟發(fā)展服務。郵政和電信公司在經(jīng)濟條件允許的情況下，盡量為更多人提供高效的郵政電信服務。地方航空公司我們從事的是固定航班和臨時包機兼而有之的、提供國內國際運送旅客、貨物和郵件服務的航空運輸業(yè)務?！拔覀儚氖碌氖鞘裁礃I(yè)務”國際電信公司我們的業(yè)務是按照以下條件140第二步：重大的長遠目標在第一步的基礎上，確定并列出組織的重大長遠目標（打印分發(fā)給學員）。咨詢專家應提供的指導：檢查目標的全面性；讓各種想法都流露出來（頭腦風暴法）；歸并類似的目標，避免重復；確保目標的一致性，并按重要性排列目標。第二步：重大的長遠目標在第一步的基礎上，確定并列出組織的重大141重大長遠目標實例國際電信公司提供高效的國際電信服務贏利保證合理使用專項資金高效率的使用和保護資源符合國際標準克服外部制約因素不斷提供具有優(yōu)越的工作條件的就業(yè)機會提供所需的人力資源確定購置需求并保持設備的先進性為滿足國家需要，貫徹長遠計劃保證適當?shù)娜藛T流動和調整重大長遠目標實例國際電信公司提供高效的國際電信服務142第三步：近期目標和績效指標依據(jù)第二步確定的長遠目標，管理團隊在本步驟需完成以下任務：為下一年度確定近期目標；確定為衡量進度所需的績效指標；判定已有的管理信息和尚需開發(fā)的信息；按照重要程度排列目標和績效指標。第三步：近期目標和績效指標依據(jù)第二步確定的長遠目標，管理團隊143管理團隊的具體任務思考工作領域中最重要的績效指標；簡要描述這些指標的性質；對所描述的指標加以分類；區(qū)分哪些指標可以直接測量、那些還不能；找出已經(jīng)有了可靠信息的指標，指出其來源；確定還需要再補充信息的指標（也許需要開發(fā)一套新的管理信息系統(tǒng)）；審查這些指標之間的關系；管理團隊的具體任務思考工作領域中最重要的績效指標；144管理團隊的具體任務（續(xù)）弄清每個起支配作用的或受支配的指標；確定與組織績效最佳化相一致的指標；弄清與組織的目標和目的相一致的指標；應用有助于對這些指標進行分析的檢測手段；按照指標的重要程度對其進行排列；確保管理團隊就每個近期目標及其績效指標達成共識。管理團隊的具體任務（續(xù)）弄清每個起支配作用的或受支配的指標；145第四步：測量績效和設置目標管理團隊要在本步驟中對第三步確立的近期目標和有關的績效指標的當前實際績效水平予以測量，并為下一年（甚至未來五年的）設置富有挑戰(zhàn)性而又很現(xiàn)實的目標。設定目標一定要以現(xiàn)實績效資料為基礎，并對市場的需求有徹底的了解。管理小組應當對照下列標準檢查績效目標的可靠性：目標是否有足夠的意義和挑戰(zhàn)性？目標是否足夠切實可行？對目標的認識是否達到了充分的一致？第四步：測量績效和設置目標管理團隊要在本步驟中對第三步確立146目標和績效指標實例目標績效指標目前的績效水平預期的績效目標下一年五年后郵政和電信公司（選例）1、擴展電話服務每年通話的純交換數(shù)90009500250002、提高員工勞動生產(chǎn)率每千次通話所需的員工數(shù)91.680403、改善服務效率每年每千次通話的差錯率1.021.00.84、贏利每年凈投資的收益率（%）14.515.6205、拓展郵政業(yè)務開設郵局數(shù)1023109314306、縮減成本每個郵局的平均人數(shù)3405431656250007、改進為公眾服務的效率每年丟失和損壞的掛號郵件數(shù)3132190015008、改善財務狀況每年增加的純收入（百萬）0.60.81.0目標和績效指標實例目標績效指標147第二階段：分析績效問題第二階段：分析績效問題148第五步：對問題的認識咨詢專家協(xié)助小組對問題進行探討，借用頭腦風暴法或問題普查會議；把表面的或癥狀性的問題同深層次原因和根本性的問題區(qū)分開來；審查所列舉的問題之間的內在聯(lián)系，刪除重復問題和不重要的問題；最終形成一張具有更重要意義的、更為精確的認定過的問題表。第五步：對問題的認識咨詢專家協(xié)助小組對問題進行探討，借用頭腦149第六、七步：問題和機遇分析分析、整理組織現(xiàn)階段所面臨的問題（阻力）和機遇（動力）；明確問題的來源（內部還是外部）；善于尋找并充分利用機遇（動力）；學習運用定量分析和現(xiàn)代管理技術來解決即定的問題（在專家指導下）。第六、七步：問題和機遇分析分析、整理組織現(xiàn)階段所面臨的問題（150第八步：變革潛力評估咨詢專家?guī)椭芾韴F隊解決下列問題：對當前存在的各種力量（阻力或動力）施加影響的能力如何？對實現(xiàn)預期的變革有多大把握？評估阻力和動力的強度等級；參考其他組織在OD/PIP訓練期間認定的阻力和動力的一些實例。（見下頁表）第八步：變革潛力評估咨詢專家?guī)椭芾韴F隊解決下列問題：151阻力和動力的實例地方航空公司阻力（問題）強度動力強度1、領導行為缺乏連續(xù)性11、恢復了活力的管理52、缺少熟練的員工42、引進改善了的計劃和經(jīng)營體制及其程序33、投資不足33、已得到改善的士氣44、政治利益，如在國際渠道中允許不正當競爭44、財務狀況的改善45、缺乏現(xiàn)代管理程序、技術和體制45、更新了的地區(qū)信譽，如新資本的注入56、缺乏紀律性36、更加重視培訓和當?shù)鼗?7、缺乏對一線的適當監(jiān)控47、充滿活力的市場戰(zhàn)略4阻力和動力的實例地方航空公司阻力（問題）強度動力強度1、領導152第三階段：制定戰(zhàn)略和行動方案第三階段：制定戰(zhàn)略和行動方案153第九步：激發(fā)行動觀念運用頭腦風暴法，啟發(fā)成員提出創(chuàng)造性的解決問題的辦法，形成初步的行動方案；形成自由鳴放的氣氛，使成員可以不受約束的發(fā)表想法，對各種想法暫不做出判斷和評價。咨詢專家在適當?shù)臅r候，對正在進行的創(chuàng)造性思維過程和應用性設想過程給以簡要的理論指導。第九步：激發(fā)行動觀念運用頭腦風暴法，啟發(fā)成員提出創(chuàng)造性的解決154第十步：篩選戰(zhàn)略和行動方案嚴格審視各種選擇方案及其效應，然后做出對付各種力量的戰(zhàn)略和行動方案；引入“小組決策法”，提倡小組集體制定戰(zhàn)略，以此提高小組在重要的戰(zhàn)略和行動方案決策方面的成效；預測各種戰(zhàn)略和行動方案的可行性；預測各種戰(zhàn)略和行動方案在將來的價值（方案的成本和收益比較）。第十步：篩選戰(zhàn)略和行動方案嚴格審視各種選擇方案及其效應，然后155第十步：篩選戰(zhàn)略行動方案（續(xù)）篩選行動方案時建議使用“腳本寫作”的預測技術，其具體程序如下：按照處理阻力或動力的有效性，從被選方案中選擇兩、三個；預測和勾畫執(zhí)行這些方案可能產(chǎn)生的后果；綜合各種方案的有利因素，形成最為有效的行動方案。第十步：篩選戰(zhàn)略行動方案（續(xù)）篩選行動方案時建議使用“腳本寫156第十一步：任命行動方案協(xié)調人為每個行動方案指定一個關鍵人物作為協(xié)調人，責成其負起協(xié)調行動、匯報進度的責任。這種責任不應當歸屬于一個小組，而應當落實到個人，以保證必要的行動能夠得到執(zhí)行。第十一步：任命行動方案協(xié)調人為每個行動方案指定一個關鍵人物作157利用動力的戰(zhàn)略和行動方案實例地方航空公司動力戰(zhàn)略行動方案行動責任人/協(xié)調人進度匯報：時間間隔/匯報對象編號情況描述1、富有生機的營銷戰(zhàn)略1、認定市場及其機遇a、全面的市場調研市場調研小組/市場經(jīng)理連續(xù)/MMb、確定優(yōu)先次序c、實施銷售計劃注釋：MM=營銷經(jīng)理TA=技術顧問DG=總經(jīng)理d、監(jiān)控和評估市場調研小組和財務部/MM每季度或按要求/DG2、提出收益和收入改善計劃a、設定收益指標b、制定時間表和頻率營銷小組/MM半年或按要求/DGc、指定運載量推銷責任按要求/MMd、廣告攻勢和銷售大軍調研組和財務部/MM連續(xù)的/TAe、經(jīng)常審核支出情況所有管理人員/DG連續(xù)的/DG3、改善對客戶的服務a、改善溝通所有管理人員/MM連續(xù)的/TAb、改善員工績效、儀表和禮儀c、強調禮貌周到和整潔部門負責人/TA利用動力的戰(zhàn)略和行動方案實例地方航空公司動力戰(zhàn)略行動方案行動158第四階段：實施安排第四階段：實施安排159第四階段要完成的任務第十二步：預計妨礙實施行動方案的困難，決定克服困難的應變戰(zhàn)略；第十三步：確定需要與上級主管部門談判的關鍵問題，詳細說