周三多《管理學(xué)》總結(jié)

第一單元總論

第一章管理活動與管理理論

第一節(jié)管理活動一、管理的定義1、管理是指組織為了達(dá)到個(gè)人無法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，通過各項(xiàng)職能活動，合理分配、協(xié)調(diào)相關(guān)資源的過程。2、對定義的進(jìn)一步解釋：1）管理的載體是組織2）管理的本質(zhì)是合理分配和協(xié)調(diào)各種資源的過程3）管理的對象是包括人力資源在內(nèi)的相關(guān)資源4）管理的職能活動包括信息、決策、計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新5）管理的目的是為了實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)二、管理的職能（一）有關(guān)管理職能的觀點(diǎn)20世紀(jì)初，法約爾（Fayol，1916）在《工業(yè)管理與一般管理》認(rèn)為管理的職能有五種：計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。當(dāng)今大多數(shù)教科書將管理的職能分為四種：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。（二）本書的觀點(diǎn)：三、管理者的角色（明茨伯格）1、人際角色A、代表人角色：管理者代表一個(gè)組織參與各種社會活動。B、領(lǐng)導(dǎo)者角色：管理者在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程中所起到的指揮和協(xié)調(diào)作用。C、聯(lián)絡(luò)者角色：管理者為了建立和協(xié)調(diào)組織內(nèi)部和外部的各種關(guān)系所起的聯(lián)絡(luò)作用。2、信息角色為了保證工作的順利完成，管理者必須保證有足夠的信息。管理者在組織中是信息傳遞中心和信息傳遞渠道。管理者所處的管理層次越高，信息需要量越大。A、監(jiān)督者角色：監(jiān)控環(huán)境變化的相關(guān)信息，并從中識別出對組織有用的信息。環(huán)境變化對組織會產(chǎn)生兩方面的影響。監(jiān)督包括收集和整理（處理）信息。B、傳播者角色：就是作好信息的內(nèi)部傳遞工作。C、發(fā)言人角色：就是作好組織信息的外部傳遞工作。3、決策角色決策角色是管理者處理信息并得出結(jié)論。A、企業(yè)家角色：發(fā)現(xiàn)內(nèi)外環(huán)境變化給組織帶來的機(jī)會并及時(shí)抓住，比如投資方向決策等。B、沖突管理者角色：解決組織內(nèi)外部的沖突和問題。C、資源分配者：解決組織資源在不同項(xiàng)目上的分配。D、談判者角色：包括員工、供應(yīng)商、客戶等，主要目的是保證組織目標(biāo)得實(shí)現(xiàn)。四、管理者的技能（卡茨）技術(shù)技能掌握和熟悉特定領(lǐng)域中的過程、慣例、技術(shù)和工具的能力。人際技能成功地與別人打交道并與別人溝通的能力。概念技能產(chǎn)生新想法并加以處理，以及將關(guān)系抽象化的思維能力。概念技能技術(shù)技能人際技能管理理論概述早期的管理思想實(shí)際上是管理理論的萌芽。現(xiàn)代管理理論最早出現(xiàn)在西方，按出現(xiàn)的先后順序可以劃分為如下分支：古典管理理論、行為管理理論、數(shù)量管理理論、系統(tǒng)管理理論、權(quán)變管理理論、質(zhì)量管理理論。一、古典管理理論形成于19世紀(jì)末和20世紀(jì)初的美歐。（一）科學(xué)管理理論科學(xué)管理理論著重研究如何提高單個(gè)工人的生產(chǎn)率。代表人物有：泰羅、吉爾布雷斯夫婦以及甘特等。1、泰羅的貢獻(xiàn)（科學(xué)管理之父——泰羅）2、泰羅科學(xué)管理的基本內(nèi)容（1）、工作定額。時(shí)間和動作研究，制定工作量。（2）、標(biāo)準(zhǔn)化。操作方法，標(biāo)準(zhǔn)化的工具、機(jī)器和材料，作業(yè)環(huán)境。（3）、能力與工作相適應(yīng)。挑選第一流的工人，教他們科學(xué)的工作方法。（4）、差別計(jì)件工資制。制定定額，根據(jù)完成情況計(jì)件給付報(bào)酬。（5）、計(jì)劃職能與執(zhí)行職能相分離。成立計(jì)劃部門，負(fù)責(zé)制定定額工作量，工人負(fù)責(zé)執(zhí)行。4、對泰羅制的評價(jià)1）它沖破了百多年沿襲下來的傳統(tǒng)的落后的經(jīng)驗(yàn)管理辦法，將科學(xué)引進(jìn)了管理領(lǐng)域，并且創(chuàng)立了一套具體的科學(xué)管理方法來代替單憑個(gè)人經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行作業(yè)和管理的舊方法。2）由于采用了科學(xué)的管理方法和科學(xué)的操作程序，使生產(chǎn)效率提高了二三倍，推動了生產(chǎn)的發(fā)展，適應(yīng)了資本主義經(jīng)濟(jì)在這個(gè)時(shí)期發(fā)展的需要。這是管理理論上的進(jìn)步，也為管理實(shí)踐開創(chuàng)了新局面。3）由于管理職能于執(zhí)行職能的分離，企業(yè)中開始有一些人專門從事管理工作。這就使管理理論的創(chuàng)立和發(fā)展有了實(shí)踐基礎(chǔ)。4）泰羅把工人看成使會說話的機(jī)器，只能按照管理人員的決定、命令進(jìn)行勞動，在體力和技能上受最大限度的壓榨。把人看作使純粹的“經(jīng)濟(jì)人”。（二）組織管理理論組織管理理論著重研究管理職能和整個(gè)組織結(jié)構(gòu)。代表人物有：亨利?法約爾、馬克斯?韋伯等。1、法約爾的貢獻(xiàn)：第一位概括和闡述一般管理理論的管理學(xué)家，主要貢獻(xiàn)在管理職能的劃分和管理原則的歸納。代表著作：《工業(yè)管理與一般管理》（1）主要理論觀點(diǎn)：企業(yè)的基本活動和管理的五種職能。管理的十四條原則A、分工B、權(quán)力與責(zé)任C、紀(jì)律D、統(tǒng)一指揮E、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)F、個(gè)人利益服從集體利益G、報(bào)酬合理H、集權(quán)與分權(quán)I、等級鏈與跳板J、秩序K、公平L、人員穩(wěn)定M、首創(chuàng)精神N、集體精神（2）對法約爾的評價(jià)法約爾的貢獻(xiàn)是在管理的范疇、管理的組織理論、管理的原則方面提出了嶄新的觀點(diǎn)，為以后的管理理論的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。2、韋伯的貢獻(xiàn)1）德國著名社會學(xué)家提出了“理想的行政組織體系”理論，其代表作是《社會組織與經(jīng)濟(jì)組織》。社會組織的基礎(chǔ)：等級、權(quán)威和行政制（包括明確的規(guī)則、確定的工作任務(wù)和紀(jì)律）。2）評價(jià)：高度結(jié)構(gòu)化的、正式的、非人格化的理想行政組織體系是強(qiáng)制控制的合理手段，是達(dá)到目標(biāo)、提高效率的最有效形式。二、行為管理理論行為管理理論始于20世紀(jì)20年代，早期稱為人際關(guān)系學(xué)說，后來發(fā)展為行為科學(xué)，即組織行為理論。（一）梅奧及其領(lǐng)導(dǎo)的霍桑試驗(yàn)1、梅奧的歷史背景2、霍桑實(shí)驗(yàn)的四個(gè)階段：第一階段：工作場所照明實(shí)驗(yàn)研究照明對生產(chǎn)的影響——照明對生產(chǎn)影響很小。第二階段：繼電器裝配室實(shí)驗(yàn)監(jiān)督和指導(dǎo)方式能促使工人改變工作態(tài)度并增加產(chǎn)量------工作態(tài)度對生產(chǎn)有影響第三階段：大規(guī)模訪談影響生產(chǎn)力最重要的因素時(shí)工作中發(fā)展起來的人際關(guān)系，而不是待遇和工作環(huán)境第四階段：接線板接線工作實(shí)驗(yàn)企業(yè)中存在非正式組織3、霍桑實(shí)驗(yàn)的成果：（1）工人是社會人，而不是經(jīng)濟(jì)人。（2）企業(yè)中存在非正式組織。（3）生產(chǎn)率的提高取決于工人的工作態(tài)度及他與周圍人的關(guān)系。提高工人的滿意度，特別是人際關(guān)系的滿意度。三、數(shù)量管理理論以現(xiàn)代自然科學(xué)和技術(shù)科學(xué)的最新成果為手段，運(yùn)用數(shù)學(xué)模型，對管理領(lǐng)域中的人、財(cái)、物和信息資源進(jìn)行系統(tǒng)的定量分析，并作出最優(yōu)規(guī)劃和決策的理論。主要內(nèi)容：運(yùn)籌學(xué)系統(tǒng)分析決策科學(xué)化四、系統(tǒng)管理理論組織是一個(gè)系統(tǒng)，是由相互聯(lián)系、相互依存的要素構(gòu)成的。系統(tǒng)在一定的環(huán)境下生存，與環(huán)境進(jìn)行物質(zhì)、能量和信息的交換。運(yùn)用系統(tǒng)觀點(diǎn)來考察管理的基本職能，可以提高組織的整體效率，使管理人員不至于只重視某些與自己有關(guān)的特殊職能而忽視了大目標(biāo)，也不至于忽視自己在組織中的地位和作用。五、權(quán)變管理理論（20世紀(jì)70年代）環(huán)境變量與管理變量之間的函數(shù)關(guān)系就是權(quán)變關(guān)系。環(huán)境可分為外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境。管理變量指的是各種管理觀念和技術(shù)。六、全面質(zhì)量管理（20世紀(jì)80、90年代）全面質(zhì)量管理本質(zhì)是由顧客需求和期望驅(qū)動企業(yè)持續(xù)不斷改善的管理理念。代表人物：戴明和朱蘭（質(zhì)量管理之父）（1）關(guān)注顧客（2）注重持續(xù)改善（3）關(guān)注流程（4）精確測量（5）授權(quán)于員工。七、20世紀(jì)90年代的管理理論新發(fā)展學(xué)習(xí)型組織、精益思想、業(yè)務(wù)流程再造、核心能力理論第二章道德與社會責(zé)任第一節(jié)道德與崇尚道德的管理一、道德的定義道德通常指那些用來明辨是非的規(guī)則或原則。即大多數(shù)人對一種社會現(xiàn)象的看法。是人們用來判斷某種行為是對是錯的標(biāo)準(zhǔn)。不同組織的道德標(biāo)準(zhǔn)不同，同一組織在不同時(shí)期的道德標(biāo)準(zhǔn)也不一樣。個(gè)人的道德標(biāo)準(zhǔn)要與組織和社會的標(biāo)準(zhǔn)相符，組織的道德標(biāo)準(zhǔn)要與社會的道德標(biāo)準(zhǔn)兼容。二、四種道德觀功利觀：決策要完全依據(jù)其后果或結(jié)果作出。權(quán)利觀：決策要在尊重和保護(hù)個(gè)人基本權(quán)利的前提下作出。公平觀：管理者公平地實(shí)施規(guī)則。綜合觀：在決策時(shí)綜合考慮實(shí)證和規(guī)范兩方面的因素主張把實(shí)證（是什么）和規(guī)范（應(yīng)該是什么）綜合入商業(yè)倫理中。三、崇尚道德的管理的特征1、遵守道德規(guī)范視作責(zé)任2、以社會利益為重3、重視利益相關(guān)者的利益4、不僅把人看作手段，更把人看作目的5、超越了法律的要求，能讓組織取得卓越的成就6、具有自律的特征7、以組織的價(jià)值觀為行為導(dǎo)向第二節(jié)管理者道德行為的影響因素一、道德發(fā)展階段人們一步一步地依次通過這些階段，而不能跨越；道德發(fā)展可能中斷，可能停留在任何一個(gè)階段；多數(shù)成年人的道德發(fā)展處于第4階段上道德發(fā)展階段層次階段前慣例層次只受個(gè)人利益的影響決策的依據(jù)是本人利益，這種利益由不同行為方式帶來的獎賞和懲罰決定的1遵守規(guī)則以避免受到物質(zhì)懲罰只在符合直接利益時(shí)才遵守規(guī)則慣例層次受他人期望的影響。包括對法律的遵守，對重要人物期望的反應(yīng)，以及對他人期望的一般感覺2做你周圍的人所期望的事3通過履行你允諾的義務(wù)來維持平常秩序原則層次受個(gè)人用來辨別是非的倫理準(zhǔn)則的影響。這些準(zhǔn)則可以與社會的規(guī)則或法律不一致4尊重他人的權(quán)利，置多數(shù)人的意見于不顧，5支持不相干的價(jià)值觀和權(quán)利6遵守自己的選擇的倫理準(zhǔn)則，即使這些準(zhǔn)則違背了法律二、個(gè)人特征1、一個(gè)成熟的人一般都有相對穩(wěn)定的價(jià)值準(zhǔn)則，這些準(zhǔn)則是個(gè)人早年發(fā)展起來的，也是教育與訓(xùn)練的結(jié)果。道德和價(jià)值觀。2、自我強(qiáng)度：一個(gè)人信念強(qiáng)度。（內(nèi)部）3、控制中心：對自己命運(yùn)的主宰程度。（外部）第三節(jié)提高員工道德修養(yǎng)的途徑二、確定道德標(biāo)準(zhǔn)三、二、確定道德標(biāo)準(zhǔn)三、設(shè)定工作目標(biāo)四、對員工進(jìn)行道德教育五、對績效進(jìn)行全面評價(jià)六、建立正式的保護(hù)機(jī)制一、社會責(zé)任的定義（員工培訓(xùn)表率作用獎懲機(jī)制）（經(jīng)濟(jì)考核加入道德因素）（建立專門機(jī)構(gòu)或由專門門人員對員工進(jìn)行解惑）第四節(jié)社會責(zé)任與利潤取向

社會責(zé)任：如果一個(gè)企業(yè)不僅承擔(dān)了法律上和經(jīng)濟(jì)上的義務(wù)（法律上的義務(wù)是指企業(yè)要遵守有關(guān)法律，經(jīng)濟(jì)上的義務(wù)是指企業(yè)要追求經(jīng)濟(jì)利益），還承擔(dān)了“追求對社會有利的長期目標(biāo)”的義務(wù)，我們就說該企業(yè)是有社會責(zé)任的。二、兩種社會責(zé)任觀1、古典觀（純經(jīng)濟(jì)觀）代表人物弗里德曼，他認(rèn)為：現(xiàn)在的管理者大多是職業(yè)經(jīng)理，他們并不擁有自己經(jīng)營的公司，他們是雇員，對股東負(fù)責(zé)，股東只關(guān)心一件事：財(cái)務(wù)收益率。社會責(zé)任行為會增加經(jīng)營成本，這些成本則以該價(jià)轉(zhuǎn)嫁給消費(fèi)者，或是通過較低的邊際利潤由股東們承擔(dān)。2、社會經(jīng)濟(jì)觀利潤最大化只是企業(yè)的第二位目標(biāo)，而不是第一位目標(biāo)，企業(yè)的第一位目標(biāo)是保證自身的生存。時(shí)代變了，社會對企業(yè)的預(yù)期也在變化，同時(shí)也日益依賴于社會，而不只是對股東負(fù)責(zé)的獨(dú)立經(jīng)濟(jì)實(shí)體，也不再是經(jīng)濟(jì)機(jī)構(gòu)，因而必須建立和維持更大的社會責(zé)任。古典觀社會責(zé)任觀利潤一些社會活動白白消耗企業(yè)的資源；目標(biāo)的多元化會沖淡企業(yè)的基本目標(biāo)提高生產(chǎn)率而減少利潤。企業(yè)參與社會活動會使（1）自身的社會形象得到提升；（2）與社區(qū)、政府的關(guān)系更加融洽因而增加利潤，特別是增加長期利潤。股東利益不符合股東利益。企業(yè)參與社會活動實(shí)際上是管理者拿股東的錢為自己撈取名聲等方面的好處符合股東利益。承擔(dān)社會責(zé)任的企業(yè)通常被認(rèn)為其風(fēng)險(xiǎn)低且透明度高，其股票因而受到廣大投資者的歡迎權(quán)力企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任會使其本已十分強(qiáng)大的權(quán)力更加強(qiáng)大企業(yè)在社會中的地位與所擁有的權(quán)力均是有限的，企業(yè)必須遵守法律、接受社會輿論的監(jiān)督責(zé)任從事社會活動是政治家的責(zé)任，企業(yè)家不能“越俎代庖”企業(yè)在社會上有一定的權(quán)力，根據(jù)權(quán)責(zé)對等的原則，它應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的社會責(zé)任社會基礎(chǔ)公眾在社會責(zé)任問題上意見不統(tǒng)一，企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任缺乏一定的社會基礎(chǔ)企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任并不缺乏社會基礎(chǔ)，近年來輿論對企業(yè)追求社會目標(biāo)的呼聲很高資源企業(yè)不具備/擁有承擔(dān)社會責(zé)任所需的資源，如企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的視角和能力基本上是經(jīng)濟(jì)方面的，不適合處理社會問題企業(yè)擁有承擔(dān)社會責(zé)任所需的資源，如企業(yè)擁有財(cái)力資源、技術(shù)專家和管理才能，可以為那些需要援助的公共工程和慈善事業(yè)提供支持三、社會責(zé)任與利潤取向（1）在古典觀下，企業(yè)在實(shí)現(xiàn)利潤目標(biāo)的過程中就在承擔(dān)著社會責(zé)任，從而企業(yè)的社會責(zé)任與利潤取向是完全一致的；

（2）在社會經(jīng)濟(jì)觀下，我們有充足的理由表明，與不承擔(dān)社會責(zé)任相比，承擔(dān)社會責(zé)任或許會使企業(yè)的短期利益受到損害（承擔(dān)社會責(zé)任通常要付出一定的代價(jià)），但換來的卻是比所損害的短期利益多得多的長期利益，從而企業(yè)的社會責(zé)任行為與其利潤取向相容。補(bǔ)充：四、贊成和反對企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任的理由（一）贊成的理由1、滿足公眾期望；2、增加長期利潤；3、承擔(dān)道德義務(wù)；4、塑造良好的公眾形象；5、創(chuàng)造良好的環(huán)境；6、阻止政府的進(jìn)一步管制；7、責(zé)任和權(quán)力對稱；8、符合股東利益；9、擁有資源；10、預(yù)防勝于治療。（二）反對的理由1、違反利潤最大化原則；2、沖淡目標(biāo)；3、不能補(bǔ)償成本4、權(quán)力過大；5、缺乏技能；6、缺乏責(zé)任；7、缺乏廣泛的公眾支持。第三章全球化管理第一節(jié)國際化經(jīng)營的內(nèi)涵、特征與動機(jī)一、國際化經(jīng)營的內(nèi)涵（一）國際化經(jīng)營的概念如果一個(gè)企業(yè)的資源轉(zhuǎn)化活動超越了一國國界，即進(jìn)行商品、勞務(wù)、資本、技術(shù)等形式的經(jīng)濟(jì)資源的跨國傳遞和轉(zhuǎn)化，那么這個(gè)企業(yè)就是在開展國際化經(jīng)營。（二）國際化經(jīng)營的發(fā)展階段19世紀(jì)至二戰(zhàn)，進(jìn)出口貿(mào)易為主二戰(zhàn)至20世紀(jì)80年代，對外投資成為主導(dǎo)，跨國公司是核心20世紀(jì)80、90年代，跨國公司成為主要載體，各國相互依賴解決全球化。1、歷史發(fā)展角度1）初始發(fā)展階段2）19世紀(jì)至二戰(zhàn)，進(jìn)出口貿(mào)易為主二戰(zhàn)至20世紀(jì)80年代，對外投資成為主導(dǎo)，跨國公司是核心20世紀(jì)80、90年代，跨國公司成為主要載體，各國相互依賴解決全球化。3）直接投資階段非股權(quán)安排階段2、企業(yè)發(fā)展角度1）出口階段2）3）直接投資階段非股權(quán)安排階段企業(yè)國際化經(jīng)營的市場擴(kuò)張路徑：本地市場f地區(qū)市場f全國市場f海外鄰近市場f全球市場經(jīng)營方式的演變：出口貿(mào)易f非股權(quán)安排f直接投資二、國際化經(jīng)營的特征跨國界經(jīng)營多元化經(jīng)營資源共享全球戰(zhàn)略和一體化管理三、國際化經(jīng)營的動機(jī)利用優(yōu)勢能力所有權(quán)優(yōu)勢、內(nèi)部化優(yōu)勢、區(qū)位優(yōu)勢為了占領(lǐng)日益增長的世界商品和服務(wù)市場擴(kuò)大市場直接投資多地區(qū)、多元化經(jīng)營保護(hù)市場份額獲取關(guān)鍵性戰(zhàn)略資源直接投資多地區(qū)、多元化經(jīng)營保護(hù)市場份額抵御和分散風(fēng)險(xiǎn)對競爭對手進(jìn)行反擊第二節(jié)國際化經(jīng)營中的環(huán)境、國際化經(jīng)營的環(huán)境要素（一）政治與法律環(huán)境1、國家政治體制；2、政治的穩(wěn)定性；3、政府對外來經(jīng)營者的態(tài)度；4、本國與東道國之間的政治經(jīng)濟(jì)聯(lián)系；5、法律環(huán)境。（二）經(jīng)濟(jì)和技術(shù)環(huán)境1、經(jīng)濟(jì)體制和經(jīng)濟(jì)政策；2、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平及其發(fā)展?jié)摿Γ?、市場規(guī)模及其準(zhǔn)入程度；4、科技發(fā)展水平；5、社會基礎(chǔ)設(shè)施。（三）文化環(huán)境文化因素，是指企業(yè)所在的國際或地區(qū)中人們的處事態(tài)度、價(jià)值取向、道德行為準(zhǔn)則、教育程度、風(fēng)俗習(xí)慣等構(gòu)成的環(huán)境因素。1、權(quán)力距離；2、不確定性的避免；3、個(gè)人主義；4、男性化或女性化。（四）自然地理環(huán)境自然地理環(huán)境，一般是指非人為因素所形成的環(huán)境條件，主要包括自然資源、地理位置、地形、氣候等因素。二、國際化經(jīng)營環(huán)境的評估（了解）（一）評估體系中指標(biāo)的設(shè)置原則1、系統(tǒng)性和目的性；2、客觀性和可比性；3、差異性原則。（二）冷熱分析法（具體見教材）（三）等級尺度法（具體見教材）（四）多因素評價(jià)法（具體見教材）第三節(jié)國際化經(jīng)營的競爭戰(zhàn)略一、全球一體化的壓力二、當(dāng)?shù)鼗磻?yīng)的壓力三、全球戰(zhàn)略的選擇（優(yōu)缺點(diǎn)）國際模式全球模式多國模式跨國模式第四章信息與信息化管理第一節(jié)信息及其特征一、信息的定義信息：經(jīng)過加工處理的數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)：記錄客觀事物的性質(zhì)、形態(tài)和數(shù)量特征的抽象符號，如文字、數(shù)字、圖形和曲線等。二、有用信息的特征高質(zhì)量及時(shí)完全高質(zhì)量及時(shí)完全精確時(shí)間敏感性范圍清楚例外報(bào)告簡潔有序當(dāng)前詳細(xì)媒介頻繁相關(guān)第二節(jié)信息管理工作一、信息的采集指管理者根據(jù)一定的目的，通過各種不同的方式搜尋并占有各類信息的過程。明確采集的目的界定采集的范圍選擇信息源。二、信息的加工指對采集來的通常顯得雜亂無章的大量信息進(jìn)行鑒別和篩選，使信息條理化、規(guī)范化、準(zhǔn)確化的過程。鑒別篩選排序初步激活編寫三、信息的存儲四、信息的傳播目的更加具體控制更加嚴(yán)密時(shí)效更加顯著五、信息的利用指有意識地運(yùn)用存儲的信息去解決管理中具體問題的過程管理者在認(rèn)清問題性質(zhì)的前提下，判斷什么樣的信息有助于問題的解決；對組織目前擁有的信息資源作一梳理，在此基礎(chǔ)上，判斷所需的信息是否存在；如果組織中存在所需的信息，則可直接利用。如果不存在，則要考慮是否能夠通過對現(xiàn)有信息進(jìn)行開發(fā)、整合來滿足管理者對信息的需要。如果不能，則要考慮重新采集信息，回到信息管理的源頭。六、信息的反饋指對信息利用的實(shí)際效果與預(yù)期效果進(jìn)行比較，找出發(fā)生偏差的原因，采取相應(yīng)的控制措施以保證信息的利用符合預(yù)期的過程反饋信息真實(shí)準(zhǔn)確信息傳遞迅速及時(shí)控制措施適當(dāng)有效第三節(jié)信息化管理一、信息系統(tǒng)的要素二、企業(yè)信息化管理的發(fā)展（一）20世紀(jì)60年代、70年代物料需求計(jì)劃（materialrequirementplanning,MRP）（三）20世紀(jì)80年代制造資源計(jì)劃（manufacturingresourceplanning,MRPII）（四）20世紀(jì)90年代企業(yè)資源計(jì)劃（EnterpriseResourcePlanning,ERP）第五章決策與決策方法第一節(jié)決策與決策理論一、決策的定義決策是管理者識別并解決問題以及利用機(jī)會的過程。1決策的主體是管理者，可以是組織，也可以是個(gè)人；2決策的本質(zhì)是一個(gè)過程；3決策的目的是解決問題、利用機(jī)會；二、決策的原則：決策遵循的原則是滿意原則，而不是最優(yōu)原則。三、決策的依據(jù)：適量的信息。（信息的數(shù)量和質(zhì)量直接決定決策的水平）四、決策理論（一）古典決策理論（規(guī)范決策理論）1、1950年以前盛行2、基于經(jīng)濟(jì)人假設(shè)3、最優(yōu)決策原則完全理性5、目的：為組織獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益6、忽略非經(jīng)濟(jì)因素的作用（二）行為決策理論1、始于1950年代，代表人物：西蒙2、滿意性原則3、有限理性4、強(qiáng)調(diào)非經(jīng)濟(jì)因素5、個(gè)人行為表現(xiàn)，如態(tài)度、情感、經(jīng)驗(yàn)和動機(jī)等6、把決策視為一種文化現(xiàn)象第二節(jié)決策過程一、診斷問題（識別機(jī)會）關(guān)注職責(zé)內(nèi)的信息，發(fā)現(xiàn)機(jī)會或者問題。二、明確目標(biāo)針對機(jī)會或問題，明確想要獲得的結(jié)果。三、擬定方案通過各種途徑，提出達(dá)到目標(biāo)的各種方案。四、篩選方案對提出的方案進(jìn)行價(jià)值或者可行性評估，選出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的最好的方案。五、執(zhí)行方案調(diào)動內(nèi)外部可利用的資源，實(shí)施方案。六、評估效果將實(shí)際執(zhí)行的效果與當(dāng)初設(shè)定的目標(biāo)比較，看是否出現(xiàn)偏差，若有偏差分析原因，采取相應(yīng)措施。第三節(jié)決策的影響因素一、環(huán)境因素:1.環(huán)境的穩(wěn)定性；2.市場結(jié)構(gòu)；3.買賣雙方在市場中的地位。

一、環(huán)境因素:二、組織自身的因素1、組織文化2、組織的信息化程度3、組織對環(huán)境的應(yīng)變模式三、決策問題的性質(zhì)1、問題的緊迫性2、問題的重要性四、決策主體的因素1、個(gè)人對待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度2、個(gè)人能力3、個(gè)人價(jià)值觀4、決策群體的關(guān)系融洽程度第四節(jié)決策方法一、定性決策方法（一）集體決策法1、頭腦風(fēng)暴法針對解決的問題，相關(guān)專家或者人員聚在一起，在看寬松的氛圍中，敞開思路，暢所欲言，尋求多種決策思路。其創(chuàng)始人英國心理學(xué)家奧斯本提出了四項(xiàng)實(shí)施原則：1）各自發(fā)表自己的意見，對別人的建議不做評價(jià)；2）不必深思熟慮，建議越多越好；3）鼓勵獨(dú)立思考，奇思妙想；4）可以補(bǔ)充和完善已有的建議。時(shí)間為1—2小時(shí)，參與者以5—6人為宜。2、名義小組技術(shù)分別向每個(gè)成員透露資料，每個(gè)人單獨(dú)提出建議、方案，然后召集開會，分別陳述自己的方案，再由小組成員投票選出最贊同的方案。3、德爾菲技術(shù)（蘭德公司）1）選擇相關(guān)專家；2）將相關(guān)信息分別提供給專家，請他們單獨(dú)發(fā)表意見，并寫成書面材料。3）收集綜合所有人意見，并反饋給各位專家，請他們再次發(fā)表意見。4）反復(fù)多次，最終形成代表專家組的方案。（二）有關(guān)活動方向的決策方法1、經(jīng)營單位組合分析法（波士頓咨詢公司）高業(yè)務(wù)增長率幼童明星瘦狗金牛1相對競爭地位jWj高業(yè)務(wù)增長率幼童明星瘦狗金牛1相對競爭地位jWj（1）瘦狗型：市場份額和業(yè)務(wù)增長率都較低（2）幼童型：業(yè)務(wù)增長率較高，但市場占有率較低（3）金牛型：市場占有率較高，而業(yè)務(wù)增長率較低（4）明星型：市場占有率和業(yè)務(wù)增長率都較高策略收縮放棄策略能成：“明星”投入；否則退出。策略維持現(xiàn)狀策略投入資金，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。2、政策指導(dǎo)矩陣（荷蘭皇家殼牌）強(qiáng)中弱經(jīng)營單位的摹能力987654321弱中弓雖市場前景吸引力區(qū)域9：業(yè)務(wù)代表大好的機(jī)會，應(yīng)該確保足夠的資源，優(yōu)先發(fā)展區(qū)域7：經(jīng)營單位市場前景雖好，但競爭能力弱，要根據(jù)企業(yè)的資源狀況區(qū)別對待區(qū)域5：經(jīng)營單位市場前景和競爭能力均居中等，要分配給這些單位足夠的資源，推動其發(fā)展區(qū)域3：經(jīng)營單位競爭能力較強(qiáng)，但市場前景不容樂觀，這些業(yè)務(wù)不應(yīng)繼續(xù)發(fā)展，但不要馬上放棄，可以利用其較強(qiáng)的競爭能力為其它業(yè)務(wù)提供資金區(qū)域1：經(jīng)營單位競爭能力和市場前景都很弱，應(yīng)盡快放棄此類業(yè)務(wù)，以免陷入泥潭二強(qiáng)中弱經(jīng)營單位的摹能力987654321（一）確定型決策方法線性規(guī)劃線性規(guī)劃是在一些線性等式或不等式的約束條件下，求解線性目標(biāo)函數(shù)的最大值或最小值的方法。建立數(shù)學(xué)模型的步驟：首先，確定影響目標(biāo)大小的變量；其次，列出目標(biāo)函數(shù)方程；再次，找出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的約束條件；最后，找出使目標(biāo)函數(shù)達(dá)到最優(yōu)的可行解，即最優(yōu)解。（二）不確定型決策方法如果管理者不知道未來情況有多少種，或雖然知道有多少種，但不知道每種情況發(fā)生的概率時(shí)，采用此法。1、小中取大法（悲觀決策法）2、大中取大法（樂觀決策法）3、最小最大后悔值法。首先計(jì)算各方案在各種狀態(tài)下的后悔值（某方案在某種狀態(tài)下的后悔值=該狀態(tài)下的最大收益一該方案在該狀態(tài)下的收益），并找出各方案的最大后悔值，然后進(jìn)行比較，選擇最大后悔值最小的方案作為所要的方案。（三）風(fēng)險(xiǎn)型決策方法（知道每種情況出現(xiàn)的概率）最大期望收益準(zhǔn)則E每種情況下銷量*概率選出收益做大的決策樹法（多階段決策問題）用樹狀圖來描述各種方案在不同情況下的收益，據(jù)此計(jì)算每種方案的期望收益從而做出決策的方法。第六章計(jì)劃與計(jì)劃工作第一節(jié)計(jì)劃的概念及其性質(zhì)一、計(jì)劃的概念1、名詞：指用文字和指標(biāo)等形式所表述的，在未來一定時(shí)期內(nèi)，組織以及組織內(nèi)不同部門和不同成員，關(guān)于行動方向、內(nèi)容和方式安排的管理文件。2、動詞：為了實(shí)現(xiàn)決策確定的目標(biāo)，預(yù)先進(jìn)行的行動安排。3、計(jì)劃工作是對決策所確定任務(wù)和目標(biāo)并對選好目標(biāo)提供一種合理實(shí)現(xiàn)方法；是一座橋梁，它把我

們所處的這岸和我們要去的對岸連接起來。二、計(jì)劃與決策決策是計(jì)劃的前提，計(jì)劃是決策的邏輯延續(xù)。實(shí)際工作中計(jì)劃與決策相互滲透。三、計(jì)劃的性質(zhì)1、計(jì)劃工作為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)2、計(jì)劃工作是管理活動的橋梁，是組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等管理活動的基礎(chǔ)3、計(jì)劃工作具有普遍性和秩序性4、計(jì)劃工作要追求效率第二節(jié)計(jì)劃的類型一、計(jì)劃的類型二、計(jì)劃的層次體系從抽象到具體二、計(jì)劃的層次體系從抽象到具體分類標(biāo)準(zhǔn)類型時(shí)間長短長期計(jì)劃短期計(jì)劃職能空間業(yè)務(wù)計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃人事計(jì)劃綜合性程度（涉及時(shí)間長短和涉及的范圍廣狹）戰(zhàn)略性計(jì)劃戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃明確性具體性計(jì)劃指導(dǎo)性計(jì)劃程序化程度程序性計(jì)劃非程序性計(jì)劃第三節(jié)計(jì)劃編制過程一、確定目標(biāo)二、認(rèn)清現(xiàn)在三、研究過去四、預(yù)測并有效地確定計(jì)劃的重要前提五、擬定和選擇可行性行動方案六、制定主要計(jì)劃七、制定派生計(jì)劃八、制定預(yù)算，與預(yù)算是計(jì)劃數(shù)字化第七章戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第一項(xiàng)內(nèi)容：愿景和使命陳述，即描述企業(yè)未來的樣子；第二項(xiàng)內(nèi)容：戰(zhàn)略環(huán)境分析，即分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和條件；第三項(xiàng)內(nèi)容：戰(zhàn)略選擇，選擇適合企業(yè)發(fā)展的道路；第四項(xiàng)內(nèi)容：制定一系列戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃將戰(zhàn)略性計(jì)劃付諸實(shí)施。第一節(jié)戰(zhàn)略愿景和使命陳述愿景和使命也可以稱之為“可見的未來”，指的是企業(yè)對其前景所進(jìn)行的廣泛的、綜合的和前瞻性的設(shè)想。是用文字描繪的企業(yè)未來圖景。它使人們產(chǎn)生對未來圖景的向往，從而使人們團(tuán)結(jié)在這個(gè)偉大的理想之下共同奮斗。愿景和使命只描述對未來的期望，而不包括實(shí)現(xiàn)這些愿望的具體途徑和方法。愿景和使命的陳述包括兩個(gè)部分：核心意識形態(tài)和遠(yuǎn)大的愿景。第二節(jié)戰(zhàn)略環(huán)境分析一、外部一般環(huán)境研究政治環(huán)境：執(zhí)政黨的性質(zhì)、政府的方針、政策、法律法規(guī)等社會文化環(huán)境：教育程度、文化水平、宗教信仰等。經(jīng)濟(jì)環(huán)境：人口、技術(shù)水平、國民生產(chǎn)總值、消費(fèi)者收入水平、消費(fèi)偏好、儲蓄水平、就業(yè)程度等。自然環(huán)境：地理位置、氣候、地形、資源稟賦等。二、行業(yè)環(huán)境現(xiàn)有企業(yè)間競爭研究入侵者研究替代品生產(chǎn)研究買方的討價(jià)還價(jià)能力研究供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力研究三、競爭對手研究認(rèn)清競爭者，進(jìn)入后競爭者的反應(yīng)，如何應(yīng)對四、企業(yè)自身五、顧客研究（目標(biāo)市場）總體市場分析市場細(xì)分目標(biāo)市場確定產(chǎn)品定位第三節(jié)戰(zhàn)略性計(jì)劃選擇戰(zhàn)略環(huán)境分析認(rèn)識了企業(yè)所面臨的機(jī)遇與威脅，了解了企業(yè)的實(shí)力與不足以及企業(yè)能為何種顧客進(jìn)行服務(wù)。戰(zhàn)略選擇是企業(yè)選擇恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略，從而揚(yáng)長避短，趨利避害和滿足顧客。一、基本戰(zhàn)略姿態(tài)二、企業(yè)核心能力與成長戰(zhàn)略三、防御性戰(zhàn)略第四節(jié)計(jì)劃的組織實(shí)施計(jì)劃組織實(shí)施的方法有目標(biāo)管理、滾動計(jì)劃法和網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)等一、目標(biāo)管理（德魯克）（一）目標(biāo)管理基本思想企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)目標(biāo)管理是一種程序總目標(biāo)與分目標(biāo)管理人員和工人是靠目標(biāo)來管理，由所要達(dá)到的目標(biāo)為依據(jù)，進(jìn)行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制企業(yè)管理人員對下級進(jìn)行考核和獎懲也是依據(jù)這些分目標(biāo)。（二）目標(biāo)的性質(zhì)作為任務(wù)分配、自我管理、業(yè)績考核和獎懲實(shí)施的目標(biāo)具有如下特征：1層次性2網(wǎng)絡(luò)性3多樣性4可考核性5可實(shí)現(xiàn)性6富有挑戰(zhàn)性7伴隨信息反饋性。（三）目標(biāo)管理的過程孔茨認(rèn)為，目標(biāo)管理是一個(gè)全面的管理系統(tǒng)，它用系統(tǒng)的方法，使許多關(guān)鍵管理活動結(jié)合起來，并且有意識地瞄準(zhǔn)有效地和效率高地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)。1制定目標(biāo)2明確組織的作用3執(zhí)行目標(biāo)4評價(jià)成果5實(shí)行獎懲6制定新目標(biāo)并開始新的目標(biāo)管理循環(huán)二、滾動計(jì)劃法（一）基本思想：根據(jù)計(jì)劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來的計(jì)劃，并逐期向前推移，使短期計(jì)劃、中期計(jì)劃有機(jī)地結(jié)合起來。（二）評價(jià)：計(jì)劃更加切合實(shí)際，并且使戰(zhàn)略性計(jì)劃的實(shí)施也更加切合實(shí)際；滾動計(jì)劃方法使長期計(jì)劃、中期計(jì)劃與短期計(jì)劃相互銜接，短期計(jì)劃內(nèi)部各階段相互銜接；滾動計(jì)劃方法大大加強(qiáng)了計(jì)劃的彈性三、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)（一）產(chǎn)生網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)于1950年代后期在美國產(chǎn)生和發(fā)展起來的。這種方法包括各種以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)制定計(jì)劃的方法，如關(guān)鍵路徑法、計(jì)劃評審技術(shù)、組合網(wǎng)絡(luò)法等。（二）基本原理網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)的原理，是把一項(xiàng)工作或項(xiàng)目分成各種作業(yè)，然后根據(jù)作業(yè)順序進(jìn)行排列，通過網(wǎng)絡(luò)圖對整個(gè)工作或項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制，以便用最少的人力、物力、財(cái)力資源，用最高的速度完成工作。（三）基本構(gòu)成網(wǎng)絡(luò)圖工序?qū)嵐ば蛱摴ば蚵窂疥P(guān)鍵路徑第八章組織設(shè)計(jì)第一節(jié)組織與組織設(shè)計(jì)一、組織兩個(gè)以上的人在一起為實(shí)現(xiàn)某個(gè)共同目標(biāo)而協(xié)同行動的集合體。二、組織設(shè)計(jì)的必要性分析組織設(shè)計(jì)就是對組織結(jié)構(gòu)和活動進(jìn)行創(chuàng)構(gòu)、變革和再設(shè)計(jì)。組織設(shè)計(jì)的目的就是要通過創(chuàng)構(gòu)柔性靈活的組織，動態(tài)地反映外在環(huán)境變化的要求，并且能夠在組織演化成長的過程中，有效積聚新的組織資源，同時(shí)協(xié)調(diào)好組織中部門與部門之間、人員與任務(wù)之間的關(guān)系，使員工明確自己在組織中應(yīng)有的權(quán)力和應(yīng)擔(dān)負(fù)的責(zé)任，有效地保證組織活動的開展，最終保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。三、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)和原則（一）組織設(shè)計(jì)的任務(wù)1、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是設(shè)計(jì)清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設(shè)計(jì)組織中各部門的職能和職權(quán)，確定組織中職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動范圍并編制職務(wù)說明書。2、組織結(jié)構(gòu)：指組織的基本架構(gòu)，是對完成組織目標(biāo)的人員、工作、技能和信息所作的制度性安排。3、組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)：復(fù)雜性、規(guī)范性和集權(quán)性。4、組織活動可以分解為橫向和縱向兩種結(jié)構(gòu)形式：1）縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的結(jié)果是決策的層級化，即確定了由上到下的指揮鏈以及鏈上每一級的權(quán)責(zé)關(guān)系（有明確的方向性和連續(xù)性）。2）橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的結(jié)果是組織的部門化，即確定了每一部門的基本職能、每一位主管的控制幅度、部門劃分的標(biāo)準(zhǔn)以及各部門之間的共所關(guān)系。3）職務(wù)說明書要求明確：該管理職務(wù)的工作內(nèi)容、職責(zé)與權(quán)力，組織中該職務(wù)與其他職務(wù)之間的區(qū)別與聯(lián)系，職務(wù)當(dāng)事人所應(yīng)具備的專業(yè)背景、知識結(jié)構(gòu)、管理能力等基本條件。5、理想的組織設(shè)計(jì)需完成以下工作：1）職能與職務(wù)的分析與設(shè)計(jì)2）部門設(shè)計(jì)3）層級設(shè)計(jì)（二）組織設(shè)計(jì)的原則1、專業(yè)化分工原則，是組織設(shè)計(jì)的基本原則，把企業(yè)的活動特點(diǎn)和參與企業(yè)活動的員工特點(diǎn)結(jié)合起來，把每個(gè)員工安排在適當(dāng)?shù)念I(lǐng)域中積累知識、發(fā)展技能從而不斷提高工作效率。2、統(tǒng)一指揮原則，就是要求每位下屬應(yīng)該有一個(gè)并且僅有一個(gè)上級，要求在上下級之間形成一條清晰的指揮鏈。3、控制幅度原則，是指一個(gè)上級直接領(lǐng)導(dǎo)與指揮下屬的人數(shù)應(yīng)該有一定的控制限度，并且應(yīng)該是有效的。也就是管理幅度不能無限增加。管理幅度，是一個(gè)上級直接領(lǐng)導(dǎo)與指揮下屬的人數(shù)以及由此帶來的需要協(xié)調(diào)的人際關(guān)系數(shù)。4、權(quán)責(zé)對等原則，組織中的每個(gè)部門和部門中的每個(gè)人員都有責(zé)任按照工作目標(biāo)的要求保質(zhì)保量地完成工作任務(wù)，同時(shí)，組織也必須委之以自主完成任務(wù)所必須的權(quán)力。5、柔性經(jīng)濟(jì)原則組織的柔性：是指組織的各個(gè)部門、各個(gè)人員都是可以根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化而進(jìn)行靈活調(diào)整和變動的。組織的經(jīng)濟(jì)性：是指組織的管理層次與幅度、人員結(jié)構(gòu)以及部門工作流程必須醫(yī)藥設(shè)計(jì)合理，以達(dá)到管理的高效率。四、組織設(shè)計(jì)的影響因素分析（一）環(huán)境的影響1、一般環(huán)境（宏觀）和特定環(huán)境（微觀）2、提高組織對環(huán)境的應(yīng)變性方法：1）對傳統(tǒng)的職位和職能部門進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。2）根據(jù)外部環(huán)境的不確定程度設(shè)計(jì)不同類型的組織結(jié)構(gòu)。3）根據(jù)組織的差別性、整合性程度設(shè)計(jì)不同的組織結(jié)構(gòu)。4）通過加強(qiáng)計(jì)劃和對環(huán)境的預(yù)測減少不確定性。5）通過組織間合作盡量減少組織自身要素資源對環(huán)境的過度依賴性。（二）戰(zhàn)略的影響1、戰(zhàn)略發(fā)展的四個(gè)階段：數(shù)量擴(kuò)大階段、地區(qū)開拓階段、縱向聯(lián)合發(fā)展階段、產(chǎn)品多樣化階段2、經(jīng)營戰(zhàn)略：1）單一經(jīng)營戰(zhàn)略與多種經(jīng)營戰(zhàn)略戰(zhàn)略選擇的不同，在兩個(gè)層次上影響組織結(jié)構(gòu)：不同的戰(zhàn)略要求不同的業(yè)務(wù)活動，從而影響管理職務(wù)的設(shè)計(jì)；戰(zhàn)略重點(diǎn)的改變，會引起組織的工作重點(diǎn)、各部門與職務(wù)在組織中的重要程度的改變，因此要求各管理職務(wù)以及部門之間的關(guān)系做相應(yīng)調(diào)整。2）梅爾斯和斯諾考慮環(huán)境對戰(zhàn)略的影響，總結(jié)了四種戰(zhàn)略類型以及相關(guān)的組織結(jié)構(gòu)類型：防御者型戰(zhàn)略、探險(xiǎn)者型戰(zhàn)略、分析者型戰(zhàn)略、反應(yīng)者型戰(zhàn)略（三）技術(shù)的影響1、技術(shù)是指把原材料等資源轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品或服務(wù)的機(jī)械力和智力轉(zhuǎn)換過程。組織的活動需要利用一定的技術(shù)和反映一定技術(shù)水平的物質(zhì)手段來進(jìn)行，因此組織的設(shè)計(jì)需要因技術(shù)的變化而變化。特別是技術(shù)規(guī)范和模式的重大轉(zhuǎn)變，往往要求組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的改變和調(diào)整。2、伍德沃德等人根據(jù)制造業(yè)技術(shù)的復(fù)雜程度把技術(shù)劃分為三類：單件小批量生產(chǎn)技術(shù)；大批量生產(chǎn)技術(shù)；流程生產(chǎn)技術(shù)伍德沃德的結(jié)論：隨著技術(shù)復(fù)雜程度的提高，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜程度也相應(yīng)提高，管理層級數(shù)、管理人員同一般人員的比例以及高層管理者的控制幅度亦隨之增加。3、需要注意的是，現(xiàn)代技術(shù)在制造業(yè)中的運(yùn)用。1）擁有CIMS或FMS技術(shù)的企業(yè)組織具有管理幅度較小、層級較少、專業(yè)化程度較低、高度分權(quán)的結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，容易實(shí)現(xiàn)理想中的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)。2）規(guī)模經(jīng)濟(jì)：是指由于規(guī)模擴(kuò)大而導(dǎo)致長期平均成本下降的情況。3）范圍經(jīng)濟(jì)：在相同的投入下，由一個(gè)單一的企業(yè)生產(chǎn)聯(lián)產(chǎn)品比多個(gè)不同的企業(yè)分別生產(chǎn)這些聯(lián)產(chǎn)品中每一個(gè)單一產(chǎn)品的產(chǎn)出水平要高。范圍經(jīng)濟(jì)是引起企業(yè)長期平均成本下降的重要因素，其產(chǎn)生于多產(chǎn)品生產(chǎn)。技術(shù)類型與組織結(jié)構(gòu)特征間的相互關(guān)系5、佩羅打破了只在制造業(yè)內(nèi)研究技術(shù)與組織之間關(guān)系的局限性，提出了從部門層次上研究部門技術(shù)與部門結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系框架。1）佩羅提出，組織中每一個(gè)部門都是由專門技術(shù)組成的集合體。技術(shù)受到兩個(gè)方面的影響，工作的多變性和可分析性。2）工作的多變性：是指技術(shù)在工作過程中發(fā)生以外變化的概率情況。3）工作的可分析性：是指技術(shù)在工作過程中可被分析的難易程度。4）根據(jù)上述兩項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，可以將技術(shù)劃分為四種類型：常規(guī)型技術(shù)；工藝型技術(shù)；工程型技術(shù)；非常規(guī)型技術(shù)佩羅的結(jié)論：組織內(nèi)部技術(shù)越是常規(guī)化，組織規(guī)范化、集權(quán)化程度越高，采用機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)的效率也就越高；組織內(nèi)部技術(shù)越是非常規(guī)化，組織規(guī)范化、集權(quán)化程度就越低，這時(shí)采用柔性有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)的效率也就越高。（四）組織規(guī)模與生命周期的影響1、隨著企業(yè)活動規(guī)模的日漸擴(kuò)大，組織愈來愈：規(guī)范化；分權(quán)化；復(fù)雜化；專職管理人員數(shù)量激增。2、Parkinson法則（1957，C.NorthcoteParkinson）：工作可以延長到完成它所需要的時(shí)間；由于各種原因，管理者受到激勵會增加更多的管理人員來鞏固他們的地位；3、布勞等人的貢獻(xiàn)。大型組織與小型組織在組織結(jié)構(gòu)上的主要區(qū)別：1）規(guī)范化程度2）集權(quán)化程度3）復(fù)雜化程度4）人員結(jié)構(gòu)比率4、ThomasCannon的五階段理論1）創(chuàng)業(yè)階段2）職能發(fā)展階段3）分權(quán)階段4）參謀激增階段5）再集權(quán)階段第二節(jié)組織的部門化組織設(shè)計(jì)任務(wù)的實(shí)質(zhì)是按照勞動分工（管理中的勞動分工有橫向和縱向的分工，橫向的分工形成不同的崗位和部門；縱向的分工形成不同的管理層次）的原則將組織中的活動專業(yè)化，而勞動分工又要求組織保持高度的協(xié)調(diào)一致性。協(xié)調(diào)的有效方法就是組織的部門化。即按照職能的相似性、任務(wù)活動相似性或關(guān)系緊密性的原則把組織中的專業(yè)技能人員人類集合在一個(gè)部門內(nèi)，然后配以專職的管理人員來協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一指揮。一、組織部門化的基本原則1、因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則；2、分工與協(xié)作相結(jié)合的原則；3、精簡高效的部門設(shè)計(jì)原則；二、組織部門化的基本形式與特征比較及組織結(jié)構(gòu)的常見形式職能部門化、產(chǎn)品或者服務(wù)部門化、地域部門化、顧客部門化、流程部門化、矩陣型結(jié)構(gòu)、動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)、補(bǔ)充：1、直線制組織結(jié)構(gòu)1）特點(diǎn)：企業(yè)的一切管理工作均由企業(yè)的廠長（公司經(jīng)理）直接指揮和管理，不設(shè)專門的職能機(jī)構(gòu)2）優(yōu)點(diǎn)：管理機(jī)構(gòu)簡單；管理費(fèi)用低；命令統(tǒng)一；決策迅速；責(zé)權(quán)明確3）缺陷：領(lǐng)導(dǎo)要求高2、職能制組織結(jié)構(gòu)1）特點(diǎn)：采用專業(yè)分工的管理者代替直線制的全能管理者；在組織內(nèi)部設(shè)立職能部門，各職能機(jī)構(gòu)在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)有權(quán)向下級下達(dá)命令和指示；各級負(fù)責(zé)人除服從上級行政領(lǐng)導(dǎo)的指揮外，還要服從上級職能部門在其專業(yè)領(lǐng)域的指揮。2）優(yōu)點(diǎn)：分工細(xì)；彌補(bǔ)行政領(lǐng)導(dǎo)的不足3）缺陷：多頭領(lǐng)導(dǎo)，削弱統(tǒng)一指揮3、直線職能制組織結(jié)構(gòu)1）特點(diǎn)：以直線制為基礎(chǔ)，在各級行政領(lǐng)導(dǎo)下，設(shè)置相應(yīng)的職能部門。只有直線人員才具有對下級指揮和命令的權(quán)力，而參謀角色是建議、思考和協(xié)助。2）優(yōu)點(diǎn)：既保證了集中統(tǒng)一指揮，又發(fā)揮各種專家業(yè)務(wù)管理的作用。3）缺陷：直線與參謀間的矛盾4、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)1）特點(diǎn)：在一個(gè)企業(yè)內(nèi)對具有獨(dú)立產(chǎn)品市場、獨(dú)立責(zé)任和利益的部門實(shí)行分權(quán)管理（獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的利潤中心）；總公司只保留預(yù)算、重要人事、方針戰(zhàn)略等重大權(quán)力2）優(yōu)點(diǎn)：統(tǒng)一管理；多種經(jīng)營；專業(yè)化分工3）缺陷：人員要求高；機(jī)構(gòu)設(shè)置問題；各事業(yè)協(xié)調(diào)問題5、矩陣制組織結(jié)構(gòu)（非長期固定性組織）1）特點(diǎn)：：在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，再加上一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)2）優(yōu)點(diǎn)：靈活性；彈性；加強(qiáng)協(xié)作；富于創(chuàng)造性3）缺陷：短暫性；多頭領(lǐng)導(dǎo)第三節(jié)組織的層級化組織的層級化是指組織在縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中需要確定層級數(shù)目和有效的管理幅度，需要根據(jù)組織集權(quán)化的程度，規(guī)定縱向各層級之間的權(quán)責(zé)關(guān)系，最終形成一個(gè)能夠?qū)?nèi)外環(huán)境要求做出動態(tài)反應(yīng)的有效的組織結(jié)構(gòu)形式。一、組織的層級化和管理幅度（一）管理幅度與組織層級的互動性1、管理幅度（組織幅度）：組織中上級主管能夠直接有效地指揮和領(lǐng)導(dǎo)下屬的數(shù)量。2、組織規(guī)模、管理幅度和組織層級的關(guān)系。3、兩種基本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：扁平式組織結(jié)構(gòu)：優(yōu)點(diǎn)：缺點(diǎn)：錐型式組織結(jié)構(gòu)：優(yōu)點(diǎn)：缺點(diǎn)：（二）管理幅度設(shè)計(jì)的影響因素1、管理工作的內(nèi)容和性質(zhì)2、管理人員的工作能力情況3、下屬人員的空間分布狀況4、組織變革的速度5、信息溝通的情況二、組織設(shè)計(jì)需要解決的主要問題：集權(quán)與分權(quán)（一）權(quán)力的性質(zhì)與特征傳統(tǒng)觀念一組織頂層巴納德一組織的底層現(xiàn)代觀念一有三個(gè)方面：在層級組織中居于某一特殊職位所擁有的命令指揮權(quán)；由于個(gè)人具備某些核心專長或高級技術(shù)知識而擁有的技術(shù)能力職權(quán)；由于個(gè)人能夠有效地激勵、領(lǐng)導(dǎo)和影響他人而擁有的管理能力職權(quán)。職權(quán)的劃分：直線職權(quán)、參謀職權(quán)、職能職權(quán)。（二）組織設(shè)計(jì)中的集權(quán)與分權(quán)集權(quán)與分權(quán)是相對的，因此，將集權(quán)與分權(quán)有效地結(jié)合起來是組織存在的基本條件，也是組織既保持目標(biāo)統(tǒng)一性又具有柔性靈活性的基本要求。戴爾提出的判斷一個(gè)組織分權(quán)程度的標(biāo)準(zhǔn)：1、較低的管理層次作出的決策數(shù)量越多，分權(quán)程度越大。2、較低的管理層次擔(dān)任的決策重要性越大，分權(quán)程度越大。3、較低的管理層次作出的決策影響面越大，分權(quán)程度越大。4、較低的管理層次作出的決策審核越少，分權(quán)程度越大。影響組織分權(quán)的因素：組織規(guī)模的大小；政策的統(tǒng)一性；員工的數(shù)量和基本素質(zhì)；組織的可控性；組織所處在的成長階段。三組織層級化設(shè)計(jì)中有效授權(quán)1、授權(quán)的含義及其有效性授權(quán)：是組織為了共享內(nèi)部權(quán)力，增進(jìn)員工的工作努力，而把某些權(quán)力或職權(quán)授予下級。授權(quán)的含義：分派任務(wù)；授予權(quán)力或職權(quán)；明確責(zé)任。授權(quán)與分權(quán)不同：P173有效授權(quán)應(yīng)具有的條件：四個(gè)條件P1732、授權(quán)的過程：三個(gè)階段3、授權(quán)的原則：四個(gè)原則第九章人力資源管理第一節(jié)人力資源計(jì)劃一、人力資源計(jì)劃的任務(wù)總體目標(biāo)：通過規(guī)劃人力資源管理的各項(xiàng)活動，使組織的需求與人力資源的基本狀況相匹配，確保組織總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。任務(wù)：1、系統(tǒng)評價(jià)組織中人力資源的需求量；2、選配合適的人員；3、制定和實(shí)施人員培訓(xùn)計(jì)劃。二、人力資源計(jì)劃的過程1、評估現(xiàn)有的人力資源狀況2、評估未來人力資源狀況3、制定一套相適應(yīng)的人力資源計(jì)劃編制人力資源計(jì)劃是程序中的第一步，這一步須做好三個(gè)方面的事情。三、人力資源計(jì)劃編制的原則1、既要保證企業(yè)短期自下而上的需要，也要能促進(jìn)企業(yè)的長期發(fā)展2、既要能促進(jìn)員工現(xiàn)有人力資源價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，又要能為員工的長期發(fā)展提供機(jī)會3、實(shí)現(xiàn)人事的動態(tài)平衡第二節(jié)員工的招聘一、員工招聘的標(biāo)準(zhǔn)1、管理人員需要量的確定：組織現(xiàn)有的規(guī)模、機(jī)構(gòu)和崗位；管理人員的流動率；組織發(fā)展的需要。2、考慮以下幾個(gè)方面：管理的愿望；良好的品德；勇于創(chuàng)新的精神；較高的決策能力二、員工招聘的來源與方法及員工的解聘1、員工招聘的來源。外部招聘：優(yōu)點(diǎn)：⑴被聘人員具有“外來優(yōu)勢”；⑵有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系；⑶能夠?yàn)榻M織帶來新鮮空氣；局限：⑴被聘人員需要一段時(shí)期的適應(yīng)才能進(jìn)行有效的工作（時(shí)滯）；⑵組織對應(yīng)聘者的情況不能深入了解（風(fēng)險(xiǎn)）；⑶最大局限性是對內(nèi)部員工的打擊。內(nèi)部晉升：優(yōu)點(diǎn)：⑴利于鼓舞士氣，調(diào)動成員的積極性；⑵有利于吸引外部人才；⑶有利于保證選聘工作的正確性；⑷有利于使被者迅速展開工作。局限：⑴引起同事的不滿；⑵可能造成“近親繁殖”的現(xiàn)象。2、員工招聘的程序與方法：制定并落實(shí)招聘計(jì)劃；②對應(yīng)聘者進(jìn)行初選；③對初選合格者進(jìn)行知識和能力的考核；④選定錄用員工；⑤評價(jià)和反饋招聘效果。3、選聘工作的有效性分析4、員工的解聘。第三節(jié)員工培訓(xùn)一、員工培訓(xùn)的目標(biāo)：①補(bǔ)充知識；②發(fā)展能力；③轉(zhuǎn)變觀念；④交流信息。二、員工培訓(xùn)的方法：①導(dǎo)入培訓(xùn)；②在職培訓(xùn)；③離職培訓(xùn)。三、管理人員的培訓(xùn)方法：①工作輪換；②設(shè)置助理職務(wù)；③設(shè)置臨時(shí)職務(wù)代理。彼德現(xiàn)象產(chǎn)生原因解決方法第四節(jié)績效評估一、績效評估的作用：績效評估為最佳決策提供了重要的參考依據(jù)績效評估為組織發(fā)展提供了重要的支持績效評估為員工提供了一面有益的“鏡子”績效評估為確定員工的工作報(bào)酬提供依據(jù)績效評估為員工潛能的評價(jià)以及相關(guān)人事調(diào)整提供了依據(jù)二、績效評估的程序①確定特定的績效評估目標(biāo)；②確定考評責(zé)任者；③評價(jià)業(yè)績；④公布考評結(jié)果，交流考評意見；⑤根據(jù)考評結(jié)論，將結(jié)論備案。第十章組織變革與組織文化

第一節(jié)組織變革的一般規(guī)律一、組織變革的動因1、組織變革：是組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時(shí)對組織中的要素進(jìn)行結(jié)構(gòu)性調(diào)整，以適應(yīng)未來組織發(fā)展的要求（唯一不變的是變化）。2、組織變革的動因：1）外部環(huán)境因素：整個(gè)宏觀社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化；科技進(jìn)步的影響；資源的變化；競爭觀念的改變。2）內(nèi)部環(huán)境因素：組織機(jī)構(gòu)適時(shí)調(diào)整的要求；保障信息暢通的要求；克服組織低效率的要求；快速決策的要求；提高組織整體管理水平的要求。二、組織變革的類型和目標(biāo)（一）組織變革的類型按變革的程度與速度分：漸進(jìn)式與激進(jìn)式按工作的對象分：以組織為重點(diǎn)的變革、以人為中心的變革、以技術(shù)為中心的變革按組織所處的經(jīng)營環(huán)境分：主動性與被動性按組織變革的不同側(cè)重：戰(zhàn)略性變革、結(jié)構(gòu)性變革、流程主導(dǎo)性變革、以人為中心的變革（二）組織變革的目標(biāo)1、使組織更具環(huán)境適應(yīng)性2、使管理者更具環(huán)境適應(yīng)性3、使員工更具環(huán)境適應(yīng)性三、組織變革的內(nèi)容對人員的變革、對結(jié)構(gòu)的變革、對技術(shù)與任務(wù)的變革第二節(jié)管理組織變革一、組織變革的過程與程序（一）組織變革的過程解凍階段f變革階段f再解凍階段（二）組織變革的程序通過組織診斷，發(fā)現(xiàn)變革征兆分析變革因素，制定改革方案選擇正確方案，實(shí)施變革計(jì)劃評價(jià)變革效果，及時(shí)進(jìn)行反饋二、組織變革的阻力及其管理（一）組織變革的阻力任何變革都會遇到來自各種變革對象的阻力和反抗。原因是傳統(tǒng)的價(jià)值觀念和組織慣性，對變革不確定后果的擔(dān)憂。1、個(gè)人阻力：利益上的影響和心理上的影響2、團(tuán)體阻力：組織結(jié)構(gòu)變動的影響和人際關(guān)系調(diào)整的影響（二）消除組織變革阻力的管理對策1、客觀分析變革的推力和阻力的強(qiáng)弱2、創(chuàng)新組織文化3、創(chuàng)新策略方法和手段三、組織變革中的壓力及其管理（一）壓力的定義壓力是在動態(tài)的環(huán)境條件下，個(gè)人面對種種機(jī)遇、規(guī)定以及追求的不確定性做造成的一種心理負(fù)擔(dān)?？梢詭碚娴募钚Ч拓?fù)面的影響。（二）壓力的起因及其特征1、組織因素2、個(gè)人因素3、壓力的特征：生理上的反應(yīng)、心理上的反應(yīng)、行為上的反應(yīng)（三）壓力的解釋四、組織沖突及其管理沖突是指組織內(nèi)部成員之間、不同部門之間、個(gè)人與組織之間由于在工作方式、利益、性格、文化價(jià)值等方面的不一致性所導(dǎo)致的彼此相抵觸、爭執(zhí)甚至攻擊等行為。（一）組織沖突的影響競爭是導(dǎo)致團(tuán)體內(nèi)部或團(tuán)體之間發(fā)生沖突的最直接的原因。競爭勝利對組織的影響競爭失敗對組織的影響無論是競爭勝利還是失敗，組織沖突都會存在兩種結(jié)果：建設(shè)性沖突和破壞性沖突。（二）組織沖突的類型：正式組織與非正式組織的沖突；直線與參謀之間的沖突；委員會成員之間的沖突。（三）組織沖突的避免：從以上三個(gè)方面分別避免。但要注意把破壞性沖突和建設(shè)性沖突分開。第三節(jié)組織文化及其發(fā)展一、組織文化的概念組織文化是指組織在長期的實(shí)踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可并遵循的具有本組織特色的價(jià)值觀念、團(tuán)體意識、行為規(guī)范和思維模式的總和。二、組織文化的基本特征組織文化的特征：超個(gè)體的獨(dú)特性、相對穩(wěn)定性、融合繼承性、發(fā)展性。（一）組織文化的結(jié)構(gòu)1、潛層次的精神層一組織文化的核心和主體2、表層的制度系統(tǒng)3、顯現(xiàn)層的組織文化載體一物質(zhì)層（二）組織文化的內(nèi)容1、組織的價(jià)值觀2、組織精神3、倫理規(guī)范（規(guī)章制度）三、組織文化的功能與塑造途徑（一）組織文化的功能1、整合功能（自我內(nèi)聚功能）2、適應(yīng)功能（自我改造功能）3、導(dǎo)向功能（自我調(diào)控功能）（二）組織文化的塑造途徑1、選擇合適的組織價(jià)值觀標(biāo)準(zhǔn)2、強(qiáng)化員工的認(rèn)同感3、提煉定格（三個(gè)步驟）4、鞏固落實(shí)5、在發(fā)展中不斷豐富和完善第十一章領(lǐng)導(dǎo)概論

第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵一、領(lǐng)導(dǎo)的含義1、利用組織賦予的職權(quán)和個(gè)人具備的能力去指揮、命令和影響、引導(dǎo)職工為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力工作的活動過程。2、領(lǐng)導(dǎo)一定要與群體或組織中的其他人員發(fā)生聯(lián)系（或心甘情愿，或屈服于權(quán)力的壓制）3、權(quán)力在領(lǐng)導(dǎo)者和組織其他成員中存在著不平等的分配4、領(lǐng)導(dǎo)者能夠?qū)M織成員產(chǎn)生各種影響，使其表現(xiàn)出某種所期望的行為或表現(xiàn)5、領(lǐng)導(dǎo)是手段而不是目的，不可為領(lǐng)導(dǎo)而領(lǐng)導(dǎo)二、領(lǐng)導(dǎo)者和管理者管理者的職權(quán)是通過組織的正式任命獲得的，其對下屬命令行為是建立在合法的、有報(bào)酬的和強(qiáng)制性權(quán)力基礎(chǔ)上。領(lǐng)導(dǎo)者既可是任命的，也可能是在非正式組織中產(chǎn)生或由非正式組織成員公認(rèn)的，其對組織成員的影響可能建立在合法的、有報(bào)酬的和強(qiáng)制性的權(quán)力基礎(chǔ)上，也可能是建立在個(gè)人影響權(quán)和專長權(quán)以及模范作用的基礎(chǔ)之上。并不是所有的領(lǐng)導(dǎo)者都是管理者。一種原因是其可能不處于管理崗位上；另一種原因可能是，一個(gè)人能夠影響別人并不表明他也同樣能夠做好計(jì)劃、組織和控制等管理工作。實(shí)踐證明，一個(gè)好的管理者不一定是個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者；一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者也不是個(gè)好的管理者。三、領(lǐng)導(dǎo)的作用指揮協(xié)調(diào)激勵四、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的來源法定性權(quán)力獎賞性權(quán)力懲罰權(quán)力感召性權(quán)力專長性權(quán)力第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型一、按權(quán)力運(yùn)用方式劃分集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)者民主式領(lǐng)導(dǎo)者二、按創(chuàng)新方式劃分魅力型領(lǐng)導(dǎo)者變革性領(lǐng)導(dǎo)者三、按思維方式劃分事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略性領(lǐng)導(dǎo)者第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論一、領(lǐng)導(dǎo)特性論1、努力進(jìn)取，渴望成功2、強(qiáng)烈的權(quán)力欲望3、正直誠信，言行一致4、充滿自信5、追求知識和信息二、領(lǐng)導(dǎo)行為論1、密執(zhí)安大學(xué)的研究---李克特：工作導(dǎo)向、員工導(dǎo)向2、俄亥俄州立大學(xué)---弗萊西：關(guān)懷維度、定規(guī)維度3、德克薩斯大學(xué)-----管理方格理論布萊克和穆頓三、領(lǐng)導(dǎo)情景論1、費(fèi)德勒權(quán)變理論：不存在普遍適用的領(lǐng)導(dǎo)方式和風(fēng)格，領(lǐng)導(dǎo)工作受所處客觀環(huán)境的影響S=f(L,F,E)2、路徑---目標(biāo)理論：3、領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論第十二章激勵

第一節(jié)激勵原理一、激勵的概念激勵是指影響人們的內(nèi)在需求或動機(jī)，從而加強(qiáng)、引導(dǎo)和維持那些有利實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的自覺行為的活動或過程。激勵的對象是人。激勵是手段，是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)的；激勵是心理過程，因人、因時(shí)而異；激勵應(yīng)產(chǎn)生自覺行動，不論在什么條件下，它都表現(xiàn)為“我要做”而非“要我做”。二、激勵與行為：激勵力滋價(jià)X期望值第二節(jié)激勵的需要理論一、馬斯洛的需要層次理論基本出發(fā)點(diǎn)：1、人是有需要的動物，其需要取決于已經(jīng)得到什么，還缺什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為。即已經(jīng)得到滿足的需要不再起激勵作用。2、人的需要都有層次，某一層需要得到滿足后，另一層需要才出現(xiàn)。1、人的需要分為五個(gè)層次：生理的需要：最基本的需要。安全的需要：現(xiàn)在的安全需要和未來安全的需要。社交的需要：生活上的接納、共處和感情上的歸屬。尊重的需要：自尊和被尊；自尊是指在自己取得成功時(shí)有一股自豪感；被尊是指當(dāng)自己做出貢獻(xiàn)時(shí)能得到他人的承認(rèn)。巳自我實(shí)現(xiàn)的需要：這種需要就是希望在工作上有所成就，在事業(yè)上有所建樹，實(shí)現(xiàn)自己的理想或抱負(fù)。主要來自于兩個(gè)方面：勝任感方面和成就感方面。二、雙因素理論1、赫茨伯格于50年代后期提出的。2、影響人們行為的因素主要有兩類：保健因素和激勵因素。（1）保健因素：保健因素是指那些與人們不滿意情緒有關(guān)的因素；（2）激勵因素：激勵因素是指那些與人們的滿意情緒有關(guān)的因素；三、成就需要論（麥克蘭）成就的需要：指渴望完成困難的事情、獲得某種高的成功標(biāo)準(zhǔn)、掌握復(fù)雜的工作以及超過別人。依附的需要：指渴望結(jié)成緊密的個(gè)人關(guān)系、回避沖突以及建立親切的友誼。權(quán)力的需要：指渴望影響或控制他人、為他人負(fù)責(zé)以及擁有高于他人的職權(quán)的權(quán)威。四、X理論和Y理論（麥格雷戈）1、X理論員工天性好逸惡勞，只要可能，就會躲避工作；以自我為中心，漠視組織要求；員工只要有可能就會逃避責(zé)任，安于現(xiàn)狀，缺乏創(chuàng)造性；不喜歡工作，需要對他們采取強(qiáng)制措施或懲罰辦法，迫使他們實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。2、Y理論員工并非好逸惡勞，而是自覺勤奮，喜歡工作；員工有很強(qiáng)的自我控制能力，在工作中執(zhí)行完成任務(wù)的承諾；一般而言，每個(gè)人不僅能夠承擔(dān)責(zé)任，而且還主動尋求承擔(dān)責(zé)任；絕大多數(shù)人都具備做出正確決策的能力。第三節(jié)激勵的過程理論一、公平理論（亞當(dāng)斯）主要內(nèi)容：員工首先思考自己收入與付出的比率，然后將其與相關(guān)他人的收入一付出比率進(jìn)行比較。如果感覺到自己的比率與他人的相同，則為公平狀態(tài)，否則會產(chǎn)生不公平感覺。在公平理論看來，組織成員所得報(bào)酬的絕對值與其積極性的高低并無直接的和必然的聯(lián)系，對其行為起影響的，只是自己和他人對組織的貢獻(xiàn)與組織所與報(bào)酬的比較。橫向比較：Qp/Ip=Qx/IxQp/Ip>Qx/IxQp/Ip<Qx/Ix縱向比較：QppXQpfQpp/Ipp>Qpl/IPlQpApVQp^p1二、期望理論（弗魯姆）1、基本觀點(diǎn)：人們在預(yù)期他們的行動將會有助于達(dá)到某個(gè)目標(biāo)的情況下才會被激勵起來去做某些事情以達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。2、主要內(nèi)容：人們從事任何工作的激勵程度將取決于經(jīng)其努力后取得的成果的價(jià)值與他對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性的看法的乘積。即：M=VXEM（Motivation）表示激發(fā)力量；V（Vdue）表示效價(jià)；E（Expectation）表示期望值。效價(jià)，是指一個(gè)人對某一成果的偏好程度，是個(gè)人對某一預(yù)期成果或目標(biāo)的重視程度和評價(jià)高低的主觀估計(jì)，即對工作目標(biāo)有用性（價(jià)值）的評價(jià)；三、強(qiáng)化理論1、主要內(nèi)容：人們?yōu)榱诉_(dá)到某種目的，都會采取一定的行為，這種行為將作用于環(huán)境，當(dāng)行為的結(jié)果是有利的時(shí)候，這種行為就會重復(fù)出現(xiàn)；當(dāng)行為的結(jié)果不利時(shí)，這種行為就會減弱或消失。正強(qiáng)化。就是能增加行為的頻率，而且這種行為能帶來積極的后果。如表揚(yáng)、給予一定的特權(quán)等。負(fù)強(qiáng)化。避免某種對自己不利的后果而增加某種行為。第四節(jié)激勵實(shí)務(wù)一、常用四種激勵方式：工作激勵、成果激勵、批評激勵、培訓(xùn)激勵二、薪酬管理、員工持股計(jì)劃、靈活的工作日程、目標(biāo)管理第十三章溝通溝通是借助一定的手段把可理解的信息、思想和情感在兩個(gè)或兩個(gè)以上的個(gè)人或群體中傳遞交換的過程。第一節(jié)溝通的原理一、溝通的重要性1、是協(xié)調(diào)各個(gè)體、要素，是企業(yè)成為一個(gè)整體的凝聚劑；2、是領(lǐng)導(dǎo)者激勵下屬，實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)職能的基本途徑3、是企業(yè)與外部環(huán)境之間建立聯(lián)系的橋梁二、溝通過程三、溝通的類型溝通方法：口頭、書面、非言語、電子媒介；溝通方向：下行、上行、平行；溝通反饋：單向、雙向、各種溝通方式的比較溝通方式舉例優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)口頭交談、講座、討論會、電話快速傳遞、快速反饋、信息量很大傳遞中經(jīng)過層次愈多，信息失真愈嚴(yán)重，核實(shí)愈困難書面報(bào)告、備忘錄、信件、文件、內(nèi)部期刊、布告持久、有形、可以核實(shí)效率低、缺乏反饋非言語聲、光信號、體態(tài)、語調(diào)信息意義十分明確，內(nèi)容豐富、靈活傳遞距離有限、界限含糊、只可意會不可言傳電子媒介傳真、電視、網(wǎng)絡(luò)、電子郵件快速傳遞、信息量大、遠(yuǎn)程傳遞、一份多人，廉價(jià)單向傳遞，但無表情第二節(jié)組織溝通（一）個(gè)體間溝通指組織中的個(gè)體成員如何將個(gè)體目標(biāo)和組織目標(biāo)相聯(lián)系的過程。人際溝通的意義。（二）團(tuán)隊(duì)溝通指組織中以工作團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)單位對象進(jìn)行的信息交流和傳遞的方式。（三）組織間溝通就是組織之間如何加強(qiáng)有利于實(shí)現(xiàn)各自組織目標(biāo)的信息交流和傳遞過程。第三節(jié)溝通管理一、有效溝通的障礙1、個(gè)人因素：接受的有選擇性溝通技巧的差異2、人際因素：雙方的相互信任信息來源的可靠程度發(fā)送者和接受者之間的相似程度3、結(jié)構(gòu)因素：地位差別信息傳遞鏈團(tuán)體規(guī)模空間約束4、技術(shù)因素：語言非語言暗示媒介的有效性信息過量二、如何克服溝通中的障礙1、明了溝通的重要性，正確對待溝通2、要學(xué)會“聽”創(chuàng)造一個(gè)相互信任，有利于溝通的小環(huán)境3、縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道建立特別委員會，定期加強(qiáng)上下級的溝通4、職工代表大會非管理工作小組加強(qiáng)平行溝通5、“聽”的藝術(shù)第四節(jié)組織沖突與談判一、沖突的起源1、由于某種差異而引起的抵觸、爭執(zhí)或爭斗的對立狀態(tài)。2、溝通差異3、結(jié)構(gòu)差異：組織結(jié)構(gòu)差異4、個(gè)體差異：社會背景、教育程度、閱歷、修養(yǎng)、性格、價(jià)值觀、行動風(fēng)格二、沖突管理1、2、仔細(xì)研究沖突雙方的代表人3、深入了解沖突的根源三、有限談判的實(shí)現(xiàn)1、零和談判2、雙贏談判第十四章控制與控制過程第一節(jié)控制活動一、控制的必要性控制：根據(jù)計(jì)劃的要求，建立衡量績效的標(biāo)準(zhǔn)，然后把實(shí)際工作結(jié)果與預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)相比較，以確定組織活動中出現(xiàn)的偏差及其嚴(yán)重程度，并采取必要糾正措施，以確保組織資源的有效利用和組織目標(biāo)的圓滿實(shí)現(xiàn)的過程?？刂频谋匾允腔谝韵略颍?、環(huán)境的變化2、管理權(quán)力的分散3、工作能力的差異二、控制理論1、基本原理1）任何系統(tǒng)都是由因果關(guān)系鏈聯(lián)結(jié)在一起的元素的集合。2）為了控制耦合系統(tǒng)的運(yùn)行，必須確定系統(tǒng)的控制標(biāo)準(zhǔn)Z。3）可以通過對系統(tǒng)的調(diào)節(jié)來糾正系統(tǒng)輸出與標(biāo)準(zhǔn)值Z之間的偏差。三、控制的類型1、按確定控制標(biāo)準(zhǔn)方法：程序控制跟蹤控制自適應(yīng)控制最佳控制2、按時(shí)機(jī)、對象和目標(biāo)：前饋控制同期控制反饋控制第二節(jié)控制過程一、確立控制標(biāo)準(zhǔn)：1、確定控制標(biāo)準(zhǔn)2、選擇控制重點(diǎn)3、制定標(biāo)準(zhǔn)方法二、衡量績效1、通過衡量成績，檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)的客觀性和有效性；2、確定適宜的衡量標(biāo)準(zhǔn)；3、建立信息反饋系統(tǒng)。三、糾正偏差1、找出偏差產(chǎn)生的主要原因；2、確定糾偏措施的實(shí)施對象；3、選擇適當(dāng)?shù)募m偏措施。

第三節(jié)有效控制一、適時(shí)控制：注意控制的及時(shí)性，在偏差未產(chǎn)生前進(jìn)行控制。二、適度控制：防止控制過多或控制不足處理好全面控制與重點(diǎn)控制的關(guān)系花費(fèi)得到足夠的效益三、客觀控制：手段標(biāo)準(zhǔn)四、彈性控制：保持靈活性。第十五章控制方法第一節(jié)預(yù)算控制一、預(yù)算和預(yù)算控制的概念1、預(yù)算，就是用數(shù)字、特別是用財(cái)務(wù)數(shù)字的形式來描述企業(yè)未來的活動計(jì)劃，它預(yù)估了企業(yè)在未來時(shí)期的經(jīng)營收入或現(xiàn)金流量，同時(shí)也為各部門或各項(xiàng)活動規(guī)定了在資金，勞動、材料、能源等方面的支出不能超過的額度。2、預(yù)算控制就是根據(jù)預(yù)算規(guī)定的收入與支出標(biāo)準(zhǔn)來檢查和監(jiān)督各個(gè)部門的生產(chǎn)經(jīng)營活動，以保證各種活動或各個(gè)部門在充分達(dá)成既定目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)利潤的過程中對經(jīng)營資源的利用，從而費(fèi)用支出受到嚴(yán)格有效的約束。二、預(yù)算的內(nèi)容1、收入預(yù)算2、支出預(yù)算3、現(xiàn)金預(yù)算4、資金支出預(yù)算5、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算三、預(yù)算的作用1、使得企業(yè)在不同時(shí)期的活動效果和不同部門的經(jīng)營績效具有可比性；2、為協(xié)調(diào)企業(yè)活動提供了依據(jù)；3、預(yù)算的編制與執(zhí)行始終是與控制過程聯(lián)系在一起的；4、為企業(yè)的各項(xiàng)活動確立財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)；5、方便了控制過程中的績效衡量工作；6、并為采取糾正措施奠定了基礎(chǔ)。五、預(yù)算的局限性1、只能幫助企業(yè)控制那些可以計(jì)量的、特別是可以用貨幣單位計(jì)量的業(yè)務(wù)活動；2、編制預(yù)算時(shí)通常參照上期的預(yù)算項(xiàng)目和標(biāo)準(zhǔn)，從而會忽視本期活動的實(shí)際需要；3、缺乏彈性、非常具體、特別是涉及較長時(shí)期的預(yù)算可能會過度束縛決策者的行動，使企業(yè)經(jīng)營缺乏靈活性和適應(yīng)性；4、主管們的精打細(xì)算可能忽視了部門活動的本來目的。第二節(jié)生產(chǎn)控制一、對供應(yīng)商的控制1、在全球范圍內(nèi)選擇供應(yīng)商2、許多企業(yè)正在改變與供應(yīng)商之間的競爭關(guān)系，試圖建立一種長期、穩(wěn)定的、合作的雙贏局勢3、持有供貨商一部分或全部股份二、庫存控制1、經(jīng)濟(jì)訂購批量模型（EconomicOrderQuantity，簡稱EOQ）EOQ■2xDxOEOQ■2xDxO2、這個(gè)模型需要考慮兩種成本：訂購成本，即每次訂貨所需的費(fèi)用（包括通訊往來、文件處理、差旅、行政管理費(fèi)用等）保管費(fèi)用，即儲存原材料或零部件所需的費(fèi)用（包括庫存、利息、保險(xiǎn)、折舊、損壞變質(zhì)損失等費(fèi)用〉三、質(zhì)量控制1、廣義質(zhì)量除了涵蓋產(chǎn)品質(zhì)量外，還包括工作質(zhì)量2、產(chǎn)品質(zhì)量主要指產(chǎn)品的使用價(jià)值，即滿足消費(fèi)者需要的功能和性質(zhì)性能壽命安全性可靠性經(jīng)濟(jì)性3、工作質(zhì)量主要指在生產(chǎn)過程中，圍繞保障產(chǎn)品質(zhì)量而進(jìn)行的質(zhì)量管理工作的水平。4、質(zhì)量管理和控制已經(jīng)經(jīng)歷了三個(gè)階段質(zhì)量檢查階段統(tǒng)計(jì)質(zhì)量管理階段全面質(zhì)量管理（To