有效管理18項技能正課件

有效管理18項技能（節(jié)選）1有效管理18項技能1《有效管理十八項技能》內(nèi)容提要模塊1：用人引：用人識“人道”第1項：利益管理第2項：績效管理第3項：人性管理第4項：強勢管理第5項：團隊管理第6項：企業(yè)管控模塊2：做事引：做事遵“天道”第7項：目標分解第8項：主導(dǎo)跟蹤第9項：個案突破第10項：制度管理第11項：精明干練第12項：商業(yè)頭腦模塊3：做人引：做人懂“世道”第13項：主動進取第14項：敬業(yè)到位第15項：精明之道第16項：強者邏輯第17項：超越創(chuàng)新第18項：人格修煉升華：有效管理模式——有效管理8大要點2《有效管理十八項技能》內(nèi)容提要模塊1：用人模塊2：做事模塊3內(nèi)容提要第1單元尖刀理論：達成目標是硬道理第2單元如何達成目標？-愿力與能力第3單元被管理者：“直指人心”——變你要為他要第4單元管理著力點——通過“有形”打造“無形”第5單元管理的縱向——有效目標分解第6單元管理的橫向——流程化與接口第7單元制度管理——以事管人第8單元TBC企業(yè)驅(qū)動體系——讓員工為自己工作第9單元問題討論及疑難解析3內(nèi)容提要第1單元尖刀理論：達成目標是硬道理3對一把尖刀而言刀尖部分是關(guān)鍵飛鏢的殺傷力全靠四個刀尖“尖刀”、“刀尖”的概念

第1單元尖刀理論：達成目標是硬道理4對一把尖刀而言飛鏢的殺傷力“尖刀”、“刀尖”的概念第1單元達成目標是硬道理德魯克：企業(yè)管理必須始終將經(jīng)濟績效放在首位。管理層只能以它創(chuàng)造的經(jīng)濟成果來證明自己存在的必要與權(quán)威性。——如果管理未能創(chuàng)造經(jīng)濟成果，管理就是失敗的；——如果管理層不能以顧客愿意支付的價格提供顧客需要的商品和服務(wù)，管理就是失敗的；——如果管理層未能用交付于他的經(jīng)濟資源提高或至少保持其生產(chǎn)財富的能力，管理也是失敗的。5達成目標是硬道理德魯克：企業(yè)管理必須始終將經(jīng)濟績效放在首位。何謂有效管理?達成目標才是硬道理6何謂有效管理?6不要因手段模糊了目標！——“唐僧是個好領(lǐng)導(dǎo)？”——“誰可以得到提拔？”巴結(jié)——代理——“無論你怎么改，都應(yīng)該以提高績效為目的，而不是以迎合360度評估為目的”目標與手段鄧小平的“貓論”：雖曾遭批判最終影響世界7不要因手段模糊了目標！目標與手段鄧小平的“貓論”：雖曾遭批判啟示：領(lǐng)導(dǎo)必須首先是目標堅持者1.目標是你要的——目標堅持者2.目標是你非要不可的3.高級管理者堅決要的——要與不要之間：開會學(xué)習為什么遲到？——如何理解“將在外，君命有所不受”？8啟示：領(lǐng)導(dǎo)必須首先是目標堅持者1.目標是你要的——目標堅持者主體關(guān)鍵指標可能的干擾因素國家發(fā)展是硬道理姓社姓資的問題與討論個人能力是硬道理學(xué)歷、文憑、關(guān)系、地位

企業(yè)效益是硬道理人性化、企業(yè)文化、團隊精神員工績效是硬道理資歷、忠誠、工作態(tài)度

決策者優(yōu)選目標是硬道理影響選擇的個人偏愛、嗜好管理者達成目標是硬道理人性化管理、大眾邏輯、關(guān)懷什么是“尖刀”、“刀尖”：目標的干擾因素9主體關(guān)鍵指標可能的干擾因素國家發(fā)展是硬道理姓社姓資的問題與討達成目標服從、理解、建議分解、分配目標溝通、服務(wù)、輔導(dǎo)管理者雙重身份：對上與對下讓上級滿意是目標，讓下級滿意是手段。10達成服從、理解、建議分解、分配溝通、服務(wù)、輔導(dǎo)管理者雙重身份澤堯名言：不要問管理是什么，而要問管理做什么！什么是有效管理?達成目標才是硬道理11澤堯名言：什么是有效管理?11121213131414151516161717第2單元如何達成目標？-愿力與能力德魯克定義管理——管理就是界定企業(yè)的使命，并激勵和組織人力資源去實現(xiàn)這個使命。界定使命是企業(yè)家的任務(wù)，而激勵與組織人力資源是領(lǐng)導(dǎo)力的范疇，二者的結(jié)合就是管理。18第2單元如何達成目標？-愿力與能力德魯克定義管理——18民營企業(yè)：低能高聘？——用人一技之長最合算能力愿力績效==愿力X能力績效==愿力X能力19民營企業(yè)：低能高聘？——用人一技之長最合算能力愿力績效==愿2020何謂葉公好龍？1、愿力——提出問題的同時提出解決方案2、畢恭畢敬的背后投資與消費之別21何謂葉公好龍？1、愿力——提出問題的同時提出解決方案投資與消1、如果不愿做事，你就不用去教他如何做事2、很多主管過于熱情，他以為手下都同他一樣對部門的工作那么熱情和重視，于是，常常一有機會就滔滔不絕——不厭其煩地給手下“上課”：這個應(yīng)如何如何，那個又該怎樣怎樣。而實際上，手下的耳孔里早已長上了老繭。3、責任，利益機制最主要。愿做事與能做事221、如果不愿做事，你就不用去教他如何做事愿做事與能做事22帶人、管人管事、做事做人、為人第1項：企業(yè)治理與利益管理★第7項：有效目標分解——統(tǒng)籌與計劃管理★第13項：主動進取、從我做起——做個成長型員工★第2項：績效管理——把公司的事變成他自己的事★第8項：主導(dǎo)與跟蹤——進度控制與過程管理★第14項：責任與承諾：敬業(yè)到位、服從服務(wù)——做個優(yōu)秀員工利益管理——使被管理者“他要”：澤堯所謂“管人管小人”責任和利益精細化——有效目標分解：澤堯所謂管理者核心能力主動進取——管理者自己“我要”：澤堯所謂“做人做君子”結(jié)論：——管理從

開始返回內(nèi)容提要有效管理：從我要到他要23帶人、管人管事、做事做人、為人第1項：企業(yè)治理與利益管理★第獎罰規(guī)范利益制度文化服從要面子表揚與批評愿景歸宿感潛意識績效獎金利益共同體唯利是圖有奔頭強勢管理危機感惟命是從如何解決要與不要24獎罰規(guī)范利益制度文化服從要面子表揚與批評愿景歸宿感潛意識績效第3單元被管理者：“直指人心”——變你要為他要利益=眼前利益+長遠利益工作回報=工資+能力成長返回內(nèi)容提要25第3單元被管理者：“直指人心”——變你要為他要利益=眼前基本工資由什么決定專題：基本工資由什么決定26基本工資由什么決定專題：基本工資由什么決定26經(jīng)濟的動物做好了有什么好處？做不好有什么壞處？精細化--責任和利益的精細化問題：吵架在哪里進行？——管理的刀尖：責任和利益精細化27經(jīng)濟的動物——管理的刀尖：責任和利益精細化27做好了有什么好處？做不好有什么壞處？——業(yè)務(wù)員不按時完成業(yè)務(wù)方案好處：獎勵／指導(dǎo)等；壞處：扣款等案例：浙江網(wǎng)通28做好了有什么好處？——業(yè)務(wù)員不按時完成業(yè)務(wù)方案案例：浙江網(wǎng)通2929權(quán)力清單的來源與制作30權(quán)力清單的來源與制作30改變思路+問題關(guān)鍵：變你要為他要！你要他要公司目標、總目標個人目標、子目標理念、觀念規(guī)范、制度思想工作與錢有關(guān)他應(yīng)該他愿意、不得不管理的刀尖：責任和利益的精細化31改變思路+問題關(guān)鍵：變你要為他要！你要他要公司目標、總目標個1、明確和鎖定KPI——關(guān)鍵業(yè)績指標：管理目標2、完善月報表：測量體系——設(shè)定表單、臺帳、交接責任分清，3-5個月后比較（測量、評定、檢討）3、與利益掛鉤：業(yè)績縱、橫向比較——與前面、同行比較持平、提高、下降？——要是國家公務(wù)員也這樣該多好？啟示：如何完善管理者責任？321、明確和鎖定KPI——關(guān)鍵業(yè)績指標：管理目標啟示：如何完善——業(yè)績才是硬道理：管理的尖刀國企干部有“文化底蘊”？

外企主管為何比較“淺薄”何謂“文化底蘊”：愛做不做、慣性惰性十足面子、架子比什么都重要33——業(yè)績才是硬道理：管理的尖刀國企干部有“文化底蘊”？

外案例：外企主管為何比較“淺薄”

一旦業(yè)績變成硬道理，管理就簡單化了業(yè)績不是硬道理，干部的喜歡、個性、脾氣、惰性……就都出來了！34案例：外企主管為何比較“淺薄”一旦業(yè)績變成硬道理，管理就簡兩個要點：１、業(yè)績是硬道理（Y=kx）：來不及同你生氣、鬧別扭２、制度和流程（指向業(yè)績的工作流程、體系）：不能是“想做才做、不高興就可以不配合”－新人為何留不?。拷Y(jié)論：企業(yè)老毛病也是可以治療的啟示：勢如破竹的刀尖何在？35兩個要點：啟示：勢如破竹的刀尖何在？35目標、業(yè)績談工作人事流程1、一位老板告訴我說他退定了某顧問公司的咨詢案，我問他何故，他說“……”我告訴：“從人開始搞‘改革’是不對的。”2、目標和業(yè)績才是硬道理，刀尖抓住，流和業(yè)績界定清楚，然后，從10%、20%開始，所謂動人。3、目標拿準了工作才不會弄錯方向。規(guī)范化的刀尖是業(yè)績刀尖在前、勢如破竹——采購周期一覽表管理的刀尖：目標和業(yè)績利益不掛鉤流程理不順36目標、業(yè)績談工作人事流程1、一位老板告訴我說他退定了某顧問公第4單元管理著力點——通過“有形”打造“無形”

37第4單元管理著力點——通過“有形”打造“無形”373838管理是一種作用力意識（觀念）能對自己產(chǎn)生作用力，卻未必能對別人產(chǎn)生作用力——尤其當它與利益無關(guān)或相違背的時候。不到位：只講觀念不談手段——留下逃避的空間39管理是一種作用力意識（觀念）能對自己產(chǎn)生作用力，卻未必能對別4040運用：沒有責任——哪來責任心？1、沒有責任——哪來責任心？2、公司做法決定員工心態(tài)——見：危機意識管理管理是一種作用力、做法產(chǎn)生作用力——見有效目標分解：說法和想法要通過做法才產(chǎn)生作用力+少談觀念，多談手段41運用：沒有責任——哪來責任心？1、沒有責任——哪來責任心？4著力點：有關(guān)執(zhí)行力的若干對策1。組織結(jié)構(gòu)清晰、崗位職責清楚2。業(yè)績測量到位、工作結(jié)果到人3。利益掛鉤、真正實現(xiàn)多勞多得4。月度檢討、縱向?qū)Ρ取⒊掷m(xù)改進5。常抓不懈、利益反饋、共同成長有效管理——現(xiàn)實手段是企業(yè)執(zhí)行力的堅實基礎(chǔ)42著力點：有關(guān)執(zhí)行力的若干對策1。組織結(jié)構(gòu)清晰、崗位職責清楚有43434444啟示：少談觀念，多談手段45啟示：少談觀念，多談手段454646獎金與團隊精神47獎金與團隊精神47怎樣培養(yǎng)團隊意識48怎樣培養(yǎng)團隊意識48上下其手與務(wù)實49上下其手與務(wù)實49第5單元縱向突破德魯克定義績效——所謂績效，就是合理使用資源（人員、設(shè)備、原材料等）。于是，澤堯提出管理者的核心能力是：策劃和計劃。50第5單元縱向突破德魯克定義績效——50案例：有效目標分解——落實目標的技術(shù)案例“你們中間有多少人認為我們的成本過高？”房間里的每個人都立刻舉起手，然后他問，“你們中間有多少人認為自己的部門成本過高？”沒有一個人舉手。51案例：有效目標分解——落實目標的技術(shù)案例51案例:婚禮的WBSWBS——把主要的可交付成果分解成較小的并易于管理的單元，即形成工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）。

工具：工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）WBS——WorkBreakdownStructure鏈接52案例:婚禮的WBS工具：工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）WBS——Wo?53?5354545555紙上談兵：思考的載體運籌于帷幄之中，決勝于千里之外紙上談兵：書面作業(yè)群體大腦活動（工作＼思考）的載體56紙上談兵：思考的載體運籌于帷幄之中，決勝于千里之外56變革切入點1、復(fù)雜項目變成簡單：關(guān)注少部分難點2、與組織架構(gòu)對應(yīng)：目標細化、責任落實3、管理者駕馭項目和團隊的方法和策略——通過工作主導(dǎo)團隊、形成影響力4、系統(tǒng)性、全局性與細節(jié)關(guān)注的完美結(jié)合57變革切入點1、復(fù)雜項目變成簡單：關(guān)注少部分難點57個人能力與組織能力：你知我知≠他知共享：大家知你知我知你知我知何謂民主法制更多見：PMTP-1-10-制度與稽核管理－專題展開：流程化+標準化觀念I(lǐng)nternet互聯(lián)網(wǎng)58個人能力與組織能力：你知我知≠他知共享：大家知你知我知你知我到每個房間走一趟：掃描工作的每一個細項（沿WBS）——借助經(jīng)驗看到問題：問題、風險被發(fā)現(xiàn)WBS與問題發(fā)現(xiàn)：理性之光掃描59到每個房間走一趟：WBS與問題發(fā)現(xiàn)：理性之光掃描5960601、工作統(tǒng)籌性：協(xié)調(diào)——指向工作目標：總目標與子目標——切合組織架構(gòu)（大家的理解）2、邏輯強勢、精細化的WBS（完整性（策略性）+獨立性（交界處））3、語言表達、溝通心態(tài)：平和、良性、人格脫落；客觀、平實、不產(chǎn)生歧義4、包容、理解：管理者、主導(dǎo)者是大人5、《人性的弱者〉〉》對人性弱點有充分認識協(xié)調(diào)能力=技術(shù)性的WBS+文化（人性面）的修養(yǎng)611、工作統(tǒng)籌性：協(xié)調(diào)——指向工作目標：總目標與子目標——切合案例：如何做總助(權(quán)力不足)？老板不在你總助協(xié)調(diào)五個部門有人不服1、獨立性：不交叉各負其責——沒有扯皮的空間2、可交付成果：書面可表達、白紙黑字——沒有耍賴的余地3、完整性：下級目標能有效支持上級目標——相關(guān)工作都可以分解落實出去，結(jié)果指日可待、游刃有余62案例：如何做總助(權(quán)力不足)？老板不在你總助協(xié)調(diào)五個部門有干練=全局性+細節(jié)性1、全局性+細節(jié)性——WBS2、經(jīng)驗——通過經(jīng)驗把WBS做好——干練：整體效益最大化——所有最重要的工作都在你的掌握（控）之中——不會因小失大（小的可以放棄）——練：簡練——抓住重點63干練=全局性+細節(jié)性1、全局性+細節(jié)性——WBS——干練：整專題展開：管理者的核心能力——策劃和計劃德魯克定義協(xié)調(diào)——協(xié)調(diào)：1+1＞2——作為管理者，要協(xié)調(diào)大量活動。協(xié)調(diào)是管理的精要所在。企業(yè)必須協(xié)調(diào)股東、客戶、社會、員工和管理人員之間的沖突。經(jīng)理人的任務(wù)是創(chuàng)造出一個大于其各組成部分總和的真正的、富有活力的整體，他把投入于其中的各項資源，轉(zhuǎn)化為較各項資源的總和更多的東西。64專題展開：管理者的核心能力——策劃和計劃德魯克定義協(xié)調(diào)——協(xié)第6單元流程化與接口——橫向突破一切事情是為顧客而做研究表明：開發(fā)一個新客戶的成本相當于維護一個老客戶成本的20倍?！跋M者認為產(chǎn)品是什么”比“產(chǎn)品是什么”更為重要。有人說在銀行存取錢時手續(xù)繁瑣，于是也就有了免填單服務(wù)；有人說喝茶時茶葉會隨之流入口中，于是就發(fā)明了逞不銹鋼網(wǎng)的濾葉口杯。美國捷運公司副總經(jīng)理瑪麗安娜·拉斯馬森曾提出過著名的公式：處理顧客抱怨=提高顧客的滿意程度=增加顧客認牌購買傾向=更高利潤。65第6單元流程化與接口——橫向突破一切事情是為顧客而做65我們的事業(yè)是什么？

誰是我們的客戶？客戶需要什么？

我們要追求什么樣的結(jié)果？

我們的計劃是什么？

這五個問題融匯了德魯克先生60多年為眾多世界知名企業(yè)做顧問咨詢的經(jīng)驗。德魯克關(guān)鍵五問題66我們的事業(yè)是什么？

德魯克關(guān)鍵五問題661、管理的縱、橫向企業(yè)、組織工作節(jié)點公司業(yè)績輸入輸出作業(yè)環(huán)節(jié)縱向——自上而下的目標分解和自下而上的績效保證體系目標分解工作鏈條——上工序的輸出（績效）即是下工序的輸入671、管理的縱、橫向企業(yè)、組織工作節(jié)點公司業(yè)績輸入輸出作業(yè)環(huán)節(jié)讓下工序滿意就是讓領(lǐng)導(dǎo)滿意澤堯老師管理課堂——知識來源：李澤堯管理著作對下工序負責就是對領(lǐng)導(dǎo)負責對上負責對下工序負責68讓下工序滿意就是讓領(lǐng)導(dǎo)滿意澤堯老師管理課堂——知識來源：李澤2、何謂流程化1、分解、專業(yè)化、簡單化——效率2、軌道、規(guī)則、操作說明、有標準3、信息打包：案例：短信/電話？——同學(xué)聚會4、上工序的輸出構(gòu)成下工序完整的輸入5、流水的流：一體化、一站式、單一流向692、何謂流程化1、分解、專業(yè)化、簡單化——效率69案例：廣州某房地產(chǎn)機械設(shè)備安裝公司接李老師入住酒店，連打了四個電話1、是住江灣大酒店嗎？2、快到的時候，A座還是B座？3、是用老師的名字還是你自己的名字預(yù)定的？4、預(yù)付款交還是沒有交？要點：1、信息打包；2、第一次就把工作做好3、方便別人配合；4、接口清晰、責任清楚70案例：廣州某房地產(chǎn)機械設(shè)備安裝公司接李老師入住酒店，連打了四把密碼告訴他，他自己去下載就是了這樣我發(fā)的時候可以看到發(fā)成功沒有李澤堯共享郵箱：流程化與“驗貨”71把密碼告訴他，他自己去下載就是了李澤堯共享郵箱：流程化與“驗3、接口：交接、銜接、交割1、“李老師，您明天早上幾點起床？”2、交接臺帳、移交手續(xù)、流轉(zhuǎn)單、簽收723、接口：交接、銜接、交割1、“李老師，您明天早上幾點起床？案例：消費刷卡北京某軍區(qū)招待所：消費一筆錢，要簽兩張單。服務(wù)員說：這是他們領(lǐng)導(dǎo)規(guī)定的！客戶：你們家的流程與我有什么關(guān)系呢？73案例：消費刷卡北京某軍區(qū)招待所：消費一筆錢，要簽兩張單。73案例：客戶不為無關(guān)的部分等待銀行流程內(nèi)部流程客戶流程面向客戶柜員窗口、界面流水號等候窗口辦理清點離開74案例：客戶不為無關(guān)的部分等待銀行流程客戶流程柜員窗口、界面流流程分析的李氏雙規(guī)模型A的流程B的流程界面ABCDE各有各的軌跡！！1、兩個部門之間2、兩個單位之間3、公司與客戶之間75流程分析的李氏雙規(guī)模型A的流程界面ABCDE各有各的軌跡?。〗涌谂c交集：李氏中國式績效考核思想業(yè)績=能力X愿力業(yè)績=產(chǎn)出X利潤個人公司Y=KX+b績效考核人事考評業(yè)績=過程X結(jié)果公司業(yè)績76接口與交集：李氏中國式績效考核思想業(yè)績=能力X愿力業(yè)績=產(chǎn)出4、職能部門的工作標準管理=維持（60-70%）+改進（30-40%）1、維持——糾錯法（投訴）：工作要求（內(nèi)容+標準）清單（1）糾錯法：無人投訴就是滿分；（2）依據(jù)：工作（服務(wù)）內(nèi)容+標準清單；（3）讓服務(wù)對象（下工序）知道2、改進——目標管理法：立項、仿黨政工團的績效考核774、職能部門的工作標準管理=維持（60-70%）+改進（30管理=維持+改進70-90%維持——明確指標：職能部門--服務(wù)+直線部門--業(yè)務(wù)10-30%改進——發(fā)現(xiàn)目標：立項、突破、變革、建設(shè)、嘗試78管理=維持+改進70-90%維持——明確指標：職能部門--服序號工作內(nèi)容標準權(quán)重123維持：服務(wù)——內(nèi)容+標準工作內(nèi)容及標準清單79序號工作內(nèi)容標準權(quán)重123維持：服務(wù)——內(nèi)容+標準工窗口工作承諾比如：領(lǐng)料-備料，財務(wù)報賬窗口工作承諾（崗位工作職責）——貼到窗口上，成為投訴的依據(jù)來辦事的人發(fā)現(xiàn)工作未做好卻無法投訴要增補工作職責關(guān)鍵：錢（利益）——循環(huán)80窗口工作承諾比如：領(lǐng)料-備料，財務(wù)報賬805、何謂職責：領(lǐng)導(dǎo)放心+客戶滿意上工序下工序B、結(jié)果標準：做到什么（哪些）——投訴依據(jù)ABA、過程規(guī)范：如何做（上級要求）——稽核利益拉動領(lǐng)導(dǎo)放心客戶滿意要點：過程規(guī)范讓領(lǐng)導(dǎo)放心，結(jié)果標準讓客戶滿意815、何謂職責：領(lǐng)導(dǎo)放心+客戶滿意上工序下工序B、結(jié)果標準：做關(guān)于：崗位職責說明書崗位職責說明書：接口概念模糊工作內(nèi)容及標準清單：接口清晰崗位1崗位2接口領(lǐng)導(dǎo)+職能部門稽核：過程規(guī)范客戶+下工序投訴：結(jié)果標準82關(guān)于：崗位職責說明書崗位職責說明書：接口概念模糊工作內(nèi)容及標第1單元。制度管理——以事管人的方法專題展開：人性上下限理論83第1單元。制度管理——以事管人的方法專題展開：人性上下限理論1、何謂制度——制度要有約束力841、何謂制度——制度要有約束力84現(xiàn)通知各路小偷：年關(guān)將近，為保證人民群眾過上一個和諧幸福的新年和春節(jié)，特通知你們，要求你等放棄偷盜，否則嚴懲不?。。。。。?！特此通知相對法律、制度來說，通知是十分蒼白無力的通知只能勸善善良的官員，而遺憾的是那些亂來的人是不會“信善”的案例：蒼白無力的通知85現(xiàn)通知各路小偷：案例：蒼白無力的通知8586868787天下所有的制度，如果不跟錢（利益）掛鉤就不叫制度！

管理=F（道理、利益、武力）制度的約束力在哪里？制度執(zhí)行的兩個相關(guān)：業(yè)務(wù)相關(guān)——老板心痛金錢相關(guān)——員工心痛88天下所有的制度，如果不跟錢（利益）掛鉤就不叫制度！

管理=89892、利益相關(guān)者-利益負相關(guān)案例：億萬富翁的遺囑問題做人做君子，管人管小人902、利益相關(guān)者-利益負相關(guān)案例：億萬富翁的遺囑問題做人做君子關(guān)于財富的古德巴赫猜想：億萬富翁的遺囑問題案例：北京機場——1000萬保險要不要買？——瓜田李下——別引導(dǎo)或引誘他人犯罪就事論事是不夠的——利益負相關(guān)91關(guān)于財富的古德巴赫猜想：就事論事是不夠的——利益負相關(guān)91１。不要“制造內(nèi)耗的根源”２。別把親人變仇人，別讓朋友成敵人優(yōu)秀１０％良好２０％合格６０％不合格１０％強制排名內(nèi)耗／斗爭對制度制定的啟示92１。不要“制造內(nèi)耗的根源”優(yōu)秀１０％良好２０％合格６０％不合3、代理人風險-代理靠法制問題：老板的困擾——廠長腐敗怎么辦？1、與結(jié)果掛鉤2、階段結(jié)果、控制點與稽核：法制和流程——證明系統(tǒng)3、自理933、代理人風險-代理靠法制問題：老板的困擾——廠長腐敗怎么辦一位老板問我“我的業(yè)務(wù)人員出差，本來幾步路可以走過去的他偏要打的士，明明有便宜的旅館他偏偏要住賓館，怎么管？”我告訴他的方法就是“把貴人變賤人——費用包干，他花掉的每一分錢就都變成他自己的了，看看還那么瀟灑不？”運用案例：包干與賤人94一位老板問我“我的業(yè)務(wù)人員出差，本來幾步路可以走過去的他偏要αBA代理人的利益方向被代理人的利益方向代理人與被代理人的利益錯位α=90°時，兩者利益方向無關(guān)，代理人意志趨于不動；α<90°時，兩者利益互為正相關(guān)，代理人意志趨于正動；α>90°時，兩者利益互為負相關(guān)，代理人意志趨于反動。95αBA代理人的利益方向被代理人的利益方向代理人與被代理人的利9696B—師出有名：代理人呼喚制度管理1、職業(yè)經(jīng)理之代理人角色——沒有絕對權(quán)威2、曹操——為何必須挾天子（法）以令諸侯3、平等尊重4、領(lǐng)導(dǎo)放心的證明系統(tǒng)：做事與做秀5、有套路、有方法——所以然、結(jié)構(gòu)化97B—師出有名：代理人呼喚制度管理1、職業(yè)經(jīng)理之代理人角色——瓜田李下——自我證明系統(tǒng)跳進黃河洗不清！——自我證明系統(tǒng)伴君如伴虎！——一旦你無法證明，一旦缺少敏感性一旦有漏手，別人就攻擊過來了！例：某大學(xué)——10號前未交者當作自動放棄，可是交資料卻無記錄98瓜田李下——自我證明系統(tǒng)跳進黃河洗不清！——自我證明系統(tǒng)94、制度彈性與人為因素A-93-基于事實、講究證據(jù)——走出人治的誤區(qū)994、制度彈性與人為因素A-93-基于事實、講究證據(jù)——走出人5、制度設(shè)計要點1005、制度設(shè)計要點100可表達——然后：可交流溝通可管理制度=標準：可表達目標手段手段手段101可表達——然后：制度=標準：可表達目標手段手段手段101——制度不是定在兩人之間，而是三人之間你他們你他他我們所有的高級管理人員都從內(nèi)部提拔，但如果你想要升遷，最好先學(xué)會寫。--寶潔CEO雷富禮案例：寶潔為什么要求員工與上司的交往必須通過"信息備忘錄"和"建議備忘錄"？誰打誰的游擊：102——制度不是定在兩人之間，而是三人之間你他們你他他我們所有的１．第三人來檢查２．有客觀結(jié)果說話３．要求＼規(guī)矩書面化＼提前公布４．發(fā)動群眾——８０％群眾認同103１．第三人來檢查103制度要有控制點制度要有數(shù)據(jù)和記錄做支持越抽象、越空洞越有“涵蓋性”、越有“領(lǐng)袖風范”？不可操作：能把制度轉(zhuǎn)換為檢查表嗎？104制度要有控制點不可操作：能把制度轉(zhuǎn)換為檢查表嗎？104105105１００條制度分階段實施導(dǎo)入前３個月：６０條——不做不行、能做到次３個月：８０條后３個月：９０條最后：１００條整體思考,分步實施106１００條制度分階段實施導(dǎo)入整體思考,分步實施106——美國的人權(quán)怎可與中國相比！?。?！偷一罰十是“土政策”把被抓小偷逼急了，他就報警檢查官告訴我：還賠你錢？他已經(jīng)夠不合算的了！汽車超載罰款不得超過千元——非等到把橋給壓斷才開心同犯規(guī)者討價還價的中國常見制度——太溫柔、太含糊１。似乎是怕沒人犯規(guī)而使執(zhí)法者失業(yè)？２?；蛘呤切枰倏v空間的問題？制度如何？犯罪合算嗎？107——美國的人權(quán)怎可與中國相比?。。。⊥狄涣P十是“土政策”制度108108ＣＢＡＡ——扣500元；Ｂ——扣200元；Ｃ——扣10元——就地結(jié)帳！案例：供電局安全制度分A、B、C三級109ＣＢＡＡ——扣500元；案例：供電局安全制度分A、B、C三級警告處分？——當場結(jié)帳與秋后算帳秋后算帳無限上綱、秋后算賬：加薪-比較而損失大；適合對干部、處理人性脈沖狀態(tài)、柔性、執(zhí)行力差。當場結(jié)帳當場結(jié)帳、要他一個心痛適合對下限、老油條、群眾，剛性，執(zhí)行力好110警告處分？——當場結(jié)帳與秋后算帳秋后算帳無限上綱、秋后算賬：秋后算賬+當場結(jié)帳當場不結(jié)帳秋后不算賬當場結(jié)帳秋后算賬當場結(jié)帳+秋后算賬111秋后算賬+當場結(jié)帳當場不結(jié)帳當場結(jié)帳秋后算賬當場結(jié)帳111案例:死豬不怕開水燙——如何解決遲到問題？你真的理解“制度對事不對人”嗎？112案例:你真的理解“制度對事不對人”嗎？112對人對事情１。區(qū)別崗位２。以不影響工作為準３。對事不對人４。照章扣分罰款就好５。不問理由原因６。。。。１。制度要一視同仁２。制度要有嚴肅性３。你可以我也可以４。對人不對事５。。。。制度對事不對人113對人對事情１。區(qū)別崗位１。制度要一視同仁制度對事不對人11360分80分100分要抓的是問題部分有一部分是無條件的扣分法兩大優(yōu)點：

檢查的工作量小

由此得到的分數(shù)可以拉開距離?扣分法：聚焦有問題的部分11460分80分100分要抓的是問題部分有一部分是無條件的扣分法持續(xù)改進與有效期：制度不是死的純技術(shù)標準、不涉及員工利益——隨時可改涉及員工利益——合同期：是承諾，須注明有效期115持續(xù)改進與有效期：制度不是死的純技術(shù)標準、不涉及員工利益——1161166、制度推行與執(zhí)行要點1176、制度推行與執(zhí)行要點117酒店經(jīng)理：李老師，我們最大的問題是制度有，但執(zhí)行得不好。李：有無扣款呀？酒店經(jīng)理：有！李：我是說——有沒有扣款下去、扣到犯規(guī)的人？酒店經(jīng)理：一般沒有了——扣款不是目的嘛！李：嗯——既然是你自己不執(zhí)行，那你還能怪誰呢？不執(zhí)行制度的不是手下而是管理者自己118酒店經(jīng)理：李老師，我們最大的問題是制度有，但執(zhí)行得不好。不執(zhí)管理者不執(zhí)行，所以員工不遵守不執(zhí)行不遵守因為不執(zhí)行，所以不遵守！119管理者不執(zhí)行，所以員工不遵守不執(zhí)行不遵守因為不執(zhí)行，所以不遵“扣款只是手段”？——既然是有效的手段，為什么要放棄？——有言在先、燙爐原理——的確不是目的：不要犯就好了——當場結(jié)帳，無關(guān)面子：不要覺得沒有面子——讓一個人有面子，以后每個人都會沒面子不要說：“扣款不是目的”120“扣款只是手段”？不要說：“扣款不是目的”120121121引申：違背制度與感情管理為什么破壞制度的往往不是別人、正是管理者、領(lǐng)導(dǎo)者自己？1、用領(lǐng)導(dǎo)的“寬容”來檢驗自己在領(lǐng)導(dǎo)心目中的地位；領(lǐng)導(dǎo)通過這種“網(wǎng)開一面”來顯示自己的“權(quán)威”；2、領(lǐng)導(dǎo)者通過“網(wǎng)開一面”建立自己的心腹和鐵桿，構(gòu)建自己的“利益集團”(“利益集團與積歪德”）——即所謂“徇私枉法”——“恰恰是因為制度有漏洞、領(lǐng)導(dǎo)者從中才有了人治——可以操控的空間、才有謀私的機會”（詳見澤堯《中國式制度管理》）。122引申：違背制度與感情管理為什么破壞制度的往往不是別人、正是第8單元TBC企業(yè)驅(qū)動體系

——讓員工為自己工作123第8單元TBC企業(yè)驅(qū)動體系

——讓員工為自己工作1231、動車組的啟示：多頭驅(qū)動1241、動車組的啟示：多頭驅(qū)動124火車的變遷動車組125火車的變遷動車組125把動力裝置分散安裝在每節(jié)車廂上，使其既具有牽引動力，又可以載客，這樣的客車車輛叫做動車。而動車組就是幾節(jié)自帶動力的車輛加幾節(jié)不帶動力的車輛編成一組，就是動車組。帶動力的車輛叫動車，不帶動力的車輛叫拖車。動車組原理：為什么這么快？傳統(tǒng)火車慢：一個動力車頭拖拽十幾個拖車動車組快：每一組車廂下面都有發(fā)動機126把動力裝置分散安裝在每節(jié)車廂上，使其既具有牽引動力，又可以載2、企業(yè)多頭驅(qū)動：讓員工成為發(fā)動機你的企業(yè)：就你一個人是發(fā)動機呢？還是把管理干部、乃至更多的人變?yōu)榘l(fā)動機？答案——是肯定的??！1272、企業(yè)多頭驅(qū)動：讓員工成為發(fā)動機你的企業(yè)：就你一個人是發(fā)動老板驅(qū)動的困擾：被驅(qū)動與打工心態(tài)1、打工心態(tài)：應(yīng)付了事、無所用心2、慢半拍：你急他不急、沒有執(zhí)行力3、不到位：效率低下4、無精打采、缺乏創(chuàng)造力128老板驅(qū)動的困擾：被驅(qū)動與打工心態(tài)1、打工心態(tài)：應(yīng)付了事、無所老板做發(fā)動機&員工做發(fā)動機老板做發(fā)動機，還是員工一起做發(fā)動機？1、你去領(lǐng)導(dǎo)他、驅(qū)動他、說服他、感動他——你自己做發(fā)動機2、還是他自己就是發(fā)動機、他自己驅(qū)動他自己？——如商業(yè)場上個體戶、如企業(yè)與企業(yè)之間、責任和利益到位、你與他買賣關(guān)系——每一位員工是發(fā)動機、獨立自由129老板做發(fā)動機&員工做發(fā)動機老板做發(fā)動機，還是員工一起做發(fā)動機1、明確和鎖定工作目標——關(guān)鍵業(yè)績指標KPI+工作標準2、完善月報表：測量體系——設(shè)定表單、臺帳、交接責任分清，3-5個月后比較（測量、評定、檢討）3、與利益掛鉤：縱、橫向比較——與前面、同行比較持平、提高、下降？——在價格不降低情況下業(yè)績（改變機制）——要是國家公務(wù)員也這樣該多好？(虎彩集團的OCB)干部發(fā)動機：如何完善管理者責任1301、明確和鎖定工作目標——關(guān)鍵業(yè)績指標KPI+工作標準干部發(fā)績效考核做什么用：多頭驅(qū)動1、鎖定、落實責任：點燃員工內(nèi)在的發(fā)動機！2、從執(zhí)行力到驅(qū)動力：讓員工為自己工作3、利益到位：消除打工心態(tài)——讓員工像老板一樣工作131績效考核做什么用：多頭驅(qū)動1、鎖定、落實責任：點燃員工內(nèi)在的3、TBC企業(yè)驅(qū)動體系：點燃員工內(nèi)在的發(fā)動機三個到位T-目標到位、B-利益到位、C-檢查到位

從執(zhí)行力——到驅(qū)動力我做故我在——執(zhí)行力來自行動力為何我要做——行動力來自驅(qū)動力點燃員工內(nèi)在的發(fā)動機，讓員工為自己工作必要性何在？——主管為什么常常跟蹤不到位？你檢查他了嗎？你對他有標準——有獎懲、有激勵嗎？1323、TBC企業(yè)驅(qū)動體系：點燃員工內(nèi)在的發(fā)動機三個到位132TBC鐵三角：目標-利益-檢查T目標C檢查B利益?zhèn)€人事業(yè)心、主動進取能力+態(tài)度只能被輔導(dǎo)員工職業(yè)化、工商文明過程+結(jié)果可以被考核被管理者行情簽約反饋、糾偏兌現(xiàn)誠信事前招投標事后驗貨付款管理者133TBC鐵三角：目標-利益-檢查T目標C檢查B利益?zhèn)€人員工被管招投標&姜太公釣魚：愿者上鉤1、志同道合——道不同不相為謀2、物以類聚、人以群分3、能力和態(tài)度只可以被輔導(dǎo)，不可以被管理4、能力和態(tài)度是一個人上崗之前的必要準備5、——招投標：姜太公釣魚：愿者上鉤134招投標&姜太公釣魚：愿者上鉤1、志同道合——道不同不相為謀1走動式管理：管理重過程、評價重結(jié)果1、有過程沒有結(jié)果怎么辦？2、管理過程、規(guī)定過程——那是管理者的智慧，管理者對結(jié)果負責3、你讓他做的過程，你的基本工資已經(jīng)付出去，有沒有結(jié)果還不一定，你能坐得住嗎？4、管理=過程+結(jié)果=合作+買賣135走動式管理：管理重過程、評價重結(jié)果1、有過程沒有結(jié)果怎么辦？何謂報應(yīng)：月報月報——一月一報1、中國人喜歡講因果報應(yīng)——來世報：投胎做豬？做人要積德！2、現(xiàn)世報——現(xiàn)今中國人不太相信來世3、月報、年報——做企業(yè)也不相信來世——績效考核月月做、周周做、乃至天天做什么叫月報——一個月報應(yīng)一次！136何謂報應(yīng)：月報月報——一月一報1、中國人喜歡講因果報應(yīng)——來聚焦崗位、循環(huán)往復(fù)：TBC驅(qū)動被管理者管理者事前事中T目標C檢查B利益事后崗位137聚焦崗位、循環(huán)往復(fù)：TBC驅(qū)動被管理者管理者事前事中T目標TBC企業(yè)驅(qū)動模式：動力傳遞T目標C檢查B利益?zhèn)€人事業(yè)心員工職業(yè)化被管理者行情簽約反饋、糾偏兌現(xiàn)誠信事前招投標事后驗貨付款管理者T目標C檢查B利益?zhèn)€人事業(yè)心員工職業(yè)化被管理者行情簽約反饋、糾偏兌現(xiàn)誠信事前招投標事后驗貨付款管理者T目標C檢查B利益?zhèn)€人事業(yè)心員工職業(yè)化被管理者行情簽約反饋、糾偏兌現(xiàn)誠信事前招投標事后驗貨付款管理者總經(jīng)理主管職員138TBC企業(yè)驅(qū)動模式：動力傳遞T目標C檢查B利益?zhèn)€人員工被管理要點：TBC企業(yè)驅(qū)動體系構(gòu)建企業(yè)驅(qū)動體系讓員工像老板一樣工作點燃員工內(nèi)在的發(fā)動機139要點：TBC企業(yè)驅(qū)動體系構(gòu)建企業(yè)驅(qū)動體系讓員工像老板一樣工作第9單元問題討論及疑難解析140第9單元問題討論及疑難解析140回顧第1單元尖刀理論：達成目標是硬道理第2單元如何達成目標？-愿力與能力第3單元被管理者：“直指人心”——變你要為他要第4單元管理著力點——通過“有形”打造“無形”第5單元管理的縱向——有效目標分解第6單元管理的橫向——流程化與接口第7單元制度管理——以事管人第8單元TBC企業(yè)驅(qū)動體系——讓員工為自己工作第9單元問題討論及疑難解析141回顧第1單元尖刀理論：達成目標是硬道理141謝謝閱讀謝謝大家！142謝謝閱讀謝謝大家！142有效管理18項技能（節(jié)選）143有效管理18項技能1《有效管理十八項技能》內(nèi)容提要模塊1：用人引：用人識“人道”第1項：利益管理第2項：績效管理第3項：人性管理第4項：強勢管理第5項：團隊管理第6項：企業(yè)管控模塊2：做事引：做事遵“天道”第7項：目標分解第8項：主導(dǎo)跟蹤第9項：個案突破第10項：制度管理第11項：精明干練第12項：商業(yè)頭腦模塊3：做人引：做人懂“世道”第13項：主動進取第14項：敬業(yè)到位第15項：精明之道第16項：強者邏輯第17項：超越創(chuàng)新第18項：人格修煉升華：有效管理模式——有效管理8大要點144《有效管理十八項技能》內(nèi)容提要模塊1：用人模塊2：做事模塊3內(nèi)容提要第1單元尖刀理論：達成目標是硬道理第2單元如何達成目標？-愿力與能力第3單元被管理者：“直指人心”——變你要為他要第4單元管理著力點——通過“有形”打造“無形”第5單元管理的縱向——有效目標分解第6單元管理的橫向——流程化與接口第7單元制度管理——以事管人第8單元TBC企業(yè)驅(qū)動體系——讓員工為自己工作第9單元問題討論及疑難解析145內(nèi)容提要第1單元尖刀理論：達成目標是硬道理3對一把尖刀而言刀尖部分是關(guān)鍵飛鏢的殺傷力全靠四個刀尖“尖刀”、“刀尖”的概念

第1單元尖刀理論：達成目標是硬道理146對一把尖刀而言飛鏢的殺傷力“尖刀”、“刀尖”的概念第1單元達成目標是硬道理德魯克：企業(yè)管理必須始終將經(jīng)濟績效放在首位。管理層只能以它創(chuàng)造的經(jīng)濟成果來證明自己存在的必要與權(quán)威性?！绻芾砦茨軇?chuàng)造經(jīng)濟成果，管理就是失敗的；——如果管理層不能以顧客愿意支付的價格提供顧客需要的商品和服務(wù)，管理就是失敗的；——如果管理層未能用交付于他的經(jīng)濟資源提高或至少保持其生產(chǎn)財富的能力，管理也是失敗的。147達成目標是硬道理德魯克：企業(yè)管理必須始終將經(jīng)濟績效放在首位。何謂有效管理?達成目標才是硬道理148何謂有效管理?6不要因手段模糊了目標！——“唐僧是個好領(lǐng)導(dǎo)？”——“誰可以得到提拔？”巴結(jié)——代理——“無論你怎么改，都應(yīng)該以提高績效為目的，而不是以迎合360度評估為目的”目標與手段鄧小平的“貓論”：雖曾遭批判最終影響世界149不要因手段模糊了目標！目標與手段鄧小平的“貓論”：雖曾遭批判啟示：領(lǐng)導(dǎo)必須首先是目標堅持者1.目標是你要的——目標堅持者2.目標是你非要不可的3.高級管理者堅決要的——要與不要之間：開會學(xué)習為什么遲到？——如何理解“將在外，君命有所不受”？150啟示：領(lǐng)導(dǎo)必須首先是目標堅持者1.目標是你要的——目標堅持者主體關(guān)鍵指標可能的干擾因素國家發(fā)展是硬道理姓社姓資的問題與討論個人能力是硬道理學(xué)歷、文憑、關(guān)系、地位

企業(yè)效益是硬道理人性化、企業(yè)文化、團隊精神員工績效是硬道理資歷、忠誠、工作態(tài)度

決策者優(yōu)選目標是硬道理影響選擇的個人偏愛、嗜好管理者達成目標是硬道理人性化管理、大眾邏輯、關(guān)懷什么是“尖刀”、“刀尖”：目標的干擾因素151主體關(guān)鍵指標可能的干擾因素國家發(fā)展是硬道理姓社姓資的問題與討達成目標服從、理解、建議分解、分配目標溝通、服務(wù)、輔導(dǎo)管理者雙重身份：對上與對下讓上級滿意是目標，讓下級滿意是手段。152達成服從、理解、建議分解、分配溝通、服務(wù)、輔導(dǎo)管理者雙重身份澤堯名言：不要問管理是什么，而要問管理做什么！什么是有效管理?達成目標才是硬道理153澤堯名言：什么是有效管理?11154121551315614157151581615917第2單元如何達成目標？-愿力與能力德魯克定義管理——管理就是界定企業(yè)的使命，并激勵和組織人力資源去實現(xiàn)這個使命。界定使命是企業(yè)家的任務(wù)，而激勵與組織人力資源是領(lǐng)導(dǎo)力的范疇，二者的結(jié)合就是管理。160第2單元如何達成目標？-愿力與能力德魯克定義管理——18民營企業(yè)：低能高聘？——用人一技之長最合算能力愿力績效==愿力X能力績效==愿力X能力161民營企業(yè)：低能高聘？——用人一技之長最合算能力愿力績效==愿16220何謂葉公好龍？1、愿力——提出問題的同時提出解決方案2、畢恭畢敬的背后投資與消費之別163何謂葉公好龍？1、愿力——提出問題的同時提出解決方案投資與消1、如果不愿做事，你就不用去教他如何做事2、很多主管過于熱情，他以為手下都同他一樣對部門的工作那么熱情和重視，于是，常常一有機會就滔滔不絕——不厭其煩地給手下“上課”：這個應(yīng)如何如何，那個又該怎樣怎樣。而實際上，手下的耳孔里早已長上了老繭。3、責任，利益機制最主要。愿做事與能做事1641、如果不愿做事，你就不用去教他如何做事愿做事與能做事22帶人、管人管事、做事做人、為人第1項：企業(yè)治理與利益管理★第7項：有效目標分解——統(tǒng)籌與計劃管理★第13項：主動進取、從我做起——做個成長型員工★第2項：績效管理——把公司的事變成他自己的事★第8項：主導(dǎo)與跟蹤——進度控制與過程管理★第14項：責任與承諾：敬業(yè)到位、服從服務(wù)——做個優(yōu)秀員工利益管理——使被管理者“他要”：澤堯所謂“管人管小人”責任和利益精細化——有效目標分解：澤堯所謂管理者核心能力主動進取——管理者自己“我要”：澤堯所謂“做人做君子”結(jié)論：——管理從

開始返回內(nèi)容提要有效管理：從我要到他要165帶人、管人管事、做事做人、為人第1項：企業(yè)治理與利益管理★第獎罰規(guī)范利益制度文化服從要面子表揚與批評愿景歸宿感潛意識績效獎金利益共同體唯利是圖有奔頭強勢管理危機感惟命是從如何解決要與不要166獎罰規(guī)范利益制度文化服從要面子表揚與批評愿景歸宿感潛意識績效第3單元被管理者：“直指人心”——變你要為他要利益=眼前利益+長遠利益工作回報=工資+能力成長返回內(nèi)容提要167第3單元被管理者：“直指人心”——變你要為他要利益=眼前基本工資由什么決定專題：基本工資由什么決定168基本工資由什么決定專題：基本工資由什么決定26經(jīng)濟的動物做好了有什么好處？做不好有什么壞處？精細化--責任和利益的精細化問題：吵架在哪里進行？——管理的刀尖：責任和利益精細化169經(jīng)濟的動物——管理的刀尖：責任和利益精細化27做好了有什么好處？做不好有什么壞處？——業(yè)務(wù)員不按時完成業(yè)務(wù)方案好處：獎勵／指導(dǎo)等；壞處：扣款等案例：浙江網(wǎng)通170做好了有什么好處？——業(yè)務(wù)員不按時完成業(yè)務(wù)方案案例：浙江網(wǎng)通17129權(quán)力清單的來源與制作172權(quán)力清單的來源與制作30改變思路+問題關(guān)鍵：變你要為他要！你要他要公司目標、總目標個人目標、子目標理念、觀念規(guī)范、制度思想工作與錢有關(guān)他應(yīng)該他愿意、不得不管理的刀尖：責任和利益的精細化173改變思路+問題關(guān)鍵：變你要為他要！你要他要公司目標、總目標個1、明確和鎖定KPI——關(guān)鍵業(yè)績指標：管理目標2、完善月報表：測量體系——設(shè)定表單、臺帳、交接責任分清，3-5個月后比較（測量、評定、檢討）3、與利益掛鉤：業(yè)績縱、橫向比較——與前面、同行比較持平、提高、下降？——要是國家公務(wù)員也這樣該多好？啟示：如何完善管理者責任？1741、明確和鎖定KPI——關(guān)鍵業(yè)績指標：管理目標啟示：如何完善——業(yè)績才是硬道理：管理的尖刀國企干部有“文化底蘊”？

外企主管為何比較“淺薄”何謂“文化底蘊”：愛做不做、慣性惰性十足面子、架子比什么都重要175——業(yè)績才是硬道理：管理的尖刀國企干部有“文化底蘊”？

外案例：外企主管為何比較“淺薄”

一旦業(yè)績變成硬道理，管理就簡單化了業(yè)績不是硬道理，干部的喜歡、個性、脾氣、惰性……就都出來了！176案例：外企主管為何比較“淺薄”一旦業(yè)績變成硬道理，管理就簡兩個要點：１、業(yè)績是硬道理（Y=kx）：來不及同你生氣、鬧別扭２、制度和流程（指向業(yè)績的工作流程、體系）：不能是“想做才做、不高興就可以不配合”－新人為何留不??？結(jié)論：企業(yè)老毛病也是可以治療的啟示：勢如破竹的刀尖何在？177兩個要點：啟示：勢如破竹的刀尖何在？35目標、業(yè)績談工作人事流程1、一位老板告訴我說他退定了某顧問公司的咨詢案，我問他何故，他說“……”我告訴：“從人開始搞‘改革’是不對的?！?、目標和業(yè)績才是硬道理，刀尖抓住，流和業(yè)績界定清楚，然后，從10%、20%開始，所謂動人。3、目標拿準了工作才不會弄錯方向。規(guī)范化的刀尖是業(yè)績刀尖在前、勢如破竹——采購周期一覽表管理的刀尖：目標和業(yè)績利益不掛鉤流程理不順178目標、業(yè)績談工作人事流程1、一位老板告訴我說他退定了某顧問公第4單元管理著力點——通過“有形”打造“無形”

179第4單元管理著力點——通過“有形”打造“無形”3718038管理是一種作用力意識（觀念）能對自己產(chǎn)生作用力，卻未必能對別人產(chǎn)生作用力——尤其當它與利益無關(guān)或相違背的時候。不到位：只講觀念不談手段——留下逃避的空間181管理是一種作用力意識（觀念）能對自己產(chǎn)生作用力，卻未必能對別18240運用：沒有責任——哪來責任心？1、沒有責任——哪來責任心？2、公司做法決定員工心態(tài)——見：危機意識管理管理是一種作用力、做法產(chǎn)生作用力——見有效目標分解：說法和想法要通過做法才產(chǎn)生作用力+少談觀念，多談手段183運用：沒有責任——哪來責任心？1、沒有責任——哪來責任心？4著力點：有關(guān)執(zhí)行力的若干對策1。組織結(jié)構(gòu)清晰、崗位職責清楚2。業(yè)績測量到位、工作結(jié)果到人3。利益掛鉤、真正實現(xiàn)多勞多得4。月度檢討、縱向?qū)Ρ?、持續(xù)改進5。常抓不懈、利益反饋、共同成長有效管理——現(xiàn)實手段是企業(yè)執(zhí)行力的堅實基礎(chǔ)184著力點：有關(guān)執(zhí)行力的若干對策1。組織結(jié)構(gòu)清晰、崗位職責清楚有1854318644啟示：少談觀念，多談手段187啟示：少談觀念，多談手段4518846獎金與團隊精神189獎金與團隊精神47怎樣培養(yǎng)團隊意識190怎樣培養(yǎng)團隊意識48上下其手與務(wù)實191上下其手與務(wù)實49第5單元縱向突破德魯克定義績效——所謂績效，就是合理使用資源（人員、設(shè)備、原材料等）。于是，澤堯提出管理者的核心能力是：策劃和計劃。192第5單元縱向突破德魯克定義績效——50案例：有效目標分解——落實目標的技術(shù)案例“你們中間有多少人認為我們的成本過高？”房間里的每個人都立刻舉起手，然后他問，“你們中間有多少人認為自己的部門成本過高？”沒有一個人舉手。193案例：有效目標分解——落實目標的技術(shù)案例51案例:婚禮的WBSWBS——把主要的可交付成果分解成較小的并易于管理的單元，即形成工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）。

工具：工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）WBS——WorkBreakdownStructure鏈接194案例:婚禮的WBS工具：工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）WBS——Wo?195?531965419755紙上談兵：思考的載體運籌于帷幄之中，決勝于千里之外紙上談兵：書面作業(yè)群體大腦活動（工作＼思考）的載體198紙上談兵：思考的載體運籌于帷幄之中，決勝于千里之外56變革切入點1、復(fù)雜項目變成簡單：關(guān)注少部分難點2、與組織架構(gòu)對應(yīng)：目標細化、責任落實3、管理者駕馭項目和團隊的方法和策略——通過工作主導(dǎo)團隊、形成影響力4、系統(tǒng)性、全局性與細節(jié)關(guān)注的完美結(jié)合199變革切入點1、復(fù)雜項目變成簡單：關(guān)注少部分難點57個人能力與組織能力：你知我知≠他知共享：大家知你知我知你知我知何謂民主法制更多見：PMTP-1-10-制度與稽核管理－專題展開：流程化+標準化觀念I(lǐng)nternet互聯(lián)網(wǎng)200個人能力與組織能力：你知我知≠他知共享：大家知你知我知你知我到每個房間走一趟：掃描工作的每一個細項（沿WBS）——借助經(jīng)驗看到問題：問題、風險被發(fā)現(xiàn)WBS與問題發(fā)現(xiàn)：理性之光掃描201到每個房間走一趟：WBS與問題發(fā)現(xiàn)：理性之光掃描59202601、工作統(tǒng)籌性：協(xié)調(diào)——指向工作目標：總目標與子目標——切合組織架構(gòu)（大家的理解）2、邏輯強勢、精細化的WBS（完整性（策略性）+獨立性（交界處））3、語言表達、溝通心態(tài)：平和、良性、人格脫落；客觀、平實、不產(chǎn)生歧義4、包容、理解：管理者、主導(dǎo)者是大人5、《人性的弱者〉〉》對人性弱點有充分認識協(xié)調(diào)能力=技術(shù)性的WBS+文化（人性面）的修養(yǎng)2031、工作統(tǒng)籌性：協(xié)調(diào)——指向工作目標：總目標與子目標——切合案例：如何做總助(權(quán)力不足)？老板不在你總助協(xié)調(diào)五個部門有人不服1、獨立性：不交叉各負其責——沒有扯皮的空間2、可交付成果：書面可表達、白紙黑字——沒有耍賴的余地3、完整性：下級目標能有效支持上級目標——相關(guān)工作都可以分解落實出去，結(jié)果指日可待、游刃有余204案例：如何做總助(權(quán)力不足)？老板不在你總助協(xié)調(diào)五個部門有干練=全局性+細節(jié)性1、全局性+細節(jié)性——WBS2、經(jīng)驗——通過經(jīng)驗把WBS做好——干練：整體效益最大化——所有最重要的工作都在你的掌握（控）之中——不會因小失大（小的可以放棄）——練：簡練——抓住重點205干練=全局性+細節(jié)性1、全局性+細節(jié)性——WBS——干練：整專題展開：管理者的核心能力——策劃和計劃德魯克定義協(xié)調(diào)——協(xié)調(diào)：1+1＞2——作為管理者，要協(xié)調(diào)大量活動。協(xié)調(diào)是管理的精要所在。企業(yè)必須協(xié)調(diào)股東、客戶、社會、員工和管理人員之間的沖突。經(jīng)理人的任務(wù)是創(chuàng)造出一個大于其各組成部分總和的真正的、富有活力的整體，他把投入于其中的各項資源，轉(zhuǎn)化為較各項資源的總和更多的東西。206專題展開：管理者的核心能力——策劃和計劃德魯克定義協(xié)調(diào)——協(xié)第6單元流程化與接口——橫向突破一切事情是為顧客而做研究表明：開發(fā)一個新客戶的成本相當于維護一個老客戶成本的20倍?！跋M者認為產(chǎn)品是什么”比“產(chǎn)品是什么”更為重要。有人說在銀行存取錢時手續(xù)繁瑣，于是也就有了免填單服務(wù)；有人說喝茶時茶葉會隨之流入口中，于是就發(fā)明了逞不銹鋼網(wǎng)的濾葉口杯。美國捷運公司副總經(jīng)理瑪麗安娜·拉斯馬森曾提出過著名的公式：處理顧客抱怨=提高顧客的滿意程度=增加顧客認牌購買傾向=更高利潤。207第6單元流程化與接口——橫向突破一切事情是為顧客而做65我們的事業(yè)是什么？

誰是我們的客戶？客戶需要什么？

我們要追求什么樣的結(jié)果？

我們的計劃是什么？

這五個問題融匯了德魯克先生60多年為眾多世界知名企業(yè)做顧問咨詢的經(jīng)驗。德魯克關(guān)鍵五問題208我們的事業(yè)是什么？

德魯克關(guān)鍵五問題661、管理的縱、橫向企業(yè)、組織工作節(jié)點公司業(yè)績輸入輸出作業(yè)環(huán)節(jié)縱向——自上而下的目標分解和自下而上的績效保證體系目標分解工作鏈條——上工序的輸出（績效）即是下工序的輸入2091、管理的縱、橫向企業(yè)、組織工作節(jié)點公司業(yè)績輸入輸出作業(yè)環(huán)節(jié)讓下工序滿意就是讓領(lǐng)導(dǎo)滿意澤堯老師管理課堂——知識來源：李澤堯管理著作對下工序負責就是對領(lǐng)導(dǎo)負責對上負責對下工序負責210讓下工序滿意就是讓領(lǐng)導(dǎo)滿意澤堯老師管理課堂——知識來源：李澤2、何謂流程化1、分解、專業(yè)化、簡單化——效率2、軌道、規(guī)則、操作說明、有標準3、信息打包：案例：短信/電話？——同學(xué)聚會4、上工序的輸出構(gòu)成下工序完整的輸入5、流水的流：一體化、一站式、單一流向2112、何謂流程化1、分解、專業(yè)化、簡單化——效率69案例：廣州某房地產(chǎn)機械設(shè)備安裝公司接李老師入住酒店，連打了四個電話1、是住江灣大酒店嗎？2、快到的時候，A座還是B座？3、是用老師的名字還是你自己的名字預(yù)定的？4、預(yù)付款交還是沒有交？要點：1、信息打包；2、第一次就把工作做好3、方便別人配合；4、接口清晰、責任清楚212案例：廣州某房地產(chǎn)機械設(shè)備安裝公司接李老師入住酒店，連打了四把密碼告訴他，他自己去下載就是了這樣我發(fā)的時候可以看到發(fā)成功沒有李澤堯共享郵箱：流程化與“驗貨”213把密碼告訴他，他自己去下載就是了李澤堯共享郵箱：流程化與“驗3、接口：交接、銜接、交割1、“李老師，您明天早上幾點起床？”2、交接臺帳、移交手續(xù)、流轉(zhuǎn)單、簽收2143、接口：交接、銜接、交割1、“李老師，您明天早上幾點起床？案例：消費刷卡北京某軍區(qū)招待所：消費一筆錢，要簽兩張單。服務(wù)員說：這是他們領(lǐng)導(dǎo)規(guī)定的！客戶：你們家的流程與我有什么關(guān)系呢？215案例：消費刷卡北京某軍區(qū)招待所：消費一筆錢，要簽兩張單。73案例：客戶不為無關(guān)的部分等待銀行流程內(nèi)部流程客戶流程面向客戶柜員窗口、界面流水號等候窗口辦理清點離開216案例：客戶不為無關(guān)的部分等待銀行流程客戶流程柜員窗口、界面流流程分析的李氏雙規(guī)模型A的流程B的流程界面ABCDE各有各的軌跡?。?、兩個部門之間2、兩個單位之間3、公司與客戶之間217流程分析的李氏雙規(guī)模型A的流程界面ABCDE各有各的軌跡??！接口與交集：李氏中國式績效考核思想業(yè)績=能力X愿力業(yè)績=產(chǎn)出X利潤個人公司Y=KX+b績效考核人事考評業(yè)績=過程X結(jié)果公司業(yè)績218接口與交集：李氏中國式績效考核思想業(yè)績=能力X愿力業(yè)績=產(chǎn)出4、職能部門的工作標準管理=維持（60-70%）+改進（30-40%）1、維持——糾錯法（投訴）：工作要求（內(nèi)容+標準）清單（1）糾錯法：無人投訴就是滿分；（2）依據(jù)：工作（服務(wù)）內(nèi)容+標準清單；（3）讓服務(wù)對象（下工序）知道2、改進——目標管理法：立項、仿黨政工團的績效考核2194、職能部門的工作標準管理=維持（60-70%）+改進（30管理=維持+改進70-90%維持——明確指標：職能部門--服務(wù)+直線部門--業(yè)務(wù)10-30%改進——發(fā)現(xiàn)目標：立項、突破、變革、建設(shè)、嘗試220管理=維持+改進70-90%維持——明確指標：職能部門--服序號工作內(nèi)容標準權(quán)重123維持：服務(wù)——內(nèi)容+標準工作內(nèi)容及標準清單221序號工作內(nèi)容標準權(quán)重123維持：服務(wù)——內(nèi)容+標準工窗口工作承諾比如：領(lǐng)料-備料，財務(wù)報賬窗口工作承諾（崗位工作職責）——貼到窗口上，成為投訴的依據(jù)來辦事的人發(fā)現(xiàn)工作未做好卻無法投訴要增補工作職責關(guān)鍵：錢（利益）——循環(huán)222窗口工作承諾比如：領(lǐng)料-備料，財務(wù)報賬805、何謂職責：領(lǐng)導(dǎo)放心+客戶滿意上工序下工序B、結(jié)果標準：做到什么（哪些）——投訴依據(jù)ABA、過程規(guī)范：如何做（上級要求）——稽核利益拉動領(lǐng)導(dǎo)放心客戶滿意要點：過程規(guī)范讓領(lǐng)導(dǎo)放心，結(jié)果標準讓客戶滿意2235、何謂職責：領(lǐng)導(dǎo)放心+客戶滿意上工序下工序B、結(jié)果標準：做關(guān)于：崗位職責說明書崗位職責說明書：接口概念模糊工作內(nèi)容及標準清單：接口清晰崗位1崗位2接口領(lǐng)導(dǎo)+職能部門稽核：過程規(guī)范客戶+下工序投訴：結(jié)果標準224關(guān)于：崗位職責說明書崗位職責說明書：接口概念模糊工作內(nèi)容及標第1單元。制度管理——以事管人的方法專題展開：人性上下限理論225第1單元。制度管理——以事管人的方法專題展開：人性上下限理論1、何謂制度——制度要有約束力2261、何謂制度——制度要有約束力84現(xiàn)通知各路小偷：年關(guān)將近，為保證人民群眾過上一個和諧幸福的新年和春節(jié)，特通知你們，要求你等放棄偷盜，否則嚴懲不?。。。。。?！特此通知相對法律、制度來說，通知是十分蒼白無力的通知只能勸善善良的官員，而遺憾的是那些亂來的人是不會“信善”的案例：蒼白無力的通知227現(xiàn)通知各路小偷：案例：蒼白無力的通知852288622987天下所有的制度，如果不跟錢（利益）掛鉤就不叫制度！

管理=F（道理、利益、武力）制度的約束力在哪里？制度執(zhí)行的兩個相關(guān)：業(yè)務(wù)相關(guān)——老板心痛金錢相關(guān)——員工心痛230天下所有的制度，如果不跟錢（利益）掛鉤就不叫制度！

管理=231892、利益相關(guān)者-利益負相關(guān)案例：億萬富翁的遺囑問題做人做君子，管人管小人2322、利益相關(guān)者-利益負相關(guān)案例：億萬富翁的遺囑問題做人做君子關(guān)于財富的古德巴赫猜想：億萬富翁的遺囑問題案例：北京機場——1000萬保險要不要買？——瓜田李下——別引導(dǎo)或引誘他人犯罪就事論事是不夠的——利益負相關(guān)233關(guān)于財富的古德巴赫猜想：就事論事是不夠的——利益負相關(guān)91１。不要“制造內(nèi)耗的根源”２。別把親人變仇人，別讓朋友成敵人優(yōu)秀１０％良好２０％合格６０％不合格１０％強制排名內(nèi)耗／斗爭對制度制定的啟示234１。不要“制造內(nèi)耗的根源”優(yōu)秀１０％良好２０％合格６０％不合3、代理人風險-代理靠法制問題：老板的困擾——廠長腐敗怎么辦？1、與結(jié)果掛鉤2、階段結(jié)果、控制點與稽核：法制和流程——證明系統(tǒng)3、自理2353、代理人風險-代理靠法制問題：老板的困擾——廠長腐敗怎么辦一位老板問我“我的業(yè)務(wù)人員出差，本來幾步路可以走過去的他偏要打的士，明明有便宜的旅館他偏偏要住賓館，怎么管？”我告訴他的方法就是“把貴人變賤人——費用包干，他花掉的每一分錢就都變成他自己的了，看看還那么瀟灑不？”運用案例：包干與賤人236一位老板問我“我的業(yè)務(wù)人員出差，本來幾步路可以走過去的他偏要αBA代理人的利益方向被代理人的利益方向代理人與被代理人的利益錯位α=90°時，兩者利益方向無關(guān)，代理人意志趨于不動；α<90°時，兩者利益互為正相關(guān)，代理人意志趨于正動；α>90°時，兩者利益互為負相關(guān)，代理人意志趨于反動。237αBA代理人的利益方向被代理人的利益方向代理人與被代理人的利23896B—師出有名：代理人呼喚制度管理1、職業(yè)經(jīng)理之代理人角色——沒有絕對權(quán)威2、曹操——為何必須挾天子（法）以令諸侯3、平等尊重4、領(lǐng)導(dǎo)放心的證明系統(tǒng)：做事與做秀5、有套路、有方法——所以然、結(jié)構(gòu)化239B—師出有名：代理人呼喚制度管理1、職業(yè)經(jīng)理之代理人角色——瓜田李下——自我證明系統(tǒng)跳進黃河洗不清！——自我證明系統(tǒng)伴君如伴虎！——一旦你無法證明，一旦缺少敏感性一旦有漏手，別人就攻擊過來了！例：某大學(xué)——10號前未交者當作自動放棄，可是交資料卻無記錄240瓜田李下——自我證明系統(tǒng)跳進黃河洗不清！——自我證明系統(tǒng)94、制度彈性與人為因素A-93-基于事實、講究證據(jù)——走出人治的誤區(qū)2414、制度彈性與人為因素A-93-基于事實、講究證據(jù)——走出人5、制度設(shè)計要點2425、制度設(shè)計要點100可表達——然后：可交流溝通可管理制度=標準：可表達目標手段手段手段243可表達——然后：制度=標準：可表達目標手段手段手段101——制度不是定在兩人之間，而是三人之間你他們你他他我們所有的高級管理人員都從內(nèi)部提拔，但如果你想要升遷，最好先學(xué)會寫。--寶潔CEO雷富禮案例：寶潔為什么要求員工與上司的交往必須通過"信息備忘錄"和"建議備忘錄"？誰打誰的游擊：244——制度不是定在兩人之間，而是三人之間你他們你他他我們所有的１．第三人來檢查２．有客觀結(jié)果說話３．要求＼規(guī)矩書面化＼提前公布４．發(fā)動群眾——８０％群眾認同245１．第三人來檢查103制度要有控制點制度要有數(shù)據(jù)和記錄做支持越抽象、越空洞越有“涵蓋性”、越有“領(lǐng)袖風范”？不可操作：能把制度轉(zhuǎn)換為檢查表嗎？246制度要有控制點不可操作：能把制度轉(zhuǎn)換為檢查表嗎？104247105１００條制度分階段實施導(dǎo)入前３個月：６０條——不做不行、能做到次３個月：８０條后３個月：９０條最后：１００條整體思考,分步實施248１００條制度分階段實施導(dǎo)入整體思考,分步實施106——美國的人權(quán)怎可與中國相比?。。?！偷一罰十是“土政策”把被抓小偷逼急了，他就報警檢查官告訴我：還賠你錢？他已經(jīng)夠不合算的了！汽車超載罰款不得超過千元——非等到把橋給壓斷才開心同犯規(guī)者討價還價的中國常見制度——太溫柔、太含糊１。似乎是怕沒人犯規(guī)而使執(zhí)法者失業(yè)？２?；蛘呤切枰倏v空間的問題？制度如何？犯罪合算嗎？249——美國的人權(quán)怎可與中國相比?。。?！偷一罰十是“土政策”制度250108ＣＢＡＡ——扣500元；Ｂ——扣200元；Ｃ——扣10元——就地結(jié)帳！案例：供電局安全制度分A、B、C三級251ＣＢＡＡ——扣500元；案例：供電局安全制度分A、B、C三級警告處分？——當場結(jié)帳與秋后算帳秋后算帳無限上綱、秋后算賬：加薪-比較而損失大；適合對干部、處理人性脈沖狀態(tài)、柔性、執(zhí)行力差。當場結(jié)帳當場結(jié)帳、要他一個心痛適合對下限、老油條、群眾，剛性，執(zhí)行力好252警告處分？——當場結(jié)帳與秋后算帳秋后算帳無限上綱、秋后算賬：秋后算賬+當場結(jié)帳當場不結(jié)帳秋后不算賬當場結(jié)帳秋后算賬當場結(jié)帳+秋后算賬253秋后算賬+當場結(jié)帳當場不結(jié)帳當場結(jié)帳秋后算賬當場結(jié)帳111案例:死豬不怕開水燙——如何解決遲到問題？你真的理解“制度對事不對人”嗎？254案例:你真的理解“制度對事不對人”嗎？112對人對事情１。區(qū)別崗位２。以不影響工作為準３。對事不對人４。照章扣分罰款就好５。不問理由原因６。。。。１。制度要一視同仁２。制度要有嚴肅性３。你可以我也可以４。對人不對事５。。。。制度對事不對人255對人對事情１。區(qū)別崗位１。制度要一視同仁制度對事不對人11360分80分100分要抓的是問題部分有一部分是無條件的扣分法兩大優(yōu)點：

檢查的工作量小

由此得到的分數(shù)可以拉開距離?扣分法：聚焦有問題的部分25660分80分100分要抓的是問題部分有一部分是無條件的扣分法持續(xù)改進與有效期：制度不是死的純技術(shù)標準、不涉及員工利益——隨時可改涉及員工利益——合同期：是承諾，須注明有效期257持續(xù)改進與有效期：制度不是死的純技術(shù)標準、不涉及員工利益——2581166、制度推行與執(zhí)行要點2596、制度推行與執(zhí)行要點117酒店經(jīng)理：李老師，我們最大的問題是制度有，但執(zhí)行得不好。李：有無扣款呀？酒店經(jīng)理：有！李：我是說——有沒有扣款下去、扣到犯規(guī)的人？酒店經(jīng)理：一般沒有了——扣款不是目的嘛！李：嗯——既然是你自己不執(zhí)行，那你還能怪誰呢？不執(zhí)行制度的不是手下而是管理者自己260酒店經(jīng)理：李老師，我們最大的問題是制度有，但執(zhí)行得不好。不執(zhí)管理者不執(zhí)行，所以員工不遵守不執(zhí)行不遵守因為不執(zhí)行，所以不遵守！261管理者不執(zhí)行，所以員工不遵守不執(zhí)行不遵守因為不執(zhí)行，所以不遵“扣款只是手段”？——既然是有效的手段，為什么要放棄？——有言在先、燙爐原理——的確不是目的：不要犯就好了——當場結(jié)帳，無關(guān)面子：不