公共管理學(xué)課件

公共管理學(xué)公共管理學(xué)1主講人：合肥工業(yè)大學(xué)管理學(xué)院趙沁娜Chatper5公共組織中的領(lǐng)導(dǎo)主講人：合肥工業(yè)大學(xué)管理學(xué)院趙沁娜Chatper5公共組2

內(nèi)容簡介：領(lǐng)導(dǎo)是影響組織成員的行為達(dá)到組織目標(biāo)的過程。重要通過如合法要求、制約的服從、強(qiáng)迫、說服、信任、教導(dǎo)等方式來實(shí)現(xiàn)。而究其根源，這種領(lǐng)導(dǎo)的影響力是來自于領(lǐng)導(dǎo)所擁有的權(quán)力，主要包括：參考權(quán)、專家權(quán)、合法權(quán)、獎酬權(quán)、強(qiáng)制權(quán)等。有效的組織領(lǐng)導(dǎo)，取決于諸多因素，如各人的特質(zhì)、行為方式、方法與藝術(shù)、外在環(huán)境等。

3教學(xué)目標(biāo)：通過對本章的學(xué)習(xí)，了解領(lǐng)導(dǎo)的基本理論、領(lǐng)導(dǎo)的主要權(quán)力和領(lǐng)導(dǎo)的不同方式，掌握權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論和轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)的基本內(nèi)容重點(diǎn)和難點(diǎn)：

領(lǐng)導(dǎo)與影響力系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力與領(lǐng)導(dǎo)效能領(lǐng)導(dǎo)方式理論權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論轉(zhuǎn)換式領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)與激勵、溝通公共管理學(xué)課件4

關(guān)鍵詞：領(lǐng)導(dǎo)參考權(quán)專家權(quán)合法權(quán)獨(dú)裁式領(lǐng)導(dǎo)獎酬權(quán)

關(guān)鍵詞：5第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)與影響力系統(tǒng)

第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)與影響力系統(tǒng)6一、領(lǐng)導(dǎo)的含義關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的不同定義?？铺兀I(lǐng)導(dǎo)：N+V約翰·紐斯特羅姆和基斯·戴維斯，領(lǐng)導(dǎo)三個主要成份哈羅德·孔茨和海因茨·韋里克：領(lǐng)導(dǎo)定義為影響力。羅賓斯：領(lǐng)導(dǎo)是一種影響一個群體實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力。彼得·德魯克：領(lǐng)導(dǎo)者唯一的定義就是后面有追隨者。第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者一、領(lǐng)導(dǎo)的含義第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者7一、領(lǐng)導(dǎo)的含義作為管理職能的領(lǐng)導(dǎo)是指引導(dǎo)和影響人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和群體目標(biāo)而作出努力與貢獻(xiàn)的過程。（主要涉及人的因素）職能視角：領(lǐng)導(dǎo)是管理的核心成員視角：領(lǐng)導(dǎo)是組織成員的追隨與服從（領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)質(zhì)）結(jié)構(gòu)視角：領(lǐng)導(dǎo)是由四項(xiàng)基本要素構(gòu)成：①權(quán)力；②對人的認(rèn)識與理解；③與組織和群體成員的聯(lián)系；④領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格、作風(fēng)以及營造出來的組織、群體氛圍。過程視角：領(lǐng)導(dǎo)是科學(xué)與藝術(shù)的一體化。第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者一、領(lǐng)導(dǎo)的含義第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者8領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)具體內(nèi)容用權(quán)藝術(shù)一是充分展示個人影響權(quán)。二是職權(quán)與個人影響權(quán)應(yīng)當(dāng)搭配使用。三是把握好授權(quán)的度。用人藝術(shù)要用人所長；要用人不疑；要“養(yǎng)用”結(jié)合；要把用人的激勵和約束機(jī)制、用人的制度和環(huán)境與用人的藝術(shù)結(jié)合起來。激勵藝術(shù)一是先自我激勵，后激勵他人；二是先“激”，后“勵”；三是先激勵“心”，后激勵“智”；四是先“分”后“合”；五是先激勵，后凝聚。溝通藝術(shù)先認(rèn)同別人，別人后認(rèn)同你；先溝通，后認(rèn)同；溝通應(yīng)由淺入深；溝通的過程就是相互影響的過程。；溝通應(yīng)做到信息溝通、感情溝通和思想認(rèn)識溝通同時進(jìn)行。協(xié)調(diào)藝術(shù)善于協(xié)調(diào)與上級的關(guān)系；善于協(xié)調(diào)與下級的關(guān)系；善于協(xié)調(diào)與同級的關(guān)系。決策藝術(shù)一是更關(guān)注決策的目的和實(shí)施后的影響；二是預(yù)備應(yīng)變、應(yīng)急對策；三是盡量打開思路，拓寬選擇空間；四是多方案選擇，排出優(yōu)先方案；五是善于借用“外腦”，搞好決策的前期工作。理事藝術(shù)總是把握工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，善于按照重要性和緊迫性排出工作的輕重緩急，集中主要精力和主要資源去完成事關(guān)全局的任務(wù)；工作有計(jì)劃、系統(tǒng)性強(qiáng)，注重各個階段各個環(huán)節(jié)之間的照應(yīng)和連接，注重上下左右的配合和協(xié)作；抓骨干，讓骨干去干；注重解決問題，務(wù)求實(shí)效。講話藝術(shù)動員報(bào)告的藝術(shù)；即席講話的藝術(shù)；溝通談話的藝術(shù)；表揚(yáng)下級的藝術(shù)；批評下級的藝術(shù)。領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)具體內(nèi)容用權(quán)藝術(shù)一是充分展示個人影響權(quán)9領(lǐng)導(dǎo)有效實(shí)施的影響因素領(lǐng)導(dǎo)者被領(lǐng)導(dǎo)者環(huán)境（時勢造英雄）（強(qiáng)將手下無弱兵）領(lǐng)導(dǎo)有效實(shí)施的影響因素（強(qiáng)將手下無弱兵）10思考題?管理者與領(lǐng)導(dǎo)者管理者是被任命的，擁有合法的權(quán)力進(jìn)行獎勵和處罰，其影響力來自于他們所在職位所賦予的正式權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)者是可以是任命的，也可以是從一個群體中產(chǎn)生出來的，領(lǐng)導(dǎo)者可以不運(yùn)用正式權(quán)力來影響他人的活動。領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別與聯(lián)系?思考題?管理者與領(lǐng)導(dǎo)者11管理領(lǐng)導(dǎo)傳統(tǒng)觀點(diǎn)把事情做正確做正確的事情機(jī)械行政行為圍繞改變和發(fā)展使組織更有效使用客觀的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)利用標(biāo)準(zhǔn)化的組織模式來實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)創(chuàng)造一個社會有機(jī)體或“活企業(yè)”的過程，是積極的和能變化的，并能對環(huán)境作出放映現(xiàn)代觀點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)與管理在現(xiàn)代組織管理中是很少分離的一個人有時要引起追隨者的成就、鼓舞、成長和適應(yīng)，是在發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)的作用；有時要參與日常的行政事務(wù)，如修訂制度和規(guī)章、分配資源、分派任務(wù)等，這是具體的管理工作領(lǐng)導(dǎo)與管理的聯(lián)系和區(qū)別管理領(lǐng)導(dǎo)傳統(tǒng)把事情做正確做正確的事情機(jī)械行政行為圍繞改變和發(fā)12第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力與領(lǐng)導(dǎo)效能領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力在某種程度上構(gòu)成了領(lǐng)導(dǎo)者的基礎(chǔ)，有效和恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用權(quán)力，與領(lǐng)導(dǎo)的效能有十分密切的關(guān)系。權(quán)力表示誘發(fā)某一事情的能力，或通過某種方法，由某人或某一群體對他人或其他群體按所需要的方式施加影響。與權(quán)力相關(guān)的一個概念是職權(quán)，職權(quán)是制度化了的權(quán)力。佛蘭奇對領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的劃分最為典型，他將領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力劃分為五種：獎懲權(quán)、強(qiáng)迫權(quán)、合法權(quán)、專家權(quán)和參考權(quán)。第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力與領(lǐng)導(dǎo)效能領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力在某種程度上構(gòu)成了領(lǐng)導(dǎo)者13權(quán)力職位權(quán)力個人權(quán)力合法力強(qiáng)制力典范力專家力影響方式

合法要求獎勵報(bào)酬強(qiáng)迫決策信息控制影響方式

專家權(quán)個人魅力良好的人際關(guān)系高尚的品質(zhì)創(chuàng)新精神獎酬力權(quán)力職位權(quán)力個人權(quán)力合法力強(qiáng)制力典范力專家力影響方14一、典范力參考力就是一個人的行為、意見、態(tài)度等，變成了他人采取行為模式、表達(dá)意見和參考的對象。也就是說，領(lǐng)導(dǎo)的參考權(quán)是建立在組織成員對領(lǐng)導(dǎo)的忠誠、敬仰和個人情愫之上。領(lǐng)導(dǎo)者參考力的運(yùn)用過程，實(shí)際上是領(lǐng)導(dǎo)者“角色形象”的塑造過程。一、典范力參考力就是一個人的行為、意見、態(tài)度等，變成了他人15二、專家力任何專家在他們的專門知識和技能領(lǐng)域，具有的權(quán)威就是專家力。領(lǐng)導(dǎo)問題專家約克，就領(lǐng)導(dǎo)建立和應(yīng)用專家力曾提出如下建議：（一）樹立專家形象；（二）維持信用；（三）危機(jī)時果斷而自信；（四）保持信息靈通；（五）避免傷害部屬的自尊心。二、專家力任何專家在他們的專門知識和技能領(lǐng)域，具有的權(quán)16三、合法力就文化價值而言，合法權(quán)乃出自個人的內(nèi)在價值，即人民認(rèn)為組織中有合法的權(quán)力來影響它，所以自己有義務(wù)去接受這種影響；從組織結(jié)構(gòu)的角度來看，個人之所以接受領(lǐng)導(dǎo)，是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)正式職位的存在。一個領(lǐng)導(dǎo)者要有效地運(yùn)用合法力，必須注意以下幾個方面：（一）禮貌要求（二）要求明確（三）要求是合法的（四）解釋要求的理由（五）堅(jiān)持服從三、合法力就文化價值而言，合法權(quán)乃出自個人的內(nèi)17四、獎酬力獎酬力就是領(lǐng)導(dǎo)之所以能影響他人，乃是基于他人的這樣一種信念，如果接受這一影響，必會接受到某種程度的獎勵。領(lǐng)導(dǎo)的獎勵力取決于獎賞的吸引力，獎賞是否能兌現(xiàn)，獎酬是否公正合理。當(dāng)然，如果領(lǐng)導(dǎo)操縱獎酬，也可能引起組織成員的抗拒。四、獎酬力獎酬力就是領(lǐng)導(dǎo)之所以能影響他人，乃是基18五、強(qiáng)制力強(qiáng)制力屬于剝奪他人某種權(quán)益，而獎酬則是賦予他人某種權(quán)益。領(lǐng)導(dǎo)者有效運(yùn)用強(qiáng)制權(quán)，應(yīng)注意以下方面：（一）將規(guī)定和罰則明示；（二）在處罰之前有足夠的警告；（三）在處罰之前了解事實(shí)真相；（四）使用適度的懲罰；（五）維持懲罰的公正。五、強(qiáng)制力強(qiáng)制力屬于剝奪他人某種權(quán)益，而獎酬則19Edge魄力（果斷）Energizer魅力（熱情）Execute能力（執(zhí)行）Ethics約束力（道德）Envision眼力（展望）領(lǐng)導(dǎo)能力的5E模型EdgeEnergizerExecuteEthicsEnvi20領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)“5E”Envision眼力具有戰(zhàn)略眼光。Energize感召力具有支持他人、激勵他人的感召力。Edge決斷力具有快速地作出解決難題決定的果敢能力Execute執(zhí)行力具有信守承諾、把愿景變成現(xiàn)實(shí)成果的執(zhí)行能力。Ethics約束力具有以現(xiàn)代化準(zhǔn)則為最高原則的約束力。領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)“5E”21領(lǐng)導(dǎo)力并非天生一、不同的性格，都可能成為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。二、最有效的領(lǐng)導(dǎo)著為感人著，具有感召能力。三、領(lǐng)導(dǎo)者的智力最好比部屬稍高。四、但頭腦特佳著反而使領(lǐng)導(dǎo)力下降。五、領(lǐng)導(dǎo)力可以經(jīng)由學(xué)習(xí)、磨練來增進(jìn)。第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力與領(lǐng)導(dǎo)效能領(lǐng)導(dǎo)力并非天生一、不同的性格，都可能成為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。第二節(jié)22美國一位著名的領(lǐng)導(dǎo)能力培訓(xùn)專家杰伊?康格經(jīng)過大量實(shí)證研究，指出領(lǐng)導(dǎo)者成長的道路，亦即領(lǐng)導(dǎo)能力發(fā)展的過程與途徑，可以分為五個階段：1.先天遺傳因素；2.早期生活經(jīng)歷；3.學(xué)校教育；4.工作場所的經(jīng)驗(yàn)；5.機(jī)遇與運(yùn)氣。五個階段中，工作場所的經(jīng)驗(yàn)最為重要。據(jù)調(diào)查，成功的領(lǐng)導(dǎo)者們都具有一筆共同的財(cái)富，那就是經(jīng)驗(yàn)，這些經(jīng)驗(yàn)只有在工作第一線才能學(xué)到手。但其他階段也不容忽視。第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力與領(lǐng)導(dǎo)效能

美國一位著名的領(lǐng)導(dǎo)能力培訓(xùn)專家杰伊?康格經(jīng)過大量實(shí)證研究，指23第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)方式與領(lǐng)導(dǎo)效能第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)方式與領(lǐng)導(dǎo)效能24一、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格－在引導(dǎo)和影響成員過程中，領(lǐng)導(dǎo)者對所獲得的權(quán)力的用權(quán)方式稱之為領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格或領(lǐng)導(dǎo)方式。獨(dú)裁式領(lǐng)導(dǎo)參與式領(lǐng)導(dǎo)分權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)問題：哪種風(fēng)格好？一、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格－在引導(dǎo)和影響成員過程中，領(lǐng)導(dǎo)者對所獲得25領(lǐng)導(dǎo)方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論

美國學(xué)者坦南鮑姆與施密特認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)方式是多種多樣的，從專權(quán)型到放任型，存在多種過渡類型。圖領(lǐng)導(dǎo)方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論領(lǐng)導(dǎo)方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論圖領(lǐng)導(dǎo)方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論26

（一）獨(dú)裁式領(lǐng)導(dǎo)

又稱為專制的領(lǐng)導(dǎo)，是一種傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)方式，這種領(lǐng)導(dǎo)完全依賴手中的權(quán)力與威勢以強(qiáng)迫部屬服從，只要有機(jī)會他們就會松懈下來，所謂怠工正是在這種領(lǐng)導(dǎo)方式下常有的現(xiàn)象。（一）獨(dú)裁式領(lǐng)導(dǎo)27（二）放任式領(lǐng)導(dǎo)

放任式的領(lǐng)導(dǎo)其特征可以歸納為下列四點(diǎn)：1、領(lǐng)導(dǎo)者對機(jī)關(guān)的工作不加過問，完全交由部屬自行處理；2、領(lǐng)導(dǎo)者毫不關(guān)心部屬，也不關(guān)心工作；3、領(lǐng)導(dǎo)者與員工的關(guān)系疏遠(yuǎn)；4、領(lǐng)導(dǎo)者對員工的獎懲完全是被動的、刻板的，絲毫不能激發(fā)員工的工作情緒。

（二）放任式領(lǐng)導(dǎo)28放任式的領(lǐng)導(dǎo)最大的缺點(diǎn)為:1、主管人員對部下的工作沒有適當(dāng)?shù)闹笓]監(jiān)督，工作人員均憑自己的意見各自為政,工作缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，容易形成糾紛，以導(dǎo)致管理的混亂；2、主管人員對下屬沒有正確的領(lǐng)導(dǎo)，人員的思想與行動非常不一致,大家無法形成牢固的團(tuán)體意識,組織如同一盤散沙,精神渙散，情緒低落,隨時有瓦解的可能。

放任式的領(lǐng)導(dǎo)最大的缺點(diǎn)為:29（二）民主式的領(lǐng)導(dǎo)

民主式的領(lǐng)導(dǎo)對部屬使用鼓勵和引導(dǎo)的方式，讓大家參與工作的決定并了解如何去做工作，部屬的工作潛力可以得到充分的發(fā)揮。民主式的領(lǐng)導(dǎo)的七個特征：（二）民主式的領(lǐng)導(dǎo)301、機(jī)關(guān)的決策制定由大家共同參與決定，領(lǐng)導(dǎo)者只是處于決策過程中最后一步而已；2、決策制定以后，如果部屬發(fā)現(xiàn)有不妥或行不通之處可以直接請求修正；3、決策實(shí)行的結(jié)果，凡有功之處，首長與員工共同分享工作成果；如有過失則行政首長先行檢討，然后再去尋求造成過錯的原因；1、機(jī)關(guān)的決策制定由大家共同參與決定，領(lǐng)導(dǎo)者只是處于決策過程31

4、對部屬的獎懲是根據(jù)客觀的事實(shí)及公平的標(biāo)準(zhǔn)來決定的；5、領(lǐng)導(dǎo)者與部屬充分合作，水乳交融，沒有心理上的距離感；6、對部屬作政策性的指導(dǎo)，有關(guān)工作細(xì)節(jié)則放手讓部屬自行處理；7、關(guān)心部屬的生活及需要，尊重部屬的人格。4、對部屬的獎懲是根據(jù)客觀的事實(shí)及公平的標(biāo)準(zhǔn)來決定的；32二、以領(lǐng)導(dǎo)的作風(fēng)與態(tài)度為標(biāo)準(zhǔn)以領(lǐng)導(dǎo)者的工作作風(fēng)與行為態(tài)度為標(biāo)準(zhǔn)，領(lǐng)導(dǎo)方式可分為以下兩種：二、以領(lǐng)導(dǎo)的作風(fēng)與態(tài)度為標(biāo)準(zhǔn)以領(lǐng)導(dǎo)者的工作作風(fēng)與行為態(tài)度為33（一）以人員為中心的領(lǐng)導(dǎo)

1、領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)心部屬的生活，如個人情況、家庭狀況、工作是否滿意等；2、部屬被授予應(yīng)有的權(quán)責(zé)，在其職責(zé)范圍內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)者不隨便加以干預(yù)；3、經(jīng)常與部屬一起舉行會議，交換意見，聽取部下的工作報(bào)告及存在的問題；4、以善意的態(tài)度為部下提供指示；5、運(yùn)用激勵法則以滿足部下的需要；6、信任部屬。（一）以人員為中心的領(lǐng)導(dǎo)34（二）以工作為中心的領(lǐng)導(dǎo)1、領(lǐng)導(dǎo)者只注重工作的進(jìn)程，不關(guān)心部屬；2、工作人員的優(yōu)劣，完全取決于他們的工作效率；3、領(lǐng)導(dǎo)者與部屬之間只有工作上的來往，沒有其他任何的感情交流；4、對部屬采取嚴(yán)格的監(jiān)督，動輒懲罰部屬。（二）以工作為中心的領(lǐng)導(dǎo)35管理方格理論管理方格理論36第四節(jié)權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論

所謂權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論，主要是認(rèn)為管理工作即為診斷與評估可能影響領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)行為與效果的各種因素，因此領(lǐng)導(dǎo)者在從事領(lǐng)導(dǎo)行為的選擇與運(yùn)用時，必須對各種環(huán)境因素加以考慮。最具代表性的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論主要有：第四節(jié)權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論所謂權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論，主要是認(rèn)為管理371、代表人物：菲德勒2、主要觀點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)方式是領(lǐng)導(dǎo)者特征、追隨者的特征和環(huán)境的函數(shù)各種領(lǐng)導(dǎo)方式都可能在一定環(huán)境內(nèi)有效，這種環(huán)境是多種外部環(huán)境和內(nèi)部因素的綜合作用體。菲德勒將領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境具體化為三個方面：職位權(quán)力（即法定權(quán)、強(qiáng)制權(quán)、獎勵權(quán)的大?。⑷蝿?wù)結(jié)構(gòu)和上下級關(guān)系。第四節(jié)權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論1、代表人物：菲德勒第四節(jié)權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論38領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論任務(wù)導(dǎo)向型關(guān)系導(dǎo)向型任務(wù)型關(guān)系型任務(wù)型有效的領(lǐng)導(dǎo)方式不利適中有利情境特征87654321情境類型弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)職位權(quán)力不明確明確不明確明確任務(wù)結(jié)構(gòu)差好上下級關(guān)系低高LPC領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論任務(wù)導(dǎo)向型關(guān)系導(dǎo)向型任務(wù)型關(guān)系型任務(wù)型有效的領(lǐng)39菲德勒模型的結(jié)論

1.在對領(lǐng)導(dǎo)者最有利和最不利的情況下，采用任務(wù)導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)方式，其效果較好；在對領(lǐng)導(dǎo)者中等有利的情況下，采用關(guān)系導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)方式，效果較好。

2.要提高領(lǐng)導(dǎo)的有效性應(yīng)從兩方面著手：

先確定某工作環(huán)境中哪種領(lǐng)導(dǎo)者工作起來更有效，然后選擇具有這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的管理者擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作；

先確定某管理者習(xí)慣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，然后改變他所處的工作環(huán)境.

領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論菲德勒模型的結(jié)論

1.在對領(lǐng)導(dǎo)者最有利和最不利的情況下，采用40領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論認(rèn)為必須結(jié)合下屬的成熟程度選擇適宜的領(lǐng)導(dǎo)方式。提出了：四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格四種成熟程度四種有效領(lǐng)導(dǎo)方式的選擇方法領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論是由科曼于1996年首先提出的，后由赫塞和布蘭查德進(jìn)一步予以發(fā)展。領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論認(rèn)為必須結(jié)合下屬的成熟程度選擇適宜的領(lǐng)導(dǎo)方式41四種領(lǐng)導(dǎo)方式命令型（低關(guān)系——高任務(wù)）：領(lǐng)導(dǎo)者決策，強(qiáng)調(diào)指揮和控制，不重視人際關(guān)系和激勵。說服型（高關(guān)系——高任務(wù)）：領(lǐng)導(dǎo)者決策，但重視人際關(guān)系，采用激勵手段調(diào)動下屬積極性。參與型（高關(guān)系——低任務(wù)）：領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同參與決策，同時采用激勵手段，鼓勵群體積極性。授權(quán)型（低關(guān)系——低任務(wù)）：領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)給下屬，由其獨(dú)立自主開展工作，完成任務(wù)領(lǐng)導(dǎo)生命周期使用的兩個領(lǐng)導(dǎo)行為與菲德勒的劃分相同：但是，赫塞和布蘭查德則向前邁進(jìn)了一步，他們認(rèn)為每一行為有低有高，從而組合成以下四種具體的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：四種領(lǐng)導(dǎo)方式命令型（低關(guān)系——高任務(wù)）：領(lǐng)導(dǎo)者決策，強(qiáng)調(diào)指揮42四種成熟程度不成熟(M1):下屬缺乏接受和承擔(dān)任務(wù)的能力和愿望,既不能勝任又缺乏自信.初步成熟(M2):下屬愿意承擔(dān)任務(wù),但缺乏足夠的能力,有積極性但缺乏技能.比較成熟(M3):下屬有完成任務(wù)的能力,但沒有足夠的動機(jī)和愿望.成熟(M4):下屬有能力而且愿意完成任務(wù).赫塞和布蘭查德把成熟程度定義為：個體對自己的直接行為負(fù)責(zé)任的能力和意愿。它包括工作成熟度（知識和技能）和心理成熟度（意愿和動機(jī)）。四種成熟程度不成熟(M1):下屬缺乏接受和承擔(dān)任務(wù)的能力和愿43

領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論模型參與授權(quán)低關(guān)系高工作高關(guān)系高工作工作行為中等成熟高成熟低成熟成熟不成熟M4M3M2M1高低關(guān)系行為高高關(guān)系低工作低關(guān)系低工作說服命令S3S1S2S4領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論模型參與授權(quán)低關(guān)系高工作高關(guān)系高工作工作行44領(lǐng)導(dǎo)生命周期曲線模型概括了情景領(lǐng)導(dǎo)模型的各項(xiàng)要素。當(dāng)下屬的成熟水平不斷提高時，領(lǐng)導(dǎo)者不但可以不斷減少對下屬行為和活動的控制，還可以不斷減少關(guān)系行為。在第一階段（M1），需要得到具體而明確的指導(dǎo)；在第二階段（M2）中，領(lǐng)導(dǎo)者需要采取高工作一高關(guān)系行為；高工作行為能夠彌補(bǔ)下屬能力的欠缺；高關(guān)系行為則試圖使下屬在心理上“領(lǐng)會”領(lǐng)導(dǎo)者的意圖；在第三階段（M3）中出現(xiàn)的激勵問題，領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用支持性、非領(lǐng)導(dǎo)性的參與風(fēng)格可獲最佳解決。在第四階段（M4）中，領(lǐng)導(dǎo)者不需要做太多事，因?yàn)橄聦僭敢庥钟心芰?dān)負(fù)責(zé)任。領(lǐng)導(dǎo)生命周期曲線模型概括了情景領(lǐng)導(dǎo)模型的各項(xiàng)要素。當(dāng)下屬的成45有效領(lǐng)導(dǎo)方式的選擇方法當(dāng)下屬成熟程度為(M1)時,選擇命令型領(lǐng)導(dǎo)方式.當(dāng)下屬成熟程度為(M2)時,選擇說服型領(lǐng)導(dǎo)方式.當(dāng)下屬成熟程度為(M3)時,選擇參與型領(lǐng)導(dǎo)方式.當(dāng)下屬成熟程度為(M4)時,選擇授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)方式.有效領(lǐng)導(dǎo)方式的選擇方法當(dāng)下屬成熟程度為(M1)時,選擇命令型46指導(dǎo)下屬的技巧1、“高工作、低關(guān)系”階段的“命令式管理”：如面對新入行、入司的下屬（如應(yīng)屆畢業(yè)生），或到任一個新的單位，這時下達(dá)工作任務(wù)的周期最長不超過一周，對于任務(wù)完成的質(zhì)量、時間、工作方式、請示匯報(bào)關(guān)系等詳盡說明并堅(jiān)決要求下屬按規(guī)定完成，工作進(jìn)程中頻繁檢查，對工作中出現(xiàn)的問題以直接清晰的語言指出。對工作中反映出的下屬知識、能力中存在的缺陷及時指出，要求改進(jìn)，對下屬表示的不滿怨言不必過多顧忌。這一階段一定要把握住“高工作、低關(guān)系”的原則，切忌為了融洽關(guān)系喪失管理權(quán)威，對于確實(shí)因基礎(chǔ)知識和能力確實(shí)不能適應(yīng)崗位需求的新入職人員，且難以在短期內(nèi)彌補(bǔ)的應(yīng)及時在試用期前辭退。指導(dǎo)下屬的技巧1、“高工作、低關(guān)系”階段的“命令式管理”：如472、“高工作、高關(guān)系”階段的“說教式管理”：這一階段新進(jìn)入人員或新接手的團(tuán)隊(duì)對組織有了一定的認(rèn)同感，但工作能力不足、信息溝通不順暢的矛盾會變得突出。因此應(yīng)重點(diǎn)結(jié)合新的工作環(huán)境和工作任務(wù)培養(yǎng)能力，促進(jìn)其主動融入現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)，提高團(tuán)隊(duì)協(xié)作型工作的質(zhì)量。管理者應(yīng)注重在知識、方法和技能傳授、促進(jìn)實(shí)踐的同時，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的協(xié)作精神，防止和避免的是團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員按照自己習(xí)慣的工作方式各自為戰(zhàn)。切忌為了保持團(tuán)隊(duì)表面的和諧而回避團(tuán)隊(duì)內(nèi)部深層次的矛盾，或因下屬的工作能力缺陷而主動降低工作要求。指導(dǎo)下屬的技巧2、“高工作、高關(guān)系”階段的“說教式管理”：這一階段新進(jìn)入人483、“低工作、高關(guān)系”階段的“參與式管理”：這種情況多發(fā)生在下屬能夠較好的應(yīng)付團(tuán)隊(duì)內(nèi)部事務(wù)，但不敢主動面向團(tuán)隊(duì)外部或整個組織更深層次、更加復(fù)雜的局面時，管理者需要作出的改變。所謂參與式管理更多的是要使增強(qiáng)面對具有挑戰(zhàn)性工作的信心和勇氣，管理者這時更多的是要向下屬傳遞“我與你同在”、“你大膽地做，出了事情我負(fù)責(zé)”的信任感，讓下屬與管理者形成心理契合，形成上下同欲者勝的團(tuán)隊(duì)氛圍。此時管理者切勿給下屬造成一種風(fēng)險(xiǎn)讓下屬擔(dān)，你高高在上等著“摘桃”的感覺。指導(dǎo)下屬的技巧3、“低工作、高關(guān)系”階段的“參與式管理”：這種情況多發(fā)生在494、“低工作、低關(guān)系”階段的“授權(quán)式管理”：當(dāng)感覺到下屬已經(jīng)較好地處理職責(zé)內(nèi)工作并能和外部客戶（包括協(xié)作關(guān)系部門）處理關(guān)系時，管理者應(yīng)主動授權(quán)，但同時保持最低限度和關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上的監(jiān)控，使下屬有獨(dú)立的工作空間，可以根據(jù)自己的觀察、判斷作出決策。即使下屬偶有失誤也不必過分苛責(zé)。如果在這一階段管理者仍然過多干預(yù)下屬的具體事務(wù)，會使下屬的獨(dú)立判別能力降低，主動性削弱，又會使管理者重新陷入繁瑣的俗務(wù)請示匯報(bào)當(dāng)中。指導(dǎo)下屬的技巧4、“低工作、低關(guān)系”階段的“授權(quán)式管理”：當(dāng)感覺到下屬已經(jīng)501、新入行、入司人員，按照命令式關(guān)系處理與上級的關(guān)系：當(dāng)上級安排工作時，應(yīng)主動澄清任務(wù)對完成時間、數(shù)量和質(zhì)量的要求，做好記錄，遇到問題及時詢問，并主動向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作進(jìn)展情況，對上級給自己指出的缺點(diǎn)與不足及時糾正，并使領(lǐng)導(dǎo)看到自己的成長與變化。下屬成長的技巧1、新入行、入司人員，按照命令式關(guān)系處理與上級的關(guān)系：當(dāng)上級512、融入團(tuán)隊(duì)期，按照說教式處理與上級的關(guān)系：即在能完成日常工作和熟悉團(tuán)隊(duì)和企業(yè)氛圍的基礎(chǔ)上要增加與領(lǐng)導(dǎo)和同事的業(yè)務(wù)溝通，積極而審慎地參與業(yè)務(wù)討論，注意觀察同事業(yè)務(wù)處理中的方法和技巧，學(xué)人所長，盡快使自己結(jié)合具體工作獲得提高。下屬成長的技巧2、融入團(tuán)隊(duì)期，按照說教式處理與上級的關(guān)系：即在能完成日常工523、個人成長期，按照參與式處理與上級的關(guān)系：即注意不同職位和部門之間、企業(yè)和外部客戶之間的模糊地帶，特別要注意因變革性工作可能會觸及原有組織秩序、內(nèi)部文化和潛規(guī)則時，要充分在充分獲得同事的理解、領(lǐng)導(dǎo)的支持和授權(quán)后再采取行動，這樣才能提高成功的概率。下屬成長的技巧3、個人成長期，按照參與式處理與上級的關(guān)系：即注意不同職位和534、獨(dú)立工作期，按照授權(quán)式關(guān)系處理與上級的關(guān)系：在領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)明確授權(quán)給你時，一定保持工作中的謹(jǐn)慎，主動承擔(dān)起職責(zé)內(nèi)的決策義務(wù)，同時主動向上級領(lǐng)導(dǎo)就關(guān)鍵性和原則性問題保持溝通。使上級領(lǐng)導(dǎo)與自己保持關(guān)鍵信息獲得和理解的一致。下屬成長的技巧4、獨(dú)立工作期，按照授權(quán)式關(guān)系處理與上級的關(guān)系：在領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)明54總之，領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論為情景領(lǐng)導(dǎo)理論提供了又一個有用而易于理解的模型，該理論再次說明了并不存在一種萬能的領(lǐng)導(dǎo)方式能適合各種不同的情景，管理的技巧需配合下屬目前的成熟度，并幫助他們發(fā)展，加強(qiáng)自我控制。因此，各種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格必須因勢利導(dǎo)靈活運(yùn)用。領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論總之，領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論為情景領(lǐng)導(dǎo)理論提供了又一個有用而易于理55第五節(jié)轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)

（TransformationalLeadership）

第五節(jié)轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)

（Transformationa56變革型領(lǐng)導(dǎo)是繼領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)論、領(lǐng)導(dǎo)行為論、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變論之后，在上個世紀(jì)80年代由美國政治社會學(xué)家詹姆斯·麥格雷戈·伯恩斯在他的經(jīng)典著作《領(lǐng)袖論》中提出的一種領(lǐng)導(dǎo)類型。伯恩斯認(rèn)為傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)可以稱為一種契約式領(lǐng)導(dǎo)，即在一定的體制和制度框架內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者總是進(jìn)行著不斷的交換，在交換的過程中領(lǐng)導(dǎo)者的資源獎勵（包括有形資源獎勵和無形資源獎勵）和被領(lǐng)導(dǎo)者對領(lǐng)導(dǎo)者的服從作為交換的條件，雙方在一種“默契契約”的約束下完成獲得滿足的過程。整個過程類似于一場交易，所以傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)也被稱為交易型領(lǐng)導(dǎo)。交易型領(lǐng)導(dǎo)鼓勵追隨者訴諸他們的自我利益，但是交換的過程以追隨者對領(lǐng)導(dǎo)者的順從為前提，并沒有在追隨者內(nèi)心產(chǎn)生一股積極的熱情，其工作的內(nèi)在動力也是有限的，因此，交易型領(lǐng)導(dǎo)不能使組織獲得更大程度上的進(jìn)步。變革型領(lǐng)導(dǎo)是繼領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)論、領(lǐng)導(dǎo)行為論、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變論之后，在上個57一、轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)的意義（一）領(lǐng)導(dǎo)者在不同的情境中運(yùn)用不同的領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)時應(yīng)本著個人良知，確實(shí)明了各種領(lǐng)導(dǎo)行為的價值意義和可能結(jié)果；（二）領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)以超越私利的心情，為謀求組織更大的利益來努力；（三）從這種利他的實(shí)踐過程中，賦予部屬更寬廣的自主權(quán)力自我發(fā)展空間，以促進(jìn)自我的實(shí)現(xiàn)。一、轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)的意義（一）領(lǐng)導(dǎo)者在不同的情境中運(yùn)用不同的領(lǐng)58二、轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)的構(gòu)成要素

轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)由四個要素構(gòu)成，它們是：交易型領(lǐng)導(dǎo)模式魅力型領(lǐng)導(dǎo)模式轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)模式：理想化的影響激勵動機(jī)智力上的激勵個人化的考慮二、轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)的構(gòu)成要素轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)由四個要素構(gòu)成，它們是59（一）個別的關(guān)懷轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)同時關(guān)注工作與員工兩方面，但更重要的是針對員工的能力、個性等的個別差異，關(guān)懷員工的思想與行為的改變。轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)注意聽取下屬的心聲，尤其關(guān)注下屬的成就和成長需求。（一）個別的關(guān)懷60（二）動機(jī)的啟發(fā)與精神感召領(lǐng)導(dǎo)者必須先揭示一個能夠結(jié)合組織發(fā)展與個人成長的未來愿景，同時考慮組織所處之情境和部屬個別的需要，使這個共同的愿境或組織目標(biāo)成為人員工作的動機(jī)源頭，賦予個人的工作行為比較深刻的行動意義。

（二）動機(jī)的啟發(fā)與精神感召61（三）才智的激發(fā)基本上，轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)假定人員才智能力的發(fā)揮是組織存在、發(fā)展的命脈所在，所以，領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)在于建立一種能夠激發(fā)組織上下才智的互動的過程。才智激發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)方法包括：理性導(dǎo)向、存在導(dǎo)向、經(jīng)驗(yàn)導(dǎo)向、理想導(dǎo)向四種途徑。（三）才智的激發(fā)62

（四）相互的影響關(guān)系

轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)者與部屬間關(guān)系，是一種“相互影響”的關(guān)系，這種關(guān)系的產(chǎn)生可能基于專業(yè)上的尊重、社會的影響力，或是情感的交流，但基本上是超越層級職位權(quán)力的。（四）相互的影響關(guān)系63三、轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)

轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)者是組織活動的中心，也是組織圖存變革的發(fā)動機(jī)，其應(yīng)具的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)可以歸納如下：三、轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)64（一）創(chuàng)造前瞻愿景

轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)者的個人魅力來源，在于其能創(chuàng)造組織前瞻之愿景，借以凝聚內(nèi)部的向心力和信任感，使人員的努力有了可以期待的目標(biāo)，而不至于彷徨無措。（一）創(chuàng)造前瞻愿景65（二）啟發(fā)自覺意識

轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)并非通過強(qiáng)制的方式來獲取權(quán)力，而是領(lǐng)導(dǎo)者能夠洞察人員不同的長處和潛能，循循善誘加以啟發(fā)，而部屬從授權(quán)的過程中得到自我發(fā)展，并心悅誠服。（二）啟發(fā)自覺意識66（三）了解人性需求從領(lǐng)導(dǎo)交易理論來說，如何掌握人員的需求并予以滿足，以促進(jìn)績效表現(xiàn)，是領(lǐng)導(dǎo)者的要務(wù)；而轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)也必須能夠了解人員需求的個別差異問題，給予適當(dāng)?shù)幕貞?yīng)，只有如此，才能有效激發(fā)其潛能。（三）了解人性需求67（四）鼓舞學(xué)習(xí)動機(jī)在科技日新月異、競爭激烈的現(xiàn)代環(huán)境中，信息和知識是組織圖存發(fā)展的惟一利器。轉(zhuǎn)化型領(lǐng)導(dǎo)者本身不但有渴求新知識的強(qiáng)烈學(xué)習(xí)欲望，還有能培養(yǎng)部屬不斷學(xué)習(xí)新知的習(xí)慣。（四）鼓舞學(xué)習(xí)動機(jī)68（五）樹立個人價值

轉(zhuǎn)換型的領(lǐng)導(dǎo)過程中，領(lǐng)導(dǎo)是組織上下信仰的對象，操縱組織存續(xù)的重要關(guān)鍵，所以轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)者必須樹立起誠實(shí)、有信、正義、公道等價值信念，作為人員奉行的依據(jù)。（五）樹立個人價值69（六）樂于工作轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)的施行，奠基于工作的倫理觀念。領(lǐng)導(dǎo)著要求部屬全力投入工作，自己也必須展現(xiàn)出對工作的高度熱情，并能將這份熱情加以擴(kuò)散，以感染所有的組織成員。（六）樂于工作701、不是井里沒有水，而是你挖的不夠深。不是成功來得慢，而是你努力的不夠多。

2、孤單一人的時間使自己變得優(yōu)秀，給來的人一個驚喜，也給自己一個好的交代。

3、命運(yùn)給你一個比別人低的起點(diǎn)是想告訴你，讓你用你的一生去奮斗出一個絕地反擊的故事，所以有什么理由不努力!

4、心中沒有過分的貪求，自然苦就少。口里不說多余的話，自然禍就少。腹內(nèi)的食物能減少，自然病就少。思緒中沒有過分欲，自然憂就少。大悲是無淚的，同樣大悟無言。緣來盡量要惜，緣盡就放。人生本來就空，對人家笑笑，對自己笑笑，笑著看天下，看日出日落，花謝花開，豈不自在，哪里來的塵埃!

5、心情就像衣服，臟了就拿去洗洗，曬曬，陽光自然就會蔓延開來。陽光那么好，何必自尋煩惱，過好每一個當(dāng)下，一萬個美麗的未來抵不過一個溫暖的現(xiàn)在。

6、無論你正遭遇著什么，你都要從落魄中站起來重振旗鼓，要繼續(xù)保持熱忱，要繼續(xù)保持微笑，就像從未受傷過一樣。

7、生命的美麗，永遠(yuǎn)展現(xiàn)在她的進(jìn)取之中;就像大樹的美麗，是展現(xiàn)在它負(fù)勢向上高聳入云的蓬勃生機(jī)中;像雄鷹的美麗，是展現(xiàn)在它搏風(fēng)擊雨如蒼天之魂的翱翔中;像江河的美麗，是展現(xiàn)在它波濤洶涌一瀉千里的奔流中。

8、有些事，不可避免地發(fā)生，陰晴圓缺皆有規(guī)律，我們只能坦然地接受;有些事，只要你愿意努力，矢志不渝地付出，就能慢慢改變它的軌跡。

9、與其埋怨世界，不如改變自己。管好自己的心，做好自己的事，比什么都強(qiáng)。人生無完美，曲折亦風(fēng)景。別把失去看得過重，放棄是另一種擁有;不要經(jīng)常艷羨他人，人做到了，心悟到了，相信屬于你的風(fēng)景就在下一個拐彎處。

10、有些事想開了，你就會明白，在世上，你就是你，你痛痛你自己，你累累你自己，就算有人同情你，那又怎樣，最后收拾殘局的還是要靠你自己。

11、人生的某些障礙，你是逃不掉的。與其費(fèi)盡周折繞過去，不如勇敢地攀登，或許這會鑄就你人生的高點(diǎn)。

12、有些壓力總是得自己扛過去，說出來就成了充滿負(fù)能量的抱怨。尋求安慰也無濟(jì)于事，還徒增了別人的煩惱。

13、認(rèn)識到我們的所見所聞都是假象，認(rèn)識到此生都是虛幻，我們才能真正認(rèn)識到佛法的真相。錢多了會壓死你，你承受得了嗎?帶，帶不走，放，放不下。時時刻刻發(fā)悲心，饒益眾生為他人。

14、夢想總是跑在我的前面。努力追尋它們，為了那一瞬間的同步，這就是動人的生命奇跡。

15、懶惰不會讓你一下子跌倒，但會在不知不覺中減少你的收獲;勤奮也不會讓你一夜成功，但會在不知不覺中積累你的成果。人生需要挑戰(zhàn)，更需要堅(jiān)持和勤奮!

16、人生在世：可以缺錢，但不能缺德;可以失言，但不能失信;可以倒下，但不能跪下;可以求名，但不能盜名;可以低落，但不能墮落;可以放松，但不能放縱;可以虛榮，但不能虛偽;可以平凡，但不能平庸;可以浪漫，但不能浪蕩;可以生氣，但不能生事。

17、人生沒有筆直路，當(dāng)你感到迷茫、失落時，找?guī)撞窟@種充滿正能量的電影，坐下來靜靜欣賞，去發(fā)現(xiàn)生命中真正重要的東西。

18、在人生的舞臺上，當(dāng)有人愿意在臺下陪你度過無數(shù)個沒有未來的夜時，你就更想展現(xiàn)精彩絕倫的自己。但愿每個被努力支撐的靈魂能吸引更多的人同行。1、不是井里沒有水，而是你挖的不夠深。不是成功來得慢，而是你71公共管理學(xué)公共管理學(xué)72主講人：合肥工業(yè)大學(xué)管理學(xué)院趙沁娜Chatper5公共組織中的領(lǐng)導(dǎo)主講人：合肥工業(yè)大學(xué)管理學(xué)院趙沁娜Chatper5公共組73

內(nèi)容簡介：領(lǐng)導(dǎo)是影響組織成員的行為達(dá)到組織目標(biāo)的過程。重要通過如合法要求、制約的服從、強(qiáng)迫、說服、信任、教導(dǎo)等方式來實(shí)現(xiàn)。而究其根源，這種領(lǐng)導(dǎo)的影響力是來自于領(lǐng)導(dǎo)所擁有的權(quán)力，主要包括：參考權(quán)、專家權(quán)、合法權(quán)、獎酬權(quán)、強(qiáng)制權(quán)等。有效的組織領(lǐng)導(dǎo)，取決于諸多因素，如各人的特質(zhì)、行為方式、方法與藝術(shù)、外在環(huán)境等。

74教學(xué)目標(biāo)：通過對本章的學(xué)習(xí)，了解領(lǐng)導(dǎo)的基本理論、領(lǐng)導(dǎo)的主要權(quán)力和領(lǐng)導(dǎo)的不同方式，掌握權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論和轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)的基本內(nèi)容重點(diǎn)和難點(diǎn)：

領(lǐng)導(dǎo)與影響力系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力與領(lǐng)導(dǎo)效能領(lǐng)導(dǎo)方式理論權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論轉(zhuǎn)換式領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)與激勵、溝通公共管理學(xué)課件75

關(guān)鍵詞：領(lǐng)導(dǎo)參考權(quán)專家權(quán)合法權(quán)獨(dú)裁式領(lǐng)導(dǎo)獎酬權(quán)

關(guān)鍵詞：76第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)與影響力系統(tǒng)

第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)與影響力系統(tǒng)77一、領(lǐng)導(dǎo)的含義關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的不同定義?？铺兀I(lǐng)導(dǎo)：N+V約翰·紐斯特羅姆和基斯·戴維斯，領(lǐng)導(dǎo)三個主要成份哈羅德·孔茨和海因茨·韋里克：領(lǐng)導(dǎo)定義為影響力。羅賓斯：領(lǐng)導(dǎo)是一種影響一個群體實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力。彼得·德魯克：領(lǐng)導(dǎo)者唯一的定義就是后面有追隨者。第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者一、領(lǐng)導(dǎo)的含義第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者78一、領(lǐng)導(dǎo)的含義作為管理職能的領(lǐng)導(dǎo)是指引導(dǎo)和影響人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和群體目標(biāo)而作出努力與貢獻(xiàn)的過程。（主要涉及人的因素）職能視角：領(lǐng)導(dǎo)是管理的核心成員視角：領(lǐng)導(dǎo)是組織成員的追隨與服從（領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)質(zhì)）結(jié)構(gòu)視角：領(lǐng)導(dǎo)是由四項(xiàng)基本要素構(gòu)成：①權(quán)力；②對人的認(rèn)識與理解；③與組織和群體成員的聯(lián)系；④領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格、作風(fēng)以及營造出來的組織、群體氛圍。過程視角：領(lǐng)導(dǎo)是科學(xué)與藝術(shù)的一體化。第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者一、領(lǐng)導(dǎo)的含義第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者79領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)具體內(nèi)容用權(quán)藝術(shù)一是充分展示個人影響權(quán)。二是職權(quán)與個人影響權(quán)應(yīng)當(dāng)搭配使用。三是把握好授權(quán)的度。用人藝術(shù)要用人所長；要用人不疑；要“養(yǎng)用”結(jié)合；要把用人的激勵和約束機(jī)制、用人的制度和環(huán)境與用人的藝術(shù)結(jié)合起來。激勵藝術(shù)一是先自我激勵，后激勵他人；二是先“激”，后“勵”；三是先激勵“心”，后激勵“智”；四是先“分”后“合”；五是先激勵，后凝聚。溝通藝術(shù)先認(rèn)同別人，別人后認(rèn)同你；先溝通，后認(rèn)同；溝通應(yīng)由淺入深；溝通的過程就是相互影響的過程。；溝通應(yīng)做到信息溝通、感情溝通和思想認(rèn)識溝通同時進(jìn)行。協(xié)調(diào)藝術(shù)善于協(xié)調(diào)與上級的關(guān)系；善于協(xié)調(diào)與下級的關(guān)系；善于協(xié)調(diào)與同級的關(guān)系。決策藝術(shù)一是更關(guān)注決策的目的和實(shí)施后的影響；二是預(yù)備應(yīng)變、應(yīng)急對策；三是盡量打開思路，拓寬選擇空間；四是多方案選擇，排出優(yōu)先方案；五是善于借用“外腦”，搞好決策的前期工作。理事藝術(shù)總是把握工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，善于按照重要性和緊迫性排出工作的輕重緩急，集中主要精力和主要資源去完成事關(guān)全局的任務(wù)；工作有計(jì)劃、系統(tǒng)性強(qiáng)，注重各個階段各個環(huán)節(jié)之間的照應(yīng)和連接，注重上下左右的配合和協(xié)作；抓骨干，讓骨干去干；注重解決問題，務(wù)求實(shí)效。講話藝術(shù)動員報(bào)告的藝術(shù)；即席講話的藝術(shù)；溝通談話的藝術(shù)；表揚(yáng)下級的藝術(shù)；批評下級的藝術(shù)。領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)具體內(nèi)容用權(quán)藝術(shù)一是充分展示個人影響權(quán)80領(lǐng)導(dǎo)有效實(shí)施的影響因素領(lǐng)導(dǎo)者被領(lǐng)導(dǎo)者環(huán)境（時勢造英雄）（強(qiáng)將手下無弱兵）領(lǐng)導(dǎo)有效實(shí)施的影響因素（強(qiáng)將手下無弱兵）81思考題?管理者與領(lǐng)導(dǎo)者管理者是被任命的，擁有合法的權(quán)力進(jìn)行獎勵和處罰，其影響力來自于他們所在職位所賦予的正式權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)者是可以是任命的，也可以是從一個群體中產(chǎn)生出來的，領(lǐng)導(dǎo)者可以不運(yùn)用正式權(quán)力來影響他人的活動。領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別與聯(lián)系?思考題?管理者與領(lǐng)導(dǎo)者82管理領(lǐng)導(dǎo)傳統(tǒng)觀點(diǎn)把事情做正確做正確的事情機(jī)械行政行為圍繞改變和發(fā)展使組織更有效使用客觀的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)利用標(biāo)準(zhǔn)化的組織模式來實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)創(chuàng)造一個社會有機(jī)體或“活企業(yè)”的過程，是積極的和能變化的，并能對環(huán)境作出放映現(xiàn)代觀點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)與管理在現(xiàn)代組織管理中是很少分離的一個人有時要引起追隨者的成就、鼓舞、成長和適應(yīng)，是在發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)的作用；有時要參與日常的行政事務(wù)，如修訂制度和規(guī)章、分配資源、分派任務(wù)等，這是具體的管理工作領(lǐng)導(dǎo)與管理的聯(lián)系和區(qū)別管理領(lǐng)導(dǎo)傳統(tǒng)把事情做正確做正確的事情機(jī)械行政行為圍繞改變和發(fā)83第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力與領(lǐng)導(dǎo)效能領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力在某種程度上構(gòu)成了領(lǐng)導(dǎo)者的基礎(chǔ)，有效和恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用權(quán)力，與領(lǐng)導(dǎo)的效能有十分密切的關(guān)系。權(quán)力表示誘發(fā)某一事情的能力，或通過某種方法，由某人或某一群體對他人或其他群體按所需要的方式施加影響。與權(quán)力相關(guān)的一個概念是職權(quán)，職權(quán)是制度化了的權(quán)力。佛蘭奇對領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的劃分最為典型，他將領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力劃分為五種：獎懲權(quán)、強(qiáng)迫權(quán)、合法權(quán)、專家權(quán)和參考權(quán)。第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力與領(lǐng)導(dǎo)效能領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力在某種程度上構(gòu)成了領(lǐng)導(dǎo)者84權(quán)力職位權(quán)力個人權(quán)力合法力強(qiáng)制力典范力專家力影響方式

合法要求獎勵報(bào)酬強(qiáng)迫決策信息控制影響方式

專家權(quán)個人魅力良好的人際關(guān)系高尚的品質(zhì)創(chuàng)新精神獎酬力權(quán)力職位權(quán)力個人權(quán)力合法力強(qiáng)制力典范力專家力影響方85一、典范力參考力就是一個人的行為、意見、態(tài)度等，變成了他人采取行為模式、表達(dá)意見和參考的對象。也就是說，領(lǐng)導(dǎo)的參考權(quán)是建立在組織成員對領(lǐng)導(dǎo)的忠誠、敬仰和個人情愫之上。領(lǐng)導(dǎo)者參考力的運(yùn)用過程，實(shí)際上是領(lǐng)導(dǎo)者“角色形象”的塑造過程。一、典范力參考力就是一個人的行為、意見、態(tài)度等，變成了他人86二、專家力任何專家在他們的專門知識和技能領(lǐng)域，具有的權(quán)威就是專家力。領(lǐng)導(dǎo)問題專家約克，就領(lǐng)導(dǎo)建立和應(yīng)用專家力曾提出如下建議：（一）樹立專家形象；（二）維持信用；（三）危機(jī)時果斷而自信；（四）保持信息靈通；（五）避免傷害部屬的自尊心。二、專家力任何專家在他們的專門知識和技能領(lǐng)域，具有的權(quán)87三、合法力就文化價值而言，合法權(quán)乃出自個人的內(nèi)在價值，即人民認(rèn)為組織中有合法的權(quán)力來影響它，所以自己有義務(wù)去接受這種影響；從組織結(jié)構(gòu)的角度來看，個人之所以接受領(lǐng)導(dǎo)，是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)正式職位的存在。一個領(lǐng)導(dǎo)者要有效地運(yùn)用合法力，必須注意以下幾個方面：（一）禮貌要求（二）要求明確（三）要求是合法的（四）解釋要求的理由（五）堅(jiān)持服從三、合法力就文化價值而言，合法權(quán)乃出自個人的內(nèi)88四、獎酬力獎酬力就是領(lǐng)導(dǎo)之所以能影響他人，乃是基于他人的這樣一種信念，如果接受這一影響，必會接受到某種程度的獎勵。領(lǐng)導(dǎo)的獎勵力取決于獎賞的吸引力，獎賞是否能兌現(xiàn)，獎酬是否公正合理。當(dāng)然，如果領(lǐng)導(dǎo)操縱獎酬，也可能引起組織成員的抗拒。四、獎酬力獎酬力就是領(lǐng)導(dǎo)之所以能影響他人，乃是基89五、強(qiáng)制力強(qiáng)制力屬于剝奪他人某種權(quán)益，而獎酬則是賦予他人某種權(quán)益。領(lǐng)導(dǎo)者有效運(yùn)用強(qiáng)制權(quán)，應(yīng)注意以下方面：（一）將規(guī)定和罰則明示；（二）在處罰之前有足夠的警告；（三）在處罰之前了解事實(shí)真相；（四）使用適度的懲罰；（五）維持懲罰的公正。五、強(qiáng)制力強(qiáng)制力屬于剝奪他人某種權(quán)益，而獎酬則90Edge魄力（果斷）Energizer魅力（熱情）Execute能力（執(zhí)行）Ethics約束力（道德）Envision眼力（展望）領(lǐng)導(dǎo)能力的5E模型EdgeEnergizerExecuteEthicsEnvi91領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)“5E”Envision眼力具有戰(zhàn)略眼光。Energize感召力具有支持他人、激勵他人的感召力。Edge決斷力具有快速地作出解決難題決定的果敢能力Execute執(zhí)行力具有信守承諾、把愿景變成現(xiàn)實(shí)成果的執(zhí)行能力。Ethics約束力具有以現(xiàn)代化準(zhǔn)則為最高原則的約束力。領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)“5E”92領(lǐng)導(dǎo)力并非天生一、不同的性格，都可能成為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。二、最有效的領(lǐng)導(dǎo)著為感人著，具有感召能力。三、領(lǐng)導(dǎo)者的智力最好比部屬稍高。四、但頭腦特佳著反而使領(lǐng)導(dǎo)力下降。五、領(lǐng)導(dǎo)力可以經(jīng)由學(xué)習(xí)、磨練來增進(jìn)。第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力與領(lǐng)導(dǎo)效能領(lǐng)導(dǎo)力并非天生一、不同的性格，都可能成為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。第二節(jié)93美國一位著名的領(lǐng)導(dǎo)能力培訓(xùn)專家杰伊?康格經(jīng)過大量實(shí)證研究，指出領(lǐng)導(dǎo)者成長的道路，亦即領(lǐng)導(dǎo)能力發(fā)展的過程與途徑，可以分為五個階段：1.先天遺傳因素；2.早期生活經(jīng)歷；3.學(xué)校教育；4.工作場所的經(jīng)驗(yàn)；5.機(jī)遇與運(yùn)氣。五個階段中，工作場所的經(jīng)驗(yàn)最為重要。據(jù)調(diào)查，成功的領(lǐng)導(dǎo)者們都具有一筆共同的財(cái)富，那就是經(jīng)驗(yàn)，這些經(jīng)驗(yàn)只有在工作第一線才能學(xué)到手。但其他階段也不容忽視。第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力與領(lǐng)導(dǎo)效能

美國一位著名的領(lǐng)導(dǎo)能力培訓(xùn)專家杰伊?康格經(jīng)過大量實(shí)證研究，指94第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)方式與領(lǐng)導(dǎo)效能第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)方式與領(lǐng)導(dǎo)效能95一、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格－在引導(dǎo)和影響成員過程中，領(lǐng)導(dǎo)者對所獲得的權(quán)力的用權(quán)方式稱之為領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格或領(lǐng)導(dǎo)方式。獨(dú)裁式領(lǐng)導(dǎo)參與式領(lǐng)導(dǎo)分權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)問題：哪種風(fēng)格好？一、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格－在引導(dǎo)和影響成員過程中，領(lǐng)導(dǎo)者對所獲得96領(lǐng)導(dǎo)方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論

美國學(xué)者坦南鮑姆與施密特認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)方式是多種多樣的，從專權(quán)型到放任型，存在多種過渡類型。圖領(lǐng)導(dǎo)方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論領(lǐng)導(dǎo)方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論圖領(lǐng)導(dǎo)方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論97

（一）獨(dú)裁式領(lǐng)導(dǎo)

又稱為專制的領(lǐng)導(dǎo)，是一種傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)方式，這種領(lǐng)導(dǎo)完全依賴手中的權(quán)力與威勢以強(qiáng)迫部屬服從，只要有機(jī)會他們就會松懈下來，所謂怠工正是在這種領(lǐng)導(dǎo)方式下常有的現(xiàn)象。（一）獨(dú)裁式領(lǐng)導(dǎo)98（二）放任式領(lǐng)導(dǎo)

放任式的領(lǐng)導(dǎo)其特征可以歸納為下列四點(diǎn)：1、領(lǐng)導(dǎo)者對機(jī)關(guān)的工作不加過問，完全交由部屬自行處理；2、領(lǐng)導(dǎo)者毫不關(guān)心部屬，也不關(guān)心工作；3、領(lǐng)導(dǎo)者與員工的關(guān)系疏遠(yuǎn)；4、領(lǐng)導(dǎo)者對員工的獎懲完全是被動的、刻板的，絲毫不能激發(fā)員工的工作情緒。

（二）放任式領(lǐng)導(dǎo)99放任式的領(lǐng)導(dǎo)最大的缺點(diǎn)為:1、主管人員對部下的工作沒有適當(dāng)?shù)闹笓]監(jiān)督，工作人員均憑自己的意見各自為政,工作缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，容易形成糾紛，以導(dǎo)致管理的混亂；2、主管人員對下屬沒有正確的領(lǐng)導(dǎo)，人員的思想與行動非常不一致,大家無法形成牢固的團(tuán)體意識,組織如同一盤散沙,精神渙散，情緒低落,隨時有瓦解的可能。

放任式的領(lǐng)導(dǎo)最大的缺點(diǎn)為:100（二）民主式的領(lǐng)導(dǎo)

民主式的領(lǐng)導(dǎo)對部屬使用鼓勵和引導(dǎo)的方式，讓大家參與工作的決定并了解如何去做工作，部屬的工作潛力可以得到充分的發(fā)揮。民主式的領(lǐng)導(dǎo)的七個特征：（二）民主式的領(lǐng)導(dǎo)1011、機(jī)關(guān)的決策制定由大家共同參與決定，領(lǐng)導(dǎo)者只是處于決策過程中最后一步而已；2、決策制定以后，如果部屬發(fā)現(xiàn)有不妥或行不通之處可以直接請求修正；3、決策實(shí)行的結(jié)果，凡有功之處，首長與員工共同分享工作成果；如有過失則行政首長先行檢討，然后再去尋求造成過錯的原因；1、機(jī)關(guān)的決策制定由大家共同參與決定，領(lǐng)導(dǎo)者只是處于決策過程102

4、對部屬的獎懲是根據(jù)客觀的事實(shí)及公平的標(biāo)準(zhǔn)來決定的；5、領(lǐng)導(dǎo)者與部屬充分合作，水乳交融，沒有心理上的距離感；6、對部屬作政策性的指導(dǎo)，有關(guān)工作細(xì)節(jié)則放手讓部屬自行處理；7、關(guān)心部屬的生活及需要，尊重部屬的人格。4、對部屬的獎懲是根據(jù)客觀的事實(shí)及公平的標(biāo)準(zhǔn)來決定的；103二、以領(lǐng)導(dǎo)的作風(fēng)與態(tài)度為標(biāo)準(zhǔn)以領(lǐng)導(dǎo)者的工作作風(fēng)與行為態(tài)度為標(biāo)準(zhǔn)，領(lǐng)導(dǎo)方式可分為以下兩種：二、以領(lǐng)導(dǎo)的作風(fēng)與態(tài)度為標(biāo)準(zhǔn)以領(lǐng)導(dǎo)者的工作作風(fēng)與行為態(tài)度為104（一）以人員為中心的領(lǐng)導(dǎo)

1、領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)心部屬的生活，如個人情況、家庭狀況、工作是否滿意等；2、部屬被授予應(yīng)有的權(quán)責(zé)，在其職責(zé)范圍內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)者不隨便加以干預(yù)；3、經(jīng)常與部屬一起舉行會議，交換意見，聽取部下的工作報(bào)告及存在的問題；4、以善意的態(tài)度為部下提供指示；5、運(yùn)用激勵法則以滿足部下的需要；6、信任部屬。（一）以人員為中心的領(lǐng)導(dǎo)105（二）以工作為中心的領(lǐng)導(dǎo)1、領(lǐng)導(dǎo)者只注重工作的進(jìn)程，不關(guān)心部屬；2、工作人員的優(yōu)劣，完全取決于他們的工作效率；3、領(lǐng)導(dǎo)者與部屬之間只有工作上的來往，沒有其他任何的感情交流；4、對部屬采取嚴(yán)格的監(jiān)督，動輒懲罰部屬。（二）以工作為中心的領(lǐng)導(dǎo)106管理方格理論管理方格理論107第四節(jié)權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論

所謂權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論，主要是認(rèn)為管理工作即為診斷與評估可能影響領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)行為與效果的各種因素，因此領(lǐng)導(dǎo)者在從事領(lǐng)導(dǎo)行為的選擇與運(yùn)用時，必須對各種環(huán)境因素加以考慮。最具代表性的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論主要有：第四節(jié)權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論所謂權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論，主要是認(rèn)為管理1081、代表人物：菲德勒2、主要觀點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)方式是領(lǐng)導(dǎo)者特征、追隨者的特征和環(huán)境的函數(shù)各種領(lǐng)導(dǎo)方式都可能在一定環(huán)境內(nèi)有效，這種環(huán)境是多種外部環(huán)境和內(nèi)部因素的綜合作用體。菲德勒將領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境具體化為三個方面：職位權(quán)力（即法定權(quán)、強(qiáng)制權(quán)、獎勵權(quán)的大小）、任務(wù)結(jié)構(gòu)和上下級關(guān)系。第四節(jié)權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論1、代表人物：菲德勒第四節(jié)權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論109領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論任務(wù)導(dǎo)向型關(guān)系導(dǎo)向型任務(wù)型關(guān)系型任務(wù)型有效的領(lǐng)導(dǎo)方式不利適中有利情境特征87654321情境類型弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)職位權(quán)力不明確明確不明確明確任務(wù)結(jié)構(gòu)差好上下級關(guān)系低高LPC領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論任務(wù)導(dǎo)向型關(guān)系導(dǎo)向型任務(wù)型關(guān)系型任務(wù)型有效的領(lǐng)110菲德勒模型的結(jié)論

1.在對領(lǐng)導(dǎo)者最有利和最不利的情況下，采用任務(wù)導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)方式，其效果較好；在對領(lǐng)導(dǎo)者中等有利的情況下，采用關(guān)系導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)方式，效果較好。

2.要提高領(lǐng)導(dǎo)的有效性應(yīng)從兩方面著手：

先確定某工作環(huán)境中哪種領(lǐng)導(dǎo)者工作起來更有效，然后選擇具有這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的管理者擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作；

先確定某管理者習(xí)慣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，然后改變他所處的工作環(huán)境.

領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論菲德勒模型的結(jié)論

1.在對領(lǐng)導(dǎo)者最有利和最不利的情況下，采用111領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論認(rèn)為必須結(jié)合下屬的成熟程度選擇適宜的領(lǐng)導(dǎo)方式。提出了：四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格四種成熟程度四種有效領(lǐng)導(dǎo)方式的選擇方法領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論是由科曼于1996年首先提出的，后由赫塞和布蘭查德進(jìn)一步予以發(fā)展。領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論認(rèn)為必須結(jié)合下屬的成熟程度選擇適宜的領(lǐng)導(dǎo)方式112四種領(lǐng)導(dǎo)方式命令型（低關(guān)系——高任務(wù)）：領(lǐng)導(dǎo)者決策，強(qiáng)調(diào)指揮和控制，不重視人際關(guān)系和激勵。說服型（高關(guān)系——高任務(wù)）：領(lǐng)導(dǎo)者決策，但重視人際關(guān)系，采用激勵手段調(diào)動下屬積極性。參與型（高關(guān)系——低任務(wù)）：領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同參與決策，同時采用激勵手段，鼓勵群體積極性。授權(quán)型（低關(guān)系——低任務(wù)）：領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)給下屬，由其獨(dú)立自主開展工作，完成任務(wù)領(lǐng)導(dǎo)生命周期使用的兩個領(lǐng)導(dǎo)行為與菲德勒的劃分相同：但是，赫塞和布蘭查德則向前邁進(jìn)了一步，他們認(rèn)為每一行為有低有高，從而組合成以下四種具體的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：四種領(lǐng)導(dǎo)方式命令型（低關(guān)系——高任務(wù)）：領(lǐng)導(dǎo)者決策，強(qiáng)調(diào)指揮113四種成熟程度不成熟(M1):下屬缺乏接受和承擔(dān)任務(wù)的能力和愿望,既不能勝任又缺乏自信.初步成熟(M2):下屬愿意承擔(dān)任務(wù),但缺乏足夠的能力,有積極性但缺乏技能.比較成熟(M3):下屬有完成任務(wù)的能力,但沒有足夠的動機(jī)和愿望.成熟(M4):下屬有能力而且愿意完成任務(wù).赫塞和布蘭查德把成熟程度定義為：個體對自己的直接行為負(fù)責(zé)任的能力和意愿。它包括工作成熟度（知識和技能）和心理成熟度（意愿和動機(jī)）。四種成熟程度不成熟(M1):下屬缺乏接受和承擔(dān)任務(wù)的能力和愿114

領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論模型參與授權(quán)低關(guān)系高工作高關(guān)系高工作工作行為中等成熟高成熟低成熟成熟不成熟M4M3M2M1高低關(guān)系行為高高關(guān)系低工作低關(guān)系低工作說服命令S3S1S2S4領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論模型參與授權(quán)低關(guān)系高工作高關(guān)系高工作工作行115領(lǐng)導(dǎo)生命周期曲線模型概括了情景領(lǐng)導(dǎo)模型的各項(xiàng)要素。當(dāng)下屬的成熟水平不斷提高時，領(lǐng)導(dǎo)者不但可以不斷減少對下屬行為和活動的控制，還可以不斷減少關(guān)系行為。在第一階段（M1），需要得到具體而明確的指導(dǎo)；在第二階段（M2）中，領(lǐng)導(dǎo)者需要采取高工作一高關(guān)系行為；高工作行為能夠彌補(bǔ)下屬能力的欠缺；高關(guān)系行為則試圖使下屬在心理上“領(lǐng)會”領(lǐng)導(dǎo)者的意圖；在第三階段（M3）中出現(xiàn)的激勵問題，領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用支持性、非領(lǐng)導(dǎo)性的參與風(fēng)格可獲最佳解決。在第四階段（M4）中，領(lǐng)導(dǎo)者不需要做太多事，因?yàn)橄聦僭敢庥钟心芰?dān)負(fù)責(zé)任。領(lǐng)導(dǎo)生命周期曲線模型概括了情景領(lǐng)導(dǎo)模型的各項(xiàng)要素。當(dāng)下屬的成116有效領(lǐng)導(dǎo)方式的選擇方法當(dāng)下屬成熟程度為(M1)時,選擇命令型領(lǐng)導(dǎo)方式.當(dāng)下屬成熟程度為(M2)時,選擇說服型領(lǐng)導(dǎo)方式.當(dāng)下屬成熟程度為(M3)時,選擇參與型領(lǐng)導(dǎo)方式.當(dāng)下屬成熟程度為(M4)時,選擇授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)方式.有效領(lǐng)導(dǎo)方式的選擇方法當(dāng)下屬成熟程度為(M1)時,選擇命令型117指導(dǎo)下屬的技巧1、“高工作、低關(guān)系”階段的“命令式管理”：如面對新入行、入司的下屬（如應(yīng)屆畢業(yè)生），或到任一個新的單位，這時下達(dá)工作任務(wù)的周期最長不超過一周，對于任務(wù)完成的質(zhì)量、時間、工作方式、請示匯報(bào)關(guān)系等詳盡說明并堅(jiān)決要求下屬按規(guī)定完成，工作進(jìn)程中頻繁檢查，對工作中出現(xiàn)的問題以直接清晰的語言指出。對工作中反映出的下屬知識、能力中存在的缺陷及時指出，要求改進(jìn)，對下屬表示的不滿怨言不必過多顧忌。這一階段一定要把握住“高工作、低關(guān)系”的原則，切忌為了融洽關(guān)系喪失管理權(quán)威，對于確實(shí)因基礎(chǔ)知識和能力確實(shí)不能適應(yīng)崗位需求的新入職人員，且難以在短期內(nèi)彌補(bǔ)的應(yīng)及時在試用期前辭退。指導(dǎo)下屬的技巧1、“高工作、低關(guān)系”階段的“命令式管理”：如1182、“高工作、高關(guān)系”階段的“說教式管理”：這一階段新進(jìn)入人員或新接手的團(tuán)隊(duì)對組織有了一定的認(rèn)同感，但工作能力不足、信息溝通不順暢的矛盾會變得突出。因此應(yīng)重點(diǎn)結(jié)合新的工作環(huán)境和工作任務(wù)培養(yǎng)能力，促進(jìn)其主動融入現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)，提高團(tuán)隊(duì)協(xié)作型工作的質(zhì)量。管理者應(yīng)注重在知識、方法和技能傳授、促進(jìn)實(shí)踐的同時，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的協(xié)作精神，防止和避免的是團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員按照自己習(xí)慣的工作方式各自為戰(zhàn)。切忌為了保持團(tuán)隊(duì)表面的和諧而回避團(tuán)隊(duì)內(nèi)部深層次的矛盾，或因下屬的工作能力缺陷而主動降低工作要求。指導(dǎo)下屬的技巧2、“高工作、高關(guān)系”階段的“說教式管理”：這一階段新進(jìn)入人1193、“低工作、高關(guān)系”階段的“參與式管理”：這種情況多發(fā)生在下屬能夠較好的應(yīng)付團(tuán)隊(duì)內(nèi)部事務(wù)，但不敢主動面向團(tuán)隊(duì)外部或整個組織更深層次、更加復(fù)雜的局面時，管理者需要作出的改變。所謂參與式管理更多的是要使增強(qiáng)面對具有挑戰(zhàn)性工作的信心和勇氣，管理者這時更多的是要向下屬傳遞“我與你同在”、“你大膽地做，出了事情我負(fù)責(zé)”的信任感，讓下屬與管理者形成心理契合，形成上下同欲者勝的團(tuán)隊(duì)氛圍。此時管理者切勿給下屬造成一種風(fēng)險(xiǎn)讓下屬擔(dān)，你高高在上等著“摘桃”的感覺。指導(dǎo)下屬的技巧3、“低工作、高關(guān)系”階段的“參與式管理”：這種情況多發(fā)生在1204、“低工作、低關(guān)系”階段的“授權(quán)式管理”：當(dāng)感覺到下屬已經(jīng)較好地處理職責(zé)內(nèi)工作并能和外部客戶（包括協(xié)作關(guān)系部門）處理關(guān)系時，管理者應(yīng)主動授權(quán)，但同時保持最低限度和關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上的監(jiān)控，使下屬有獨(dú)立的工作空間，可以根據(jù)自己的觀察、判斷作出決策。即使下屬偶有失誤也不必過分苛責(zé)。如果在這一階段管理者仍然過多干預(yù)下屬的具體事務(wù)，會使下屬的獨(dú)立判別能力降低，主動性削弱，又會使管理者重新陷入繁瑣的俗務(wù)請示匯報(bào)當(dāng)中。指導(dǎo)下屬的技巧4、“低工作、低關(guān)系”階段的“授權(quán)式管理”：當(dāng)感覺到下屬已經(jīng)1211、新入行、入司人員，按照命令式關(guān)系處理與上級的關(guān)系：當(dāng)上級安排工作時，應(yīng)主動澄清任務(wù)對完成時間、數(shù)量和質(zhì)量的要求，做好記錄，遇到問題及時詢問，并主動向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作進(jìn)展情況，對上級給自己指出的缺點(diǎn)與不足及時糾正，并使領(lǐng)導(dǎo)看到自己的成長與變化。下屬成長的技巧1、新入行、入司人員，按照命令式關(guān)系處理與上級的關(guān)系：當(dāng)上級1222、融入團(tuán)隊(duì)期，按照說教式處理與上級的關(guān)系：即在能完成日常工作和熟悉團(tuán)隊(duì)和企業(yè)氛圍的基礎(chǔ)上要增加與領(lǐng)導(dǎo)和同事的業(yè)務(wù)溝通，積極而審慎地參與業(yè)務(wù)討論，注意觀察同事業(yè)務(wù)處理中的方法和技巧，學(xué)人所長，盡快使自己結(jié)合具體工作獲得提高。下屬成長的技巧2、融入團(tuán)隊(duì)期，按照說教式處理與上級的關(guān)系：即在能完成日常工1233、個人成長期，按照參與式處理與上級的關(guān)系：即注意不同職位和部門之間、企業(yè)和外部客戶之間的模糊地帶，特別要注意因變革性工作可能會觸及原有組織秩序、內(nèi)部文化和潛規(guī)則時，要充分在充分獲得同事的理解、領(lǐng)導(dǎo)的支持和授權(quán)后再采取行動，這樣才能提高成功的概率。下屬成長的技巧3、個人成長期，按照參與式處理與上級的關(guān)系：即注意不同職位和1244、獨(dú)立工作期，按照授權(quán)式關(guān)系處理與上級的關(guān)系：在領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)明確授權(quán)給你時，一定保持工作中的謹(jǐn)慎，主動承擔(dān)起職責(zé)內(nèi)的決策義務(wù)，同時主動向上級領(lǐng)導(dǎo)就關(guān)鍵性和原則性問題保持溝通。使上級領(lǐng)導(dǎo)與自己保持關(guān)鍵信息獲得和理解的一致。下屬成長的技巧4、獨(dú)立工作期，按照授權(quán)式關(guān)系處理與上級的關(guān)系：在領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)明125總之，領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論為情景領(lǐng)導(dǎo)理論提供了又一個有用而易于理解的模型，該理論再次說明了并不存在一種萬能的領(lǐng)導(dǎo)方式能適合各種不同的情景，管理的技巧需配合下屬目前的成熟度，并幫助他們發(fā)展，加強(qiáng)自我控制。因此，各種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格必須因勢利導(dǎo)靈活運(yùn)用。領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論總之，領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論為情景領(lǐng)導(dǎo)理論提供了又一個有用而易于理126第五節(jié)轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)

（TransformationalLeadership）

第五節(jié)轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)

（Transformationa127變革型領(lǐng)導(dǎo)是繼領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)論、領(lǐng)導(dǎo)行為論、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變論之后，在上個世紀(jì)80年代由美國政治社會學(xué)家詹姆斯·麥格雷戈·伯恩斯在他的經(jīng)典著作《領(lǐng)袖論》中提出的一種領(lǐng)導(dǎo)類型。伯恩斯認(rèn)為傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)可以稱為一種契約式領(lǐng)導(dǎo)，即在一定的體制和制度框架內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者總是進(jìn)行著不斷的交換，在交換的過程中領(lǐng)導(dǎo)者的資源獎勵（包括有形資源獎勵和無形資源獎勵）和被領(lǐng)導(dǎo)者對領(lǐng)導(dǎo)者的服從作為交換的條件，雙方在一種“默契契約”的約束下完成獲得滿足的過程。整個過程類似于一場交易，所以傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)也被稱為交易型領(lǐng)導(dǎo)。交易型領(lǐng)導(dǎo)鼓勵追隨者訴諸他們的自我利益，但是交換的過程以追隨者對領(lǐng)導(dǎo)者的順從為前提，并沒有在追隨者內(nèi)心產(chǎn)生一股積極的熱情，其工作的內(nèi)在動力也是有限的，因此，交易型領(lǐng)導(dǎo)不能使組織獲得更大程度上的進(jìn)步。變革型領(lǐng)導(dǎo)是繼領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)論、領(lǐng)導(dǎo)行為論、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變論之后，在上個128一、轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)的意義（一）領(lǐng)導(dǎo)者在不同的情境中運(yùn)用不同的領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)時應(yīng)本著個人良知，確實(shí)明了各種領(lǐng)導(dǎo)行為的價值意義和可能結(jié)果；（二）領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)以超越私利的心情，為謀求組織更大的利益來努力；（三）從這種利他的實(shí)踐過程中，賦予部屬更寬廣的自主權(quán)力自我發(fā)展空間，以促進(jìn)自我的實(shí)現(xiàn)。一、轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)的意義（一）領(lǐng)導(dǎo)者在不同的情境中運(yùn)用不同的領(lǐng)129二、轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)的構(gòu)成要素

轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)由四個要素構(gòu)成，它們是：交易型領(lǐng)導(dǎo)模式魅力型領(lǐng)導(dǎo)模式轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)模式：理想化的影響激勵動機(jī)智力上的激勵個人化的考慮二、轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)的構(gòu)成要素轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)由四個要素構(gòu)成，它們是130（一）個別的關(guān)懷轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)同時關(guān)注工作與員工兩方面，但更重要的是針對員工的能力、個性等的個