商業(yè)模式創(chuàng)新案例集錦

PPG式服裝企業(yè)電業(yè)模式創(chuàng)新研究PPG商業(yè)模式創(chuàng)新直到今天，我們還在研究PPG,并不是要去研究它取得了多么大的成功，我們來研究這個案例，重要的是要研究它帶給我們企業(yè)界什么樣的啟示，也就是說，我們是要去研究它所代表的服裝行業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的思路。上海超限戰(zhàn)營銷策劃機構認為，雖然PPG企業(yè)失敗了，但是，PPG所代表的商業(yè)模式卻沒有失敗。PPG的問題，并不是商業(yè)模式的問題，這一點，可以從PPG的后繼模仿者——VANCL等服裝電子商務企業(yè)的興起，證明PPG的商業(yè)模式是有生命力的。PPG這個案例，其意義在于，為我們中國服裝行業(yè)，開辟了另外一條通過商業(yè)模式創(chuàng)新實現(xiàn)后來居上的道路，筆者以為，PPG帶給我們的最重要的價值在于，它為我們展示了一個通過“模式創(chuàng)新”而迅速脫穎而出的成功典范。所謂星星之火，可以燎原，我們相信，由PPG所開創(chuàng)的這一條服裝企業(yè)經(jīng)營新路子，將為未來中國的服裝業(yè)貢獻更多的創(chuàng)新思維和孕育更多的成功企業(yè)。PPG讓我們懂得了，面對國內產(chǎn)品嚴重過剩、企業(yè)經(jīng)營嚴重同質化的眾多行業(yè)，只有創(chuàng)新，特別是商業(yè)模式的創(chuàng)新，才是中國企業(yè)制勝市場的關鍵。下面我們將從PPG的商業(yè)模式創(chuàng)新、模式核心競爭力和模式的致命弱點等方面，來對PPG的商業(yè)模式進行全方位的、立體的剖析，這種剖析，其意義在于，可以為后續(xù)的商業(yè)模式創(chuàng)新企業(yè)，提供創(chuàng)新的思路，和模式創(chuàng)新之后的核心控制力打造以及致命性問題的規(guī)避提供經(jīng)驗與參照。（一）、PPG的商業(yè)模式創(chuàng)新2005年，PPG進入男士襯衫行業(yè)時，發(fā)現(xiàn)競技臺上已經(jīng)站滿了重量級選手，如雅戈爾、杉杉、羅蒙、洛茲這些傳統(tǒng)的襯衫企業(yè)，都在做'加法”，它們往往擁有：原材料生產(chǎn)基地、上游印染、棉田棉紡廠、制造廠、物流中心、專賣店，等等。這些傳統(tǒng)襯衫企業(yè)在戰(zhàn)略上相信，控制完整的產(chǎn)業(yè)鏈是獲得競爭優(yōu)勢的關鍵。其中的代表就是雅戈爾，它從上游的印染廠、棉紡廠、到中游的生產(chǎn)制造以及下游的的物流中心、渠道分銷等環(huán)節(jié)，實行全面的產(chǎn)業(yè)鏈縱向一體化模式。PPG是一個新進的后繼企業(yè)，要去建立傳統(tǒng)的銷售渠道需要很漫長的過程，而且即使那樣，也不可能變得和重量級選手一樣重。在這樣的情況下，該如何去挑戰(zhàn)重量級？PPG只有另辟蹊徑，那么，該怎樣去另辟一條新的道路呢？按照商業(yè)模式的利潤理論，產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)中，哪里存在沒有被滿足的需求，哪里就存在著利潤池。PPG發(fā)現(xiàn)了傳統(tǒng)服裝行業(yè)的三個致命的問題，而且這三個問題正是服裝行業(yè)始終存在的未被滿足的需求。第一，由于中國是紡織服裝大國，擁有從產(chǎn)棉到加工制造的完整產(chǎn)業(yè)鏈，而且，中國服裝行業(yè)生產(chǎn)能力過剩，大量的產(chǎn)能找不到消化的出口；第二，PPG發(fā)現(xiàn)，中國零售渠道的效率不高，如果說一件男士襯衣的成本價是1元的話，通過零售渠道傳達到消費者手里時就變成了10—15元，通常一件衣服的零售價格是其出廠價的7倍到10倍。大量的價值被沉積在渠道環(huán)節(jié)，眾多企業(yè)很難承受從實體生產(chǎn)廠到實體銷售門店這樣沉重的壓力；第三，對于服裝行業(yè)來說，庫存管理一直是一個大問題，它直接關系到企業(yè)的成本控制。一個傳統(tǒng)服裝銷售企業(yè)，因為要把貨物發(fā)到全國各地不同的零售點、不同的批發(fā)商處，一般

需要三個月的庫存時間，至少需要60天的庫存。這60-90天的庫存，既會占用企業(yè)和渠道大量的資金，又會產(chǎn)生很多的浪費和不合理的成本。按照郎咸平的說法，時裝產(chǎn)品每天貶值0.7%左右，只要提前10天賣出，就少貶值7%，毛利率就可以增加13%。（注：襯衫與時裝產(chǎn)品有較大差別，在這里以時裝產(chǎn)品做比喻，只是為了講清楚庫存對成本的浪費）。針對這三個服裝行業(yè)的頑疾，PPG給出的答案是：商業(yè)模式創(chuàng)新，走輕公司模式的直銷道路，就是要去除傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)里的一些浪費和不合理的成本，找回服裝業(yè)失去的利益，即找回男士襯衫的很多被庫存和銷售成本消耗掉的那一部分利潤，將它通過優(yōu)質低價的方式還給消費者。爵管理界面Lgg為其路牌生產(chǎn)營悄林產(chǎn)品篷豐富管理成本低快速奶爵管理界面Lgg為其路牌生產(chǎn)營悄林PPG的商業(yè)模式，是PPG自己沒有工廠、沒有實體的分銷渠道、沒有店鋪，省掉了傳統(tǒng)服裝企業(yè)大部分的固定資產(chǎn)投資，卻將PPG品牌襯衫交給位于長三角地區(qū)的七家合作企業(yè)貼牌生產(chǎn)，PPG只負責供應鏈和呼叫中心的管理，消費者通過廣告和郵件目錄獲得產(chǎn)品信息，然后通過無店鋪的在線直銷和呼叫中心訂購產(chǎn)品。這樣，PPG就實現(xiàn)了不通過傳統(tǒng)的零售渠道，而直接將產(chǎn)品交到消費者手里，其最直接的結果就是降低了產(chǎn)品成本并減小了庫存壓力，在給企業(yè)自身減輕了負擔、形成了優(yōu)勢的同時，也把真正的實惠留給了消費者。這一商業(yè)模式有幾個方面的好處：第一，在傳統(tǒng)企業(yè)越來越多地向上下游發(fā)展做加法，控制上游面料廠、制衣廠和下游終端時，PPG卻反其道而行之，開始在行業(yè)內做減法，將面料生產(chǎn)、成衣加工、物流、質檢等環(huán)節(jié)完全外包出去，PPG把傳統(tǒng)服裝企業(yè)一切能省的環(huán)節(jié)（實體生產(chǎn)、實體渠道）都省掉，實現(xiàn)“輕公司”模式，這樣，PPG在成立之初，就節(jié)省了大量的建立工廠、建立實體渠道的高額成本，通過整合社會資源，實現(xiàn)了低廉的制造成本，實現(xiàn)了企業(yè)從一起步，就站在低成本、低投入的起點上，為PPG產(chǎn)品的低價格創(chuàng)造了必要的基礎；第二，PPG通過互聯(lián)網(wǎng)和呼叫中心這種簡單直接的訂單購買，摒棄了冗長而效率低下的實體渠道體系，免去了開專賣店的鋪貨及庫存，省去大量的庫存成本，降低了生產(chǎn)、銷售和管理成本，削減了渠道中間環(huán)節(jié)的利益遞加，實現(xiàn)了對傳統(tǒng)服裝經(jīng)營模式渠道成本積壓過高問題的突破；據(jù)業(yè)內人士計算，按照PPG產(chǎn)品的實際情況估算，一件襯衫的原料成本在10元到25元之間，加工成本5至10元，整體成本在30元左右。如此算來，一件售價99元的襯衫，企業(yè)利潤高于傳統(tǒng)的服裝生產(chǎn)企業(yè)數(shù)倍，而且，消費者也得到了低價的實惠；第三，PPG的直銷商業(yè)模式的核心，在于通過縮短生產(chǎn)者到消費者之間的“生產(chǎn)鏈”，以提高生產(chǎn)效率和市場反應速度。PPG的做法是，在OEM的基礎上，將倉儲系統(tǒng)、物流、采購和生產(chǎn)都用IT系統(tǒng)互聯(lián)互通，信息在這個閉環(huán)的供應鏈里得以快速流轉，形成一條快速反應的供應鏈。PPG在建立之初，便致力于建立一個強大的IT網(wǎng)絡平臺，將前端的呼叫中心和后臺的采購、設計、倉庫管理等系統(tǒng)連接在一起。如此一來，從采購到發(fā)貨的所有流程，都可以通過系統(tǒng)看得一清二楚。PPG宣稱，在其采購部門發(fā)出生產(chǎn)指令后，原料將在24小時內被送到加工廠，每家代工工廠會在96小時內批量加工，然后送到PPG等待打包發(fā)放。這種被稱之為即時生產(chǎn)的模式，把PPG的生產(chǎn)周期從傳統(tǒng)制造企業(yè)的90天節(jié)省到7天，這條供應鏈的最大好處就是只有7天的庫存，節(jié)省了大量的庫存資金的流轉資金（注:PPG實際做到的庫存周期約為45天）。從完整的商業(yè)模式上看，PPG顛覆了傳統(tǒng)服裝行業(yè)中以七匹狼為代表的代理制、以雅戈爾為代表的直營制和以美特斯邦威為代表的特許加盟制這三大渠道模式。在該商業(yè)模式中，最核心的優(yōu)勢是減少了中間商的環(huán)節(jié)，并通過IT技術控制住了上游供應商，打造出一條快速發(fā)展的供應鏈，下游是輕資產(chǎn)的無店鋪的營銷方式。PPG整個公司沒有任何形式的門店，也沒有廠房和流水線，只有3個小倉庫，員工不到500人，組織架構只有5個部門：市場部、呼叫中心、IT部、庫房部門和財務部門，實現(xiàn)了低成本運作。l在上游面料和生產(chǎn)環(huán)節(jié)PPG沒有工廠和研發(fā)部門，PPG老板直接抓上游采購，所有的布料由他負責購買，向外包工廠下訂單；l質量控制環(huán)節(jié)PPG將上游供應商生產(chǎn)出來的產(chǎn)品的質量監(jiān)督，外包給SGS-CSTC（通標標準技術服務有限公司）執(zhí)行。PPG自己的質檢人員也會在襯衫生產(chǎn)的前期、中期、后期去查看生產(chǎn)線和流程；l產(chǎn)品研發(fā)設計環(huán)節(jié)PPG宣稱，PPG的產(chǎn)品設計理念源自國外經(jīng)典的服裝風格。而實際上，開發(fā)什么產(chǎn)品，完全是PPG李亮根據(jù)美國市場的一些經(jīng)驗，來確定具體生產(chǎn)什么樣的產(chǎn)品；l接受訂單和處理訂單環(huán)節(jié)PPG建立起260人的呼叫中心隊伍，通過互聯(lián)網(wǎng)和呼叫中心接收消費者的直接訂單，實現(xiàn)直接銷售；l物流管理體系PPG在物流管理方面，也進行外包，如與，聯(lián)邦快遞”、“宅急送”等緊密合作，以解決物流問題；lPPG企業(yè)自己控制的核心環(huán)節(jié)PPG將產(chǎn)業(yè)鏈的兩端，即生產(chǎn)和物流外包，而控制中間的運營環(huán)節(jié)，進行深耕。中間的這些核心運營環(huán)節(jié)，主要包括產(chǎn)品管理、供應鏈管理和品牌的打造，這三個環(huán)節(jié)的成敗，決定著PPG商業(yè)模式的成敗。而最終，PPG就是在產(chǎn)品管理方面首先出現(xiàn)大的紕漏，然后，又在供應鏈管理和品牌打造方面馬失前蹄，最終敗下陣來。（二）、PPG直銷商業(yè)模式必須具備的核心競爭力我們知道，一個商業(yè)模式要獲得成功，企業(yè)必須要有能力控制整條產(chǎn)業(yè)鏈或者通過控制產(chǎn)業(yè)鏈的關鍵環(huán)節(jié)來實現(xiàn)控制整條產(chǎn)業(yè)鏈，前者比如雅戈爾，后者比如美特斯邦威。采用輕資產(chǎn)運營的公司，不能將所有環(huán)節(jié)都做成輕，在該輕的地方輕，該重的地方就要重，這樣，有了重的環(huán)節(jié)，才能利用重的環(huán)節(jié)去掌控輕的環(huán)節(jié)，并利用重的環(huán)節(jié)去控制整個產(chǎn)業(yè)鏈。否則，當企業(yè)的所有環(huán)節(jié)都是輕，那么，鏈條中各環(huán)節(jié)的的產(chǎn)業(yè)風險就會被放大。當資產(chǎn)的“輕”趨近于零，就失去了對產(chǎn)業(yè)鏈的控制力，鏈條上各環(huán)節(jié)的風險相加就趨近于無限大，而這種風險，最容易在產(chǎn)業(yè)鏈的末端環(huán)節(jié)顯現(xiàn)出來。就象PPG的風險就出現(xiàn)在消費者對產(chǎn)品質量的抱怨環(huán)節(jié)一樣。雖然PPG走的是輕公司的道路，但是，對于整條產(chǎn)業(yè)鏈的控制，是PPG必須要具備的核心能力。正如前文所述，PPG要實現(xiàn)控制整條產(chǎn)業(yè)鏈，必須要控制以下三個產(chǎn)業(yè)鏈的核心環(huán)節(jié)，通過控制這三個核心環(huán)節(jié)，最終實現(xiàn)對整條產(chǎn)業(yè)鏈的控制，這三點，就是PPG必須具備的核心競爭力。l打造過硬的產(chǎn)品體系；l打造品牌的戰(zhàn)略壁壘；l打造快速有效的供應鏈。那么，PPG的核心競爭力為什么是這三點呢？PPG又是如何在這些方面失誤，從而陷入失敗的結局呢？1、打造過硬的產(chǎn)品體系輕公司在生產(chǎn)和渠道方面輕了，但是，有三個最核心的問題確實輕不得的：產(chǎn)品、服務和營銷。其中產(chǎn)品最為重要，它不單是吸引客戶首次購買的魚餌，更是決定客戶是否愿意二次購買的關鍵。沒有產(chǎn)品優(yōu)勢的服裝品牌，有如空中樓閣；產(chǎn)品是服裝品牌的基石，產(chǎn)品本身的差異化、產(chǎn)品線的寬度和產(chǎn)品所具有的獨特風格，等等，都是產(chǎn)品的核心要素。當直銷帶給消費者的價格興奮期開始疲憊的時候，下一步就是進入到產(chǎn)品質量的階段。不管傳統(tǒng)模式也好，直銷模式也罷，服裝畢竟主要還是體驗消費。產(chǎn)品質量，始終是贏得市場的關鍵。PPG的商業(yè)模式雖然具有創(chuàng)新性，但歸根到底還是賣衣服，產(chǎn)品質量是根本，在面料、色彩、款式、版型和做工等等方面，PPG與傳統(tǒng)服裝企業(yè)一樣，馬虎不得。同樣采用虛擬經(jīng)營的NIKE品牌，就緊緊把握住核心的研發(fā)和設計環(huán)節(jié)，創(chuàng)造出完全過硬的產(chǎn)品，從而拉動整個產(chǎn)業(yè)鏈條圍著它轉。在這一點上，PPG做出了一些成功的嘗試。PPG李亮等人，都是從國外歸國的海歸派，借鑒美國職場人士的穿著推出的牛津紡襯衫，以其實在品質、洋派的概念和99元的價格，贏得了消費者的喜愛。但是，牛津紡襯衫之后，PPG的襯衫新品再難取得象牛津紡襯衫一樣的佳績，這就看出了PPG在產(chǎn)品體系打造方面的缺陷。PPG的本質是一家輕公司，在產(chǎn)品生產(chǎn)方面可以輕，但在產(chǎn)品方面卻不能輕。遺憾的是，PPG不但在生產(chǎn)方面做輕了，在產(chǎn)品方面，也做輕了，這就是PPG失敗的核心原因之一。消費者反應，PPG產(chǎn)品在質量上存在比較大的問題，網(wǎng)絡上對PPG產(chǎn)品質量的指責主要表現(xiàn)在四個方面：一是PPG襯衫袖口短，下擺短，搭配西褲容易掉出來，有礙形象；二是產(chǎn)品顏色的不協(xié)調，李亮根據(jù)紅、黃、綠等亮色褲子能占到美國10%銷售量的情況，在中國也推出這些亮色褲子，卻幾乎無人問津；三是版型寬，領圍尺碼偏大，歐版的式樣讓身材偏瘦的人穿著特顯肥松；四是襯衫還有很多線頭，顯得質量都不過關。造成這些產(chǎn)品質量的原因，就是PPG輕產(chǎn)品的惡果。由于PPG輕產(chǎn)品，PPG從成立之初只有兩個人負責產(chǎn)品采購，沒有建立過硬的產(chǎn)品質量控制部門，缺失了對下游加工廠產(chǎn)品質量的控制，從OEM廠商開始，就埋下了質量的隱患；同樣，PPG沒有產(chǎn)品研發(fā)設計部門，沒有產(chǎn)品經(jīng)理，甚至沒有一個產(chǎn)品需求調研部門，這樣，整個企業(yè)的產(chǎn)品體系打造就僅憑個人主觀臆斷以及照抄國外郵購目錄上的類似產(chǎn)品，這就造成了產(chǎn)品尺碼、版型、顏色等方面的紕漏。而正是因為PPG在產(chǎn)品質量上的問題，以及PPG在2007年底的低價拋售庫存，成為公眾和媒體質疑PPG的導火索，最終將PPG推上絞索。在過硬的產(chǎn)品質量體系打造上，PPG的后來者VANCL（凡客誠品）就吸取了PPG的經(jīng)驗教訓，成立了專門的產(chǎn)品部，產(chǎn)品部員工達到了50人，從選紗、織布、后整理直到服裝加工，親自挑選每一步的供應商，并在重大工序上由自己的員工駐廠監(jiān)督完成，通過這樣的嚴密監(jiān)控，VANCL就避免了重蹈PPG的覆轍。2、打造品牌的競爭壁壘一個商業(yè)模式設計，如果沒有戰(zhàn)略控制手段的支持，就好象一艘航船的底部有一個漏洞，它會使船很快沉沒。為了保證利潤增長，企業(yè)在進行商業(yè)模式設計的時候，必須同時尋求和建立自己的戰(zhàn)略控制手段。這是一個大問題。建立戰(zhàn)略控制手段的目的是，保護商業(yè)模式創(chuàng)新帶來的利潤流，使其免受競爭對手和用戶勢力的侵蝕。上海超限戰(zhàn)營銷策劃機構一直認為，PPG的商業(yè)模式?jīng)]有問題，但是，這種直銷的輕公司模式，行業(yè)準入門檻很低，很容易被競爭對手所模仿，作為一個采用這種商業(yè)模式的企業(yè)來說，什么是競爭的壁壘，就成為公司能否長大的關鍵。服裝是品牌消費，而不是物質消費。PPG管理層也深知這一點，也把品牌作為PPG商業(yè)模式的核心競爭壁壘來打造。這從PPG的原首席運營官黎勇勁的說法中可以看得出來：“PPG的核心是做品牌?！薄跋M者買產(chǎn)品，品牌是很重要的，每個品牌都有自己的定位和形象，競爭對手要模仿我們的話也無法模仿我們的品牌形象?！崩栌聞乓恢痹趶娬{品牌對于PPG的重要性。黎勇勁反復強調，PPG并不是一個簡單的純電子商務網(wǎng)站，PPG是一個服裝品牌，是一個直銷方式的服裝品牌。除了建立模式的競爭壁壘這個考慮之外，其實，PPG輕公司的商業(yè)模式，沒有實體渠道和終端，這就勢必造成PPG必須依靠廣告來吸引消費者，一旦停止大規(guī)模廣告投放，業(yè)績就會大幅度滑坡。綜合以上兩個因素，PPG在2007年采取大規(guī)模廣告轟炸的策略，就讓人容易理解了?？梢赃@樣講，PPG在將品牌作為商業(yè)模式的競爭壁壘這一點上，是正確的，也是引起其足夠重視的。但是，在具體的品牌打造過程中，PPG卻犯了急功近利的毛病，妄圖在一兩年之內打造出一個品牌出來，這樣的行為，最終導致了PPG的資金危機。PPG在生產(chǎn)和渠道方面取“輕”，但在品牌宣傳上，卻很'重”，可以用鋪天蓋地、狂轟濫炸來形容。報紙、直郵雜志、電視、網(wǎng)絡、戶外媒介等多種形式的廣告覆蓋，讓PPG投入了大量的廣告費用。李亮承認，2007年，PPG的廣告費達2.3億人民幣之多（相當于3000多萬美金）。與瘋狂上漲的廣告費相反，PPG的銷量增長顯得并不成比例。據(jù)數(shù)據(jù)顯示，PPG2007年銷售額只有6600萬元，這點銷售額用來打廣告都不夠。要維持廣告費的大量投放，除了利用VC的融資以外，PPG還必須依靠銷售回款來進一步投放廣告。因為前文所講的產(chǎn)品質量問題，使得PPG的回頭客幾乎沒有，這樣，PPG在投入巨額廣告費之后，只吸引了一批首次試用者，并不能達成二次購買，如此，又使得PPG必須不斷追加廣告費用來吸引新的目標消費群，造成廣告資金的大量浪費。一般來說，一個成熟的服裝企業(yè)，其廣告費僅占其銷售額的5%到8%，如果超過20%，就算不正常了。而PPG2007年的廣告費是其銷售額的3倍多，PPG資金鏈吃緊，就理所當然了。大量的廣告能帶來知名度，但是并不能帶來直接銷售量。而且，建立和運營一個呼叫中心的成本很高，廣告和呼叫中心的運營成本，都給PPG帶來了資金壓力。PPG之所以敢瘋狂投廣告，最重要的原因就是PPG從VC那里融到資了。從2006年開始到2008年，PPG號稱經(jīng)歷了四次融資，實際到手共約3600萬美元.但這3600萬美元，仍然不足以支付PPG2006年一一2007年的廣告費，于是就發(fā)生了PPG與廣告公司、供應商對簿公堂的官司，使得PPG出現(xiàn)資金危機的信息為公眾所知，并與產(chǎn)品質量問題、拋售庫存問題一起，葬送了PPG。當然，PPG之所以會在2007年采取如上述那樣的瘋狂廣告轟炸，還有一個更深層次的原因，那就是PPG創(chuàng)始人的急功近利和急于上市套現(xiàn)的戰(zhàn)略規(guī)劃，PPG制訂了一個4年上市的計劃，在這個計劃中，2005年創(chuàng)辦PPG，2006年融資，2007年進行品牌推廣和營銷，2008年實現(xiàn)上市套現(xiàn)。正是為了最終上市的目的，PPG才敢于大量投放超過銷售額的廣告費，才敢于不惜以產(chǎn)品質量為代價，操之過急，以短期行為的思維模式運作企業(yè)，為了上市而上市，而忘記了做一個企業(yè)所必須要的持久力、內功建設和基本功，最終導致PPG大廈的覆滅。由此可見，一個成功的商業(yè)模式，除了模式本身必須優(yōu)秀之外，更重要的是，還必須要有一個務實的、實干的企業(yè)家，之外，還必須有長遠持續(xù)運作的戰(zhàn)略思維，不能僅僅以短期行為來運作企業(yè)。3、打造快速有效的供應鏈PPG采用輕公司的商業(yè)模式，這樣的模式要求PPG必須建立一條快速反應、靈活有效的供應鏈。這主要有以下五個方面的原因：第一，從整個公司的運營鏈來講，PPG沒有工廠，沒有實體銷售門店，沒有自建的物流系統(tǒng)，從而帶來產(chǎn)品質量難以監(jiān)控，消費者消費體驗無法回傳公司，企業(yè)得不到來自消費環(huán)節(jié)的信息反饋。另一方面，企業(yè)網(wǎng)頁后臺有大量的工作要做，對供應鏈管理水平要求很高，一旦供應鏈不能有效管理，經(jīng)營的風險就涵蓋了企業(yè)運營的各個方面，包括產(chǎn)品的設計、新產(chǎn)品的推出、原材料的采購、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品的交付、退貨和客戶服務管理等供應鏈各個管理流程；第二，從上游環(huán)節(jié)來講，外包行業(yè)的工廠一般會把自己1/4的產(chǎn)能給一個客戶，這樣，從開發(fā)新代工廠到面料采購、生產(chǎn)線調試、成品檢驗等等生產(chǎn)環(huán)節(jié)，就很容易出現(xiàn)問題；再加上由于PPG與供應商之間的合作關系比較松散，導致其難于控制供應商，后期更與供應商關系日趨緊張；第三，從物流環(huán)節(jié)來講，PPG沒有自己的物流系統(tǒng)，在送貨時就無法對自己的貨物進行詳細檢查，就容易出現(xiàn)產(chǎn)品質量有問題的產(chǎn)品送到了消費者手中；第四，從庫存環(huán)節(jié)來看，由于PPG的代工廠的生產(chǎn)周期是45天，所以，PPG實際的庫存周期就達到了45天，離PPG所宣稱的7天有天壤之別；另外，新產(chǎn)品的引入由于沒有消費者環(huán)節(jié)的信息反饋，容易導致庫存；同時，產(chǎn)品尺碼問題，也容易導致庫存；所以，庫存并不只是管理問題，而且也是一個生產(chǎn)問題，這些都給PPG的供應鏈管理提供了障礙；第五，由于PPG沒有實體店鋪，消費者看不到實體產(chǎn)品，所以返貨率高；完全依賴消費者通過網(wǎng)絡和電話進行訂購與消費后信息反饋，一旦出現(xiàn)退貨換貨難、消費投訴等問題，如果消費者難以通過電話解決，網(wǎng)絡就成了惟一的出口。而網(wǎng)絡的口碑效應比較難以控制，這就容易導致企業(yè)的風險很容易被加大。以上五個方面容易出現(xiàn)的問題，都必須要求PPG建立一條快速有效管理的供應鏈，從上游面料采購、生產(chǎn)質量監(jiān)控、物流、庫存、呼叫中心、消費投訴處理等各個環(huán)節(jié)，每一個環(huán)節(jié)都不能馬虎，而要實現(xiàn)整個商業(yè)模式的有效運轉，實現(xiàn)企業(yè)贏利，則取決于企業(yè)的供應鏈管控能力和流程運轉能力。但是，雖然PPG號稱其核心競爭力就體現(xiàn)在品牌和供應鏈管理，但是，充斥于網(wǎng)絡的PPG各類負面消息佐證了這一點——它對自身的供應鏈條中的各環(huán)節(jié)的掌控并不成功。產(chǎn)品質量問題；供應商質量糾紛問題；貨不對版問題；訂貨后卻缺貨的問題;送貨和退換貨遲緩問題；呼叫中心服務問題；拖欠廣告費問題；拋售庫存問題。。。。。。等等，這一系列的問題，都說明PPG的供應鏈管理是不成功的。這些問題越積越大，到了2007年底，隨著PPG拋售庫存事件的發(fā)生，這些定時炸彈一齊爆發(fā)出來，最終，使得PPG無法招架，到2008年底，PPG基本退出了公眾的視線。（三）、對PPG案例的小結PPG的成功，是商業(yè)模式的成功；PPG的失敗，是操作PPG商業(yè)模式的企業(yè)家的人的因素的失敗，以及這些急功近利的企業(yè)操作手法的失敗。PPG對于中國服裝界來講，其最大的意義在于為我們點燃了一個火豐一創(chuàng)新的火種，商業(yè)模式創(chuàng)新的火種，它開拓了我們企業(yè)家的經(jīng)營思維。而這種商業(yè)模式創(chuàng)新對于當今中國的市場環(huán)境，是具有巨大的沖擊意義的。當今的中國商業(yè)環(huán)境，傳統(tǒng)渠道走的是封鎖路線，所謂的渠道為王、終端為王，其實質是渠道霸權和終端霸權，大超市、大商場、連鎖賣場，擁有對市場的定價權、主導權和利潤剝奪權，這種渠道霸權對于廣大的中小企業(yè)來講，是一個很難突破的瓶頸和利潤吞噬機。PPG直銷商業(yè)模式的第一個意義在于對傳統(tǒng)的渠道霸權做出了突破，沖擊了原有的傳統(tǒng)渠道筑起的封鎖堤壩，營造了一個新的、平衡的、更和諧的商業(yè)生態(tài)鏈。PPG直銷商業(yè)模式的第二個意義在于，它是在傳統(tǒng)行業(yè)里的模式創(chuàng)新，這種創(chuàng)新的影響力就像連鎖超市挑戰(zhàn)了傳統(tǒng)的百貨商場，就象經(jīng)濟型酒店挑戰(zhàn)了星級酒店，就象電視購物挑戰(zhàn)了傳統(tǒng)的電視廣告那樣，它預示著，商業(yè)模式的創(chuàng)新，不僅僅存在于新興行業(yè)中，也存在于傳統(tǒng)行業(yè)中。正因為有了這樣的傳統(tǒng)行業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的突破，所以我們才有理由相信邁克爾波特所說的那句話：“沒有不能賺錢的行業(yè)，只有賺不到錢的模式'。哈佛經(jīng)典：讓“服務一利潤鏈”高效運轉作者：詹姆斯?赫斯克特(JamesL.Heskett)托馬斯?瓊斯(ThomasO.Jones)加里?洛夫曼(GaryW.Loveman)厄爾?薩瑟(W.EarlSasser,Jr.)倫納德?施萊辛格(LeonardA.Schlesinger)20世紀70年代和80年代，服務型組織把設定利潤目標或搶奪市場份額奉為管理圭臬。如今，在真正杰出的服務型組織中，高層主管們幾乎不在這上面花時間了。他們深知，在服務業(yè)新的經(jīng)濟法則中，一線員工和客戶應該是管理層關注的中心。成功的服務管理者關注的是這個新服務范式中驅動贏利能力的各種因素：對人員的投資、給一線員工帶來支持的技術、重新設計的招聘和培訓活動，以及對各個級別員工都實行薪酬與業(yè)績掛鉤的制度。而且，他們還用在美國企業(yè)界很少聽到的一些說法來表述這種新的領導方式，比如，組織的“靈性的光輝”、“平凡的重要性”等。越來越多的公司意識到，當它們將員工和客戶置于首位的時候，它們追求和衡量成功的方式就會發(fā)生顯著的變化。這些公司包括美一銀行(BancOne)、西南航空公司(SouthwestAirlines)、ServiceMaster服務公司、USAA保險公司、塔可鐘快餐公司(TacoBell)和MCI電信公司。服務業(yè)的新經(jīng)濟法則需要創(chuàng)新型的衡量方法。這些方法可以先是員工的滿意度、忠誠度和生產(chǎn)率對產(chǎn)品和服務的價值所產(chǎn)生的影響，以便管理者能夠提高客戶滿意度和忠誠度，并評估它們對贏利能力和增長產(chǎn)生的相應影響。事實上，一位忠誠客戶的終身價值可能會達到天文數(shù)字，他會提高你的客戶保留率，重復購買你的相關產(chǎn)品，甚至會為你推薦新的客戶。例如，一位忠誠的比薩餅消費都可能會為你帶來8000美元的收入，一位凱迪拉克(Cadillac)車主會貢獻332000美元，而一家商用飛機的企業(yè)買主則可貢獻數(shù)十億美元。通過對成功的服務型組織進行分析，我們創(chuàng)立了“服務一利潤鏈"(service-profitchain)理論，它提供了一個框架來測出“軟性”衡量指標的“硬性"值，可幫助管理者找準投資方向，使它們致力于提高服務水平與滿意度以獲得最大的競爭優(yōu)勢，從而拉大服務領先者與還算優(yōu)秀的競爭對于之間的距離。服務一利潤鏈服務一利潤鏈在贏利能力、客戶忠誠度以及員工的滿意度、忠誠度、生產(chǎn)率之間建立起聯(lián)系。該鏈條上的各個環(huán)節(jié)(應該被視為一個個命題)是這樣的：利潤和增長主要由客戶忠誠度來驅動：客戶忠誠度是客戶滿意度的直接結果；客戶滿意度在很大程度上受到客戶得到的服務價值的影響；服務價值是由滿意、忠誠而且生產(chǎn)率高的員工創(chuàng)造的：員工滿意度又主要來自高質量的支持性服務和政策，這些服務和政策使員工們能夠為客戶創(chuàng)造價值。(參見圖1：“服務一利潤鏈上的環(huán)節(jié)”)

，鸛羸fE戲*打囂糠度卵工先產(chǎn)率*w^iw^ss$要理解服務一利潤鏈的定義，還可參考模范服務公司的領導人的言行。這些公司的CEO們強調每位員工和客戶的重要性。對于這些CEO來說，“以客戶和員工為重心”絕不是專為應付年度管理會議而喊出的空洞口號。例如，西南航空公司的CEO赫伯特?凱萊赫(HerbertKeleher)經(jīng)常在飛機上、停機坪上和候機廳里同員工、客戶們交流。凱萊赫相信，聘用抱有正確態(tài)度的員工非常重要，這使得該公司的招聘過程閃現(xiàn)著一種“靈性的光輝”。此外他還相信，“如果僅根據(jù)容易量化的因素去看待事物，就會錯過企業(yè)的核心——人”。該公司的董事長威廉?波拉德(WilliamPollard)一再強調‘既教又學型(teacher-learner)管理者的重要性，他說這類管理者擁有一顆“仆人之心”。而美一銀行的CEO約翰?麥科伊(JohnMcCoy)則強調“不尋常的合作伙伴關系”，他指的是一個支持系統(tǒng)，該系統(tǒng)賦予每位銀行總裁最大限度的自主權，同時提供信息系統(tǒng)，以及客戶滿意度和財務方面的通用衡量方法。仔細研究一下每個環(huán)節(jié)，我們就會看出服務一利潤鏈作為一個整體是如何運作的。客戶忠誠度驅動贏利能力和增長近20年來，為了最大限度地提高利潤，管理者們追求的最高目標是讓自己的公司成為數(shù)一數(shù)二的行業(yè)翹楚。然而最近，軟件和銀行業(yè)等服務行業(yè)的一些新的評測指標顯示，客戶忠誠度才是決定利潤的一個更重要的因素(參見本刊2004年11月號重印的弗雷德里克?賴克赫爾德和厄爾?薩瑟的文章《零客戶流失：服務業(yè)的質量革命》)。據(jù)賴克赫爾德和薩瑟估計，客戶忠誠度提高5%，利潤就能增加25%?85%。他們的結論是，以客戶忠誠度來衡量的市場份額質量(qualityofmarketshare)，應該與市場份額(quantityofshare)得到同樣多的關注?？偛吭O在俄亥俄州哥倫布市(Columbus，Ohio)的美一銀行開發(fā)了一個尖端的系統(tǒng)，用來跟蹤客戶忠誠度和滿意度中涉及的一些因素。該銀行從前只關心財務指標，而現(xiàn)在每個季度都對客戶保留率、每位客戶使用服務的數(shù)量(或“關系深度”)，以及客戶滿意度進行衡量。根據(jù)這些信息，該公司制定了有效的戰(zhàn)略，這從某種程度上解釋了為何最近幾年來美一銀行的資產(chǎn)收益率會高出競爭對于一倍多。客戶滿意度驅動客戶忠誠度現(xiàn)在，領先的服務型公司正嘗試對客戶滿意度進行量化。舉例來說，施樂公司(Xerox)近幾年來使用一種5分制的記分方法，每年對480000位客戶就產(chǎn)品和服務的滿意度進行問卷調查，最高分為5分，最低分為1分。直到1991年，施樂的目標一直都是到1993年底讓所有的客戶都打4分(滿意)或者5分(非常滿意)。但是在1991年，公司對那些為滿意度打4分和5分的客戶進行了分析。

結果發(fā)現(xiàn)，雖然只有一分之差，可兩個不同的分數(shù)卻反映了兩個不同的實際忠誠度。給施樂打5分的“非常滿意”的客戶與打4分的“滿意”的客戶相比，再次購買其設備的可能性高出了5倍。這項分析促使施樂下更大的功夫去培養(yǎng)“信徒”（apostles）。這個說法是由軟件開發(fā)和分銷商財捷公司（IntuitCorporation）的CEO斯科特?庫克（ScottD.Cook）發(fā)明的，用來描述這樣一類客戶：他們對某項產(chǎn)品或者服務非常滿意，進而會說服從未嘗試過的人也接受自己的選擇。目前，施樂的管理層希望通過提高服務水平和確?？蛻魸M意度，在1996年底之前將所有的客戶都轉變成信徒，也就是讓他們都打5分。但是，對于施樂的贏利能力同樣重要的是避免制造“恐怖分子”：一些很不滿意的客戶，一有機會就大肆攻擊某個糟糕的服務項目?？植婪肿涌梢杂绊懙綌?shù)百位潛在的客戶，有時候，他們甚至能夠勸阻熟人嘗試某項服務或產(chǎn)品。（參見圖2：“滿意的客戶是忠誠的”）價值驅動客戶滿意度今天的客戶非?？粗貎r值。但這又意味著什么呢？客戶告訴我們，所謂價值，就是相對于總成本（既包括價格，也包括客戶在獲取服務時所付出的其它成本）來說，他們得到了多少收獲。前進保險公司（ProgressiveCorporation）在處理和支付索賠時行動迅速，而且不需要投保人付出多少精力。憑借這一點，它為自己的客戶創(chuàng)造出了上面所說的價值。每當有重大事故發(fā)生的時候，公司的CAT（重大事故）團隊會飛抵現(xiàn)場，提供效能、住房等支持服務，并立即處理索賠事項。通過減少訴訟費用（這實際上能增加對受害方的實際賠付額），CAT團隊遠遠彌補了公司用于維持團隊的支出。除此之外，CAT團隊還為客戶創(chuàng)造了價值，這從某種程度上解釋了為什么前進保險在財產(chǎn)和意外險種保險行業(yè)是利潤率最高的公司之一。員工生產(chǎn)率驅動價值在美國第7大國內運輸公司西南航空，員工們每天都保持著驚人的生產(chǎn)率。在公司的14000位員工中，有86%是工會會員。崗位的設計使得員工在必要的情況下可以身兼數(shù)職。航班時刻表、航線安排以及公司的一些做法——例如不對號入座，使用按顏色區(qū)分、簡易而可再用的登機牌一一使公司每天的載客量高出競爭對于2到3倍之多。實際上，西南航空2/3的航班可在15分鐘或更短的時間內完成卸客和載客。由于飛機可用率(availability)高，而且短途航線不需要機組人員做長時間的中途停留，因此西南航空對駕駛員和飛機的利用率比其主要競爭對于高出約40%:它的駕駛員平均每月飛行70小時，而其它航空公司只有50小時。這些因素解釋了該公司為何能使自己的機票價格比市場低60%?70%。雖然西南航空公司沒有為乘客分配座位、提供膳食，也沒有將自己的訂票系統(tǒng)同其他航空公司進行整合，但是乘客感覺到的價值卻非常高。他們對西南航空密集的航班、準點的服務、友好的員工和非常低廉的票價給予高度評價。公司的管理層也都知道這一點，因為其主要的營銷單位一一公司的14000名員工每天都在和乘客打交道，并將自己的發(fā)現(xiàn)反饋給管理層。除此之外，美國聯(lián)邦航空局(FederalAviationAdministration)的績效評估顯示，在所有大型航空公司中，西南航空的準點到達率最高，投訴數(shù)量最少，每1000名乘客的行李報失數(shù)最低，而且?guī)缀踉诿看卧u比中都是這樣。當你將這些出色的指標同西南航空每座位英里(perseat-mile)的低廉票價結合起來時，就能看出同大多數(shù)國內競爭對手的員工相比，該公司的員工為客戶創(chuàng)造了更高的價值。西南航空已經(jīng)連續(xù)21年贏利，而且是1992年唯一實現(xiàn)贏利的大型航空公司。員工忠誠度員工生產(chǎn)率對員工離職造成的損失進行衡量時，傳統(tǒng)的方法僅僅將注意架得住中在招聘、錄用和培訓替代人員的成本上。在大多數(shù)服務性崗位上，員工離職所導致的真正代價其實是生產(chǎn)率和客戶滿意度的降低。AbtAssociates公司最近對一家汽車經(jīng)銷商的銷售人員進行了一項調查，得到的結論是：用一位工作經(jīng)驗不到一年的員工代替一位擁有5?8年經(jīng)驗的銷售代表，平均每月的銷售額損失可達36000美元。而證券公司損失一位出色的經(jīng)紀人，其代價也許更高昂。保守地估計，一位經(jīng)紀人得花將近5年的時間，才能與客戶重新建立關系，而這些客戶每年能為證券經(jīng)紀公司帶來100萬美元的傭金收入。這樣算來，這期間造成的累計傭金損失至少是250萬美元。員工滿意度驅動員工忠誠度1991年對一家財產(chǎn)和意外險種保險公司員工所做的一次內部調查表明，在所有不滿意員工中有30%流露出離職的意向，這一潛在離職率比滿意員工調出了3倍。這次調查還發(fā)現(xiàn)，低員工離職率和高客戶滿意度密切相關。另一方面，最近被譽為“全美十佳工作場所”之一的西南航空公司，在航空業(yè)內享有最高的員工保留率。它的員工滿意度非常高，以至于在一些運營地點，每年的員工離職率還不到5%。USAA是一家通過直郵和電話方式提供保險及其他金融服務的大型公司，它確保自己的員工有很高的滿意度，從而也實現(xiàn)了較低的員工離職率。但又是什么在推動員工滿意度呢？是薪酬、額外補貼，還是的工作場所？內部質量驅動員工滿意度我們所說的工作環(huán)境的“內部質量”，對員工滿意度的影響最大。內部質量是用員工對工作、同事和公司的感覺來衡量的。服務行業(yè)的員工最看重工作中的哪些方面？雖然我們的數(shù)據(jù)充其量只是初步數(shù)據(jù)，但它們越來越表明，服務業(yè)員工最看重的是為客戶創(chuàng)造價值的能力和權力(authority)。比如說，USAA公司的電話銷售和服務代表在一個復雜的信息系統(tǒng)支持下工作，一接到某位客戶的電話，該客戶的全部信息就會出現(xiàn)在他們眼前。險些之外，USAA的員工們還能獲得最前沿的職業(yè)培訓。課程范圍也是非常廣泛，75間教室的200門課程覆蓋了廣泛的學科領域。內部質量的好壞還與人們在組織內互相對待和互相服務的方式有關。例如，ServiceMaster公司是一家提供各種清潔和維護服務的公司，它的目標是最大限度地增強和維護每位服務人員的尊嚴感。每年，它都會對一部分維護工作(如清潔地板)進行深入的分析，以便能減少完成該項工作所需的時間和精力。公司的管理培訓還反復強調“平凡的重要性”。例如，它為清潔病房設計了7個步驟的流程：從第一步問候病人一直到最后一步詢問病人是否還有其他。服務人員使用這一流程可以鍛煉自己的溝通技能，并學會與病人進行互動，從而讓自己的工作更加豐富多彩。領導者是服務一利潤鏈成功的基礎理解服務一利潤鏈的領導人會建立并維持一種以服務于客戶和員工為核心的企業(yè)文化。他們樂于傾聽，而且善于傾聽。成功的CEO,如塔可鐘的約翰?馬TCJohnMartin)、美一銀行的約翰?麥科伊、西南航空的赫伯特?凱萊赫以及ServiceMaster的威廉?波拉德，都花大量的時間同客戶和員工相處，以便體驗自己公司的服務流程，同時聽取員工的改進建議。他們重視自己的員工，并花費大量時間挑選員工、跟蹤業(yè)績并給予表彰。例如，不久前還在擔任USAA公司董事長兼CEO的羅伯特?麥克德莫特(RobertMcDermott)準將回憶說：“對杰出員工進行公開表彰是我們企業(yè)文化的自然產(chǎn)物。這種文化總是掛在我們嘴邊，我們也總是身體力行。”而財捷公司的斯科特?庫克認為：“大多數(shù)人都認為文化是既定的，它就在你周圍，不可以改變。然而，當你去經(jīng)營一家公司的時候，你就有機會決定文化了。我發(fā)現(xiàn)，如果你擁護最崇高的價值觀，包括服務、分析和數(shù)據(jù)庫決策，員工就會敢于應對挑戰(zhàn)，而你也將永遠改變他們的生活?！睂㈡湕l上的各環(huán)節(jié)聯(lián)系起來雖然許多組織都已經(jīng)開始衡量服務一一利潤鏈上各個環(huán)節(jié)之間的關系，但是只有少數(shù)幾個將這些環(huán)節(jié)以有意義的方式聯(lián)接了起來一一不這樣聯(lián)接，組織就難以制定獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的綜合性戰(zhàn)略。我們在上文中提到1991年對某財產(chǎn)和意外險種保險公司員工進行的一次內部調查，此次調查不僅發(fā)現(xiàn)了員工滿意度和忠誠度之間的關系，還確定了工作滿意度的一個主要來源，那就是服務業(yè)員工感到自己有能力滿足客戶的需求。那些覺得自己確實滿足了客戶需求的員工，其工作滿意度水平比持有相反感覺的員工高出了一倍多。但更重要的是，此次調查還發(fā)現(xiàn)，在某位服務人員離職后，客戶滿意度水平從75%急劇跌至55%。這項分析促使管理層設法降低與顧客直接打交道的員工的離職率，并提高他們的工作技能。同樣，MCI在對7個電話客服中心進行研究時發(fā)現(xiàn)，員工對公司服務質量的感知和員工滿意度之間存在著明顯的關系。該研究還將員工滿意度與客戶滿意度以及客戶繼續(xù)使用MCI服務的意向直接聯(lián)系起來。這些關系的確立推動了公司管理層開展進一步的調查，以便確定影響客服中心工作滿意度的因素。他們將找到的因素按重要程度進行了排列，依次為：對工作本身的滿意度、培訓、薪酬、升職的公平性、受到尊重并享有尊嚴、團隊合作、公司對員工福利的重視。接下來，MCI的管理層開始對照服務中心員工最看重的這些項目，審查相關的政策。現(xiàn)在，公司已經(jīng)將自己的服務能力信息融入了培訓和溝通活動里，以及電視廣告中。沒有哪家公司能夠像快餐公司塔可鐘（百事可樂公司旗下的一家子公司）那樣，對服務一利潤鏈中的關系進行全面的衡量，并圍繞這些關系來制定戰(zhàn)略。塔可鐘的管理層每天都按照業(yè)務單元、市場經(jīng)理、地區(qū)和國家對利潤進行跟蹤，公司每年還要對800000位流失顧客進行訪談。當把這兩方面的信息結合在一起后，管理層發(fā)現(xiàn)，客戶滿意度排名處于前1/4的分店在所有的衡量指標上都優(yōu)于其它分店。因此，管理層決定，公司各分店店長的薪酬至少要有20%的比例與客戶滿意度評級掛鉤。結果，公司的客戶滿意度和利潤雙雙增長。然而，塔可鐘所做的還不止這些。通過檢查各分店的員工離職記錄，它發(fā)現(xiàn)，如果把員工離職率從低到高進行排列，那么前20%的分店與后20%的分店相比，前者的銷售額是后者的兩倍，利潤也高出了55%。在這次自我檢查之后，塔可鐘啟動了獎金和其他激勵措施，目的是扭轉員工選擇不當、培訓標準低、薪酬水平低、員工離職率高等因素造成的惡性循環(huán)。除此之外，塔可鐘還使用800免費電話網(wǎng)絡來監(jiān)督內部質量。該網(wǎng)絡的建立是為了解答員工疑問、現(xiàn)場回復員工投訴、采取補救措施，并提醒最高層管理注意潛在的問題點。公司還定期召開員工圓桌會議，對員工進行訪談，并且每2?3年在全公司范圍內開展一次綜合性調查，以衡量員工滿意度。所有這些工作為塔可鐘的員工滿意度計劃賦予了以下特色：員工選擇流程煥然一新，技能培訓工作更上一層樓，工作中的決策自由度得到擴大，令人不快的“后臺”體力活也進一步實現(xiàn)了自動化。將服務一利潤鏈上所有環(huán)節(jié)都聯(lián)接起來，也許看上去有些強人所難。但贏利能力不僅取決于測出軟性指標的硬性值，還取決于將各個指標聯(lián)接起來，形成一幅服務的全景圖。服務型組織需要將自己對人（既包括客戶，也包括員工）的投資進行量化，而服務一利潤鏈則為這項關鍵任務提供了框架。服務利潤鏈服務利潤鏈貫徹了服務營銷的精神實質，闡述了公司、員工、顧客及利潤四者之間的相互關系。企業(yè)通過對服務利潤鏈的把握，可以使它向有利于企業(yè)利潤增長的方向進行運轉，形成良好循環(huán)。服務利潤鏈源自于三個理論研究的成果。顧客忠誠長期以來，經(jīng)理們普遍認為市場份額是決定利潤的最主要的因素。根據(jù)研究，市場份額和公司利潤有較大的相關性，市場份額擴張，利潤必然增長，反之則反是。但隨著時間的推移，市場環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了變化，通過對樣本企業(yè)所采集的數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，顧客忠誠度比市場份額對企業(yè)的經(jīng)營能力及成長影響更大。戰(zhàn)略服務觀點20世紀80年代中期，HESKETT根據(jù)他的研究提出了一系列的關系，稱為戰(zhàn)略性服務觀點。這一理論由四個基本因素所構成。l目標市場細分包括目標市場細分的共同特征是什么；那些變量可被用來進行市場的細分，人口統(tǒng)計變量還是心理變量；各細分市場的相對重要性怎樣，它們各自有那些需求；這些需求是否已經(jīng)得到滿足，由誰滿足。l服務概念包括從為顧客所提供的結果的觀點來看，服務的最重要的因素是什么；服務的這些最基本的要素是如何在目標細分市場上被識別的；這些要素對服務的設計、提供有什么影響。l經(jīng)營戰(zhàn)略包括經(jīng)營戰(zhàn)略的最基本的要素是什么，是經(jīng)營、融資市場、組織、人力資源還是控制；主要的努力應放在哪一個方面；投資方向是什么；質量與成本如何控制；服務在競爭中的作用是什么。l服務提供系統(tǒng)包括服務提供系統(tǒng)的特色是什么，人、技術、設備及過程在其中各起什么作用；系統(tǒng)所提供的最大服務能力是多少；這一服務提供系統(tǒng)在多大程度上為公司創(chuàng)造了差別化競爭優(yōu)勢。員工及顧客忠誠的決定因素SCHLESINGER對員工及顧客忠誠的決定因素問題的研究中發(fā)現(xiàn)，有些企業(yè)只付給員工很低的工資，提供很少的培訓和個人發(fā)展機會，結果員工的離職率很高，員工忠誠度很低，最終造成顧客忠誠度也很低，企業(yè)利潤下降，形成所謂“失敗循環(huán)”。所以，員工的滿意度與顧客的忠誠度之間有著直接的相關關系。服務利潤鏈的核心是顧客價值方程式。顧客價值方程式認為提供給顧客的產(chǎn)品及服務的價值等于結果與提供結果的過程的質量同價格與顧客成本之比。顧客價值方程式是從顧客的角度來看產(chǎn)品和服務的價值，這一觀點將直接影響顧客的購買決策。同時，以顧客價值方程式來定義的價值和顧客滿意有著直接的聯(lián)系。l過程質量和結果提供產(chǎn)品及服務的過程質量是價值的決定因素之一。人們往往會重視結果，而護士過程。然而，事實證明提供產(chǎn)品及服務的過程是決定價值的關鍵因素之一。當然，相對于有些產(chǎn)品及服務而言，過程不如結果對顧客的決策重要。在另一些情況下，價格及顧客的成本是比過程質量決定提供給顧客的價值、顧客的滿意度和忠誠更為重要的因素。l價格和顧客成本低價格并不必然表明高價值。具有高價值的產(chǎn)品及服務可能有低價格，有可能有高價格。事實上，顧客需求及心理的復雜性決定了其對價格反應模式的復雜性，對于同一樣產(chǎn)品及服務，顧客會愿意付出不同的價格，這可能取決于特定的時間、地點、這項產(chǎn)品及服務的相對重要性。由于價格僅是決定價值的因素之一，因此價格同樣會受到顧客成本的影響。所謂顧客成本是指顧客取得產(chǎn)品及服務的難易程度。如果產(chǎn)品及服務有較強的易得性，那么顧客成本較低，顧客就會對價格產(chǎn)生不敏感性，這樣就會增加公司的利潤。服務利潤鏈提出了一系列相關因素之間的關系，如獲利性、顧客忠誠度、員工滿意度、保留率和生產(chǎn)率，如下圖表示。

利潤和回報的增長來自忠誠的顧客，顧客的忠誠又源于顧客滿意，而顧客滿意受感知服務價值的影響。服務價值是由那些滿意的、投入的、生產(chǎn)性的員工創(chuàng)造的，只有對信息技術和培訓的進行投資，以及保證員工授權的政策，員工才會產(chǎn)生滿意度。內部質量驅動員工滿意促使員工對公司滿意的主要因素一般包括兩個方面。一是公司提供的外在服務質量，如薪水、紅包、福利、舒適的工作環(huán)境等。另一個就是內部質量。內部質量描述了員工的工作環(huán)境，它包括員工的挑選和開發(fā)、獎勵和認可、對服務信息的獲得、技術和工作設計。例如，某公司采用了一套先進的計算機信息處理系統(tǒng)，使得它的員工可以很輕易地調用顧客的個人資料，從而為員工對顧客的服務提供了有用的支持。內部質量包括兩個方面：l員工對工作本身滿意與否取決于其完成預定目標的能力以及在這一過程中所擁有的權力。因為自我價值的體現(xiàn)是以能力為基礎的，而自我價值的實現(xiàn)又是以權力為保障的。因此，當員工具備了上述兩條條件時，自然會因為達到了預期目標而對工作滿意，對公司滿意，并最終對企業(yè)忠誠。l員工之間的關系也在很大程度上決定了公司內在服務質量的高低。這主要表現(xiàn)為兩個方面，一方面是員工之間的人際關系，如果同事之間能維持一種和諧、平等、互相尊敬的關系，那么在這樣的工作環(huán)境中工作，工作效率就會提高。另一方面是員工之間的相互服務，公司應明確“內在顧客”的重要性，即各位員工所做的工作實質上都是在為公司內其他員工服務。員工滿意度導致員工保留率及生產(chǎn)率在大多數(shù)的服務工作中，員工跳槽的真正損失是生產(chǎn)率的下降和顧客滿意度的降低。在個性化的服務企業(yè)中，低員工流動率是高顧客滿意度密切相關的。例如，證券公司中失去一位有價值的經(jīng)紀人的損失可以用頂替他的人與顧客建立關系期間所損失的傭金來衡量。員工的滿意度也對生產(chǎn)率有影響。例如，美國西南航空公司一直是利潤最高的航空公司，部分原因是因為該公司擁有較高的員工保留率，其低于5%的員工流動率是該行業(yè)中最低的。員工保留率和生產(chǎn)率導致服務價值

正如上例，西南航空公司雖然不提供餐飯、不制定座位、與其他航空公司共享售票系統(tǒng)，但是顧客對該公司的評價很高。顧客看中的是頻繁的離港班機、準時服務、友好的員工以及低于市場60%~70%的票價。該公司可以實行低票價的部分原因是，具有訓練有素的、靈活性強的員工可以同時執(zhí)行幾種類型的工作。服務價值導致顧客滿意度對于顧客來說，服務價值可以通過比較獲得服務所付出的總成本與得到的總利益來衡量。顧客滿意度導致顧客忠誠顧客希望在那些他們信任的公司里購買商品和接受服務，購買率與對公司的滿意度的多少而成正比，而且，不能忽略那些顧客作為公司產(chǎn)品的“傳道者”的作用。滿意的消費者會轉變那些不接受公司產(chǎn)品的人的看法，而不滿意的顧客則會產(chǎn)生不好的口碑，應該盡力避免產(chǎn)生這樣的顧客。顧客忠誠導致獲利性與成長因為顧客忠誠度增加5%，利潤可以增加25%~85%。因此，市場份額的質量（可根據(jù)顧客忠誠度來衡量）應受到與市場份額的數(shù)量一樣的關注?；趦r值鏈分析的Blog商業(yè)模式淺析博客（Blog）是時下Web2.0熱潮中最受歡迎的元素之一，根據(jù)美國互聯(lián)網(wǎng)調查機構PewInternet&AmericanLifeProject在2005年1月和5月分別發(fā)布的《Blog應用狀況調查報告》（/pdfs/PIP_blogging_data.pdf）和《Blog調查新數(shù)據(jù)》（http://www.pewinternet.Org/PPF/p/1083/pipcomments.asp）對比顯示，到2005年3月份，美國互聯(lián)網(wǎng)用戶中創(chuàng)建Blog的比例已由2004年11月的7%上升到了9%，閱讀BLOG文章的互聯(lián)網(wǎng)用戶達到了25%。中國互聯(lián)網(wǎng)絡信息中心（CNNIC）在2005年7月21日發(fā)布的第16次《中國互聯(lián)網(wǎng)絡發(fā)展狀況統(tǒng)計報告》/uploadfiles/pdf/2005/7/20/210342.pdf）顯示，將博客列為經(jīng)常使用的網(wǎng)絡服務的用戶比例為10.5%。據(jù)易觀國際預計，2005年中國Blog注冊用戶數(shù)將超過4002萬?？梢姡┛鸵呀?jīng)成為互聯(lián)網(wǎng)中不可忽視的現(xiàn)象。從商業(yè)角度看，Blog積聚起來的人氣將成為商業(yè)運作的基礎;Blog平臺及時、交互的特點以及Blog內容傳播的廣度、深度，蘊藏著巨大的商業(yè)價值。但是，目前博客還沒找到核心的商業(yè)模式，“眼球經(jīng)濟”的效用還未真正體現(xiàn)。目前，國內外博客網(wǎng)站正在積極探索博客的贏利之路。Blog價值鏈分析目前博客商業(yè)模式主要是廣告收入、無線增值服務（即短信、彩信等）等等，這些方式與傳統(tǒng)門戶網(wǎng)站商業(yè)模式差別不大。如何尋找博客特色化的贏利模式成為國內外博客網(wǎng)站的當務之急°Blog行業(yè)價值鏈（見文末圖）涉及到的環(huán)節(jié)包括博客托管服務提供商BSP（BlogServiceProvider）>Blogger（寫博客的人）、廣告主、用戶、電信運營商等。從博客行業(yè)價值鏈上看，該行業(yè)的利潤區(qū)有五大塊：廣告平臺、博客托管、博客內容、增值服務、用戶個性化服務。下面將結合五大利潤區(qū)，對博客的商業(yè)模式進行分析。1、廣告平臺網(wǎng)絡廣告是時下國內外博客網(wǎng)站最主要的收入來源。美國最大的博客社區(qū)之一MySpace依靠交友類廣告接近盈利目標；最近惠普公司、華